新媒體公司的運營模式精選(九篇)

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第1篇：新媒體公司的運營模式范文

主流傳媒公司能否輕而易舉地適應(yīng)新技術(shù)？能否將正在流失的觀眾從電腦前重新拉回到電視機前？

如今正值電視業(yè)敞開門戶、廣納運營模式的時代。 近年來，電視產(chǎn)業(yè)的三大盈利支柱――廣告、地方頻道以及辛迪加業(yè)務(wù)，開始受到包括美國斯靈媒體(Sling Media)、美國電視錄制技術(shù)公司TiVo、致力于流媒體軟件與服務(wù)開發(fā)的公司Orb Networks，以及蘋果電腦公司(Apple Computer)等在內(nèi)的技術(shù)公司的聯(lián)合沖擊――他們正在改寫內(nèi)容分銷的游戲規(guī)則。正如沃頓商學(xué)院法學(xué)及商業(yè)倫理教授凱文?韋巴赫(Kevin Werbach)所言：未來，人們不一定非要打開電視機才能收看節(jié)目。

“今后十年，視頻內(nèi)容僅限于單一的時間段和特定的硬件設(shè)備的概念將逐漸成為歷史，”韋巴赫說：“我們所知道的廣播，是一種分銷模式具有歷史局限性的典型產(chǎn)物，然而隨著數(shù)字化時代的到來，打破局限已不再是問題。”在韋巴赫看來，唯一真正的問題在于，當技術(shù)改變?nèi)藗兛措娨暤臅r間和空間時，電視業(yè)能否迅速過渡緊追而上？

韋巴赫的觀點得到了沃頓商學(xué)院其他專家的認同。法學(xué)及商業(yè)倫理教授丹?亨特(Dan Hunter)認為，電視業(yè)發(fā)展緩慢，而互聯(lián)網(wǎng)一族正在丟下手中的電視遙控器，轉(zhuǎn)而傾心于MySpace那樣的網(wǎng)絡(luò)世界，因此，想要吸引他們的眼球，電視業(yè)頗需一番掙扎。而沃頓商學(xué)院研究傳媒娛樂業(yè)的副教授納爾遜?蓋頓(Nelson Gayton)也提出，技術(shù)將徹底改變?nèi)藗兊氖湛戳?xí)慣。與此同時，沃頓商學(xué)院信息技術(shù)部資深主任肯德爾?懷特豪斯(Kendall Whitehouse)指出：一方面，一些傳媒界巨擎將不得不面臨變革，如美國哥倫比亞廣播公司(CBS)、美國迪士尼ABC電視臺(Disney's ABC)，以及通用電氣的NBC電視臺(General Electric's NBC)；另一方面，電視巨頭似乎是愿意接受新技術(shù)挑戰(zhàn)的。“目睹唱片業(yè)陷入數(shù)字時代的困境，電視業(yè)十分清楚數(shù)字分銷究竟意味著怎樣的風(fēng)險和機遇?！?/p>

實際上，一些王牌電視網(wǎng)或是已經(jīng)通過蘋果公司的在線音樂店(Apple's iTunes)達成節(jié)目分銷協(xié)議，從而賺取微薄的收入，或是已經(jīng)通過美國有線網(wǎng)絡(luò)運營商Comcast公司或數(shù)字衛(wèi)星供應(yīng)商DirecTV提供的個人點播(DirecTV Pay Per View)服務(wù)系統(tǒng)推出點播服務(wù)。然而人們拭目以待的，是電視業(yè)的巨頭們將如何適應(yīng)多變的未來。

Tivo利用數(shù)字視頻錄制技術(shù)，讓消費者“改變節(jié)目時段”，或者想看的時候再看，甚至能跳過廣告。蘋果公司也通過出售可以從網(wǎng)上下載到iPods上的節(jié)目，來改變?nèi)藗兪湛措娨暤臅r間和空間。還有位于加州San Mateo的斯靈媒體公司(Sling Media)(今年一月募集到4660萬美元的風(fēng)險投資)搶先推出Slingbox，別看它其貌不揚，卻讓用戶可以按照自己的需要或喜好選擇節(jié)目播放的地點，包括在筆記本電腦上收看實時電視。2006年3月23日，斯靈媒體公司推出了一個新軟件，它能把家里接收的所有電視節(jié)目傳送到任何一臺與互聯(lián)網(wǎng)連接的基于Windows Mobile平臺的手機或掌上電腦中。索尼公司的第二代無線電視“Location Free TV”，也能讓用戶在任何地點用電腦看電視，與Slingbox有異曲同工之妙。

一家電視傳媒公司的運營，要依賴一系列錯綜復(fù)雜的安排，包括基于地域與地方臺之間達成協(xié)議，將舊節(jié)目的播出權(quán)分別賣給不同電視臺，以及根據(jù)收視率出售廣告時間。然而，像Slingbox這樣的小裝置卻打破了地域性的限制。而TiVo也重新定義了黃金時段；Itunes，又將點播回放的大權(quán)交到了消費者手中。還有位于加州曼羅公園(Menlo Park)的大眾傳媒公司YouTube(省略)，也讓業(yè)余愛好者能夠分享并分銷視頻節(jié)目，因此，有朝一日可能會對電視網(wǎng)構(gòu)成威脅。而與此同時，觀眾分散的局面愈演愈烈，也導(dǎo)致了電視廣告價格被削低。

沃頓商學(xué)院亨特的行為也許可以代表未來――平時不怎么看電視，于是停掉了有線電視。提姆?巴加林(Tim Bajarin)――加州一家調(diào)研公司的創(chuàng)意戰(zhàn)略分析師，與亨特的舉動不謀而合：巴加林經(jīng)常出差在外，最近他身在新加坡，卻能利用Slingbox收看到美國大學(xué)生籃球聯(lián)賽(NCAA)?！靶录悠碌碾娨暪?jié)目不是最好看的，我更愿意看喬治梅森大學(xué)（George Mason University）的比賽，”他說：“如果你經(jīng)常出差在外，又希望看到家里的電視節(jié)目，那么Slingbox的確很有用?！?/p>

巴加林表示，這些小裝置正在重新定義娛樂業(yè)?！爸灰杏布?qū)動程序，我就能訪問媒體，”巴加林說：“當然挑戰(zhàn)還是存在的，比如數(shù)字權(quán)限的管理（DRM）以及網(wǎng)絡(luò)電視是否可行。但是更為重要的是，消費者可以隨心所欲地收看電視節(jié)目了?！?/p>

2006年1月31日至今，TiVo已經(jīng)擁有440萬用戶。2004年至今，有線電視的用戶已達到6600萬，而當年電視觀眾約為2億人左右。

引發(fā)業(yè)界更多關(guān)注的，是“電視業(yè)之戰(zhàn)”并沒有產(chǎn)生明確的贏家。韋巴赫認為，也許電視廣播公司最終能夠在變革中勉勉強強活下來，但是很多在今天看似有創(chuàng)新的公司，可能明天就會陷入舉步維艱的境地。例如，TiVo正在受到嵌有數(shù)字視頻錄制技術(shù)的有線機頂盒的挑戰(zhàn)。同樣，雖說Slingbox擁有“先下手為強”的優(yōu)勢，但隨著后來者不斷涌入市場，也可能遭遇后來者居上的尷尬?！皩τ谒轨`媒體這樣的公司而言，他們的心血最終將發(fā)展為電視業(yè)的標準而普及開來，消費者不再需要單獨付費才能享用。這是他們所面臨的挑戰(zhàn)，”韋巴赫說：“和TiVo一樣，斯靈媒體承擔(dān)著一個真正的創(chuàng)新者所不可避免的風(fēng)險，他們要為最大限度的經(jīng)濟利益而戰(zhàn)?！?/p>

蓋頓最關(guān)心的問題是，技術(shù)將如何引領(lǐng)娛樂節(jié)目的觀看方式和分銷模式?！皬倪\營模式的角度看，技術(shù)顯然是在重新定義娛樂業(yè)，”蓋頓說：“技術(shù)讓我們能夠隨時隨地享受家居生活?！?/p>

運營模式大變革

蓋頓指出，Slingbox這樣的小裝置讓消費者擁有更大的控制權(quán)，可選擇娛樂節(jié)目的余地更大，可選擇觀看設(shè)備的余地也更大了。這徹底地改變了電視與電視觀眾之間的關(guān)系?！耙恢币詠?，觀眾都處于被動局面：看什么、什么時候看、如何看，都是電視臺說了算，”蓋頓說指出：“新技術(shù)顯然已經(jīng)讓這一切成為了歷史。”

電視運營模式將如何應(yīng)對變化，這仍然是一個大大的問號。蓋頓指出，電視業(yè)是具備一定的適應(yīng)能力的。事實的確如此，在過去的30年中，電視從未停止過在市場中的抗爭，從家用錄像系統(tǒng)的出現(xiàn)到有線網(wǎng)絡(luò)的問世，再到新的娛樂形式紛紛登場。有線電視分散了觀眾，而家用錄像機又賦予他們選擇節(jié)目播放時間的權(quán)利。嘗盡酸甜苦辣之后，電視業(yè)的巨頭們不但生存了下來，而且有些還飛黃騰達。

然而，只有傳統(tǒng)電視廣播經(jīng)受住在線等分銷模式的考驗，電視業(yè)才算握住了真正的王牌。在數(shù)字電視中，高清晰電視（HDTV）面臨著網(wǎng)絡(luò)的威脅，盡管有優(yōu)質(zhì)畫面，但HDTV在分銷模式上基本上沒有突破。懷特豪斯表示，對于電視業(yè)而言，地域仍然扮演著重要的角色。然而那些與互聯(lián)網(wǎng)相連的硬件設(shè)備卻割斷了節(jié)目與地域的捆綁關(guān)系。“電視基于地域而建立的整個運營模式，卻被鋪天蓋地的互聯(lián)網(wǎng)之風(fēng)刮得蕩然無存。”

的確，數(shù)字分銷的觸角會觸及每一個角落，從地方廣告費用，到由誰付費重播《迷失》(Lost)和《犯罪現(xiàn)場》(CSI)這種熱播節(jié)目。“一旦大批觀眾將電視劇的全部情節(jié)下載到各自的iPod上，網(wǎng)絡(luò)還能賺到多少錢？”懷特豪斯說。同時他注意到，數(shù)字分銷也會為那些非熱播節(jié)目提供市場。“眼下，《迷失》之類的電視節(jié)目，還能在首映時吸引很多觀眾守候在電視機前，可一旦曲終落幕，這些作為商品的節(jié)目必然貶值。因此，ABC通常會在電視節(jié)目熱播熒屏之時，將節(jié)目同時銷售給多個渠道播放，實現(xiàn)利益最大化?！?/p>

蓋頓承認危機的存在，但也指出數(shù)字分銷對運營模式的真正沖擊并非立竿見影，而是尚需年月?！半娨暤倪\營模式是圍繞控制權(quán)展開的，顯然其廣播的特性已經(jīng)成為歷史，”蓋頓說：“但它仍然是吸引廣大觀眾的最佳途徑之一?！?/p>

