保險公司績效考核體系精選(九篇)

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第1篇：保險公司績效考核體系范文

（一）缺乏科學(xué)的績效考核評價體系 目前，我國大多數(shù)保險企業(yè)還未對經(jīng)營績效考核評價做出清晰的定位，績效考核目的性不明確，指標(biāo)設(shè)計業(yè)缺乏合理性。并且由于考核指標(biāo)的頻繁變動，導(dǎo)致業(yè)績考核體系無法根據(jù)關(guān)鍵指標(biāo)穩(wěn)定的評價企業(yè)價值。

（二）績效考核指標(biāo)與薪酬設(shè)計難以發(fā)揮激勵作用 很多保險企業(yè)績效考核指標(biāo)的設(shè)定不符合實際需要，很多企業(yè)的激勵方法都與風(fēng)險控制聯(lián)系不大，這導(dǎo)致管理者和員工未能充分從企業(yè)角度來考慮問題，進而導(dǎo)致企業(yè)資源難以被有效利益，企業(yè)資產(chǎn)利用率長期偏低。并且由于績效指標(biāo)和獎懲措施設(shè)計的失衡，其根本無法發(fā)揮對員工的激勵和懲罰作用，這嚴(yán)重影響了員工能力的有效發(fā)揮，進而影響了保險企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）普遍忽略業(yè)務(wù)價值的提升 我國保險業(yè)目前正處于高速發(fā)展時期，在業(yè)務(wù)指標(biāo)的壓力下，很多保險企業(yè)都十分重視保費規(guī)模的增長和市場份額的擴大，但企業(yè)實際盈利情況并不理想。在保費規(guī)模持續(xù)擴大的同時，很多公司的賠付率高居不下，且退保、投訴等問題十分嚴(yán)重，保險業(yè)務(wù)價值實現(xiàn)并不理想，盈利能力普遍較弱。

（四）業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理資本未得到合理配置 目前，大多數(shù)保險公司都是一種粗放式的擴張，單純依靠增加營業(yè)網(wǎng)點和拓寬業(yè)務(wù)線等方式擴大企業(yè)規(guī)模。這種方式在市場發(fā)展的初期，確實起到了迅速提高業(yè)務(wù)量和市場份額的目的，但是隨著市場競爭的不斷激烈，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)失衡的弊端越來越明顯。目前，一些保險公司躉繳業(yè)務(wù)占比過高，導(dǎo)致企業(yè)難以形成持續(xù)的贏利能力。同時大規(guī)模擴張帶來的資本投入過高，嚴(yán)重影響了資源的合理配置，資本難以充分發(fā)揮其應(yīng)有作用，無法為企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)有價值。

二、EVA體系與保險企業(yè)業(yè)績考核的關(guān)系

（一）EVA體系的構(gòu)成要素及其作用 EVA是指企業(yè)稅后經(jīng)營利潤扣除債務(wù)和股權(quán)成本后的利潤余額。EVA體系的核心在于評價企業(yè)稅后營業(yè)凈利潤是否可彌補投入資本的機會成本，而非直接根據(jù)財務(wù)報表信息計算利潤。通過EVA體系能夠客觀的評估市場價值，EVA體系能夠?qū)⑵髽I(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理行為與外部市場價值的實現(xiàn)緊密聯(lián)系起來，將薪酬激勵機制、預(yù)算管理、戰(zhàn)略規(guī)劃等工作內(nèi)容都通過基于經(jīng)濟增加值的管理方式得以實現(xiàn)。通過EVA體系，能夠?qū)⑵髽I(yè)管理者、員工、股東等多方利益統(tǒng)一起來，從而最大程度地調(diào)取和利用企業(yè)資源，實現(xiàn)管理效益的最大化。

（二）EVA體系與保險企業(yè)管理目標(biāo) 對于新型保險企業(yè)而言，追求價值最大化已經(jīng)成為企業(yè)管理的明確價值目標(biāo)。但是長期以來，我國保險企業(yè)在利潤實現(xiàn)方式上并不理想，單純依靠擴大保費規(guī)模來實現(xiàn)利潤的方式已經(jīng)不適應(yīng)市場發(fā)展的客觀需要。以2008年的財產(chǎn)保險公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)為例，我國共有財產(chǎn)保險公司45家，其中外資公司15家，其中中資保險公司市場份額為97.56%。但是與外資保險公司相比，中資保險企業(yè)普遍存在固定資本占比過高，資產(chǎn)流動性偏低以及償付能力不足等問題?；谠摲N現(xiàn)狀，我國保險企業(yè)十分有必要建立新的業(yè)績考核評價體系，將市場價值與企業(yè)員工和管理層的業(yè)績直接掛鉤，從而有效促進人員靈活的配置企業(yè)各項資源，不斷促進企業(yè)管理效益的提升。

