供應鏈管理培訓精選(九篇)

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第1篇：供應鏈管理培訓范文

[關鍵詞]采購；供應鏈；控制

中圖分類號：F274 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2015）36-0153-01

0 引言

供應鏈管理可分為三部分：采購供應鏈管理、企業(yè)內部供應鏈管理和分銷供應鏈管理，本文只談采購供應鏈管理。目前，供應鏈管理處于國內外經濟轉型的新時期，它為供應商、企業(yè)、消費者之間建立更加緊密聯(lián)系提供了保障，使整條供應鏈從頭至尾的物流聯(lián)系更加密切，從而降低物流總成本。彼此間的利益關系從普通合作，轉變?yōu)槔婀餐w。在此前提下，要想增加自身的競爭力，就要從源頭抓起，加強物資采購管理，來適應供應鏈管理模式。

1 采購供應鏈管理的定義

“采購供應鏈管理是以采購產品為基礎，通過規(guī)范的定點、定價和定貨流程，建立企業(yè)產品需求方和供應商之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，并通過招投標方式實現(xiàn)企業(yè)的采購，從而達到降低采購產品價格、提高采購產品質量和提高供應商服務質量的目的?！薄捌髽I(yè)采購供應鏈是企業(yè)供應鏈系統(tǒng)的重要組成部分，是企業(yè)提高質量、節(jié)約成本的關鍵。建立企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)，首先需要將涉及企業(yè)采購的各個環(huán)節(jié)納入到整個系統(tǒng)中，保證采購過程中各個環(huán)節(jié)之間的信息暢通，提高工作效率。同時通過信息共享，合理地利用和分配資源，為企業(yè)帶來最大的效益?！?/p>

2 采購供應鏈管理的目標

“企業(yè)采購供應鏈系統(tǒng)通過標準和規(guī)范的業(yè)務流程，建立協(xié)配件的供應商、事業(yè)部之間的業(yè)務關系，并逐步優(yōu)化，最終形成一個優(yōu)秀的供應商群體，在保證公司協(xié)作產品集中采購任務順利完成的同時，達到規(guī)范采購過程、優(yōu)化供應商群體、共享采購信息、監(jiān)督采購過程、降低采購成本、提高采購信息化水平、任務分工與業(yè)績考核和與供應商共贏的目標。”

3 采購供應鏈管理的具體任務

“企業(yè)采購供應鏈管理的具體任務為：建立采購產品信息庫；建立供應商信息庫；明確新產品定點流程；明確產品定價流程：如何通過招投標方式實現(xiàn)產品競價；明確產品訂貨流程：如何向供應商下訂單，并對產品的實際價格進行監(jiān)督；建立企業(yè)供應鏈信息管理系統(tǒng)?！?/p>

4 采購供應鏈管理存在的主要問題

4.1 庫存成本非常高

由于市場競爭激烈，企業(yè)所需要在較短時間內針對不同市場領域生產大量不同的新產品，邊研制、邊投產帶來的物資富余庫存成本非常高。一新技術需要設計選用原料；二是由于企業(yè)內部信息不通暢，有些原料選用類似品種太多，擴大了庫存成本。

4.2 采購人員素質參差不齊，人員流動性較大

許多企業(yè)聘用的采購人員層次素質參差不齊，流動性大，企業(yè)監(jiān)管力度又尚未跟進，導致一些企業(yè)的采購成本增加。采購人員應該具備較強的工作能力、分析能力、預測能力、表達能力、一定的知識與經驗等能力。采購人員還應該具備廉潔、敬業(yè)精神、虛心與耐心、遵守紀律等良好素質。采購關系到材料市場行情的調查、采購成本控制、產品質量查證、供應商實力的評估、采購人員控制著供應鏈的命運，采購也直接影響生產。

4.3 采購成本難以控制

采購費用包括材料的運輸費，裝卸費，保險費，包裝費，倉儲費，以及運輸途中的合理損耗和入庫前的整理挑選費等。在實際業(yè)務發(fā)生時還有一些其它的費用，也屬于材料的采購費用，例如：采購人員的旅差費，市內采購材料的運雜費，專設采購機構的經費等等。由于上述因素的不確定性，使采購成本無法得到控制。

4.4 供應商綜合實力較弱

質量、成本、交貨、服務、技術、資產、員工與流程是評價一個供應商的綜合指標，然而許多供應商的綜合實力較弱，缺少應急機制和應對策略，無法滿足突發(fā)狀況，無法達到企業(yè)多方面需求。

4.5 各部門缺乏溝通協(xié)調、采購程序混亂

采購部門與技術部門、制造部門、生管部門、質量監(jiān)督部門、倉儲部門、財務會計部門、公關部門等各部門因保持密切合作，各部門彼此之間也應該保持密切的溝通交流，這樣才能了解產品質量、產品庫存、供應商信譽等一些列問題，但往往許多企業(yè)的各個部門缺乏溝通與合作，導致消息閉塞遲鈍，影響企業(yè)發(fā)展。

4.6 采購渠道與信息不暢通

一方面是供應商的銷路難，另一面卻是企業(yè)想要找到合適的供應商也難。市場上的實際供應市場與企業(yè)采購部門所掌握的信息不暢。市場的信息不對稱和流通環(huán)節(jié)的不通暢成為企業(yè)市場發(fā)展的一個瓶頸。

5 加強采購供應鏈中的管理控制的具體方法

5.1 降低企業(yè)庫存壓力，實行科學庫存管理

庫存過量會占用不必要的資源，產生大量不的庫存費用。庫存的弊端主要體現(xiàn)在占用大量資金、發(fā)生庫存成本和掩蓋企業(yè)生產經營中存在的問題。因此要實行科學庫存管理，把庫存控制在合理的范圍內。企業(yè)可以通過庫存信息管理系統(tǒng)配合‘ABC庫存分類管理法’進行庫存管理，實現(xiàn)庫存管理的科學化、合理化。

5.2 選拔優(yōu)秀的采購人員和采購主管，實現(xiàn)團隊管理科學化

優(yōu)秀的采購主管能夠做出正確決策，并且領導團隊完成供應商的尋找、資料收集及開發(fā)、對新供應商品質體系狀況的評估及認證、與供應商的比價、議價談判、對舊供應商的價格、產能、品質、交期的審核、及時跟蹤掌握原材料市場價格行情變化及品質情況、采購計劃編排、物料之訂購及交期控制、部門員工的管理培訓、與供應商以及其他部門的溝通協(xié)調等工作。因此要選聘能力突出、品質優(yōu)秀并且能夠吃苦耐勞的采購人員，對采購人員進行崗位職責培訓，實行定期績效考核，最后改進薪酬福利制度防止優(yōu)秀人才的流失。

5.3 設立專門的采購監(jiān)管部門，加強采購成本管理控制

長期以來，采購部門的工作缺少約束監(jiān)督和制衡機制。因此，采購監(jiān)管是對采購項目的全過程管理，包括編制采購預算，選擇采購方式，執(zhí)行采購程序，撥付采購資金等。加強對采購的監(jiān)管，購買物料時，采購員必須索要正規(guī)發(fā)票及采購單，同時完成發(fā)票的報銷，完成對采購部的購銷核算工作，以達到監(jiān)督質量和控制成本的目的。

5.4 選擇合適的供應商，加強對供應渠道的管理

可選擇的供應商數量的多寡，直接影響原材料產品的質量、價格因素等。因此，如果供應渠道單一、供應商數量少，將會使某些供應商一家獨大，產品價格和質量問題難以解決。建立一個穩(wěn)定而富有競爭性的供應商群體，優(yōu)化供應商間的關系，使其公平競爭，企業(yè)可以從中擇優(yōu)選擇。改進完善整個供應鏈系統(tǒng)，建立健全的、覆蓋廣的采購網絡，進行預測和風險評估，優(yōu)化對供應商的管理，增強可以增強企業(yè)的市場競爭力，實現(xiàn)與供應商共贏。

5.5 改進采購計劃管理，建立和實施制度化的采購管理程序

制定合理的采購供應鏈管理制度，使采購人員嚴格遵守。即：請購單的填寫、提報、提報部門、審批程序、采購周期、價格交涉、簽訂合同、付款方式、報驗及入庫等程序務必遵守公司采購管理流程，可制定《公司采購管理流程說明書》，讓采購部門人員能夠分清條理，明細責任，盡職盡責、保質保量的完成采購任務。

5.6 實行信息智能化管理采購程序

現(xiàn)代經濟的發(fā)展離不開互聯(lián)網技術，企業(yè)要想在日趨激烈的競爭中拔得頭籌必須壯大自身的綜合實力，建立企業(yè)數據庫就顯得尤為重要了。通過信息管理系統(tǒng)，可以通過信息系統(tǒng)管理終端，智能操作和監(jiān)控整個采購程序的供應動態(tài)，使采購供應鏈中的整個流程，即：信息收集、價格交涉、評估決策、請購訂購、催貨驗收、整理付款等程序都得到有效控制。因此，加強信息科技在企業(yè)供應鏈中的運用可以更好的管理企業(yè)采購程序，庫存管理、成本控制、評價供應商實力等，建立企業(yè)供應鏈信息管理系統(tǒng)可以使企業(yè)采購動態(tài)更容易掌握和控制。

結語

總的來說，加強采購供應鏈管理是企業(yè)發(fā)展的重大課題，企業(yè)只有加強對采購供應鏈管理的控制才能在快速變化的市場中最大限度地保障企業(yè)的效益，降低企業(yè)面臨的未知風險，縮短資金流通的周期，為企業(yè)帶來更穩(wěn)定的收入，早日實現(xiàn)企業(yè)的采購供應鏈管理邁上一個新臺階，為企業(yè)在市場競爭中增添一份重量級的籌碼。

參考文獻：

[1]張浩，采購管理與庫存控制[M]；北京：北京大學出版社，2010.