然而吸引廣大觀眾可能會失去某些意義，因為如今的消費者變得越來越分散。新的硬件設(shè)備如Tivo和斯靈媒體，由于具有更有效的追蹤能力，能為廣告商帶來數(shù)量雖少、卻更有利可圖的潛在受眾。沃頓商學(xué)院的專家們認為，這些設(shè)備更能聚焦實際的觀眾行為，比尼爾森收視率（Nielsen ratings）更能獲取觀眾的收看習(xí)慣和內(nèi)容信息，因此廣告的效果會更明顯。

電視業(yè)不會錯過變革，它正在通過iPod交易進行嘗試，有可能和一個斯靈媒體那樣的公司聯(lián)手，讓觀眾可以隨時隨地觀看電視節(jié)目――只是必須保留廣告。在蓋頓看來，現(xiàn)在還不是細數(shù)傳媒英雄榜的時候：“技術(shù)將改變我們獲取信息的方式，電視也在不斷自我更新，這是近些年有目共睹的?！?/p>

亨特并不十分確定電視業(yè)的未來：“這些硬件設(shè)備代表了媒體的各個轉(zhuǎn)型階段。電視不可能再發(fā)展壯大成一個行業(yè)。雖然它有能力讓如今的電視一族一如既往地支持它，但問題是，現(xiàn)在的這一代人已經(jīng)將電視置之一旁。隨著時間的推移，傳統(tǒng)的廣播電視必將風(fēng)光不再，將市場份額拱手相讓?！?/p>

媒體內(nèi)容大搜索

在電視產(chǎn)業(yè)日新月異的今天，ABC、CBS 和NBC等主流電視網(wǎng)能否繼續(xù)穩(wěn)坐頭把交椅，還要拭目以待。未來的廣播網(wǎng)絡(luò)可能更像搜索引擎Google和雅虎，而不是NBC?！皬V播網(wǎng)絡(luò)可能會存在于一個完全不同的媒介中。”蓋頓指出。這是因為，隨著互聯(lián)網(wǎng)越來越多地扮演娛樂節(jié)目的主要分銷機構(gòu)，搜索需求就會日益彰顯。消費者將更加傾向?qū)ふ易约合矚g的娛樂內(nèi)容，“而不再被動收看節(jié)目，”蓋頓說：“搜索將成為不可否認的趨勢?！?/p>

對此，巴加林表示認同。傳媒的下一個目標將是建立一個門戶，讓消費者可以一“網(wǎng)”打盡所有娛樂需求。將門戶中的內(nèi)容下載到優(yōu)選設(shè)備時，可以管理、分配、合并和匹配媒體?！拔矣肎oogle視頻、iTunes、 Slingbox等等，”巴加林說：“有7、8個設(shè)備需要管理。Google、MSN以及雅虎似乎最能幫我解決這個問題?！?/p>

建立一個新的數(shù)字娛樂“引擎”需要什么？韋巴赫表示：“什么時候像《黑道家族》（The Sopranos）那樣的熱播節(jié)目不再通過廣播電視或有線電視進行首映，而是使用互聯(lián)網(wǎng)和移動設(shè)備進行首播時，那就意味著下一個關(guān)鍵發(fā)展階段的到來。這是遲早的事情?！?/p>

誰將成為實現(xiàn)這一創(chuàng)舉并為數(shù)字分銷模式導(dǎo)航的先鋒人物，仍是“不解之謎”。會不會是蘋果公司的CEO史蒂夫?喬布斯(Steve Jobs)？據(jù)沃頓商學(xué)院的專家介紹：喬布斯――亦皮克斯動畫工作室(PIXAR)公司的CEO，一旦迪士尼完成對皮克斯動畫工作室的收購――將成為迪士尼最大的股東之一，這是一個技術(shù)與娛樂相融合的標志。

第2篇：新媒體公司的運營模式范文

據(jù)中國新聞出版總署統(tǒng)計:2008年全國共出版報紙1943種、期刊9549種,其他媒體數(shù)萬種。引力媒體對CTR上半年的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn),2009年上半年傳統(tǒng)四大媒體廣告總花費額為3651億,國內(nèi)的廣告市場總體達到3734億元,如此推斷,下半年至少有4000億廣告花費,根據(jù)媒體空置率推算,有近萬億媒體陷入激烈的銷售競爭。

中國廣告業(yè)與發(fā)達國家、地區(qū)相比,尚有一定距離。2007年中國人均廣告消費僅為美國的2%,為日本的4%。2008、2009年因受全球金融危機的影響,增長速度略有減緩,但依舊呈正向增長。伴隨中國經(jīng)濟的高速發(fā)展,中國廣告市場存在著巨大的成長空間。

媒體銷售面臨的問題

諸多數(shù)據(jù)中不難看出,由于媒體的時效性特征,銷售不暢必然導(dǎo)致經(jīng)營成本的不斷上升。銷售業(yè)績的窘迫,使售價嚴重偏離合理水平,降低了銷售頻次,形成了嚴重的惡性循環(huán)。另外,媒體量呈數(shù)量級增長,尤其是層出不窮的各種新媒體還在不斷地分流廣告主的廣告投入,更加劇了市場競爭。

由于媒體公司各自為政,形成了信息時代的信息孤島。僅通過自己的業(yè)務(wù)人員進行銷售,銷售渠道極其有限,致使成交率過低。于是,媒體銷售越來越困難,銷售人員在經(jīng)驗水平、工作態(tài)度上存在各方面的限制,因此如何在銷售環(huán)節(jié)更大的挖掘潛力,增加銷售收入,降低媒體空置率成為媒體經(jīng)營公司急需解決的問題。

但是媒體銷售困難的根源在于媒體資源與業(yè)務(wù)人員間信息和協(xié)作的不流通。

有客戶的業(yè)務(wù)人員沒有更多的媒體可供銷售,有媒體的媒體公司找不到更多的銷售渠道。如果能為媒體資源和業(yè)務(wù)人員建立一個平臺,讓客戶資源與媒體資源充分對接,必然會極大地提高銷售業(yè)績,降低銷售成本和空置率。

廣告王橫空出世

廣告王(省略)利用互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建大型媒體行銷平臺,整合集成全國媒體資源、并以此凝聚全國各地業(yè)務(wù)員,組成縱橫交織的銷售網(wǎng)絡(luò)。幫助媒體資源與客戶資源最大化對接,形成銷售。

廣告王定位于“媒體批零大賣場”,把媒體公司變成這個賣場的供貨商,把他們的媒體資源拿進來放到這個批發(fā)市場;再把廣告業(yè)務(wù)員變成獨立的經(jīng)紀人,進入零售市場,來幫助媒體公司進行媒體銷售而賺取差價。雇傭過程中,供應(yīng)商還需按月向經(jīng)紀人支付非常低的雇傭金。

在這個大賣場,供貨商和銷售人員都是店鋪租客。供應(yīng)商租的是“批發(fā)區(qū)店鋪”,銷售人員租的是“零售區(qū)店鋪”;只有具備銷售資格的銷售人員才能進入“批發(fā)區(qū)”選擇拿“貨”,然后再到“零售區(qū)”開店。遍布全國的銷售人員會讓媒體資源得到最大限度的分銷。

正如倡導(dǎo)廣告公司副總經(jīng)理田建華先生所說:“目前媒體銷售普遍不景氣,一方面是運營成本過高,另一方面是銷售效率低下。都是老客戶,開發(fā)新客戶難度很大。如果我們雇傭更多的銷售人員,那么必然增加大量成本。況且即便是大量雇人,也根本沒法與廣告王海量級的銷售力量相比。廣告王這種模式非常適合我們公司,我將公司的媒體在廣告王供應(yīng)商店鋪里,有成千上萬的業(yè)務(wù)人員可幫我分銷,我可以選擇不同能力的銷售人員,為此我每月只需要支付1―10 元不等的雇傭金,其花費還不到一個業(yè)務(wù)員的底薪,卻換來百倍、甚至千倍的幾率!能極大地降低銷售成本和擴大銷售量。”

從銷售人員角度來看,廣告王也將給他們帶來更多的機會。資深的廣告業(yè)務(wù)經(jīng)理丁飛小姐告訴記者:“其實,廣告業(yè)務(wù)員手中有很多長期的客戶,但是自己公司的媒體資源和種類有限,比如,我是做電梯廣告銷售的,有部分長期固定的客戶,但是我只能將電梯廣告位賣給這些客戶,而客戶的需求是廣泛的,除電梯外也有戶外路牌、燈箱、公交車體等其他形式的投放需求。通過廣告王平臺,我可以擁有更多媒體的銷售權(quán)限,將這些客戶深度開發(fā),而客戶也很高興從我這里等到更多的媒體資訊,降低他們的采購成本,在擴大了宣傳效果體驗的同時,也維護了彼此間長期的業(yè)務(wù)關(guān)系?！?/p>

在廣告王上登記注冊的經(jīng)紀人,都是來自銷售一線的廣告業(yè)務(wù)員,擁有一定的銷售經(jīng)驗和客戶資源。

媒體公司通過廣告王找到了合適的銷售人員和豐富的客戶資源,經(jīng)紀人通過廣告王找到真實可靠的媒體資源,廣告主通過網(wǎng)站和經(jīng)紀人找到了最適合的廣告與最貼切面對面服務(wù),可謂是各盡所能,各取所需,各得其所?？芍^一箭三雕!

廣告王模式的推行,將是行業(yè)的一次重要改革。那么,這個龐大的商業(yè)計劃是如何實施的呢?廣告王北方區(qū)運營總監(jiān)孫中鵬先生告訴我們說:“廣告王是要做媒體分銷大賣場,將力爭在3年內(nèi)成為媒體公司的主要銷售渠道之一,目前北京已經(jīng)有兩家廣告公司簽約成為廣告王北京區(qū)服務(wù)商,運營初期我們有很多優(yōu)惠政策,也將在市場營銷方面給予商更大力度的支持”

談及平臺盈利情況時,孫中鵬給記者算了一筆賬,以北京為例,共有廣告經(jīng)營單位17800家,以30%為媒體公司計算,北京目標客戶約為5000家。如果每家每個月在廣告王消費1000元計算,北京運營商年僅雇傭費這筆收入獲利將接近6000萬,其中廣告王平臺僅獲得其中20%,其余80%都各級運營商賺取。隨著平臺發(fā)展,圍繞信息集成與渠道運營,更多贏利點會不斷涌現(xiàn),如媒體營銷指南DM,媒體代銷直銷賺取差價等等。

正是憑借其超強的盈利能力,廣告王在進入正式運營之前,就已經(jīng)有多家公司找上門來,要求參與運營。并且受到國內(nèi)一家大型傳媒上市集團的關(guān)注,雙方正在探討下一步的合作方式。

平臺價值優(yōu)勢,讓資源由剩變盛

廣告王根據(jù)廣告行業(yè)的現(xiàn)狀順勢而為,在沒有增加資源和改變銷售方式的前提下,重組了生產(chǎn)資料生產(chǎn)關(guān)系,最大限度放大了資源和釋放了生產(chǎn)力,從根本上改變了媒體行銷的困境,促進了行業(yè)的健康發(fā)展。