（三）保險企業(yè)引入EVA作用與意義 首先，EVA可以改變保險企業(yè)舊有的經(jīng)營方式。企業(yè)管理目標(biāo)的調(diào)整通常只意味著理念上的轉(zhuǎn)變，而只有當(dāng)企業(yè)管理者和員工真正改變自身行為之后，企業(yè)的業(yè)績才能得到顯著改善。基于EVA的業(yè)績考核體系，能夠促使管理者和員工真正以主人翁的姿態(tài)來進行企業(yè)資源調(diào)用和資本運作，并關(guān)注市場環(huán)境變化，時刻保持憂患意識，從長遠的角度來考慮企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。其次，EVA能夠促使保險企業(yè)做出更為科學(xué)的戰(zhàn)略決策。一方面，EVA體系能夠使企業(yè)在考慮資本成本的同時有效消除會計扭曲，進而顯著提高資本利用率。另一方面，EVA可以幫助管理者突破會計利潤計量的局限性，審慎的利用企業(yè)資本進行投資策略和戰(zhàn)略選擇。再次，EVA能夠促進保險企業(yè)持續(xù)改善公司治理結(jié)構(gòu)。EVA體系的建立能夠有效約束股東、管理者以及員工的個人行為，把保險公司的員工利益和股東利益統(tǒng)一起來，使保險企業(yè)逐步建立起規(guī)范的管理體系。此外，EVA體系能夠準(zhǔn)確計量出保險企業(yè)創(chuàng)造的真實價值。在考慮保險資金成本的風(fēng)險因素后，所計算出的EVA能夠真實反映保險公司所創(chuàng)造的價值。

三、EVA體系在保險企業(yè)的運用

（一）保險企業(yè)運用EVA體系的要點 當(dāng)前，運用EVA體系加強保險企業(yè)業(yè)績考核體系建設(shè)已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)公認的有效途徑，但是在實施過程中，要確保其執(zhí)行效果，必須把握好幾大要點。首先，要將EVA體系作為保險企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營管理的核心評價體系，按照EVA體系的標(biāo)準(zhǔn)建立一套全面的績效考核指標(biāo)體系，并將其與其他經(jīng)營指標(biāo)相融合，建立起真正的以股東價值最大化為經(jīng)營理念的價值評價體系。其次，保險企業(yè)運用EVA體系應(yīng)遵循扁平化原則。保險公司必須做好長期規(guī)劃，將可持續(xù)發(fā)展作為企業(yè)基本的發(fā)展原則，并在此基礎(chǔ)上實施企業(yè)流程再造，重組企業(yè)內(nèi)部的組織架構(gòu)，建立起基于經(jīng)濟增加值的風(fēng)險控制和資產(chǎn)管理體系，充分利用各類經(jīng)營資源。再次，借助其他分析工具全面完善企業(yè)績效管理機制。借助EVA體系雖然能夠走出利用會計利潤進行價值計量的誤區(qū)，實現(xiàn)基于經(jīng)濟利潤的計量，但由于EVA只是從本質(zhì)上來說仍是一個綜合性的財務(wù)指標(biāo)，其很難客觀的反應(yīng)一些非財務(wù)性問題。因此，基于EVA體系的這一缺陷，還應(yīng)適時借助其他績效評價工具（如平衡計分卡等），對影響保險企業(yè)經(jīng)營績效的非財務(wù)指標(biāo)進行全面評價，以建立全面的績效評價管理機制。

（二）EVA體系在保險企業(yè)的具體運用 具體表現(xiàn)在：

（1）運用EVA體系進行企業(yè)資源配置機制。目前，我國很多保險企業(yè)還沒有把EVA體系運用到實踐中，這導(dǎo)致目前很多保險公司在承保過程中隨意降低費率，抬高手續(xù)費，賠付時可以放寬標(biāo)準(zhǔn)，以賠促保，這嚴(yán)重影響了企業(yè)長期價值的實現(xiàn)?；谠摲N現(xiàn)狀，保險企業(yè)必須及時將EVA納入企業(yè)價值核算體系，充分利用EVA理念對資本的約束性，在保有盈利業(yè)務(wù)的同時，提出掉一些虧損業(yè)務(wù)，并加大對那些能夠創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)線的資源投入，從而提高企業(yè)整體資源利用效率。對于企業(yè)經(jīng)營過程中的風(fēng)險，則應(yīng)通過全面的評估最終確定最佳的資產(chǎn)組合，使業(yè)務(wù)組合整體的風(fēng)險系數(shù)達到最低，通過優(yōu)化資源配置來促進企業(yè)價值最大化目標(biāo)的實現(xiàn)。