第2篇：供應鏈管理培訓范文

關鍵詞：供應鏈一體化 物資采購 建筑企業(yè)

建筑業(yè)相對于制造業(yè)是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的訂單式生產活動。根據工程采購方式，業(yè)主要求的不同，臨時供應鏈節(jié)點企業(yè)數量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業(yè)生產的單件性和一次性特點決定。建筑業(yè)供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業(yè)作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業(yè)分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協(xié)調發(fā)展的有機體。

1.供應鏈管理環(huán)境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產生需求訂單，需求訂單產生訂購訂單，訂貨訂單再驅動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統(tǒng)采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現(xiàn)以后，對企業(yè)的物流管理提出了嚴峻的挑戰(zhàn)，需要改變傳統(tǒng)的單純?yōu)閹齑娑少彽墓芾砟Ｊ?，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息?lián)系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰(zhàn)略合作伙伴關系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業(yè)，而是用總體表現(xiàn)、總增加值和總成本作為決定企業(yè)內外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統(tǒng)性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰(zhàn)略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統(tǒng)構建成內外供應鏈一體化體系，內外供應鏈一體化體現(xiàn)了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優(yōu)化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統(tǒng)一成一個系統(tǒng)的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內部供應鏈統(tǒng)一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰(zhàn)略合作伙伴關系建設和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們三者之間即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業(yè)機密外，加大技術、供求數量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。

3.公司內部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監(jiān)督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規(guī)范執(zhí)行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規(guī)格、型號不符，質量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協(xié)商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協(xié)調，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰(zhàn)略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現(xiàn)款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰(zhàn)略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態(tài)性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協(xié)議形式調整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節(jié)約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統(tǒng)一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協(xié)議。對于已簽定合同的，采取合同補充協(xié)議方式變更，此合同補充協(xié)議雙方同樣要履行簽字蓋章手續(xù)，并作為貨款結算的依據。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業(yè)工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經領導確認同意后，同相關供應商聯(lián)系優(yōu)先采購，相關手續(xù)由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業(yè)?？?、市場信息、網絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業(yè)務素質和業(yè)務技能，對供應商所提供的企業(yè)及相關資質資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統(tǒng)一存入供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。

一級供應商定位為戰(zhàn)略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據供應鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應商開發(fā)渠道，建立科學規(guī)范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，與適當的一級供應商制定標準合同樣本，建立戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩(wěn)定性，共同構建購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數量比較多、體量小、單價低、規(guī)格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發(fā)電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統(tǒng)設備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統(tǒng)一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關鍵環(huán)節(jié)之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯(lián)盟，提高采購效率。根據合同目標，把合同具體分類為：戰(zhàn)略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協(xié)議、購銷協(xié)議。

6.1戰(zhàn)略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰(zhàn)略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩(wěn)定性，合同有效期限由雙方協(xié)商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據具體情況協(xié)商決定。

6.3購銷合同補充協(xié)議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協(xié)議，補充協(xié)議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協(xié)議”為準。這樣執(zhí)行可以增加合同的靈活性、動態(tài)性。

6.4購銷協(xié)議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協(xié)議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環(huán)節(jié)上的協(xié)同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業(yè)戰(zhàn)略目標的科學、系統(tǒng)、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業(yè)利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業(yè)各方面的發(fā)展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規(guī)范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監(jiān)督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經濟大環(huán)境和公司的實際發(fā)展和變化不斷進行調整和完善。

參考文獻：

[1]（美）John L.Gattorna等著，宋華等譯.戰(zhàn)略供應鏈聯(lián)盟[M]北京：經濟管理出版社，2003。

第3篇：供應鏈管理培訓范文

2013年5月20日，全球最大的啤酒生產商百威英博在上海宣布其在中國市場定位最高端的產品百威金尊正式上市。與以往高端啤酒往往主打夜場消費場所不同，百威金尊試圖更多地走進酒水消費量更大的中餐廳渠道。

“金尊”這個名字本身就是為了順應這種定位和渠道訴求，它們覺得，在高檔中餐廳，讓顧客顯得有“面子”很重要。這款啤酒在口感上比現(xiàn)有的百威更順滑，而且酒瓶造型看上去更像是精致的葡萄酒瓶，透明的水晶標簽也取代了紙質標簽。

這款產品是百威英博在武漢的研發(fā)團隊的研發(fā)成果之一。這一團隊是2010年整合了原本分散在北京、武漢、哈爾濱、莆田的研發(fā)設備和原材料之后組建的。2013年上市的另一款新產品哈爾濱清涼啤酒也同樣出自該團隊之手，這款啤酒加入了和金銀花，定位中端，試圖捕捉川菜的餐飲流行趨勢，在口味上能夠解辣去膩。目前這個新產品已經在湖南進行試點銷售，預計2014年會向全國推廣。

這兩款啤酒的生產工廠也同樣位于武漢，其中僅僅為了百威金尊的酒瓶，武漢工廠就投資了1400萬元改造了一條包裝生產線。武漢的工廠在這些年始終是百威最重要的生產基地。在2013年，這個工廠經歷了第五次擴建，產能從50萬噸擴大到80萬噸，最高可達100萬噸。這次擴建除了滿足華中區(qū)域百威啤酒和哈爾濱啤酒的市場布局之外，還有一部分產能是為了滿足不斷增加的新產品的研發(fā)和生產。

同在這一年，百威英博在武漢廠區(qū)內還投資了1.5億元修建獨立的亞太區(qū)創(chuàng)新和技術中心，以應對中國中高端啤酒市場增長的產品創(chuàng)新需求。這個新建筑將涵蓋原料育種、制麥、原材料和半成品以及產品分析、菌種選育及酵母改良、食品安全監(jiān)測、包裝設計等多個研發(fā)區(qū)域。它也將成為百威英博在全球，除了百威總部美國圣路易斯、英博總部比利時魯汶以及巴西圣保羅之外，第四個大規(guī)模的啤酒創(chuàng)新研發(fā)中心。

而之所以把創(chuàng)新中心設在武漢，是因為這里的地理優(yōu)勢讓它很早便成為百威英博中國供應鏈的總部，而且無論生產效率還是供應鏈效率，這里都是中國國內最有競爭力的廠區(qū)。雖然在百威英博在中國的37家工廠里，它的產能并非最大的，但在生產效率、質量、物流效率等多個考核指標上，它在2012年百威英博全球140家工廠的評比中排名第二。

時代背景里的武漢廠區(qū)

百威英博在武漢的廠區(qū)坐落在漢陽區(qū)的市郊處，但任何一個出租車司機都知道并且能輕易找到這里。在2010年年底開通的市內高速三環(huán)線上，有座百威立交橋，從橋上的出口下來沿著百威路走，就能直接到達廠區(qū)。

這里的歷史可以追溯到1986年，當時是中國和德國合資成立的一家啤酒廠，也是中國改革開放后最早的合資啤酒廠之一。1995年，百威進入中國的前一年，它的母公司安海斯-布希（簡稱AB集團）收購了這家經營不善的工廠，把它的產能從5萬噸擴建成14萬噸，開始為中國市場提供百威啤酒，當時的百威也成為最早進入武漢的跨國公司之一。

2004年，百威在中國收購了哈爾濱啤酒。2008年，AB集團被比利時的英博集團收購，公司改名為百威英博――由于百威品牌的影響力最廣，在渠道定價上利潤也是最高的，集團在收購時把百威這個名字放在了前面。百威英博因此又擁有了英博2006年，在中國收購的數個面向中低端市場的當地品牌以及數個本地工廠。

到今天，在中國，百威英博已經形成了明確的“1+1+N”的產品策略，即一個全球性的高端品牌百威啤酒，主打夜場和高端餐飲渠道，一個全國性的中高檔品牌哈爾濱啤酒，主打中餐渠道，再加上在各地收購的當地品牌填充中低端市場，比如福建的雪津啤酒和南京的金陵啤酒。在中國的高端啤酒市場中，百威以40%的市場份額名列第一。

程衍俊是1996年，也就是百威進入中國那一年加入公司的，他親眼目睹并且主導著武漢廠區(qū)這些年的變化。在加入百威之前他在青島啤酒從事過14年工廠和供應鏈管理工作?，F(xiàn)在他的職位是百威英博亞太地區(qū)的供應鏈與物流副總裁，他平時大概有一半的時間在上海的百威英博中國集團總部，另一半時間在武漢。

剛入職時，程衍俊就被派到了百威美國圣路易斯總部的工廠培訓了1年，那也是百威在北美最大的生產基地。程衍俊在那一年學習了美國啤酒廠的運營和管理模式，并把這一整套模式都帶回了武漢工廠。

當年武漢市政府為了促成百威的進駐，為新酒廠修了百威路，還在漢江邊上設了專用碼頭，這樣百威可以完全按照自己的時間表把啤酒用最低成本的船運沿著長江運到安徽、江蘇和上海，也可經過京杭大運河到達浙江杭州。在工廠擴建時，政府還提供了稅收優(yōu)惠政策。

在那個時候，程衍俊就已經預感到武漢將會在百威中國日后的發(fā)展中占重要地位。他在武漢和圣路易斯之間看到了許多極其相像的地理特點，比如它們都是位于中部，圣路易斯是密西西比河和密蘇里河的交匯處，武漢是長江和漢江的交匯處，水運、鐵路、公路運輸都很方便。

因為圣路易斯的地理優(yōu)勢，百威的創(chuàng)始人在1857年從德國搬到美國之后把落腳點選到了這里。直到1957年，啤酒市場的爆發(fā)讓百威進入迅速增長期，它才在東岸沿海的新澤西設立了第二個生產基地以應對東部市場。在那之后，在市場繁榮的地方，百威都逐漸轉變成更高效的當地生產模式。而圣路易斯總部除了提供其余地區(qū)的生產之外，還成為北美市場的啤酒研發(fā)中心。

無可比擬的優(yōu)勢

在中國，百威英博也有著相似的生產銷售模式。它在中國其他地區(qū)收購以及自建的36個啤酒廠都是供應當地市場銷售的，比如佛山工廠服務的是廣東區(qū)域，只有武漢工廠是服務于整個大中華地區(qū)的。

不過這也不僅僅是因為武漢的地理優(yōu)勢，而是百威英博收購的大多數本土工廠很難滿足百威這個全球啤酒品牌的質檢要求。由于百威要求在當地生產出來的啤酒質量，從化學成分到口感都要和全球生產的產品保持一致，中國生產的百威啤酒定期都會被送到圣路易斯做質檢――那里對于原材料、設備、溫度、操作員的技術水平等方面都有著更精準的要求。

由于武漢工廠在籌建的時候就是按照生產百威啤酒的標準設立的，所有設備都來自進口，還有一些造價高昂的特殊工藝設備，比如麥汁處理器，它能夠增加的口感，但會增加工序降低效率。在當時，其他大多數工廠都不愿意做這樣的投資。

在質檢方面，武漢工廠采取的是過程管理，在原材料、糖化、發(fā)酵等整個流程的每個環(huán)節(jié)都有檢測點，而不是只對成品進行檢測。據介紹，生產百威啤酒需要經過240道工序。

在技術人才上，1980年代在中德啤酒廠成立時創(chuàng)辦的武漢輕工職業(yè)學院啤酒學院，至今為百威英博的啤酒廠提供專業(yè)的操作人員。這些從硬件到人才到流程管理上的優(yōu)勢，讓武漢工廠在百威英博乃至中國整個啤酒行業(yè)里都有著最領先的地位。

在武漢工廠現(xiàn)有的8條生產線中，有5條生產瓶裝啤酒，3條生產罐裝。1條罐裝生產線每天生產大約價值700萬元的啤酒，平均每小時生產7.2萬罐，生產效率在85%至90%（而國內啤酒廠的平均生產效率只有70%左右），勞動生產率是同業(yè)工廠的3倍左右。

因此從很早開始，百威英博旗下相對高端的產品，比如百威純生、哈爾濱冰純系列等新產品，都會最先在武漢的這家工廠進行研發(fā)生產，待產品成熟之后再把配方和技術轉移到銷售市場周邊的工廠生產。

順勢而起的人才培養(yǎng)

久而久之，武漢不僅是工廠和供應鏈總部，還逐漸成為百威英博的生產以及物流人才培訓基地，公司在中國的6個區(qū)域的生產運營總監(jiān)有5個都是從武漢工廠派出去的。公司所有的相關會議和培訓都在這里舉行，廠區(qū)在近幾年還專門為這些培訓和會議空出了一整層樓的空間，分割成教室和多媒體會議廳。

2009年，在程衍俊的張羅下，百威英博的亞太供應鏈物流學院在廠區(qū)成立，許多培訓教材都是程衍俊親自編寫的。程衍俊希望創(chuàng)建一套系統(tǒng)性的、最終可以得到行業(yè)內認可的培訓課程。在他看來，未來百威英博在中國發(fā)展的最大挑戰(zhàn)就是需要大量優(yōu)秀的有實戰(zhàn)經驗的技術管理人才支持公司的擴張。他的教學理念是提供切合實際的實踐操練培訓，把真實的問題放在培訓中讓學員解決。