首先,讓客戶資源與媒體充分對接,降低了運營成本,提高了銷售率,突破了媒體銷售的瓶頸,從而盤活了空置的廣告資源;同時,信息的高度集成,為業(yè)務(wù)員提供了豐富的銷售資源,從而使廣告業(yè)務(wù)員可以實現(xiàn)專業(yè)分工細化,廣告類型專營和區(qū)域耕耘,實現(xiàn)對用戶的深入開發(fā),最大限度地激活了業(yè)務(wù)人員的積極性和已有資源,從而盤活了人力資源,由此將惠及整個產(chǎn)業(yè)鏈。

第3篇：新媒體公司的運營模式范文

策劃推進公司的業(yè)務(wù)運營戰(zhàn)略、流程與計劃，組織協(xié)調(diào)公司各部門執(zhí)行、實現(xiàn)公司的運營目標。

傳媒運營總監(jiān)的工作內(nèi)容:

修訂及執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃及與日常營運作相關(guān)的制度體系、業(yè)務(wù)流程；

策劃推進及組織協(xié)調(diào)公司重大運營計劃、進行市場發(fā)展跟蹤和策略調(diào)整；

建立規(guī)范、高效的運營管理體系并優(yōu)化完善；

制定公司運營標準并監(jiān)督實施；

制定公司運營指標、年度發(fā)展計劃，推動并確保營業(yè)指標的順利完成；

制定運營中心各部門的戰(zhàn)略發(fā)展和業(yè)務(wù)計劃，協(xié)調(diào)各部門的工作，建設(shè)和發(fā)展優(yōu)秀的運營隊伍；

完成總經(jīng)理臨時交辦的其他任務(wù)。

職位描述：

1、在公司經(jīng)營戰(zhàn)略指導(dǎo)下，進行市場調(diào)查和反饋，組織友眾汽車傳媒公司的整體定位、風(fēng)格設(shè)計、業(yè)務(wù)方向的綜合策劃，確立公司定位與發(fā)展方向；

2、組織目標市場、競爭態(tài)勢、客戶需求等的調(diào)查，撰寫市場分析與評述，創(chuàng)意新的贏利模式，策劃廣告業(yè)務(wù)的運營、業(yè)務(wù)拓展和產(chǎn)品銷售的綜合推廣措施，推動傳媒公司商業(yè)模式的形成和相關(guān)廣告的設(shè)計、優(yōu)化；

3、根據(jù)公司定位及運營項目策劃，確定相應(yīng)欄目及方針，依此從信息源中篩選信息內(nèi)容 ，進行內(nèi)容的具體規(guī)劃，并制定具體運營項目的工作計劃，組織運營項目的實施；

4、與其他廣告?zhèn)髅竭\營商建立良好的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，發(fā)展與培養(yǎng)合作伙伴，協(xié)調(diào)公司與客戶之間的資源，開展運營項目的推廣工作，提高有效訪問量，保證汽車廣告運營項目的順利執(zhí)行與業(yè)務(wù)目標的達成；

5、根據(jù)業(yè)績、市場反饋等對汽車廣告運營項目進行監(jiān)督、控制和績效評估，及時調(diào)整市場策略與內(nèi)容，保證項目運營目標的持續(xù)達成；

6、根據(jù)公司經(jīng)營方針和部門業(yè)務(wù)需要，合理設(shè)置部門組織結(jié)構(gòu)和崗位，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，合理配置人力資源，開發(fā)和培養(yǎng)員工能力，對員工績效進行管理，提升部門工作效率，提高員工滿意度。

任職資格：

1、能獨立進行大型傳媒廣告業(yè)務(wù)的整體開發(fā)及市場推廣；

2、有豐富的市場策劃、營銷推廣、廣告媒體工作經(jīng)驗，從事過傳媒公司的整體運營工作；

第4篇：新媒體公司的運營模式范文

“出于對數(shù)字出版的熱愛,而且也是為了一個崇高的理想:用現(xiàn)代技術(shù)傳承古老的中華文明,讓人類的閱讀生活更美好?！庇谑?有了這么一群人,開始了數(shù)字出版的最早期的探索,其中包括對網(wǎng)絡(luò)出版的探索?，F(xiàn)為中文在線董事長兼總裁的童之磊,便是網(wǎng)絡(luò)出版的發(fā)起人之一。

從數(shù)字版權(quán)的維權(quán)激發(fā)靈感

1999年,童之磊與清華大學(xué)其他校友共同組成一支團隊,創(chuàng)辦了最早的大學(xué)生網(wǎng)站“易得方舟”,并在網(wǎng)站中開設(shè)讀書頻道。那段時間,正好遇上王蒙、張抗抗等六位作家狀告某通訊技術(shù)有限公司,對自己的作品數(shù)字版權(quán)進行維權(quán),這些事件的影響激發(fā)了童之磊對于創(chuàng)辦網(wǎng)絡(luò)出版平臺的靈感:互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)該支持有版權(quán)的內(nèi)容,為何不能把有數(shù)字版權(quán)的作品都放到互聯(lián)網(wǎng)上,滿足讀者的需求呢?“沒有授權(quán)的傳播行為會極大地侵犯作者利益,如果希望作者寫出好的作品,就要讓他的勞動成果有所回報?！被谶@樣的想法,童之磊以“先授權(quán),后傳播”的數(shù)字出版理念與出版社和作家進行溝通,立即得到了巴金、余秋雨等文化名人的支持,作家叢維熙還特別發(fā)表了《來自天堂的文學(xué)使者》一文表示贊賞。

2000年5月,童之磊將這種想法付諸實踐,于清華園創(chuàng)辦了中文在線,同時中文在線也成為中國網(wǎng)絡(luò)出版的開創(chuàng)者之一。 “中文在線”四個字,包含了童之磊對未來公司的憧憬?！啊形摹?闡述了公司所處的出版環(huán)境,以及擁有的電子圖書語言體系和面對的客戶群體;‘在線’,則是公司經(jīng)營的行業(yè)類型,通過互聯(lián)網(wǎng)、手機、手持閱讀器等數(shù)字出版方式推出的產(chǎn)品和服務(wù)的直接描述,闡述了我公司電子圖書的平臺和渠道?！形摹挠⑽臑椤瓹hinese’;‘a(chǎn)ll’中文意思為‘全部’,代表著我公司電子書覆蓋面全媒體出版;以‘’為網(wǎng)址形式更呼應(yīng)了‘在線’?！?/p>

根據(jù)公司的名字,童之磊對公司的logo也進行精心的設(shè)計,他說:“目前公司logo有三層含義:‘中’演化的圖案,像是一本打開的書籍,又像是一本飛翔的書,展開的書的形象闡述了公司業(yè)務(wù)內(nèi)容,飛翔的設(shè)計又喻示了公司從事的數(shù)字傳播是沒有空間局限的、自由的,為人類閱讀生活提供了無限的可能;藍色代表著科技、未來,寓意數(shù)字閱讀將為人類閱讀生活帶來巨大的變革,我們的使命是數(shù)字傳承文明,用現(xiàn)代科技為人類生活創(chuàng)造更美好的未來;整個圖案構(gòu)圖端正、穩(wěn)重、和諧,展示了中文在線的行業(yè)領(lǐng)跑者風(fēng)范。”

先授權(quán)后傳播,實現(xiàn)多方合作

目前,中文在線已經(jīng)與大陸400多家出版社達成了合作。據(jù)童之磊介紹,中文在線與出版社的合作,主要體現(xiàn)在兩個方面:商務(wù)合作與維權(quán)。

商務(wù)合作方面則分為三種模式:一是分成模式,即中文在線和出版社按照一定的收益比例對內(nèi)容資源的銷售收入進行劃分。此種模式對授權(quán)方和被授權(quán)方比較公平,雙方之間可以共擔(dān)風(fēng)險,共同承擔(dān)損失和盈利。二是買斷模式,即內(nèi)容被授權(quán)方一次性購買內(nèi)容授權(quán)方的授權(quán)內(nèi)容,并按買斷金額決定買斷期限的長短。此種方式合作不再另行支付內(nèi)容授權(quán)方任何費用。而內(nèi)容銷售的風(fēng)險全部由內(nèi)容被授權(quán)方承擔(dān)。三是混合模式,預(yù)付模式和分成模式結(jié)合,先支付一定的預(yù)付金,當內(nèi)容的銷售收入到達一定水平后,按照不同的階梯進行分成。

維權(quán)方面:中文在線從成立伊始,就對版權(quán)的保護問題極其關(guān)注和重視。“數(shù)字出版行業(yè)要健康發(fā)展,首先是版權(quán)保護。在業(yè)務(wù)運作過程中,中文在線一直按照《著作權(quán)法》的要求,采取‘先授權(quán),后傳播’的方式,嚴格遵照授權(quán)權(quán)限,合理合法使用數(shù)字版權(quán)?！?005年7月,在國家版權(quán)局和中國出版工作者協(xié)會指導(dǎo)下,由中文在線主導(dǎo)聯(lián)合國內(nèi)十幾家大型出版社、知名作家和律師事務(wù)所,發(fā)起成立的中文“在線反盜版聯(lián)盟”(),目前已經(jīng)建立起遍布全國的律師網(wǎng)絡(luò),形成北京、上海、廣東、成都四大維權(quán)中心,取得了一系列重大維權(quán)成果:組織維權(quán)訴訟四百余起,涉案作品四千余部,已成為權(quán)利人維權(quán)的重要渠道。

近年來,伴隨著海峽兩岸經(jīng)濟文化交流日益深化,中文在線與臺灣各知名文化出版機構(gòu)開展了廣泛的合作。

在數(shù)字圖書的實體化出版領(lǐng)域,中文在線進一步開拓中文數(shù)字圖書在臺灣的推廣。2009年11月,中文在線旗下17k小說網(wǎng)與臺灣野人文化合作出版的作品《隋亂卷一:塞下曲》,在出版后短短1個月就沖入臺灣誠品暢銷榜第9名。今年4月,雙方繼續(xù)合作出版的《隋亂五》、《隋亂六》,也迅速登上臺灣金石堂、博客來、誠品三大通路排行榜榜單?！端鍋y》系列的成功,體現(xiàn)了臺灣讀者群對內(nèi)地網(wǎng)絡(luò)原創(chuàng)作品的認可和喜愛。

在數(shù)字圖書的線上運營方面,中文在線今年與臺灣知名出版集團――城邦原創(chuàng)股份有限公司達成戰(zhàn)略合作,中文在線擁有版權(quán)的大陸數(shù)字圖書將由城邦原創(chuàng)負責(zé)在臺灣互聯(lián)網(wǎng)上進行運營。

在手持終端閱讀方面,中文在線與臺灣天書科技有限公司達成戰(zhàn)略合作,為天書科技提供手持閱讀服務(wù)的一攬子解決方案,內(nèi)容涵蓋手持閱讀平臺的建設(shè)、中文數(shù)字圖書內(nèi)容的采集和供應(yīng)等。

“中文在線將積極與臺灣知名出版、文化科技創(chuàng)意機構(gòu)合作,對出版資源進行全方位的開發(fā)和運營,將大陸優(yōu)秀作品推廣到臺灣,同時也將臺灣好的內(nèi)容引進大陸,相信這對加強海峽兩岸文化交流,豐富兩岸圖書資源,繁榮兩岸出版業(yè),增進兩岸人民感情都會起到積極的促進作用?！?/p>

出版產(chǎn)業(yè)將迎來“運營至上”全媒體時代

“數(shù)字出版是出版產(chǎn)業(yè)的發(fā)展方向,而不是危機?！泵鎸鹘y(tǒng)出版與數(shù)字出版的各種爭議,童之磊指出:現(xiàn)代出版業(yè)是一個包含傳統(tǒng)出版和數(shù)字出版(包括有限網(wǎng)絡(luò)、無線網(wǎng)絡(luò)出版等)的多媒介出版業(yè)態(tài),內(nèi)容是核心,技術(shù)是手段,缺一不可。數(shù)字出版通過手機、互聯(lián)網(wǎng)、手持閱讀器等方式,而傳統(tǒng)出版通過紙質(zhì)圖書,盡管是不同的形式,但目的都是要將內(nèi)容展現(xiàn)出來,用于滿足不同條件下不同的讀者需求,這是市場細分的結(jié)果?！霸贓時代,人們的閱讀方式已經(jīng)發(fā)生了全面的變化,隨著生活節(jié)奏的加快,人群的移動性越來越強,人們對信息的獲取需要有更便捷的手段。正是因為數(shù)字媒介具備攜帶便捷、體積小,開放性強及互動性等特點,因此能直接面向用戶,打通作者和讀者之間的鴻溝,降低了出版的風(fēng)險,有利于更多的內(nèi)容向讀者發(fā)行?！?/p>

童之磊在接受采訪時說道:“我認為未來數(shù)字出版的趨勢就是涵蓋各種渠道的全媒體出版,而且在全媒體出版的環(huán)境下,是‘運營至上’的時代。全媒體是指傳播渠道,包括手機、互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字圖書館、紙質(zhì)圖書等各種發(fā)行渠道,出版指內(nèi)容。目前我們面臨海量的、紛繁復(fù)雜的內(nèi)容和各種各樣的渠道,運營的價值凸顯。只有通過‘運營至上’的理念,才能把最正確的內(nèi)容,按最正確的方式,在最正確的時間,以正確的價格和營銷模式提供給最正確的讀者。這是數(shù)字出版業(yè)未來的方向。因此,傳統(tǒng)出版與數(shù)字出版是互補,不是排斥。內(nèi)容和技術(shù)應(yīng)該有效地結(jié)合起來,傳統(tǒng)出版社內(nèi)容資源豐富,應(yīng)抓住數(shù)字出版的發(fā)展趨勢,整合優(yōu)質(zhì)資源,與數(shù)字出版形成互補關(guān)系,同時站到一起,發(fā)揮各自的優(yōu)勢共同去開拓圖書市場?！?/p>

中文在線通過十年發(fā)展實踐,在國內(nèi)首創(chuàng)“一種內(nèi)容,多種媒體,同步出版”的全媒體出版模式,在這種出版模式下,已成功推出《非誠勿擾》、《貧民窟的百萬富翁》、《見證奇跡的人生》、《我的兄弟叫順溜》、《越獄》、《十月圍城》、《孔子》、《愛?盛開》、《精武風(fēng)云》等多部全媒體出版圖書?！斑@種多路出擊的全媒體出版模式使得影視、紙書、電子書相得益彰,互補促進,有效而廣泛地聚合了觀眾、讀者和手機用戶、網(wǎng)民的注意力,熱播圖書被廣泛閱讀的新局面正全面呈現(xiàn)良好勢頭。因此,出版公司應(yīng)盡早建立有序的運營機制,提升公司的運營能力。”

堅持數(shù)字出版是一項偉大的事業(yè)

如今,中文在線成立已有10個年頭,這十年,中文在線取得突飛猛進的發(fā)展:2002年,中文在線擔(dān)綱全國教育科學(xué)“十五”規(guī)劃教育部重點課題,在全國首次推出中小學(xué)數(shù)字圖書館產(chǎn)品,實現(xiàn)數(shù)字出版行業(yè)發(fā)展成果首次應(yīng)用于中國基礎(chǔ)教育領(lǐng)域;2005年,發(fā)起成立中文“在線反盜版聯(lián)盟”;2006年,成立一起看小說網(wǎng)(),全面進軍原創(chuàng)互聯(lián)網(wǎng)文學(xué)領(lǐng)域,助力中國互聯(lián)網(wǎng)文學(xué)飛速發(fā)展;2007年,與中國移動合作舉辦第一屆移動夢網(wǎng)原創(chuàng)小說大賽,全面進軍無線閱讀業(yè)務(wù),開創(chuàng)了中國正版無線閱讀業(yè)務(wù)的先河;2008年,在國內(nèi)首創(chuàng)全媒體出版,其中《非誠勿擾》全媒體出版入選“2008年中國出版業(yè)十大事件”之一,掀起了全媒體時代下數(shù)字出版業(yè)新的革命;同年,與漢王合作推出手持閱讀業(yè)務(wù),打造全球最領(lǐng)先的中文手持閱讀服務(wù)平臺,同時首創(chuàng)內(nèi)容供應(yīng)商和手持閱讀器廠商“內(nèi)置+分成”的商務(wù)模式;2009年,與中國移動達成戰(zhàn)略合作,成為中國移動手機閱讀基地獨家內(nèi)容運營商,助力打造亞洲最大的無線閱讀平臺;2010年,成為國家圖書館“全國縣級數(shù)字圖書館推廣計劃”中技術(shù)平臺開發(fā)、內(nèi)容提供整合和整個產(chǎn)品生產(chǎn)封裝的唯一合作伙伴,并首推數(shù)字出版運營解決方案,全面引領(lǐng)數(shù)字出版進入“運營至上”第三季……

第5篇：新媒體公司的運營模式范文

關(guān)鍵詞：吉林移動；電信行業(yè)；對策分析

吉林移動公司位于吉林省長春市，成立于1999年，管轄吉林省境內(nèi)所有移動網(wǎng)店，包括9個市（州）分公司，5個直屬單位和40個縣（市）分公司。主要經(jīng)營移動語音、數(shù)據(jù)、寬帶、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經(jīng)營權(quán)和國際出入口經(jīng)營權(quán)。近年來，吉林移動公司積極把握“互聯(lián)網(wǎng)+”帶來的良好機遇，深入推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，加快推進創(chuàng)業(yè)布局、創(chuàng)新發(fā)展，不斷擴大4G領(lǐng)先優(yōu)勢，保持了較好的發(fā)展態(tài)勢，但在企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展中仍存在一些不容忽視的問題，這在很大程度上制約了吉林移動公司的快速發(fā)展。

一、吉林移動公司經(jīng)營管理中存在的問題及分析

1.經(jīng)營理念和管理制度落后

吉林移動公司憑借其壟斷地位在市場競爭中缺乏動力，不思進取的市場服務(wù)態(tài)度，成為了吉林移動公司在市場份額和品牌知名度方面遠遠落后于其他運營商的最大阻力。經(jīng)營理念對公司的經(jīng)營管理起著決定作用，只有正確的理念才能保持公司可持續(xù)發(fā)展的勁頭。判斷經(jīng)營理念是不是正確，只能在市場競爭中通過多次試錯，不斷在市場中檢驗自己的經(jīng)營策略，才能在最短的時間內(nèi)尋找到最佳運營方式。此外，吉林移動公司的激勵晉升制度不合理，職位、工作內(nèi)容和薪資機制嚴重倒掛，奔波在一線的銷售，營銷以及技術(shù)工作人員，加班是家常便飯，但是薪資獎金卻不能完善匹配，這就造成了部分職工漸漸產(chǎn)生了懈怠心理，從而影響了用戶體驗，導(dǎo)致吉林移動公司用戶數(shù)量連年下降，人員的流失情況日益惡化，進一步削弱了公司的運營能力，影響了公司的整體經(jīng)營績效。

2.營銷宣傳力度不足

吉林移動公司采取的媒介宣傳手段，還停留在傳統(tǒng)的宣傳單散發(fā)，小區(qū)廣告張貼等原始宣傳方式上。與較為普遍采用的路演車、大型特賣會，大規(guī)模地推銷等這類利用廣泛社會資源的廣告方式相比，吉林移動公司顯得更為被動和弱勢。造成這種情況的根本原因在于吉林移動公司在成立之初采取了靜默式的運營方式，在與其他運營商的競爭中發(fā)力明顯缺乏活力和主動性。在通信類各類產(chǎn)品的裝機份額，產(chǎn)品試用份額，電視媒體形象傳播，品牌影響力等方面，吉林移動公司完全失去了國有企業(yè)應(yīng)有的面貌和風(fēng)采。用戶的投訴又得不到妥善解決，使得吉林移動公司本來就雪上加霜的企業(yè)形象進一步受到損害，一線營業(yè)廳網(wǎng)點的稀少，廣告力度薄弱，進一步影響了公司的對外形象，這些問題的解決都需要加大廣告宣傳的力度。

3. 員工綜合素質(zhì)較低

由于吉林移動公司人員結(jié)構(gòu)安排不合理、公司人員的整體素質(zhì)低等一系列問題越來越突出，很多員工在知識、技能水平方面比較低下，這樣對企業(yè)的健康的發(fā)展產(chǎn)生了很多不利的影響。由于吉林移動公司成立較晚，對電信行業(yè)的運轉(zhuǎn)相比較其他運營企業(yè)來看，顯得經(jīng)驗不足，且管理的方法流程比較單一，尤其是對基礎(chǔ)的管理還很薄弱，缺乏規(guī)范性，如用戶臺賬管理，機房用戶資料核對等。技術(shù)、營銷、維護、渠道等方面的不足也阻礙了市場的快速拓展，全業(yè)務(wù)形勢下的人員綜合技能和專業(yè)技能不足，尤其缺乏網(wǎng)絡(luò)技術(shù)知識、綜合解決方案知識。客戶經(jīng)理素質(zhì)和營銷水平有待培訓(xùn)提高。受主客觀因素影響，分公司在營銷人員的配備、后臺裝維的支撐、設(shè)備物資的支持、營銷人員的培訓(xùn)、經(jīng)營數(shù)據(jù)對接等方面存在諸多問題。員工經(jīng)營理念不強，市場營銷能力和意識差，缺乏專業(yè)營銷培訓(xùn)。

二、吉林移動公司經(jīng)營管理對策

1.建立先進經(jīng)營理念和現(xiàn)代企業(yè)管理制度

吉林移動公司應(yīng)堅持重視市場的導(dǎo)向作用，時刻將客戶擺在中心位置，靠服務(wù)為公司贏得效益，加強公司在業(yè)務(wù)方面的創(chuàng)新、在體制方面的創(chuàng)新、在管理方面的創(chuàng)新、在技術(shù)方面的創(chuàng)新以及在服務(wù)方面的創(chuàng)新。本著“獨一無二的品質(zhì)，卓越超群的服務(wù)”的經(jīng)營理念，建立前后臺緊緊連在一起的經(jīng)營服務(wù)鏈條，從而用誠信獲得用戶，用服務(wù)將市場做大；將實施流程進行再造，運用科學(xué)方法調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)以及資源的配置結(jié)構(gòu)，從而塑造一種有清晰職責(zé)、流暢流程、井然有序的運作、高效的新型的管理運營模式。