因此在吸納、培養(yǎng)工廠和供應鏈管理人才上，除了全國統(tǒng)一的全球管理培訓生計劃之外，從2009年開始，武漢的供應鏈總部還發(fā)起了供應鏈人才SET計劃（Supply-chain Excellent Talent），每年從華中科技大學、哈爾濱工業(yè)大學、華南理工大學等理工大學招收30個學生，并為他們提供5年成長為廠長的職業(yè)培訓規(guī)劃。

2012年，武漢供應鏈總部又發(fā)起了內部人才培訓“火箭計劃”，每期從全國百威英博工廠選出8至10個部門經理派到武漢總部進行2個月的脫產培訓。

目前，在2009年的第一批SET人才中，有的已經可以被派去擔任新工廠的廠長了。亞太供應鏈物流學院的地位也得到了百威英博全球的認可，這個供應鏈的培訓模式后來還被復制到了其他領域中，比如近幾年成立的質量學院和包裝學院。

消費升級帶動銷售升級

然而在市場銷售方面，百威英博在武漢才剛剛起步。直到2011年，公司才在武漢設立了華中事業(yè)部，負責湖北、湖南、安徽、河南及江蘇五省的銷售。

“武漢的消費者比較講究實惠，高檔酒市場容量比較小。在購買渠道上，啤酒消費主要來自普通食雜店，而北京、上海已過渡到連鎖便利店?！比A中事業(yè)部總裁林風富這樣描述百威英博遲遲沒有設立銷售事業(yè)部的原因。

但是在最近幾年，特別是在2010年之后，林風富明顯感覺到了武漢的啤酒消費環(huán)境開始發(fā)生了變化。武漢人的消費能力明顯提高了，北上廣深等一線城市的生活方式逐漸滲透到武漢，人們的消費觀偏好也正在從經濟實惠轉向注重消費體驗。西餐廳、酒吧、進口超市、KTV、夜店這些娛樂休閑場所的興起讓人們開始更愿意接受中高端啤酒。2010年，哈爾濱啤酒在成為全國性的啤酒品牌之后第一次進入湖北市場。

為了了解消費者的行為變化，林風富的團隊專門選出了一些當地最受歡迎的KTV，比如米樂星、歡樂迪，還有蘇荷、回歸97等酒吧進行調查研究，并不斷加大這些場所的鋪貨。

KTV、酒吧和夜店是啤酒利潤最高的地方，也是嘉士伯、喜力、科羅娜這些高端全球啤酒品牌的必爭之地。百威為了塑造在男性消費者心目中的高端形象，其2013年最大規(guī)模的一次推廣活動“為音樂而創(chuàng)”，請到了夜店音樂人氣最高的Rihanna和Jay-Z作為代言人，同一年，百威還成為亞洲賽車比賽卡雷拉杯的贊助商。

在培養(yǎng)武漢當地消費者對百威啤酒的認知度上，除了百威的一些全球性推廣活動之外，過去幾年百威還在漢陽區(qū)政府的支持下開展了兩屆“百威武漢國際啤酒節(jié)”，以及啤酒花園和社區(qū)活動等營銷活動。

“雖然在家樂福、沃爾瑪超市以及一些精品超市進口酒的銷量上，武漢與北京、上海相比還有很大的差距，但是消費升級的趨勢是明顯的?！绷诛L富說。他相信武漢的消費升級對于更廣闊的湖北以及華中市場的中高端啤酒消費都有很強的帶動性。

與2011年相比，現(xiàn)在百威英博湖北銷售團隊的人數增長超過了3倍，全職員工超過百人。與此同時，百威啤酒在中餐渠道的鋪貨也在不斷上升，2013年中餐廳的鋪貨率上漲了60%。

未來的競爭核心

目前在武漢的中餐廳，雖然覆蓋率最高的還是性價比更高的雪花啤酒，以及湖北本地品牌金龍泉，但是哈爾濱啤酒的銷量也在逐步上升中，而曾經的武漢本土品牌行吟閣啤酒2005年被華潤雪花收購之后，現(xiàn)在基本上已經從市面上消失了。

這也是中國啤酒市場經過不斷整合和升級的體現(xiàn)。“現(xiàn)在的一個趨勢是啤酒的廠商數量越來越少，只剩下少數幾家大型啤酒廠商，小的逐漸被收購或者淘汰?！绷诛L富說。這對于利潤一直比較低的百威英博來說是件好事。當中國的啤酒行業(yè)被整合，新一線城市的消費逐漸趨同于一線城市，未來啤酒行業(yè)的競爭力會更多地依賴于核心的釀造技術和開發(fā)，以及生產和供應鏈管理效率。

“未來中國將會從啤酒消費大國發(fā)展成領先的全球啤酒行業(yè)的技術先驅者?！背萄芸∵@樣認為。推出更高端的產品線以及新口味、口感的創(chuàng)新產品，也已經成為快速發(fā)展中的啤酒公司的新趨勢。

第4篇：供應鏈管理培訓范文

論文摘要：從整個物流行業(yè)的角度制定人力資源管理策略，有助于在中長期內消除物流行業(yè)發(fā)展的人力資源障礙因素。本文通過分析現(xiàn)階段我國物流行業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀和問題，提出人力資源管理的發(fā)展策略，以期為提高物流行業(yè)的人力資源管理水平提供有益的借鑒。

物流是社會經濟得以有效運轉的重要載體，進入新世紀以來，我國物流行業(yè)總體規(guī)?？焖僭鲩L，2008年物流行業(yè)增加值占全部服務業(yè)增加值的16.5%，社會物流總額達89.9萬億元，比2000年增長了4.2倍。但是與發(fā)達國家相比，我國物流行業(yè)的總體水平仍然偏低，還存在一些突出問題，例如全社會物流運行效率偏低，物流技術、人才培養(yǎng)和物流標準不能完全滿足需要，物流服務的組織化和集約化程度不高等，這些問題都與物流行業(yè)人力資源管理密切相關。

一、我國物流行業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

（一）物流行業(yè)人力資源素質有待提高

我國教育事業(yè)的快速發(fā)展是在上個世紀90年代末，物流專業(yè)的普遍設置則是在新世紀之后，因此我國物流行業(yè)一直存在著一個較大的人才供求缺口，再加上我國培訓市場的相對滯后，使得物流人才顯得愈加缺乏。從學歷結構看，全國物流核心行業(yè)的從業(yè)人員中，具有大學本科學歷者僅占5.62%，具有研究生及以上學歷者占0.47%；從職稱結構看，從業(yè)人員中具有中級技術職稱者僅占4.38%，具有高級技術職稱者占0.85%；從技術等級結構看：高級技師占從業(yè)人員的0.19%，高級工占從業(yè)人員的3.06%。不僅如此，物流行業(yè)除包裝、倉儲、配送、運輸等領域的人才緊缺以外，綜合掌握供應鏈管理、電子商務、營銷管理、第三方物流管理等相關知識的高級復合型人才更加缺乏。

（二）物流企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性

隨著經濟的穩(wěn)步發(fā)展，社會各界對物流行業(yè)的業(yè)務需求迅速膨脹，引致了大量的物流企業(yè)誕生。這些初創(chuàng)企業(yè)面臨的首要問題是生存，從而忽視了管理能力的提高，造成企業(yè)人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性。而且隨著物流行業(yè)的超速發(fā)展，很多傳統(tǒng)倉儲、運輸企業(yè)都將自己定位為物流企業(yè)，而這些企業(yè)由于自身實際與定位的矛盾，導致其人力資源管理的決策存在較大的隨意性和任意性，物流人才的引進和人才作用的發(fā)揮受到很大程度的限制，企業(yè)的人力資源無法成為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要支撐點。

（三）尚未樹立以人為本的管理理念

物流行業(yè)是勞動密集型行業(yè)，員工是各種物流組織中最廣大的群體，同時又是具有伸縮性的群體，企業(yè)維持、培養(yǎng)、管理人力資源都會投入巨大的成本，同時企業(yè)的人力資源管理也會帶來豐厚的回報。因此，物流行業(yè)的人力資源是成本還是能夠帶來效益的資本，在于物流組織如何看待人力資源，是不是樹立了以人為本的管理理念?，F(xiàn)實的情況是，我國大多數物流組織僅僅將人力資源視為實實在在的成本。物流企業(yè)為留住人才更多的是單純從提高薪資方面考慮，而不是考慮人的多方面的需求，從員工發(fā)展的角度提供更多的進一步培訓教育的機會，這樣勢必導致整個行業(yè)發(fā)展動力不足。

（四）現(xiàn)代人力資源管理的方法技術沒有得到廣泛應用

人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，缺乏以人為本的核心理念，致使整個物流行業(yè)的人力資源管理的方法和技術缺乏實施的環(huán)境。我國大多數物流組織的人力資源管理僅僅停留在了人事管理階段，具體表現(xiàn)在人員招聘、配置、考評、薪酬、內外部流動等環(huán)節(jié)自成體系，缺乏有機聯(lián)系和良性循環(huán)。一些較為流行的管理方法和技術，如人力資源規(guī)劃、結構化面試、評價中心技術、員工素質測評、菜單式培訓、平衡記分卡、關鍵績效指標、寬帶薪酬等得不到廣泛的應有，使物流組織的人力資源管理的激勵功能大打折扣。

（五）缺乏對物流人才的科學評價方法

目前，物流行業(yè)的人才評價主要從兩個方面進行，一是按照《物流師國家職業(yè)資格標準》要求對物流行業(yè)人才進行認證評價，二是以物流專業(yè)水平考試為依托，以職稱評定為目的進行評價。這兩方面的評價都存在一定的片面性，前者過多注重物流人才的基本知識掌握程度，忽略了物流行業(yè)對各職業(yè)的實踐性要求，后者從職稱評定的角度進行評價，可能會給從業(yè)者以短期行為為特征的導向，使這些人才過分看重職稱等級而忽視對自身整體素質的提高。

二、促進我國物流行業(yè)人力資源管理的策略

（一）積極探索培養(yǎng)復合型物流人才的路徑

目前我國物流人力資源的開發(fā)主要集中在高校。高校培養(yǎng)物流人才，發(fā)展物流學科主要是從兩個方面進行：一種是把物流作為工程技術專業(yè)，從定量分析和技術的角度解決物流問題；另一種是把物流作為管理專業(yè)，這類高校往往把物流專業(yè)劃歸到商學管理類學科下，從管理學的角度解決物流問題。對于物流人才尤其是高級物流人才的培養(yǎng)，既要注重其技術性，又要認識到其管理的復雜性，所以對于物流學科的建設，既要吸收相關學科的理論成果，又要有自己的發(fā)展路徑。將物流專業(yè)作為一門相對獨立發(fā)展的、有自身完整理論體系的綜合性學科，這樣便給高校培養(yǎng)復合型高級物流人才提供了一種思路。 轉貼于

（二）建立規(guī)范化、科學化的物流人力資源職業(yè)培訓機制

開發(fā)物流人力資源除了依托高校之外，另一個重要的途徑就是依托職業(yè)培訓機構。相對高校培養(yǎng)，職業(yè)培訓機構掌握行業(yè)最新發(fā)展動向，可以及時了解國際物流行業(yè)的最新技術。但職業(yè)培訓由于其經營屬性而有一定的功利傾向，熱衷于物流資格的培訓認證，脫離了職業(yè)培訓軌道。因此有必要探索建立規(guī)范化、科學化的物流人力資源職業(yè)培訓機制，在這一機制中，企業(yè)可采取在崗培訓和離崗培訓，通過理論與實踐相結合的方式加強員工的學習和鍛煉；政府有關部門或物流行業(yè)協(xié)會應健全物流行業(yè)的職業(yè)技術培訓制度，在培訓制度中除了重視裝備、技術、資金等實驗條件外，還要培養(yǎng)一支優(yōu)秀的培訓教師隊伍，如此才能確保被培訓的物流人員的素質。