2. 加大營銷宣傳力度

隨著經(jīng)濟社會的快速發(fā)展，各行各業(yè)的市場競爭日益激烈，電信行業(yè)也不例外，公司必須采取科學(xué)有效的措施應(yīng)對目前的市場需求。為了提高廣大消費者對吉林移動公司產(chǎn)品的認知度，必須通過各種媒體和渠道加大宣傳力度。只有充分了解消費者的真正需求，公司才能有針對性地制定相應(yīng)政策，不斷謀求進步。公司還要與社會新聞媒體處理好關(guān)系，因為產(chǎn)品的宣傳命運掌握在宣傳媒體手中。只有多與新聞媒體聯(lián)系，相互了解，誠信交往，才能夠及時利用熱點，從而更廣泛地宣傳公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)雙贏。

3.完善員工引進及培訓(xùn)機制

一個優(yōu)秀的企業(yè)必定有一支優(yōu)秀的團隊。因此，吉林移動公司要重視員工綜合素質(zhì)和能力的培養(yǎng)，不能忽視每一個員工的潛力。當今中國的電信市場競爭激烈，要想在市場上脫穎而出，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，人才是關(guān)鍵因素，它決定著這個企業(yè)的運營和未來的發(fā)展。因此，公司必須采取科學(xué)合理的人才引進及培訓(xùn)機制，全面提高員工的素質(zhì)以及專業(yè)能力，定期培訓(xùn)，將每一位員工的能力發(fā)揮到最大，這個企業(yè)才能夠呈現(xiàn)出最好的狀態(tài)。員工的培訓(xùn)是一項長期過程，必須持之以恒，才能夠培養(yǎng)出高素質(zhì)的員工，為企業(yè)發(fā)展做貢獻。

參考文獻：

[1]林琳.試論移動公司客服信息化管理[J].科技創(chuàng)新與應(yīng)用，2014（17）

第6篇：新媒體公司的運營模式范文

談到數(shù)字電視廣告，不得不提到它的開發(fā)和經(jīng)營者——數(shù)字電視運營商。數(shù)字電視廣告市場每一步艱難的前行——開發(fā)新的廣告形式、推動廣告主廣告公司的使用、促成新的評估體系等等，都是在數(shù)字電視廣告運營商的推動下實現(xiàn)的，是數(shù)字電視運營商激活了整個數(shù)字電視廣告業(yè)。

以打造新的資源平臺為基點

數(shù)字電視運營商之所以能激活整個數(shù)字電視廣告產(chǎn)業(yè)，在于它通過對頻道資源的整合，創(chuàng)造了一個新的資源平臺，在這個全新的平臺上運營商能夠創(chuàng)造更多的價值，為數(shù)字電視廣告的產(chǎn)生提供合適的土壤。

整合多個頻道資源

通過這個新的資源平臺，數(shù)字電視運營商可以將傳統(tǒng)分散的單一頻道整合到一起，在此基礎(chǔ)上開發(fā)新的媒體資源，打破原有的廣告跟隨頻道接觸用戶的法則，創(chuàng)造了數(shù)字電視廣告跟隨運營商的網(wǎng)絡(luò)來接觸受眾的模式。

同時，這個新的資源平臺還可以與運營商的其他媒體資源形成對接，減少了廣告主、廣告公司在投放媒體時的很多麻煩。杭州華數(shù)廣告部孫志華接受采訪時就表示：“華數(shù)目前不僅能夠整合各個頻道資源，打造一個多頻道的互動電視平臺，同時還可以整合戶外、樓宇、出租車、手機電視、互聯(lián)網(wǎng)等多種媒體。昌榮選擇與華數(shù)合作正是看好華數(shù)這個新的平臺以及華數(shù)對自身多種資源的整合能力?！?/p>

互動性強

這些依托數(shù)字電視平臺，尤其其中依托雙向互動電視平臺的資源，能夠打破原有平臺的單一傳播的模式，實現(xiàn)和客戶的雙向互動，用戶可以根據(jù)自己的需求和愛好選擇信息，對于那些感興趣的信息，用戶可以進行進一步的了解。

覆蓋率高

由于這個新的平臺整合多個頻道資源，這個平臺相對于傳統(tǒng)電視單一頻道在單一區(qū)域內(nèi)，能夠?qū)崿F(xiàn)更好的到達率和覆蓋率。目前杭州華數(shù)數(shù)字電視廣告已經(jīng)能夠覆蓋到杭州的150萬數(shù)字電視用戶，同時華數(shù)還發(fā)展了40萬增強交互數(shù)字電視中高端消費用戶，平均的ARUP值已經(jīng)達到了65元/月。華數(shù)堅信，數(shù)字電視運營商將會在廣告市場中起到更重要的作用。

開發(fā)新的廣告形式

搭建數(shù)字電視廣告平臺并不是運營商的最終目的，更好地挖掘和實現(xiàn)這個平臺的價值才是運營商所要做的。開發(fā)新的廣告形式是數(shù)字電視廣告運營商對這個平臺價值挖掘的第一步。

開發(fā)符合平臺特色的廣告形式

數(shù)字電視運營商根據(jù)數(shù)字電視廣告資源的平臺特色開發(fā)出了多種兼具電視和互聯(lián)網(wǎng)特色的廣告形式。以經(jīng)驗相對豐富的杭州華數(shù)為例，經(jīng)過三年的摸索，它已經(jīng)開發(fā)了導(dǎo)航條廣告、互動門戶視頻廣告、企業(yè)門戶定制廣告等多種廣告形式，這些具有互動性、強制性、高到達率等特點的新廣告形式，正逐漸得到廣告主的認可。

以導(dǎo)航條廣告為例，它在用戶切換直播頻道時，內(nèi)嵌顯示在節(jié)目導(dǎo)航條上，所以靜態(tài)廣告圖片形式展現(xiàn)出來，顯示時長3秒，能夠覆蓋到杭州地區(qū)的所有數(shù)字電視用戶，由于用戶頻道切換頻率高，日均切換頻道超過80次/天，所以廣告周到達率80%以上，周到達頻次超過100次/每戶。這種廣告形式受到很多本地廣告主的青睞，華數(shù)廣告部在10月份就已經(jīng)將12月的導(dǎo)航條廣告銷售完畢。

而另外一種比較受歡迎的互動門戶視頻廣告，是在數(shù)字電視主菜單門戶時嵌入的視頻中的廣告。視頻長5分鐘，24小時循環(huán)滾動播出，每天的播出頻次能達到288次，其中有50%的廣告時間，目前能夠覆蓋到150萬戶數(shù)字家庭，該類廣告每月到達數(shù)字電視用戶247次，用戶日均停留門戶140.1秒，平均單次停留12.0秒?；娱T戶視頻廣告已成為數(shù)字電視優(yōu)質(zhì)廣告平臺。

華數(shù)數(shù)字電視廣告部孫志華說：“華數(shù)數(shù)字電視廣告收入雖然相對廣告收入上億的浙江省臺還有一定的差距，但是隨著廣告主對華數(shù)這種整合資源的認可，華數(shù)的媒體優(yōu)勢已經(jīng)開始顯現(xiàn)出來，目前主動到華數(shù)咨詢報價的廣告公司和個人客戶已經(jīng)明顯上升了。”

擴大“廣告”的內(nèi)涵

對數(shù)字電視廣告經(jīng)營并不是數(shù)字電視運營商的最終目標，數(shù)字電視運營商是要尋求更多的盈利方式。目前各地數(shù)字電視運營商在廣告資源的基礎(chǔ)上拓展了廣告的內(nèi)涵，以杭州華數(shù)為例，華數(shù)設(shè)想在房產(chǎn)頻道中設(shè)計好板塊，將廣告資源的位置如何分配進行合理的規(guī)劃；之后由廣告主直接管理這個端口，同時負責(zé)信息的維護，而華數(shù)來負責(zé)審核。收入上，華數(shù)和廣告商進行分成，華數(shù)再依托現(xiàn)有的房產(chǎn)資源進行推廣，如召開華數(shù)房交會等。華數(shù)相關(guān)負責(zé)人表示：“這種模式的前端開發(fā)已經(jīng)完成，即將投入使用，這種板塊的設(shè)計也可推廣到其他頻道。”此外，華數(shù)還利用其網(wǎng)絡(luò)的社區(qū)優(yōu)勢，開發(fā)了社區(qū)超市送貨的業(yè)務(wù)。

促進廣告主和廣告公司介入新的廣告領(lǐng)域

華數(shù)副總裁李學(xué)東說：“要讓數(shù)字電視廣告產(chǎn)業(yè)鏈上各個主體的利益均得以實現(xiàn)，才能帶來整個行業(yè)的繁榮。”所以，數(shù)字電視廣告運營商不僅要通過這些更具互動和更好體驗的廣告形式實現(xiàn)自身的利益，也要推動多個主體的參與，即廣告主和廣告公司的介入。不過由于數(shù)字電視廣告是不同于原有媒體資源的一種新型資源，廣告主和廣告公司目前在選擇投放時還比較慎重，“但所有投放過數(shù)字電視廣告的廣告主都會選擇繼續(xù)投放我們的媒體，”華數(shù)廣告部表示，“因為這個平臺是有價值的?！?/p>

艱難的說服——推動廣告主廣告公司選擇

目前，廣告主和廣告公司對于數(shù)字電視廣告的接受程度比較有限，尤其是大的4A公司對數(shù)字電視廣告的接受程度還比較弱。數(shù)字電視運營商現(xiàn)在承擔(dān)著教育客戶的職責(zé)，他們要讓廣告主和廣告公司了解數(shù)字電視這種媒體的優(yōu)勢，以此來推送數(shù)字電視廣告資源。

隨著以華數(shù)為代表的多家數(shù)字電視運營商的努力推進，參與到數(shù)字電視廣告中的國際品牌廣告主和大型的廣告公司越來越多。10月26日，昌榮傳播便同華數(shù)設(shè)立合資公司，共同進行數(shù)字電視廣告市場的發(fā)展和資源開發(fā)，探索多種營銷方式等。同時，數(shù)字電視運營商也聚集了一些忠誠的客戶，包括本地和國際知名品牌的客戶。華數(shù)廣告部孫志華提到：“在這些客戶中，本土的客戶比較多。因為本地化企業(yè)對產(chǎn)品有直觀的體驗，廣告主自身就使用這些媒體，能夠很容易接受新的廣告形式，同時廣告主也能夠看到競爭對手在上面投放的廣告。本地廣告主的類型主要集中在快消品行業(yè)、商場超市等，這類廣告主選擇直接和華數(shù)接觸，選擇先試投一個月，如果效果不錯的話，再續(xù)簽全年的形式。而那些全國公司，如通用、歐萊雅等一般都是通過公司與運營商接觸，他們比較看重傳統(tǒng)媒體的測評標準，要根據(jù)傳統(tǒng)媒體評測標準選擇媒體。但是數(shù)字電視運營商的大部分的數(shù)字電視廣告收入還是來自這些知名品牌?！?/p>