（三）物流企業(yè)要以人為本，重視員工職業(yè)生涯規(guī)劃

物流企業(yè)作為物流人力資源的使用及進一步開發(fā)者，要主動、積極地進行物流人力資源職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)要根據員工的個性及學識，為員工制定出個性化的職業(yè)生涯規(guī)劃，促進內部人力資源的長期持續(xù)的具有較強的競爭力，減少企業(yè)人力資源的大量流失，減少企業(yè)需要花費大量人力、財力進行招聘的成本。員工職業(yè)生涯規(guī)劃需要企業(yè)做出詳細的人力資源規(guī)劃方案及各項配套措施，人力資源管理部門要將本項工作納入日常管理的一部分，從制度及政策各方面給予保障，促進人力資源規(guī)劃的有序推進，為企業(yè)的長遠發(fā)展做好必要的人才儲備。

（四）建立科學完善的物流人才評價體系

現(xiàn)階段我國物流行業(yè)對人才從業(yè)能力的評價存在一定的片面性，因此各種認證機構尤其是行業(yè)協(xié)會需要著手加強對評價方法的研究和應用?？梢越梃b發(fā)達國家的一些先進的方法，例如美國對物流行業(yè)的人員從業(yè)資格認證由物流行業(yè)協(xié)會主導，其主要機構為美國物流與運輸協(xié)會和美國供應鏈管理協(xié)會，其中供應鏈管理協(xié)會著力推動對物流人才的在職教育。在供應鏈管理協(xié)會的促使下，美國建立了對物流行業(yè)的強制性職業(yè)資格認證制度，要求所有的物流從業(yè)人員都要接受職業(yè)教育，通過資格考試后才能從事相關的物流工作。目前我國物流行業(yè)從業(yè)人員的職業(yè)能力認證體系主要有：人社部主導的國家物流職業(yè)資格證書、中國商業(yè)職業(yè)技能鑒定指導中心和北京西三角企業(yè)管理培訓有限公司共同推出的全國物流管理員證書、英國皇家物流與運輸學會（ILT）組織的ILT證書以及某些地區(qū)開展的地域性物流人才認證體系，比如上海市緊缺人才培訓工程聯(lián)席會議辦公室推出的上海市物流崗位資格證書。有關部門或行業(yè)協(xié)會應結合上述認證體系關于物流人才的能力要求，建立統(tǒng)一的能力評價體系，為行業(yè)人力資源管理的一系列工作環(huán)節(jié)奠定堅實基礎，也便于物流人才在本行業(yè)內的有效流動。

三、結論

物流行業(yè)的存在與有效運營是其他行業(yè)發(fā)展的重要保障，我國物流業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀和物流業(yè)自身發(fā)展特征決定了人力資源管理將對整個物流業(yè)的經營起到關鍵作用。本文提出的一系列人力資源管理策略，將有助于在整個物流行業(yè)內建立有效運轉的人力資源管理體系，有力地支撐物流行業(yè)的健康發(fā)展。

參考文獻

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第5篇：供應鏈管理培訓范文

(一)資金的缺乏及在融資方面的障礙

當前我國物流企業(yè)普遍存在著效益不理想，信用不足的問題，如果要改變規(guī)模小和本土化的經營現(xiàn)狀，并且實現(xiàn)財務信息化，物流信息化，向著大型化以及國際化轉變是需要大量資金的，而銀行等信貸金融機構對于貸款的限制條件很多，審核及資金的發(fā)放所需要的時間又長，所要承受的融資費用和風險都很高，雖然融資渠道的多元化，但物流公司單靠自身力量很難籌集到資金。

(二)缺乏對資金的管理利用能力

資金管理方式的松散及落后的財務管理模式是我國物流行業(yè)信息管理的一個普遍問題，尤其是表現(xiàn)在整車發(fā)運業(yè)務中。在進行整車發(fā)運當中其發(fā)車成本主要通過現(xiàn)金形式由駕駛員在發(fā)運過程中攜帶并隨時支付，相當于企業(yè)的差旅費支出，占整車業(yè)務成本的80%左右，這樣就導致了在物流計劃中需要配置大量的貨幣資金用來日常業(yè)務之用，嚴重增加了資金管理的難度。在物流行業(yè)中，對已到期的應收賬款及時收回是確保企業(yè)資金循環(huán)和企業(yè)生產的重點，企業(yè)對各個生產材料、零部件供應商或是和銷售商進行結算時，其銷售商數量龐大，這就使對物流業(yè)務量標準結算中數據的準確性不盡人意，

(三)財務監(jiān)管方面力度不夠

物流環(huán)節(jié)眾多，全程的監(jiān)管顯得尤為重要，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生風險，就會殃及整個過程，都會給物流公司、客戶帶來損失和不利后果。所以，財務部門必須對全程進行監(jiān)督、評價和服務，才能及時發(fā)現(xiàn)風險，消除風險隱患，保證物流全程順利、安全進行。對于國內幾家大型物流企業(yè)，都是加盟商，跨地區(qū)經營管理，下屬機構會存在機構龐大和組織結構復雜等問題。導致集團企業(yè)對地區(qū)公司財務活動及相應監(jiān)督力度不足，導致會計基礎工作存在核算不規(guī)范等問題，對于事前的規(guī)劃和事中監(jiān)督的比較缺乏，導致無法及時糾正財務管理過程中出現(xiàn)的問題。

(四)信息管理技術落后，供應鏈管理嚴重不足

大部分中小物流企業(yè)財務信息采集手段落后，基本上依賴于財務人員報告，企業(yè)財務狀況一方面受財務人員能力影響，一方面也受利益方影響，而使得企業(yè)管理者無法了解到企業(yè)真實經營情況。目前，我國的物流公司中，公司自身的財務狀況是財務管理工作注重的重點，供應鏈的統(tǒng)籌管理經常被忽略。所謂供應鏈，就是從原材料的采購開始，圍繞物流、信息流和資金流，生產出中間產品直至最終產品，并通過銷售網絡將產品最終送到消費者手中的全過程。物流公司為產品提供運輸服務，與商品的供應商、生產商、銷售商、零售商之間的關系密不可分，共同組成了一個功能完備的供應鏈結構。所以，財務管理不能片面地只關注一個角度，而是應該從各個角度、全方位地進行審計、考慮問題，只有這樣，才能積極地進行合理化和效率化地推進物流工作，從而給物流企業(yè)帶來最大的經濟效益，為物流企業(yè)的發(fā)展提供保障。

二、財務管理信息化以實現(xiàn)物流融資管理的風險與控制

(一)信息化的必然性

隨著世界經濟向全球化、信息化發(fā)展，現(xiàn)代物流企業(yè)已然是一個包含運輸、倉儲、配送、包裝、裝卸搬運、流通加工的綜合企業(yè)，它不僅包括物資采購、銷售、存儲、運輸等物流活動的信息管理和信息傳送，還包括了對物流過程中的各種決策活動如等提供決策支持，其對信息處理和撲捉上的能力決定了物流企業(yè)的市場競爭力。計算機及網絡技術的發(fā)展，加強了對大量數據的處理能力，物流企業(yè)應充分利用信息化管理技術，匯總和分析物流數據在物流企業(yè)中創(chuàng)造無繞道、無等待、無中斷、無回流的增值活動，并為采購計劃、銷售計劃、供應商的選擇、顧客分析等提供決策分析，進而做出更好的進銷存決策。

(二)利用財務管理進行價值鏈管理與流程再造

企業(yè)的價值創(chuàng)造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類，基本活動包括內部后勤、生產作業(yè)、外部后勤、市場和銷售、服務等；而輔助活動則包括采購、技術開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。物流企業(yè)的價值鏈也就是物流活動中，能夠創(chuàng)造價值的活動，由這些活動所組成的鏈條。物流活動中，能夠創(chuàng)造價值的諸如：裝、卸、搬、運、包裝、倉儲、方案設計、技術指導等，這些活動是能夠為物流帶來收益，是能夠為物流企業(yè)創(chuàng)造價值的，這些活動也是物流企業(yè)的核心活動，對物流企業(yè)有舉足輕重的作用。價值鏈管理的目標：創(chuàng)造一個價值鏈戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略為了滿足和超越客戶的需要和欲望，為了達成鏈中成員的充分的無縫整合。一個好的價值鏈可以使鏈中的各成員像團隊般的工作，每個成員都為了全部過程增加相應的價值——快速組裝、更準確的信息、更快的客戶反應速度和更好的服務等等。價值鏈中的各成員合作得越好，就會更好地為客戶解決問題。價值鏈在物流行業(yè)中屬于最重要的環(huán)節(jié)，因此，必須通過財務管理，協(xié)同其他部門，對其中的任何一個節(jié)點進行持續(xù)優(yōu)化和改進。

(三)財務管理信息化對物流融資管理的風險控制

對物流企業(yè)融資管理的風險管理，不能做事后諸葛亮，要以預防為主，財務部門要對每項物流業(yè)務進行事先的風險評估、調查，對不符合風險管理的要及時提出建議和修改措施、及時向上級領導匯報，將存在的風險在萌芽狀態(tài)進行消滅。有時，等到風險發(fā)生后再進行補救，已經于事無補，回天乏力了。

1、將風險管理納入績效考核

財務部門將風險管理納入績效考核，設置了嚴格的考核標準，違反風險管理考核標準都一視同仁，沒有人有特權，違反了就必須受懲罰，當然，在懲罰的同時對嚴格執(zhí)行風險管理、沒有違反風險管理的員工進行獎勵，在這樣獎懲的機制中，每個員工都自覺按照風險管理規(guī)定執(zhí)行。對績效考核進行審計，使其更合理、更科學，只有這樣，員工的工作熱情才能被激發(fā)，遵守規(guī)章制度才能成為習慣，降低風險才能深入人心。將風險控制結果納入到績效考核中，實行獎優(yōu)罰劣。每個月底，對每個員工當月的風險控制效果進行考核，將考核結果與獎懲辦法對號入座，與工資直接掛鉤。風險控制不得力的員工不但工資受影響，還要參加公司舉辦的風險管理培訓，如果培訓不合格直接影響績效的考核。將風險控制與員工的切身利益緊密相連，調動了員工參與風險控制的積極性，不知不覺中增強了員工的風險意識，也在不知不覺中降低了公司的風險，消除了風險，公司的發(fā)展就減少了許多阻礙，快步向前發(fā)展是大勢所趨。

2、信息電子化，實現(xiàn)有效監(jiān)管

物流從報價、簽訂合同、履行合同的過程包含了很多環(huán)節(jié)，每個過程都有不可預測的風險，有環(huán)境風險，也有過程風險，還有信息風險，完全控制整個過程的風險，必須有財務部門對每個環(huán)節(jié)進行事前、事中、事后的監(jiān)管，將風險管理到可控制范圍。物流企業(yè)系統(tǒng)實現(xiàn)信息電子化，不僅能方便快捷的實現(xiàn)信息傳遞，高效的利用物流設施和運作，并且可以節(jié)省人力、物力、財力，從而降低操作成本，通過網絡聯(lián)機擔任，可以隨時踴躍物流操作進程，多方同時核準操作的準確度，相應的技術支持和大量的準確數據真實地反映倉庫中現(xiàn)存動產的數量、質量、規(guī)格等情況。從而使物流企業(yè)倉儲過程中質押的動產質量或價值都能及時反映在數據上，既能保證質押物的計量、損耗等數據風險，也能規(guī)避由于控制出質人和監(jiān)管人員道德風險。