有選擇的合作——篩選廣告公司和廣告主

雖然在數(shù)字電視廣告發(fā)展初期，客戶的發(fā)展很重要，但是數(shù)字電視運營商并不是一味擴展合作范圍，他們也會對其客戶進行篩選。華數(shù)廣告部孫志華表示：“我們很珍惜現(xiàn)有的廣告平臺，對于廣告主會有篩選的過程，那些與平臺形象不符的廣告主的廣告我們會婉言拒絕?！睂τ趶V告公司，各個運營商也都有不同的選擇標準。比如華數(shù)選擇廣告公司時，表示要選擇行業(yè)第一、第二的公司合作，“對于昌榮和思美的選擇都是這個道理，思美是杭州地區(qū)的NO.1；而華數(shù)和昌榮基于新媒體全網(wǎng)業(yè)務(wù)的合作，華數(shù)看中的是昌榮在全國客戶上的能力。”華數(shù)相關(guān)負責(zé)人如是說。

推進新的評估體系形成

華數(shù)傳媒副總裁李學(xué)東接受采訪時表示：“數(shù)字電視運營商在推進廣告主廣告公司接受這種新的廣告形式時，面臨著一個重要的問題，就是對數(shù)字電視廣告的評估。要真正實現(xiàn)數(shù)字電視廣告的價值，只有為這個行業(yè)引入一套新的價值評估體系?！?/p>

現(xiàn)存的評估體系弱化了數(shù)字電視廣告價值

李學(xué)東進一步介紹說：“其實客戶對數(shù)字電視廣告評估有自己的一套思路。華數(shù)的客戶評估方式有三種，一種是憑借直觀感受進行的價值評估，一種是以傳統(tǒng)電視媒體評估體系為基準進行的價值評估。此外，還有一種目前華數(shù)和很多數(shù)字電視運營商一直渴望建立和推廣的，就是適合數(shù)字電視廣告行業(yè)的評估標準?！?/p>

第一種，客戶憑借直觀感受進行測評的體系，一般不需要規(guī)范的第三方數(shù)據(jù)，這種方式受到本地客戶推崇。在杭州，華數(shù)的一些大客戶，并不購買第三方數(shù)據(jù)，他們懷疑數(shù)據(jù)的真實性，因此他們對數(shù)字電視廣告效果的評估主要是根據(jù)對效果的直觀感受，這些客戶會通過電話的接入率、到店率等標準來測評效果，之后再決定是否進行連續(xù)性投放。

第二種是以傳統(tǒng)媒體的價值評價標準為參照系，大的4A公司一般都會使用這種評測體系，這樣一來數(shù)字電視廣告運營商就要把媒體價值評估體系轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)媒體評估。但是傳統(tǒng)媒體的評估標準并不能完全解決問題，只是去折中了價值體系，所以數(shù)字電視廣告運營商們想要將數(shù)字電視廣告的價值展現(xiàn)出來，勢在必行的就是要推出符合自身特色的評估方式。

第三種客戶了解這種廣告形態(tài)是和傳統(tǒng)媒體不一樣的，愿意接受新媒體，認可新的數(shù)據(jù)價值評估體系，認為數(shù)字電視應(yīng)該有自己的評估體系，不過這樣的客戶很少，只有百勝和一些很少本地的客戶可以接受這種形式。

在對運營商采訪中，我們了解到對于新的評估體系的搭建，運營商更側(cè)重參照電視的標準而非互聯(lián)網(wǎng)的標準；因為在運營商看來，依照互聯(lián)網(wǎng)的體系進行定價實際上是降低了數(shù)字電視的價值，廣告形式也是貼近直播電視的廣告形式，所以希望擁有第三方媒體的價值評估。

資源平臺的特殊性推動新的評估體系的形成

數(shù)字電視廣告運營商手中的廣告媒體資源是特殊的，它既不同于傳統(tǒng)電視媒體的資源又不同于互聯(lián)網(wǎng)媒體。它可以整合多個頻道的資源，打破傳統(tǒng)電視頻道不能實現(xiàn)多臺資源整合的限制；同時，由于它是在受眾高關(guān)注度和高家庭覆蓋的情況下進行傳達的，從這點來看，雖然數(shù)字電視廣告有些形式和互聯(lián)網(wǎng)廣告相似，但是監(jiān)測上又不能和互聯(lián)網(wǎng)相同，因為畢竟數(shù)字電視廣告面對的是家庭用戶，這是互聯(lián)網(wǎng)這種個人媒體無法企及的。

因此針對數(shù)字電視廣告的評估指標和體系，應(yīng)該是一個綜合性的，全方位的價值衡量系統(tǒng)。目前國內(nèi)在該領(lǐng)域做的比較成熟的是由尼爾森網(wǎng)聯(lián)研究形成的數(shù)字電視廣告價值評估體系。借助尼爾森在傳統(tǒng)電視媒介數(shù)十年的研究經(jīng)驗和尼爾森網(wǎng)聯(lián)自身長期的數(shù)字電視領(lǐng)域跟蹤研究所形成的這一評估體系，已經(jīng)與華數(shù)、北京歌華、深圳天威等重點城市的網(wǎng)絡(luò)運營商開展了一定程度的合作，并對這些運營商的廣告經(jīng)營、市場拓展和價值估算起到了重要的決策支撐作用。

數(shù)字電視廣告發(fā)展受到的制約

廣告形式難統(tǒng)一

隨著數(shù)字電視廣告逐漸得到更大范圍的認可，數(shù)字電視運營商也面臨著一個重要的挑戰(zhàn)：由于各地運營商和機頂盒有所不同存在著很大的差異，各區(qū)域的數(shù)字電視廣告的形式和形態(tài)存在很大的差異。杭州華數(shù)指出：“上海東方有線和華數(shù)的數(shù)字電視廣告形式就有所不同，而百視通雖然廣告形式和華數(shù)接近，但是數(shù)字電視廣告的布局、廣告形態(tài)還是有所不同的?！?/p>

機頂盒型號的不一致

這種差異化不僅出現(xiàn)在區(qū)域之間，區(qū)域內(nèi)部也存在著很大的問題，以杭州地區(qū)為例的，雖然在整個城區(qū)是以雙向網(wǎng)改造為基礎(chǔ)的，單向網(wǎng)用戶在總體用戶比例中很少，廣告形式一般不會受到影響，但是由于機頂盒的型號不同，這對廣告統(tǒng)一的投放也會產(chǎn)生一定的影響，從這一點來說通信運營商的終端雖然不同，在業(yè)務(wù)的推廣上就不會存在這個問題。針對這一問題，雖然有些風(fēng)投開始收購各地的頻道切換廣告，目前已經(jīng)收購江蘇大部分地區(qū)，但由于各地運營商獨立為政，全國很難統(tǒng)一，因此廣告形態(tài)的差異化也正成為制約數(shù)字電視廣告發(fā)展的重要因素。

第7篇：新媒體公司的運營模式范文

韓穎曾選擇放棄:不再擔(dān)任納斯達克上市公司高管,卸去中國網(wǎng)通集團北京分公司副總的光環(huán)……如今,他卻心甘情愿做一名仍“在路上”的普通創(chuàng)業(yè)者,乘火車、住如家、吃快餐……而目標卻異常清晰,直奔“手機新媒體”。VIVA在8月宣布,已與占領(lǐng)國內(nèi)半壁江山的手機廠商諾基亞達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,同時“聯(lián)姻”國內(nèi)數(shù)千家雜志及出版社。

“3G時代,手機將成為繼報刊、廣播、電視、互聯(lián)網(wǎng)之后的‘第五媒體’,其作為網(wǎng)絡(luò)媒體的延伸,不僅互動性、即時性強,因而且非常便于攜帶。如今國內(nèi)手機用戶已接近7億,手機的媒體作用正日益凸顯,而整個產(chǎn)業(yè)鏈蘊藏著巨大商機。”作為北京維旺明信息技術(shù)有限公司(VIVA)的創(chuàng)始人兼CEO,韓穎對手機新媒體行業(yè)的未來滿懷信心。

近幾年,一些傳統(tǒng)媒體包括網(wǎng)站都進行了許多和手機媒體相關(guān)的嘗試:2004年,《中國婦女報》推出全國第一家“手機報”――《中國婦女報?彩信版》,掀開了手機與報紙的聯(lián)姻序幕;臺灣作家黃玄的“中國一部真正意義上的手機小說”――《距離》正式上線,曾引發(fā)手機文學(xué)的一陣討論熱潮;空中網(wǎng)在電影《功夫》的發(fā)行方舉行首映式之前,先將手機版電影《功夫》與觀眾見面;人民網(wǎng)推出國內(nèi)首家以手機為終端的“兩會”無線新聞網(wǎng),首次實現(xiàn)手機報道國家重大政治活動新聞的歷史性突破……

舍“大”抓“小”

三年前,已步入不惑之年的韓穎做了一個職業(yè)生涯中的重要決定:離開待遇優(yōu)厚上升空間卻較小事業(yè)單位,再次創(chuàng)業(yè)。而他的“進攻”領(lǐng)域,就是具有“全時、一米、個眾”特性的手機新媒體。

2006年韓穎“砸下”100萬美元成立了VIVA。

然而,這個新興行業(yè)并沒有現(xiàn)成的商業(yè)模式可供韓穎和創(chuàng)業(yè)團隊模仿或?qū)W習(xí),盯上手機新媒體領(lǐng)域的公司也不止VIVA一家,還有同樣成立于2006年的深圳掌媒科技有限公司和北京三代動力軟件技術(shù)有限公司(),以及其他一些大大小小的手機媒體網(wǎng)站。

“一開始VIVA曾走過一段彎路。”韓穎坦言,“由于沒有成功的商業(yè)模式可以借鑒,而是在發(fā)展的過程中不斷調(diào)整、摸索,最初我們做了一個類似3G門戶的綜合性網(wǎng)站,但由于人員較少、內(nèi)容龐雜、精力分散,整體推進起來很有難度。不過在這個過程中我們發(fā)現(xiàn),手機電視、手機雜志、手機電臺是三個發(fā)展方向,因為這三類都有比較好的內(nèi)容提供商可以進行深度合作。由于網(wǎng)絡(luò)廣告、手機廣告的時代還未到來,在現(xiàn)階段,指望廣告商一點點試驗性的廣告費用,難以形成穩(wěn)定的盈利模式?！?/p>

因此2007年底,韓穎開始調(diào)整戰(zhàn)略,舍棄一些不太重要的內(nèi)容和業(yè)務(wù),提出專注在可以和內(nèi)容提供商進行深入合作,并進行收入分成的手機電視、手機雜志、手機電臺板塊。

2007年12月,VIVA與央視網(wǎng)達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,成為央視網(wǎng)手機客戶端獨家合作伙伴;2008年7月,為央視網(wǎng)開發(fā)基于WAP2.0技術(shù)的無線網(wǎng)站官網(wǎng),成功通過FreeWap的方式轉(zhuǎn)播北京2008奧運會;同年9月與東方龍新媒體達成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同開發(fā)手機電視客戶端業(yè)務(wù)。如今,用戶已經(jīng)可以通過VIVA的客戶端,直接在手機上觀看中央電視臺以及上海文廣新聞傳媒集團同步播出的20余個電視節(jié)目頻道。

“由于奧運,去年我們的主要精力放在了手機電視領(lǐng)域;而今年我們的主要精力則在手機雜志板塊。因為據(jù)現(xiàn)在的情況看來,手機電視和手機視頻的發(fā)展環(huán)境還不夠成熟,由于3G的無線寬帶還未全面鋪開,硬件和技術(shù)還不夠完善,用戶體驗并不是很好,手機電視包括視頻的內(nèi)容及定位還有待探索,整體來看發(fā)展時機還不夠成熟?！表n穎說,“但手機雜志的時代即將到來,一來,彩信的容量目前已增大數(shù)倍,包含的信息量已足以容納一份傳統(tǒng)報紙的內(nèi)容,從技術(shù)上已不是問題;二來,國內(nèi)有上千家雜志社、出版商,有著豐富的內(nèi)容資源,如果包月,每月僅交5元或者10元,就可享受相應(yīng)的對等流量服務(wù),成百上千本正版雜志和書籍便可任意下載和閱讀?！?/p>

其實早在2007年3月,VIVA就已經(jīng)與《北京青年周刊》達成長期(5年)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,共同發(fā)展手機電子雜志業(yè)務(wù)。至今,VIVA已經(jīng)和逾1500家媒體建立合作關(guān)系,其中還包括《時尚》、《國家地理》、中國體育在線等多家主流媒體?！爸劣谑謾C電臺,目前還在探索之中,隨著公司的發(fā)展將在未來做進一步的推進?！表n穎說。

“新兵”晉級

2008年11月底,成立不到兩年的“新兵”VIVA獲得來自高原資本、法國VENTECH基金,以及中國寬帶產(chǎn)業(yè)基金的1000萬美元投資。同時隨著戰(zhàn)略投資者的介入,VIVA進入了快速發(fā)展期。如今VIVA的員工已從原來的二三十人發(fā)展到上百人,其中40%負責(zé)技術(shù)開發(fā),30%負責(zé)媒體運營,30%負責(zé)業(yè)務(wù)開發(fā)。網(wǎng)站注冊的800萬用戶中,有200萬已發(fā)展成為付費用戶。據(jù)韓穎介紹,2008年公司的營業(yè)額達到了900萬元人民幣,今年預(yù)計將突破2500萬元,并實現(xiàn)盈利。

高原資本合伙人涂鴻川認為,VIVA的核心競爭力主要體現(xiàn)在三個方面:第一,創(chuàng)業(yè)團隊的學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力比較強,尤其韓穎作為一個有豐富實戰(zhàn)經(jīng)驗及行業(yè)資源的成熟創(chuàng)業(yè)者,不但理解媒體,還十分清楚如何與運營商深入合作;第二,商業(yè)模式和定位比較清晰、務(wù)實,收入來源也比較多元化。除了與運營商的合作分成之外,還有數(shù)千家內(nèi)容合作媒體的業(yè)績分成,以及付費用戶收入、手機廣告收入、手機終端廠商的合作收入;第三,VIVA的技術(shù)平臺相對領(lǐng)先。

“今年7月,VIVA成為諾基亞3G戰(zhàn)略合作伙伴。諾基亞有一個3G研究團隊,他們從手機社區(qū)、手機視頻、手機閱讀等領(lǐng)域在國內(nèi)分別挑選一家合作伙伴,VIVA成功‘晉級’?！表n穎開心地說,“雖然我算是行業(yè)里的‘老兵’,也有一定的運營商資源和渠道資源,但如果VIVA的技術(shù)做不到領(lǐng)先,運營商和這些品牌手機廠商一樣不會照顧你的‘面子’,相反,他們的要求反而會比一般的企業(yè)更苛刻?！?/p>

第8篇：新媒體公司的運營模式范文

關(guān)鍵詞：廣告公司；管理；服務(wù)

一、專業(yè)化

高度專業(yè)化是廣告公司存在的根本，對于綜合性的廣告公司來說，提高其營銷傳播服務(wù)的專業(yè)化是其核心所在。隨著營銷傳播環(huán)境的變化，廣告主對于廣告公司的要求也越來越高，不僅需要廣告業(yè)務(wù)，而且更希望獲得整合營銷傳播服務(wù)，或其中的某些服務(wù)。這些領(lǐng)域的發(fā)展，要求廣告公司的服務(wù)更加專業(yè)、全面。綜合性的廣告公司一方面可以加強自身的營銷傳播服務(wù)能力，另一方面可以運用資本，對有優(yōu)勢的營銷傳播機構(gòu)進行兼并、收購，擴大其服務(wù)的范圍，為廣告主提供全面的服務(wù)，幫助企業(yè)建構(gòu)長期品牌規(guī)劃，從而提高自身的整體競爭實力。

二、內(nèi)部管理

內(nèi)部運作環(huán)境的合理與否，對一個廣告公司來說是很重要的。至于內(nèi)部管理的完善，主要是從三個方面進行:組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化。

1.組織架構(gòu)

綜合性廣告公司大多都是采用直線垂直式組織結(jié)構(gòu)，層級較多，不利于部門之間的合作。為了提高公司的服務(wù)能力，加強部門之間的溝通與合作，可以采用團隊式、網(wǎng)絡(luò)式的組織結(jié)構(gòu)模式。團隊式的結(jié)構(gòu)適合內(nèi)部增設(shè)營銷傳播部門的公司采用，這樣將公司內(nèi)部不同部門的人員組建成不同的團隊，有針對性的為客戶提供全方位的服務(wù)。網(wǎng)絡(luò)式的模式適合建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的廣告公司采用，作為一種最新的模式，為廣告公司的發(fā)展提供了新的活力。它是通過一個個的組織形成的網(wǎng)絡(luò)模式，每個組織都是獨立的，并與核心組織聯(lián)系在一起，形成優(yōu)勢互補。總之，廣告公司的各組織機構(gòu)應(yīng)該形成一個有序互動的整體，應(yīng)根據(jù)自身的實際情況，采取相應(yīng)的組織架構(gòu)，加強各部門之間的合作，強化團隊協(xié)作的精神，使公司的服務(wù)高效地進行。

2.人力資源管理

在廣告公司的管理中，人力資源的管理是非常關(guān)鍵的，也是其賴以生存和發(fā)展的核心動力。人力資源管理主要是如何建立起企業(yè)吸引人才、培養(yǎng)人才、使用人才和留住人才的機制，是一種長遠的規(guī)劃和戰(zhàn)略。首先必須明確廣告公司的管理模式是一種人的管理，應(yīng)該為員工營造良好的工作環(huán)境，給予他們相對的自由空間。其次是對各崗位進行科學(xué)規(guī)劃，完善各崗位的職責(zé)制度。發(fā)掘員工的潛力，對每個員工盡可能做到科學(xué)的統(tǒng)籌安排，讓每位員工都能在自己的崗位上發(fā)揮他最大的價值，壯大人力資本。最后就是要建立一系列的體系例如招聘、績效考核、薪酬、培訓(xùn)等來激發(fā)員工的積極性，提升員工的能力。

3.企業(yè)文化

廣告公司應(yīng)注重對企業(yè)文化的培養(yǎng)。因為企業(yè)文化就好比企業(yè)的靈魂，大公司之間的競爭越來越集中于自身品牌、企業(yè)文化的較量。因此，加強企業(yè)文化建設(shè)勢在必行。一個良好的企業(yè)文化不僅能夠增加員工的凝聚力，而且還能增強員工的團隊精神。在廣告公司的經(jīng)營過程中，首先得有一個明確的目標，使全體員工都能朝著共同的目標邁進，其次注重培育共同的企業(yè)價值觀與理念，從深層次上來調(diào)動員工的積極性，激發(fā)他們的潛能，這種激發(fā)需要在以精神支持為核心，物質(zhì)鼓勵為輔的情況下完成，即重視員工的觀念、道德、文化氛圍等精神層面的同時，對員工進行物質(zhì)鼓勵。與此同時，團隊精神的培養(yǎng)是非常關(guān)鍵的，只有努力培育團隊精神，才能提高員工的辦事效率，增強公司內(nèi)部的凝聚力，增強他們的認同感與歸屬感，從而提高廣告公司的市場競爭力。此外，廣告公司還可以運用資本的力量來擴大規(guī)模，同時也可以圍繞整合營銷傳播產(chǎn)業(yè)鏈，進行上下游的延伸，培育新的經(jīng)濟增長點。

3.加強新媒體的管理應(yīng)用

新媒體的出現(xiàn)不僅擴大了廣告公司的業(yè)務(wù)，要求廣告公司朝更專業(yè)化、更精細化方向發(fā)展;而且也促使廣告公司機構(gòu)調(diào)整，增加相關(guān)部門(如網(wǎng)絡(luò)廣告部)來接手新媒介廣告業(yè)務(wù)。對于本土廣告公司而言，應(yīng)利用新媒介走媒介資源開發(fā)之路。新媒體領(lǐng)域，如分眾媒體、網(wǎng)絡(luò)媒體、手機媒體以及流媒體等等，這些領(lǐng)域的國有成分比較少，這就給廣告公司較大的空間和可能。本土廣告公司可以通過創(chuàng)建新媒體機構(gòu)或資本運營等模式開發(fā)和購買新媒體資源以擺脫對傳統(tǒng)媒體的過度依賴，提升自身的核心競爭力。同時，本土廣告公司一旦擁有自己獨有的新媒體資源之后，在與傳統(tǒng)媒體及廣告主之間的博弈中將會處于有利的位置。對于本土中小型廣告公司而言，應(yīng)在某一新媒體領(lǐng)域?qū)で笞约旱膶I(yè)業(yè)務(wù)定位。首先，拓寬專業(yè)的服務(wù)范圍。本土中小型廣告公司模式靈活，可以很快適應(yīng)市場需求。在新媒體環(huán)境中，可以為廣告主提供市場調(diào)查、網(wǎng)絡(luò)公關(guān)、新舊媒體整合傳播策略及廣告效果評估等服務(wù)。其次，可以依靠某類型新媒體資源成為專門化的網(wǎng)絡(luò)視頻廣告公司、手機廣告公司、游戲植入式廣告公司、數(shù)字化戶外廣告公司等。

三、結(jié)論

總之廣告公司首先得明確自身所處的位置，并對內(nèi)外部環(huán)境進行分析，弄清自己所擁有的核心資源、最終要實現(xiàn)什么目標以及目前面臨的困惑等問題，進而為自己制定合適的發(fā)展策略，以提高在廣告市場上的競爭實力。

參考文獻:

[1]廖秉宜:中國專業(yè)廣告公司的生存現(xiàn)狀與模式創(chuàng)新[J].中國廣告，2010(7).