3、信息規(guī)范化，實現(xiàn)企業(yè)競爭力

對于任何一個融資物流項目，都會對其融資企業(yè)性質（生產型、貿易型），經營狀況等方面情況進行調研和考察。信息化管理和物流管理現(xiàn)代化是提高物流企業(yè)服務能力必要途徑，只有實現(xiàn)與物流管理相適應的財務信息化，以先進的管理方法和手段開展物流業(yè)務管理、流程管理和信息管理，以具有較高素質的從事物流服務活動，才能實現(xiàn)一流的服務水平和實現(xiàn)更高的經濟效益，提升企業(yè)自身競爭力。

4、財務管理措施靈活

第6篇：供應鏈管理培訓范文

1.施工物資管理手段落后。施工物資管理工作由于本身微觀性、專業(yè)性等特點，工作操作層面的規(guī)范性要求計較高。但是大多數的施工企業(yè)管理部門在沒有抓住施工物資管理工作的特點和規(guī)律的基礎上，對實施物資管理制定地工作計劃和措施都是不合理的，比如說采購戰(zhàn)略、物流管理、供應鏈管理都是松散孤立的，沒有一個統(tǒng)籌地規(guī)劃。物資管理過程包括采購、運輸、保管、回收等一條線的管理，任何一個過程的疏忽，都會導致材料、設備管理混亂，在利用的時候找不到歸置處，進而又大量購買，原有的材料浪費，增加額外的開支。甚至，機械設備常年得不到妥善地維修，使用壽命減短，利用率大大降低，資源在無形中被忽略浪費。

2.施工物資管理的信息化建設不完善。施工物資管理的信息量是復雜龐大的，僅僅靠原始的信息手段不能實現(xiàn)信息的控制和傳遞。所以當物流的信息已經通過解決前面問題而系統(tǒng)化后，這時就需要計算機軟件和硬件的幫助，把大量的信息匯總。那么，健全計算機網絡就顯得至關重要，施工物資管理部門應該注重材料系統(tǒng)信息的時效性，充分利用性。

二、加強施工物資管理的措施

1.控制物資采購成本。怎樣控制物資采購成本這是施工物資管理的首要任務。物美價廉是最理想的采購理念，這就是說只要是符合質量、環(huán)保、安全等指標的都是合格產品，這樣的產品相對于質量最好的來說，價格自然要低一些，這才是采購中真正需要的，減低了成本也滿足了要求。但是集中批量采購還沒有突破傳統(tǒng)的采購觀念，大多數施工企業(yè)還是依靠中間商和商完成采購，中間環(huán)節(jié)產生的費用實際是提高了成本，是不可取的方法。集中采購減少了中間環(huán)節(jié)的不必要費用，節(jié)省了人力和財力。所以盡可能的采取集中采購，使其在采購中充分發(fā)揮優(yōu)勢，做到最優(yōu)化的控制物資成本。

2.嚴格把握物資驗收關。物資驗收環(huán)節(jié)也是至關重要的，試想如果不合格的物資用在工程上，工程質量就存在嚴重的問題，損人不利己，還會給企業(yè)蒙上不光彩的陰影，所以物資驗收不是單獨哪個部門就能完成的，應該由多個部門參與驗收，避免，嚴格把握物資驗收關。

3.規(guī)范采購。許多的事實都說明，分散采購不利于施工物資采購的管理，是多數腐敗問題的根源。而集中采購是以批量計算的，降低了成本，還彌補了采購過程中的漏洞，例如，壓縮了采購的層次避免了中間環(huán)節(jié)，簡化了物資流通的的渠道，規(guī)范了采購的正常秩序，避免了額外資金的流失和不良的腐敗風氣。在實施內機制的控制時，還要加強外部機制的調控。通過不定時地財務監(jiān)督審查，業(yè)務檢查等各種形式來提高監(jiān)督力度。這也要借助余其他部門的共同監(jiān)督和合作，對物資采購、發(fā)放、信息資料等進行嚴格地監(jiān)督，一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時處理，杜絕人情關系，商業(yè)腐敗情況的出現(xiàn)。

4.加強設備物資的檢查與清倉力度。物資管理的信息管理對物資雖然能起到管理的作用，但是這都依賴于信息的及時更新，所以在每隔半年的時間，要對物資進行清點和檢查。在檢查的過程中，對物資進一步的歸類，以及重新更新物資管理的信息系統(tǒng)，從中發(fā)現(xiàn)管理問題，并制定相應的對策來及時處理。在進行大檢查時，各部門應該做好配合工作，及時清查本部門的物資賬的核對，對所有的物資和設備進行檢查和鑒定，將最真實的信息反饋給上級，以便于制定新的方案進行調整。

5.建立物資采購價格信息化管理。采購就是要相互比較，最終購買符合要求的價格低廉的物品。采購部門除了采購需要的物資外，還要建立采購價格信息化系統(tǒng)，對材料市場做較詳盡的分析，把握市場價格的動態(tài)，避免采購價格的飆高。在購買市場中，分析國內外市場、行業(yè)市場、以及國內的各種大小市場之間價格的相互影響和價格歷年的走勢。如果對市場缺乏分析，僅憑單一的供應商，這對材料的價格和性能方面都產生了制約。那么建立完善的價格信息系統(tǒng)，需要經常對市場做調研，把握價格變動趨勢，匯總各個供應商的價格信息，對未來市場價格的趨勢進行研究，適時的采購和儲存做好準備。

6.加強成本管理培訓。企業(yè)要取得經濟效益的最大化，成本的嚴格控制是企業(yè)取得最大利益的關鍵，也是成功企業(yè)最為關注的一方面。在中國多數企業(yè)對本企業(yè)的成本沒有定期的調查，大多在出現(xiàn)了問題以后才回頭來反查，這不利于企業(yè)預防問題的發(fā)生，勁量較少成本的原則。為了避免這樣的問題，企業(yè)要對物資管理的人員進行定期和不定期的培訓，培訓不要僅僅使用企業(yè)現(xiàn)有的資源，可以通過委外培訓，積極學習外界新穎的管理方法，從源頭來控制成本。

7.建立完善的物資監(jiān)控體系。建立完善的物資監(jiān)控體系就是物資部門要接受廣大職工的監(jiān)督，施工工人受自身知識條件的限制，對直觀的數量和價格比較敏感，也是他們對審核事項作出的直接判斷。所以為了加強全員監(jiān)督，應該將企業(yè)每月的采購物資單價公布在公布欄中，公布的內容要盡可能完善，使其簡單明了。施工項目組織部門對采購物資要時常做調查分析，將那些偏離市場價格的物資清列出來，追究偏高的原因，并及時調整，規(guī)范采購，加強成本管理培訓。

三、結語

第7篇：供應鏈管理培訓范文

案例1：“華聯(lián)超市登高ECR”計劃

品類管理科學優(yōu)化

上海華聯(lián)超市在品類管理方面的實踐主要包含品類優(yōu)化和貨架管理兩部分：

*品類優(yōu)化是通過數據評估賣場中某個品類下各規(guī)格單品的銷售業(yè)績，比照市場數據，作出品類規(guī)格決策；

*貨架管理則是在各規(guī)格銷售份額的基礎上，合理安排貨架。

早在2000年，華聯(lián)超市和寶潔公司就通力合作實施了品類管理項目。他們根據門店規(guī)模及現(xiàn)有貨架的不同，對眾多門店進行了分類，并針對不同類型的門店進行了品類的優(yōu)化和貨架圖紙的制作。

在對洗發(fā)水品類的測試與推廣中，這一合作取得了十分明顯的效果。據對50家測試門店的統(tǒng)計，品類管理成功地降低了品類的總脫銷率(由11％降至5％)，洗發(fā)水品類銷量當月提高7％。

其經驗是：考慮到連鎖超市企業(yè)各單體門店位置、經營面積的差異性，門店經營促銷活動的頻繁及門店執(zhí)行質量的控制等因素之后，華聯(lián)超市對門店品類優(yōu)化、貨架管理、商品組織表及配置表等方面進行了精細而深入的探索：

首先，相關管理部門利用不同渠道收集市場銷售數據，對各品類內務規(guī)格進行排名，評估各規(guī)格商品對整個品類的意義和潛力，對消費者購買行為和決策進行研究，最后對各規(guī)格商品作出不同決策和結論。

其次，在品類優(yōu)化的基礎上，華聯(lián)根據商品的銷量排行、二八法則下的20商品、對供應商的承諾三個因素，選擇商品配置，并對每張配置表進行了排放試驗，規(guī)定了每個商品的排面、高度和深度數量。

最近華聯(lián)重點加強對大賣場系統(tǒng)的品類管理研究，作出了更為細致的商品組織表，然后作出不同類型商場、不同地域要求的商品配置表，從商品分類抓采購業(yè)務和門店管理業(yè)務，已初步取得了成效。

庫存管理快速響應

早在1996年，華聯(lián)就在各個門店推行“零庫存”管理，同時實行24小時的即時配銷制度，取消店內小倉庫后，大大降低了庫存水平。華聯(lián)超市公司還擁有一個“零庫存”的生鮮食品加工配送中心，該配送中心實施一天24小時全天候的整箱和拆零商品的貨物配送。

隨著連鎖經營規(guī)模的迅速擴大，華聯(lián)超市對配送中心與各門店的庫存管理提出了更高的要求，期望達到庫存成本和服務水平的最佳平衡點。

2000年開始，華聯(lián)與供應商緊密合作，建立EDI自動補貨系統(tǒng)。華聯(lián)做了大量的動員工作，要求供應商全面配置電腦，并由華聯(lián)超市安裝EDI接口，實現(xiàn)華聯(lián)超市與供應商網絡庫存信息的交換，實現(xiàn)“有效的顧客快速響應”，以削減整體成本，提升供給系統(tǒng)的整體效率。

目前已有千余家供應商與華聯(lián)分享數據。實施EDI自動補貨系統(tǒng)后，華聯(lián)物流中心的庫存周轉天數從35天下降到15天左右，部分供應商充分地利用這一信息分享，在服務水平上有很大的提高，從而也提高了華聯(lián)對門店服務的水平，最終提高了顧客的滿意度。這在國內是很先進的水平。

案例2：零售商A的“嬰兒護理中心”

制造商B是一家跨國公司，生產嬰兒紙尿片，具有豐富的品類管理經驗，一直為營業(yè)面積達1萬平方米的大賣場A供貨。

在制造商B的倡導和幫助下，大賣場A試圖重點建立以0～3歲嬰兒家庭為目標客層的基于客戶關系的解決方案，建立全新的品類結構，并提高嬰兒護理品類的銷售和毛利30％以上。

大賣場A與制造商B成立了聯(lián)合項目小組，投入多個部門的專業(yè)人員，實施以下項目：

*開展購物者研究。調研顧客對嬰兒護理品類的需求，確定經營品類的定義及角色。

*制定品類策略、戰(zhàn)術和計劃。

*研究產品的深度及廣度，確定商品結構架和關聯(lián)性貨架陳列方案。

*確定“嬰兒護理中心”的經營定位。

*調整組織結構，采用工作績效評估表，定期跟蹤。

購物者研究的發(fā)現(xiàn)

顧客研究發(fā)現(xiàn)，有0―3歲嬰兒的家庭是一個重要的目標客層，他們對商店的貢獻率對比其他客層的多一倍――新家庭占全體家庭戶6％，帶來了13％的商店收入。所以這一目標客層對商店很重要。

顧客購買嬰兒護理產品時滿意的地方：產品的質量、整潔的貨架、價格。

顧客者購買嬰兒護理產品時不滿意的地方：

1．品項――缺類缺細分類(產品的深度和廣度有機會)；

2．便利性――費時，不易找到所需商品，付款時間長；

3．服務――信息和咨詢等服務不夠。

顧客認為嬰兒護理中心必須陳列的品項依次為：紙尿褲，嬰兒洗浴用品，嬰兒用具，嬰兒奶粉，嬰兒玩具，嬰兒內衣。

而過去的商品采購和銷售是以產品特性(如紙尿片、洗浴用品、嬰兒用具、奶粉等)為類別，而不是順應嬰兒需求的“一站式采購”，因而缺乏許多嬰兒用品的品類(如玩具、服裝、育兒書籍等)和品牌。

因此，大買場A決定引進新品，劃分出一個區(qū)域設立店內的“嬰兒護理中心”，進行嬰兒用品大類(超級品類)的品類組合，然后優(yōu)化組合品類內部的品牌和品項，并進行組合式的市場營銷活動，給媽媽們提供“一站式購買”便利和其他服務(例如深度咨詢服務)。

實　施

根據國際性零售企業(yè)的品類管理經驗，嬰兒護理中心成功的5個步驟是：

1．零售標準：配送，貨架，助銷，價格；

于是大賣場A開始根據這幾個步驟進行實施。

“嬰兒護理中心”推行的結果超越了預訂的目標：嬰兒大類的整體生意提高了33％，利潤整體提高了63％。根據實施后的調研發(fā)現(xiàn)，顧客的滿意度得到了很大提升。

案例3：中小超市的品類管理起步

2003年8月，江蘇雅家樂超市是一家中小零售在參加了中國連鎖經營協(xié)會的品類管理培訓班認識到實施品類管理對提升超市績效的巨大作決心回去后付諸實施：

首先，制定了實施品類管理的流程，成立了由總經理負責的品類管理小組，從總部到門店，一層一級，界定職責，并指定配合部門。

其次，抽調熟悉商品知識的人員組成品類管理小組，品類管理的有關領導均為各部主要負責人，從人力和權限上給予最充分的保障。

再次，研究公司目前商品管理中存在的問題，制定階段性推進目標，提前分析落實品類管理過程中可能出現(xiàn)的困難，并找出解決辦法。

最后，開始實質性落實后，品類管理小組每周和采購委員會開一次落實檢查會，平時出現(xiàn)問題可以隨時溝通，克服一切困難實現(xiàn)既定目標。

在4個月里，他們完成了如下工作：

1．清理出近2萬條“早已無此商品銷售”的商品信息。電腦中的信息資料變得條理清楚，既便于查找分析，又提高了服務器的運行速度。

2．分析各店3個月內銷售為零和銷售在末位 5％的商品，其中的少數商品調整零售價和陳列位置后繼續(xù)試銷，其余4000多個單品被列為淘汰商品，大部分通過退調迅速離店，少數無法退調的淘汰商品集中到幾個大店清倉處理。同時建立了商品淘汰審批制、商品銷售末位淘汰制、新品試銷制。幾個月來，貨架空間利用率得到很大提高，陳列效果得到極大的改善，庫存結構趨于合理。

3．進行廣泛的市場調研，開發(fā)差異化商品和多樣性商品2000多個，并合理配置到大小門店，增強了商品結構對消費者的吸引力。目前他們正準備從商品類別上加以拓寬。

4．對布局不合理的5個超市進行了重新設計和調整，同時對照一家國內賣場和一家外資賣場的商品空間配比，對公司的大、中、小店進行了商品調配，并建立了缺貨管理辦法。

這些舉措對銷售起到了明顯的提升效果，目前正醞釀根據商品的貢獻度分配超市資源的方案。

5．去年底公司建成1萬平方米的配送中心后，他們重新對2萬余個單品進行了角色定義，已建成新的商品分類模型，待新的配送中心物流運轉達標后，即導人使用。屆時將對公司品類管理產生新的指導意義。

6．在3個大店設計了3個“愛嬰島”，嬰兒用品銷量增長30％以上；在所有門店特設了無糖食品專柜，不僅促進了銷售，還方便了顧客。

目前正在嘗試開設藥品店中店、煙草店中店、新華書店店中店等。這些舉措增強了各部類的運營活力和創(chuàng)新能力。

通過這幾個月的品類管理，公司的庫存成本、人員成本、采購成本都不同程度地得到控制；店堂環(huán)境、價格形象、標準化程度等也不斷改善，企業(yè)的綜合運行質量得到改進。

案例4：供應商管理(零售商)庫存――VMI

這是寶潔公司與一家香港零售商的VMI項目的實施案例。

VMI系統(tǒng)包括客戶自動補貨系統(tǒng)和電子數據交換系統(tǒng)(EDI或因特網)。客戶自動補貨系統(tǒng)安裝在供應商(或經銷商)一端，通過EDI與零售商相連，交換單品銷售量、庫存數據和訂單等信息。其承載的具體業(yè)務流程是：

1．零售商每日把當天結業(yè)的單品銷售量和庫存數據用EDI發(fā)送給供應商；

2．供應商用自動補貨軟件產生訂單，可發(fā)給零售商確認，或零售商根據自己的促銷等修改訂貨數量；

3．供應商訂單處理和發(fā)貨；

4．零售商收貨和付款。

完整的客戶自動補貨系統(tǒng)主要包括客戶訂單自動產生(以補貨預測公式為基礎)、人工修正(考慮促銷、新品等因素)和訂單的整合(最小訂單量、經濟批量、滿載等)3項功能。

客戶訂單預測公式一般使用ICO(庫存控制目標)模型，考慮到不同零售客戶對預測的影響參數，如訂單間隔、到貨天數、平均銷售量、安全庫存等，然后建議出科學合理的訂單。

此外，客戶自動補貨系統(tǒng)還包括零售商商品代碼和供應商商品代碼、訂單格式的自動轉化等功能。

該香港零售商有10個店鋪和1個配送中心，項目實施前采用手工訂單。VMI技術采用寶潔公司的 KARS軟件+EDI。

項目實施前，寶潔商品在該零售商運營中的主要數據為：

―中心倉庫庫存：8周；

―店鋪庫存：7周；

―缺貨率：5％。

寶潔公司有關人員在詳細分析零售商居高不下的庫存以及缺貨率以后，選擇實施VMI技術來解決寶潔產品的有效補貨問題。寶潔公司與零售客戶投入雙方的信息技術、后勤儲運、采購業(yè)務部門，組建了多功能小組。在幾個月的實施過程中，雙方重新組合了訂單、儲運的流程，確定了標準的流程、清晰的角色與任務，安裝了VMI系統(tǒng)，建立起了電子數據交換(EDl)的溝通渠道。

系統(tǒng)開始運行3個月后，取得顯著的業(yè)務指標改進績效。零售商銷售(寶潔產品)增加40％，中心倉庫庫存變?yōu)?周(減低50％)，店鋪庫存變?yōu)?．8周(降低17％)，缺貨率變?yōu)?％(降低40％)。不僅如此，零售商通過向供應商的學習，其供應鏈管理走上了科學合理、高效的軌道，大大節(jié)省了人員的勞動強度，提高了效率，降低了運作成本。

總 結

第8篇：供應鏈管理培訓范文

電子商務的“光環(huán)效應”使企業(yè)擴大了銷售范圍，改變了傳統(tǒng)的銷售方式與消費者的購物方式，但隨之凸顯的瓶頸問題也日益深刻。

商務部研究院目前發(fā)表報告表示，除了網上支付、現(xiàn)行稅制外，物流體系已成為制約中國電子商務發(fā)展的一大障礙。由于物流行業(yè)難以提供能與電子商務相配套的物流服務，因此將嚴重制約電子商務的發(fā)展。

電子商務物流的發(fā)展模式

自營物流模式

電子商務企業(yè)的發(fā)展受到物流瓶頸的制約，特別對于中大型企業(yè)來說，突破這一瓶頸將會使其掌握新的制高點，因此電子商務企業(yè)不惜加大成本自營物流，以掌握控制權、盤活企業(yè)資源、降低交易成本、提升品牌價值。

從正面效應看，自營物流可以直接支配物流資產，控制物流職能，保證供貨的準確和及時，保證顧客服務的質量，維護了企業(yè)和顧客間的長期關系。

從負面效應看，這種物流模式需要投入大量的資金用于建設倉庫、購買物流設備和信息管理系統(tǒng)，增加了企業(yè)負擔。根據規(guī)模經濟原理，物流規(guī)模越大，物流集約化程度越高，物流營運越經濟，因此在企業(yè)生產經營達到一定規(guī)模時，即企業(yè)自身物流擁有一定的規(guī)模時，自營物流才能發(fā)揮其系統(tǒng)管理的功效。否則，降低物流系統(tǒng)總成本的目標就難以實現(xiàn)，規(guī)模效益自然成為自營物流的瓶頸。因此，有限的資金投入限制了企業(yè)自營物流的規(guī)模與現(xiàn)代化程度，具有很大的風險性。

物流聯(lián)盟模式

物流聯(lián)盟是指以物流合作為基礎的企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是兩個或多個企業(yè)間為實現(xiàn)自己的物流戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結成的優(yōu)勢互補、風險共擔、利益共享的松散型網絡組織。

物流聯(lián)盟模式為電子商務企業(yè)組建物流配送體系提出新的發(fā)展方向，企業(yè)可以在不同的區(qū)域內選擇合適的物流公司，用計算機網絡技術將各地的倉儲、配送等信息連接起來，通過對各物流企業(yè)商流、物流信息的共享以及一系列的決策支持技術來進行統(tǒng)一調度和管理，從而使得物流服務范圍與商流集散空間變大，最終實現(xiàn)對消費者的配送。

企業(yè)在選擇物流聯(lián)盟模式的過程中，應建立聯(lián)盟伙伴之間的調查評估與淘汰體制，通過不斷優(yōu)化聯(lián)盟進行資源的最優(yōu)化整合。這不僅加強了企業(yè)物流配送的跨區(qū)域合作與物流系統(tǒng)資源優(yōu)化配置，而且對物流企業(yè)形成了相互制約的優(yōu)勝劣汰局面，有助于提高行業(yè)競爭力。

第三方物流模式

第三方物流模式是目前電子商務企業(yè)普遍采用的模式，此模式中的物流企業(yè)通常實際擁有物流資源實體，通過幫助供需雙方把貨物從總供應地運輸到需求地以謀取利潤。

電子商務企業(yè)在利用第三方物流實現(xiàn)供需雙方的物流服務時，為了有效把握庫存、成本、配送等信息的控制權，通過對最優(yōu)地區(qū)自建倉儲與配送中心，并且不斷優(yōu)化擴張布局，利用網絡信息技術與第三方物流企業(yè)合作，將配送最后一環(huán)節(jié)交由其完成，以實現(xiàn)加強自身主動權的目的。但電子商務的“無界性”使企業(yè)對于偏遠地區(qū)的物流作業(yè)難以控制，這就要求企業(yè)與第三方物流企業(yè)形成戰(zhàn)略合作伙伴關系，加強雙方溝通交流、構建良好的信任機制、完善雙方的信息系統(tǒng)對接及雙方的資源整合。