第9篇：新媒體公司的運營模式范文

“它還活著？”大多數(shù)上世紀九十年代便接觸電腦的國人，在聽到Realplayer這個名字后，都會條件反射地說出類似的話。這款曾經(jīng)壟斷了PC平臺的視頻軟件，在互聯(lián)網(wǎng)浪潮中沉沉浮浮，一度從中國市場銷聲匿跡，導(dǎo)致國人以為它已經(jīng)像眾多同時代的軟件一樣，不是“死在了沙灘上”，就是被巨頭一口吃下，消化得沒了蹤跡。

實際上，它不僅活著，還在微軟、蘋果這樣的巨頭的夾擊中以“小而美”的姿態(tài)越活越年輕。據(jù)其今年Q1財報顯示，當季營收為5600萬美元，而2012年總營收為2.57億美元。同時，英特爾還于2011年花費1.2億美元向其購買了190項專利。不得不說，它是老PC軟件企業(yè)中的另類。

在風(fēng)云詭譎的互聯(lián)網(wǎng)大變革時代，它究竟是靠什么，走到了今天？

作為Realplayer的研發(fā)和運營商，Real Networks曾經(jīng)的商業(yè)模式，是典型的雙邊平臺模式：一邊是消費者從它這里免費下載多媒體播放器；一邊是內(nèi)容提供商為它的服務(wù)器軟件付費。

這種模式在上世紀九十年代初尚能輕松吃遍天下，但自1995年起，互聯(lián)網(wǎng)急速發(fā)展，微軟一躍而成巨無霸，不僅針對性地推出了免費的媒體播放器軟件——Windows Media Player（簡稱WMP），還在它的NT服務(wù)器上捆綁這個流媒體軟件。微軟這一套“組合拳”，與它當年進入瀏覽器市場如出一轍。很快，還沒有做好準備的Real Networks就被揍得“鼻青臉腫”。截至2003年，北美42%的互聯(lián)網(wǎng)用戶已經(jīng)把WMP作為了首選播放器，而只有19%的用戶首選Real播放器。

更糟糕的是，在Real Networks艱難招架微軟進攻的同時，一個同樣兇狠的對手又從背后襲來了，那就是蘋果公司。在本世紀初，蘋果推出iPod加iTunes的模式之后，由于可以為用戶提供曲庫豐富的iTunes訂閱服務(wù)，還可以從它利潤豐厚的iPod上補貼這一服務(wù)，因此也迅速獲得了海量的用戶。

面對前狼后虎的局面，Real Networks既沒辦法提供類似微軟的捆綁服務(wù)，也不具備蘋果那樣的硬件設(shè)計和生產(chǎn)能力，因此它在這場平臺包圍戰(zhàn)中可以說只要一步踏錯，便是萬丈深淵……

革自己的命

在這樣的生死關(guān)頭，Real Networks決定不等微軟、蘋果下手，自己先革掉自己的命。不過它并沒有盲目地大刀闊斧，而是選擇了有計劃的小步快跑。

在初期，它先是修煉內(nèi)功，尋找新盟友——通過強化自身在媒體領(lǐng)域的積累，尋求差異化競爭。它不斷加大對上游內(nèi)容提供商的服務(wù)器軟件銷售力度，把它作為主攻方向。和一般消費者對價格高度敏感不同的是，這些企業(yè)級客戶對于網(wǎng)絡(luò)播放的品質(zhì)，以及媒體格式的多平臺兼容性更加看重，而相對于微軟來說，Real Networks可以支持Windows、iPod和Linux等各種大型平臺。另外，當時美國媒體界的主要內(nèi)容制造者七成以上都還是使用Mac，Realplayer也得以在Mac使用者的庇蔭情況下，仍然在流媒體的市場中占有一席之地。

第二步，Real Networks拋棄過去單一的盈利模式，四面出擊。它一改過去單純補貼消費者的做法，轉(zhuǎn)而直接從消費者身上直接獲利。2003年它推出音樂訂閱服務(wù)，建立了一個收錄有50萬首樂曲的音樂庫，允許用戶以每月10美元的價格無限量欣賞音樂庫的樂曲。此外，它還和CNN、ABC、BBC以及運動頻道上的電視節(jié)目合作提供音樂、視頻和廣播的訂閱服務(wù)。與此同時，它還進入了游戲領(lǐng)域，收購游戲公司，開發(fā)了一些在線游戲和單機游戲。最近，它還和Facebook合作，開發(fā)相關(guān)的社交游戲。

通過對自己商業(yè)模式的顛覆性調(diào)整，RealNetworks的收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，現(xiàn)在它的收入中超過70%來自面向最終消費者的內(nèi)容銷售額，其中50%來自于視頻銷售，30%來自于音樂銷售，20%來自于游戲銷售。

這種從內(nèi)到外的自我革命，是在兩大強敵夾擊之下，Real Networks仍然能夠生存下來的根本原因。

“火燒烏巢”

Real Networks的革命還沒有結(jié)束，完成了自我盈利模式革命之后，它開始在市場份額上挑戰(zhàn)兩個巨頭。但它自己也明白，正面戰(zhàn)場上它沒有生還的可能，所以選擇了“奇襲”。就像當年面對袁紹七十萬大軍的曹操，劍走偏鋒，一把火燒了對方最要命的糧草囤積地——烏巢。這把火，找了幾個新“戰(zhàn)友”一起燒。它們就是手握流量這一核心資源的有線電視運營商和移動通信運營商。

由于消費者下載音樂或視頻，都需要使用寬帶，因此音樂服務(wù)事實上有助于提高寬帶的使用。因此從這個意義上講，多媒體播放器與有線電視和電信運營商的服務(wù)是有組合價值的，運營商是RealNetworks的理想盟友。它把自己的互聯(lián)網(wǎng)收音機產(chǎn)品和Sprint公司的移動通信服務(wù)、流媒體視頻服務(wù)捆綁在一起，這些運營商也愿意花錢在手機上增加一些數(shù)字音樂的播放功能，因為這樣可以降低消費者換手機的比例。這種合作模式，是當時各家同行都沒有嘗試過的。

2009年，它還宣布與四川電信共同推出手機信息推送門戶（MIPP）服務(wù)，該服務(wù)面向四川電信的500萬用戶。通過該服務(wù)，用戶可以在便攜移動設(shè)備上獲取新聞、娛樂、天氣、體育、財經(jīng)等信息。RealNetworks亞太地區(qū)副總裁Jay Kim稱他們將在中國市場實現(xiàn)本土化和定制化。

合作協(xié)議達成后，四川電信的MIPP用戶只要從現(xiàn)有頻道中進行選擇，每天就會數(shù)次收到短信或彩信消息。通過回復(fù)簡單的文字，用戶還可以收到一條WAP鏈接，進而獲取有關(guān)特定主題的詳細信息。推出的頻道包括新聞、天氣、娛樂（電影音樂信息）、體育和財經(jīng)。未來Real Net works還將定期加入更多頻道。

作為運營商，中國電信四川信產(chǎn)公司也認為這是一筆共贏的買賣：“我們很高興將這一有吸引力的新業(yè)務(wù)推向我們的四川用戶。Real Networks在手機數(shù)字娛樂方面的專業(yè)性使我們獲益，我們希望與他們維持長期的成功關(guān)系?！?/p>

目前，全球42個國家的80個運營商均引入了該公司的ASP服務(wù)，使該服務(wù)的用戶數(shù)達到7.971億人。Real Networks面向運營商提供多種手機服務(wù)，包括點播音樂、點播視頻、鈴聲和回鈴音，以及多媒體回鈴服務(wù)等個性化功能，還有信息服務(wù)等。開放式組合拳

在歐美互聯(lián)網(wǎng)市場，“你買我的軟件，我收你的錢”，是最古老、最正統(tǒng)的運營模式，但市場份額已被微軟、蘋果大量蠶食的Real Networks開始意識到，它與兩巨頭形成差異化最核心的一點就在于，要盡可能地開放。

這個“開放”同樣是一套組合拳，第一拳叫做“源代碼開放計劃”。在2002年Real Networks公布了一個名為Helix的產(chǎn)品系列，包括網(wǎng)絡(luò)平臺和網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，其中網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的作用，是能夠為授權(quán)的企業(yè)提供媒體播放器的底層源代碼。企業(yè)用戶、政府機構(gòu)以及獨立軟件開發(fā)商都能夠利用Helix開放資源，開發(fā)免費版本的播放器，并使之運行在Windows、iOS、Linux等多種操作系統(tǒng)之上。

第二拳叫做“格式兼容”，Real Networks的Helix產(chǎn)品系列幾乎支持所有的流媒體格式，包括競爭對手的流媒體格式，如.nov.wmv等。甚至，Real Networks為了最大化地兼容更多的流媒體格式，還運用了逆向工程技術(shù)破解了iPod，來進入iPod與iTunes這樣的封閉系統(tǒng)中，它可以將消費者從iTunes手上購買的音樂和從Real音樂庫中購買的音樂放在同一個音樂列表中進行播放。通俗地講，Real Networks通過把自己徹底開放出去的策略，在兼容性上形成差異化，與Windows和iOS相抗衡。

與巨人亦敵亦友

在面對行業(yè)中的巨人級對手時，運用好“反壟斷法”這樣的武器，有時候可以以“弱者”的身份達到四兩撥千斤的奇效。

2003年，Real Networks一紙訴狀，對微軟提出反壟斷訴訟，指控微軟非法利用Windows的壟斷限制消費者在數(shù)字媒體軟件方面的選擇。

據(jù)Real Networks當時遞交給加州圣何塞聯(lián)邦法院的訴狀中稱，微軟在過去的幾年中采取了大量損人利己的做法，實際上給自己的收入和業(yè)務(wù)都造成了損失。

這個訴訟指控微軟運用其“壟斷的實力限制電腦廠商安裝競爭性的媒體播放軟件，同時迫使每一個Windows用戶都使用微軟的媒體播放器，而不管用戶是否需要?！?/p>

Real Networks副總裁和法律總顧問Bob Kimball稱，我們的案子是以微軟已經(jīng)被宣布是非法的那些行為相類似的行為作為依據(jù)的。這些行為包括不披露接口信息和對電腦廠商進行限制以及其它很多損人利己的行為。

同時，對手還積極聯(lián)系、溝通社會媒體，在輿論上為自己造勢。Kimball在同記者舉行的電話會議上說，由于微軟的行為給公司造成了業(yè)務(wù)虧損，RealNetworks將要求微軟賠償10億美元的損失費。這個訴訟還要求法院下達禁止令，禁止微軟采取“進一步的非法行為”。Real Networks還對外稱，這訟是對歐盟委員會正在對微軟商業(yè)行為進行調(diào)查的補充，它們在這項調(diào)查中將與歐盟進行合作。

過去，一些小型的流視頻公司曾抱怨微軟在市場中的影響，但是一直沒有采取法律行動。Real Networks首席執(zhí)行官曾在美國司法部微軟的反壟斷案中作證。司法部的案子主要是針對微軟對付網(wǎng)景公司的商業(yè)行為。

那個案子的審理結(jié)果因為不足以限制微軟在市場上的實力而一直受到批評。網(wǎng)景公司單獨對微軟提起了訴訟，微軟賠償了7.5億美元和解了那個案子。

在耗了兩年后，面對Real Networks沒有任何停手意思的兇猛攻勢，在輿論與行業(yè)協(xié)會的巨大壓力下，微軟公司不得已只好選擇“花錢消災(zāi)”，2005年，它宣布向Real Networks賠償7.61億美元，以了結(jié)雙方在媒體播放器上的糾紛。在微軟7.61億美元賠償金的誘惑下，Real Networks也見好就收，與微軟達成和解。按照雙方的和解協(xié)議，其中的4.6億美元為預(yù)付現(xiàn)金，而剩下的3.01億美元則用以對Real Networks的Rhapsody音樂服務(wù)軟件提供技術(shù)支持。