物流全外包模式

物流全外包模式對于物流企業(yè)的倉儲、技術能力、服務水平、操作模式、財務狀況等都有很高的要求。目前我國物流業(yè)仍處于初級發(fā)展階段，物流企業(yè)對于關鍵業(yè)務的抗風險性及現(xiàn)代化技術水平等大多無法滿足電子商務企業(yè)發(fā)展的要求，因而電子商務企業(yè)較少采用此類模式。

電子商務發(fā)展面臨物流難題

物流基礎設施與管理制度尚不完善

經過多年的發(fā)展，我國在交通運輸、倉儲設施、信息通訊、貨物包裝和搬運等物流基礎設施裝備方面雖有一定發(fā)展，但從總體上看，物流基礎設施還比較落后。

由于物流是跨部門、跨行業(yè)、跨地區(qū)的復合型產業(yè)，物流管理比較分散，在條塊分割、多頭管理的模式

下，物流行業(yè)的發(fā)展往往缺乏統(tǒng)籌規(guī)劃和整體協(xié)調，從而導致應有的銜接、協(xié)調機能割裂開來，造成物流無效作業(yè)環(huán)節(jié)增加，物流速度降低而成本提高，將嚴重影響電子商務企業(yè)的效益和競爭力。

電子商務配送成本高且服務網絡亟待整合

隨著電子商務的發(fā)展，對物流的配送需求與日俱增，如何使物流企業(yè)保持優(yōu)質而高效的服務，并且控制和降低物流成本，已成為電子商務企業(yè)關注的熱點。

目前，電子商務物流企業(yè)中尚未形成大型的、有實力的、擁有跨地區(qū)甚至全國性網絡的物流骨干企業(yè)和龍頭企業(yè)，物流企業(yè)仍普遍存在“小、散、亂、差”現(xiàn)象，缺乏現(xiàn)代物流管理理念。因此，通過資源整合、優(yōu)勢互補從而將眾多分散的電子商務物流企業(yè)結成聯(lián)盟形成服務網絡，才是降低電子商務物流配送成本的最佳途徑。

電子商務物流服務水平普遍較低

目前，能適應電子商務要求的物流企業(yè)數量仍然較少，大多數企業(yè)的物流標準化程度低，對于物流環(huán)節(jié)的運輸工具、承載設施、設備的標準和規(guī)范不統(tǒng)一，信息技術應用程度低，導致物流無效作業(yè)環(huán)節(jié)增加，速度降低和成本上升，影響了物流企業(yè)的效益和競爭力。另外，由于物流業(yè)大存量的資產未得到優(yōu)化配置，且物流設施陳舊、技術水平低，影響了物流效率的提高。

當電子商務企業(yè)尤其是B2C企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時，為了搶占市場份額，吸引并留住消費者，除了企業(yè)自身實現(xiàn)產品多元化、提升平臺技術體系等，最終要為用戶提供更多的服務，提高用戶體驗，以贏得用戶的“心”。在依靠第三方物流企業(yè)完成實物流的過程中，由于物流行業(yè)普遍存在的服務水平低，導致其在電子商務的實現(xiàn)環(huán)節(jié)，在唯一面對消費者的企業(yè)形象體現(xiàn)環(huán)節(jié)差強人意。因此，為掌握主動權，大多有實力的電子商務企業(yè)紛紛自營物流。

此外，電子商務的物流管理人才嚴重短缺、電子商務物流存在的法律環(huán)境尚不健全等也是電子商務企業(yè)面臨的問題。

電子商務領域物流系統(tǒng)應用狀況

電子商務物流系統(tǒng)的目的是實現(xiàn)電子商務過程中商品的空間效益和時間效益，在保證商品滿足供給需求的前提下，實現(xiàn)各種物流環(huán)節(jié)的合理銜接，并取得最佳經濟效益。電子商務物流系統(tǒng)既是電子商務系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)或組成部分，也是社會經濟大系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。面臨當前物流行業(yè)無法最大限度地滿足電子商務企業(yè)對物流需求的環(huán)境下，

有能力的電子商務企業(yè)紛紛通過自營物流或第三方物流模式來選擇合適的突破瓶頸。

B2B電子商務系統(tǒng)的物流系統(tǒng)

企業(yè)對企業(yè)(Business-to-Business，B2B)的電子商務是指企業(yè)使用Internet或各種商務網絡信息，尋找貿易機會，通過信息交流比較商品的價格和其他條件，詳細了解對方的經營情況，選擇交易對象。在交易過程中，可以迅速完成簽約、支付、交貨、納稅等一系列操作，以加快貨物和資金的流轉。

可以發(fā)現(xiàn)，B2B電子商務系統(tǒng)下的核心企業(yè)大多是由傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展而來，很大程度上已經形成了一套自有的物流系統(tǒng)。他們借助信息技術與電子商務，更是解決了傳統(tǒng)供應鏈上供應商、制造商、分銷商、零售商之間的時間與空間限制，簡化了業(yè)務流程，帶來供應鏈的變革，使企業(yè)降低交易成本、縮短訂貨周期、改善信息管理和提高決策水平，從質量、成本和響應速度三方面改進企業(yè)經營，增強企業(yè)商務競爭能力。

此時，供應鏈各主體間應對業(yè)務流程互相集成并有效地進行管理，優(yōu)化整體供應鏈物流活動，提高供應鏈物流效率。

B2C電子商務系統(tǒng)的物流系統(tǒng)

企業(yè)與消費者(Business-to-Consumer，B2C)的電子商務是指企業(yè)與消費者之間進行的電子商務活動，是基于Internet的電子化商業(yè)零售和商業(yè)服務，主要表現(xiàn)為網上購物。

目前，我國電子商務的發(fā)展主要表現(xiàn)在網上購物迅速崛起，而隨著B2C與C2C邊界的模糊化，電子商務B2C將成為主流趨勢，引誘了越來越多傳統(tǒng)企業(yè)、外資B2C企業(yè)、風險投資商的介入。但擁有龐大消費群體的B2C面臨著來自安全認證、電子支付、上網速度與費用，特別是物流配送與服務方面的瓶頸制約，大大阻礙了消費者網購的信心。因此，發(fā)展B2C電子商務必須首先發(fā)展高效的物流和配送系統(tǒng)。

從產業(yè)分工的角度來說，電子商務應盡可能將物流業(yè)務外包。但從目前中國國情來看，國內B2C電子商務企業(yè)主要采用的物流形式有郵政配送體系、第三方物流體系、自建物流體系三類。其中，前兩類均普遍存在著貨物損毀遺失、服務差、快遞人員缺乏責任心、簽收驗收等眾多問題；自建物流可以使企業(yè)規(guī)避上述問題，同時還可以提供貨到付款等個性化服務，并提高資金周轉率，提升配送水平。

電子商務企業(yè)涉及的物流技術

電子商務物流技術一般是指與電子商務物流要素活動有關的所有專業(yè)技術的總稱，包括各種操作方法和管理技能等，主要包括物流硬技術和軟技術兩個方面。

物流硬技術是指物流設施、裝備和技術手段，主要包括計算機、互聯(lián)網、數據庫技術、條形碼技術，同時還有電子數據交換(ED1)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)(GPS)、地理信息系統(tǒng)(GIS)、電子訂貨系統(tǒng)(EOS)、銷售時點信息系統(tǒng)(POS)等。

物流軟技術是指為組織實現(xiàn)高效率的物流所需要的計劃、分析、評價等方面的技術和管理方法等，又稱物流技術應用方案，主要包括運輸或配送中的路線規(guī)劃技術、庫存控制技術、物流過程中的可視化技術，以及供應鏈管理(SCM)、顧客關系管理(CRM)、快速反映(QR)、準時制生產(JIT)等。

對電子商務物流發(fā)展的建議

要以信息技術為核心。強化資源整合和物流全過程優(yōu)化

物流現(xiàn)代化可以結合傳統(tǒng)運輸業(yè)的優(yōu)勢，利用其設施、網絡、技術和管理人才，通過轉軌、創(chuàng)新、完善來進行現(xiàn)有資源的有效整合。

根據城市發(fā)展的需要，結合現(xiàn)代營銷體系的建立和連鎖商業(yè)的發(fā)展，在一些重點城市建立一批以現(xiàn)念和現(xiàn)代設施武裝起來的物流配送中心，成立一批嚴格按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立起來的物流專業(yè)公司。

第三方物流企業(yè)要加強技術投入，提升整體服務水平

第三方物流企業(yè)以專業(yè)化、低成本、高效率、物流資源集中等優(yōu)勢占據了電子商務物流的主流。近年來，民營第三方物流企業(yè)數量不斷增加，導致物流行業(yè)無序化盲目發(fā)展。企業(yè)數量雖多，但整體專業(yè)化程度低，行業(yè)惡性競爭加劇，資源嚴重浪費。

為避免此類現(xiàn)象發(fā)生，物流企業(yè)應提高核心競爭力，一方面，要做好專業(yè)化服務導向，引進先進的物流管理經驗及物流技術，提升服務水平，提高物流作業(yè)人員的綜合素質，開發(fā)物流個性化服務等；另一方面，可以實現(xiàn)物流聯(lián)盟，發(fā)揮多方優(yōu)勢，整合多方資源，共同協(xié)調發(fā)展，從而進一步滿足電子商務的發(fā)展需求。

電子商務企業(yè)自營物流要控制成本投入，整合資源避免浪費

電子商務企業(yè)尤其是B2C企業(yè)自營物流要根據企業(yè)自身的發(fā)展要求整合資源、合理布局、有效控制，以發(fā)揮自營的最大經濟效益。

企業(yè)自營物流通過對設備的不斷完善、技術的不斷研發(fā)創(chuàng)新、服務理念的不斷標準化，能夠形成一套符合電子商務發(fā)展的物流體系。同時，企業(yè)可通過利用自己的物流網絡承擔其他企業(yè)和商家的物流業(yè)務，從而減少資源的閑置與浪費，達成規(guī)模效應，實現(xiàn)低成本、高效率的物流服務。

應盡快出臺相關法律規(guī)范，對電子商務物流實行統(tǒng)一標準

政府應加快對電子商務物流業(yè)的立法進程，為物流行業(yè)的發(fā)展制訂統(tǒng)一的行業(yè)標準。

另外，政府需加大對電子商務物流業(yè)的支持、引導和管理力度，制訂產業(yè)發(fā)展整體戰(zhàn)略，規(guī)范行業(yè)管理和企業(yè)的自律行為，建立自由暢通、規(guī)范有序的物流市場，以推動電子商務行業(yè)持續(xù)健康、快速發(fā)展。

除此之外，電子商務企業(yè)還應注重培養(yǎng)物流管理人才，創(chuàng)造更多的物流管理培訓機會。

電子商務物流系統(tǒng)建設的發(fā)展趨勢

電子商務物流系統(tǒng)技術的研發(fā)與應用加速

“供應鏈”概念的提出，使企業(yè)內部物流系統(tǒng)與供應商物流系統(tǒng)連接起來，并與銷售體系的物流系統(tǒng)相集成，從而形成整個供應鏈物流管理系統(tǒng)。

由此，企業(yè)對物流系統(tǒng)中自動存儲系統(tǒng)與生產系統(tǒng)集成化要求提出更高的要求，加速了企業(yè)對電子商務物流系統(tǒng)的研發(fā)與應用，如對集成化物流系統(tǒng)軟件向深度和廣度發(fā)展，提高對物流仿真系統(tǒng)軟件的深入應用，制造執(zhí)行系統(tǒng)軟件與物流系統(tǒng)軟件整合、并與ERP系統(tǒng)集成等。

電子商務物流系統(tǒng)需求呈個性化發(fā)展趨勢

電子商務物流系統(tǒng)的個性化需求主要表現(xiàn)在B2C電子商務物流配送環(huán)節(jié)。B2C電子商務面對的龐大消費群體具有范圍廣、需求靈活等特點，需要個性化的配送服務。但目前大多數企業(yè)依托的第三方物流配送服務未能滿足其發(fā)展要求，因此，具有一定規(guī)模的電子商務企業(yè)通過自營物流來優(yōu)化配送服務、提供個性化的物流配送體系以增加用戶黏性，占據行業(yè)市場份額。

電子商務物流系統(tǒng)呈智能化發(fā)展趨勢

物流系統(tǒng)智能化已成為電子商務物流系統(tǒng)發(fā)展的新趨勢。目前，物流系統(tǒng)中庫存水平的確定、運輸路徑的選擇、自動導向車的運行軌跡和作業(yè)控制、自動分揀機的運行、物流配送中心經營管理的決策支持等技術，都需要依靠大量的物流知識并不斷進行研發(fā)創(chuàng)新來實現(xiàn)。

電子商務物流系統(tǒng)呈柔性化發(fā)展趨勢

通過柔性化的電子商務物流系統(tǒng)，電子商務企業(yè)能夠有效應對多品種、小批量、多批次、短周期的消費需求，對生產、流通進行集成，從而靈活組織生產、實施物流作業(yè)。

在此過程中，產品對終端客戶的實際可得性將大大提高，需求將會發(fā)生“量”和“質”的變化，進而拉動物流系統(tǒng)更高效地運行。同時，物流系統(tǒng)各環(huán)節(jié)的成本將降低，如降低采購成本、庫存成本，縮短產品開發(fā)周期，為客戶提供有效的服務，降低銷售和營銷成本，增加銷售機會等。

物流系統(tǒng)的組織結構更趨分散甚至虛擬化

對于已初步擁有核心競爭力的企業(yè)，如已實現(xiàn)功能模塊化與質量標準化的企業(yè)，通過物流系統(tǒng)的信息化實現(xiàn)信息共享，使其能夠最大范圍地進行資源及時配置，從而提高資源的整合與優(yōu)化，其有形組織結構將趨于分散，并逐步虛擬化。

產品的數字化發(fā)展使物流系統(tǒng)更加隱性化

隨著網絡基礎設施建設不斷完善，用戶對信息的獲取已越來越網絡化，對于一些能夠在網上直接傳輸的產品，如書籍、報刊雜志、音像制品、軟件等，即數字化產品，其物流系統(tǒng)將與網絡系統(tǒng)重合甚至被取代，最終成為未來電子商務物流的發(fā)展趨勢。

第9篇：供應鏈管理培訓范文

關鍵詞：企業(yè) 勞動人事管理 培訓 效益

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2010）12-240-01

2008年9月以來，面對金融危機的影響，安陽鋼鐵集團公司（以下簡稱安鋼或公司）經歷了歷史罕見、難以預料的挑戰(zhàn)和考驗，但安鋼堅定信心，積極應對，加強管理，眼睛向內，同舟共濟，共克時艱，主動承擔起國有企業(yè)應有的社會責任，堅決不減員、裁員，利用部分生產線限產、停產時間，組織檢修，加大職工培訓，為穩(wěn)定企業(yè)和建設和諧社會再作新貢獻。勞動人事管理部以人力資源有效配置和提高效率為中心，以提高職工隊伍的各種能力為重點，加強組織領導，創(chuàng)新工作方式，優(yōu)化管理流程、理順管理體制，提升管理手段、強化責任落實，完善分配制度、拓寬發(fā)展通道，加大培訓力度、推進競爭上崗等，逐步建立并完善企業(yè)內部有效的激勵機制、約束機制和監(jiān)督機制。

一、緊貼發(fā)展需求，突出主題，強化職工培訓，提升綜合素質

2009年安鋼公司在人才開發(fā)培養(yǎng)上提出“存量重培訓，追求效用最大化”，全年創(chuàng)新性地開展了三大類培訓：

1.轉變觀念培訓：⑴高效執(zhí)行力培訓：為提高中、高層管理人員的決策與風險掌控能力和組織運行效率，從清華大學等一些著名培訓機構聘請有關專家開展了四期“高效執(zhí)行力”的培訓，涉及到戰(zhàn)略、營銷、財務、人力資源等相關現(xiàn)代管理知識方面，得到廣大中、高層干部的普遍好評，取得了良好的培訓效果，管理效率得到明顯提升。⑵法律法規(guī)培訓：為加強用工主體單位的法律意識，規(guī)范勞動關系管理，規(guī)避企業(yè)用工風險，減少勞動爭議發(fā)生，在公司范圍內多次組織開展了企業(yè)用工管理與風險防范、勞動合同法、企業(yè)法律風險防范等法律知識及實務培訓，提高了用工單位相關管理人員的法律意識與業(yè)務技能。⑶項目管理培訓：為更好地服務公司重點工程建設、商務談判和提升卓越績效管理水平，圍繞公司重點工程建設需要，對工程技術人員開展項目管理知識及商貿英語綜合素質培訓；2009年，圍繞公司推進卓越績效管理模式，組織開展《卓越績效管理評價準則及實施指南》培訓。

2.重點人群培訓：圍繞低成本運行主線，組織開展“抓兩頭、控中間”的“三個100”主題培訓。針對從采購源頭降低成本，到生產過程中間控制成本，再到對外職能部門以及委托人法律風險防范等各個環(huán)節(jié)，分別舉辦了100人的采購銷售供應鏈管理人員“商情管理”培訓、100人的生產車間主任“精益管理”培訓，以及100人的對外職能部門管理人員和授權委托人的“風險管理”培訓。培訓效果反映良好，全面提升了各個環(huán)節(jié)有關人員的管理理念、管理方法和管理水平。

3.崗位技能培訓：⑴重點項目培訓：圍繞新設備、新技術、新工藝組織舉辦板帶軋制新產品開發(fā)與質量控制專題技術培訓，選派工程技術人員參加東北大學組織的冶金技術、冶煉軋制控制、板材工藝優(yōu)化等專題技術培訓；結合公司高層次人才和生產經營發(fā)展需要，積極與北京科技大學等高等鋼鐵類院校聯(lián)合培養(yǎng)鋼鐵主體專業(yè)碩士研究生；選拔管理、技術、操作骨干人員外出培訓學習。⑵鑒定前強化培訓：結合公司2009年技能鑒定計劃，積極組織開展技能鑒定考前培訓，舉辦電工、天車工、鍋爐、焊工、起重、廠駕、軋鋼等工種培訓班40余個，培訓人員2000余人，極大地提高廣大操作人員技能水平。⑶青工網上練兵：針對35歲以下青工技能素質的提高，以網絡為載體對5個主體工種廣泛開展青工網上大練兵活動，參與網上大練兵活動青工達2500余人，超過實際人數100余人，參與率達100%，為調動更多職工鉆研業(yè)務技術，立足崗位成才，起到了激勵、引導作用，同時也有效調動各單位開展多形式的技術運動會或技能比武活動的熱情。

二、依據人才存量確定增量，注重大學生職業(yè)生涯培養(yǎng)

為掌握安鋼現(xiàn)有人才狀況，依據安鋼人力資源信息庫對公司主體崗位職稱狀況、學歷狀況、專業(yè)結構、技能等級等情況進行統(tǒng)計分析，同時，預測安鋼10年內人員結構狀況，結合近十年內新進廠人員學歷層次、專業(yè)層次，有針對性開展人員招聘、培訓、配置等，并制定中長期人力資源規(guī)劃，有梯次培養(yǎng)、引進和儲備人才。對于新增人員，提出“增量重質量，追求品質最優(yōu)化”，即控制人員總量，注重專業(yè)結構，傾向于重點院校和主體專業(yè)。這樣，把公司主體專業(yè)急需的一批大學生充實到工作崗位，充分發(fā)揮大學生“學有所用，專有所長”的專業(yè)優(yōu)勢，促使人才結構迅速適應公司發(fā)展和生產經營運行的需要，實現(xiàn)公司效益最優(yōu)化。

三、全面貫徹《勞動合同法》，及時規(guī)范用工管理

伴隨著《勞動合同法》、《勞動爭議調解仲裁法》的相繼實施和《企業(yè)職工獎懲條例》的廢止，一方面，積極組織新法規(guī)學習，組織相關人員外出培訓，聘請有關專家來公司對二級單位主管領導和勞動人事系統(tǒng)人員進行集中系統(tǒng)培訓。另一方面，研究探討企業(yè)在新的法律框架下，勞動用工管理制度、勞動合同書的修訂與完善。針對《勞動合同法》中明確規(guī)定的條款內容，如新進廠人員試用期的確定、無固定期限勞動合同的簽訂條件、相應的告知義務和合同的解除程序等內容事項，在勞動合同管理中都及時進行了貫徹落實。同時及時依法清理因違法并得到刑事處理而未按廠紀規(guī)定處理的職工。

隨著安鋼股份公司出資31.5億元購買集團公司相關資產，三家子公司進入股份公司，加之公司機關機構的調整，導致3200多名職工用工主體發(fā)生變化，及時依法理順勞動關系，變更了勞動合同。

四、制定勞務管理規(guī)定，規(guī)范日常管理

為進一步加強安鋼對各類勞務的管理，理順勞務管理職能，建立有效的控制監(jiān)督機制，合理、節(jié)約使用勞務費用，降低生產成本，堵塞資金管理漏洞，制定《安陽鋼鐵集團有限責任公司勞務管理暫行規(guī)定》，對勞務管理的原則、職責的劃分、單位資格審查、項目的確定、合同的簽訂、費用的審批等各項程序都有明確的規(guī)定，為勞務的規(guī)范管理提供了制度依據。另外，根據工作需要把勞務合同按照其工作內容劃分為8大類，并實行實名制，這樣既規(guī)范了勞務合同管理，又在一定程度上規(guī)避了勞務用工風險。

五、組織崗位全面調研，細化職責，初步制訂崗位大定員方案

隨著“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，安鋼的生產技術、工藝、裝備水平發(fā)生了巨大變化，原有的定員狀況被打破，為做好新廠與老廠、新線與老線的人力資源平衡，盤活有效人力資源存量，逐步實現(xiàn)科學定員。上半年，七個專業(yè)小組深入主體生產一線細致地調查研究，初步制定出大定員方案，下半年，對11個主體廠《全面大定員方案》進行深入整理和完善，根據二級單位的反饋意見，結合大定員后的“在建、新建”項目，考慮信息化上線后人力資源的調整因素，不斷補充和完善大定員數據資料，形成了11個主體廠數據翔實、水平科學合理、方案具有前瞻性和可操作性的“大定員方案”。通過科學嚴格的定編定崗方案，將促使公司組織機構更加精干、高效、協(xié)調、規(guī)范，工作效率將會得到進一步提高。在整理主體廠全面定員方案的同時，年底，適時啟動了機關部室的定員工作，一方面，注重加強對定編人員的就定員定編管理、崗位近似比較等一些理論系統(tǒng)培訓與學習，另一方面，多次開展崗位調查，深入分析崗位特點，摸清崗位人員需求，結合兄弟企業(yè)先進定員指標的對比，制定出內部崗位定員標準和專業(yè)技術崗位序列標準，不斷調整和細化機關部室的職責，明確責任，規(guī)范管理，提高組織的管理運行效率。