（2）運用EVA體系進行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)線優(yōu)化。將EVA指標(biāo)分配到各業(yè)務(wù)單元，以指標(biāo)完成情況作為企業(yè)資源投入多少的主要依據(jù)。將企業(yè)資源真正投到能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的機構(gòu)和業(yè)務(wù)線上，并通過對投入規(guī)模的控制，提高資本配置效率，最終達到提高企業(yè)綜合效益的目的。保險企業(yè)在設(shè)立新的分支機構(gòu)和開拓新的業(yè)務(wù)線的時候，應(yīng)將EVA指標(biāo)體系的相關(guān)要求作為評估標(biāo)準(zhǔn)，選擇可以為企業(yè)帶來最大價值的產(chǎn)品業(yè)務(wù)線進行投資。對于長期經(jīng)營不善的分支機構(gòu)，可適當(dāng)予以裁撤和合并。通過持續(xù)不斷的業(yè)務(wù)優(yōu)化，不斷調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，發(fā)展邊際利潤率高的創(chuàng)值業(yè)務(wù)，不斷推出效益性較高險種。

（3）建立基于EVA的績效評價體系。對于績效評價這一困擾保險行業(yè)的共性問題，保險企業(yè)應(yīng)充分運用EVA體系中的記分卡等工具，從財務(wù)、客戶、流程優(yōu)化、風(fēng)險控制等方面建立全面的企業(yè)績效評價體系，綜合運用財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)對員工、管理者、各分支機構(gòu)的績效進行科學(xué)評價，使績效評價體系能夠充分準(zhǔn)確清晰的衡量出企業(yè)的績效完成情況。具體到實踐中，保險企業(yè)可以分部門的對業(yè)務(wù)完成情況進行評估，強化部門管理者對其可控業(yè)務(wù)的價值把握，充分調(diào)動部門負責(zé)人的積極性，利用各類財產(chǎn)驅(qū)動因素和非財產(chǎn)驅(qū)動因素綜合促進部門業(yè)務(wù)的發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷提升。

（4）運用EVA建立有效的薪酬激勵政策?；贓VA體系，保險企業(yè)可以將紅利支付與紅利報酬分開，建立一套有效的薪酬激勵計劃。以EVA為基礎(chǔ)的管理者紅利計入其紅利銀行賬戶中，該賬戶在該期間的期初余額包括以前期間的紅利報酬超過以前期間紅利支付的余額。本期支付的紅利則基于更新后的紅利賬戶余額。具體運用時再以一個不變的比例支付紅利獎金，如紅利賬戶余額的三分之一。如果公司經(jīng)營業(yè)績始終良好，紅利銀行的余額會越來越多；如果紅利賬戶的余額為負，則當(dāng)期沒有獎金支付，同時借記該賬戶；而如果管理人員離開公司，就會失去這筆獎金，本期的余額將被轉(zhuǎn)存到下一期。通過這樣的一套薪酬激勵政策，企業(yè)可以對管理者實現(xiàn)有效的激勵，并能夠有效控制管理者為追求短期利益而做出有害企業(yè)長期價值實現(xiàn)的決策，促使管理者在工作中不斷謀求各種提升企業(yè)價值的渠道和方法。

（5）借助EVA體系不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部治理。借助EVA體系能夠促進企業(yè)以股東價值最大化為目標(biāo)開展各項經(jīng)營管理活動，以不斷增加企業(yè)價值。EVA體系充分考慮了股東的資本成本，以EVA獎金為基礎(chǔ)，將股票期權(quán)計劃將授予的股票期權(quán)與當(dāng)年的EVA獎金數(shù)額掛鉤，能夠有效的實現(xiàn)對員工的長期激勵。有效的長期激勵機制能夠促使企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)不斷得以調(diào)整和優(yōu)化，并進而實現(xiàn)企業(yè)價值的不斷提升。

第2篇：保險公司績效考核體系范文

    引言

    作為金融機構(gòu),無論商業(yè)銀行還是非銀行金融機構(gòu)都需要一套有效的管理機制。管理是為了實現(xiàn)金融機構(gòu)的目標(biāo),然而金融機構(gòu)總目標(biāo)對于金融機構(gòu)內(nèi)各個層次、各個職能部門的具體人員而言,并不都是清楚可見的。金融機構(gòu)內(nèi)部需要一套把每個員工的行為都引向金融機構(gòu)總目標(biāo)的系統(tǒng),而績效評價系統(tǒng)恰恰可以通過衡量的內(nèi)容在事前引導(dǎo)員工的行為;通過衡量的結(jié)果(同時配以獎懲激勵制度)在事后促使員工改進自己的行為,從而在“下一輪”工作中表現(xiàn)得更加符合金融機構(gòu)的目標(biāo)。因此,績效評價系統(tǒng)是實現(xiàn)金融機構(gòu)目標(biāo)管理控制過程中必不可少的重要環(huán)節(jié)。

    金融機構(gòu)作為以貨幣為經(jīng)營對象的非凡企業(yè),是面向廣大社會大眾的“準(zhǔn)公共部門”,其經(jīng)營的好壞可能影響到整個國家或社會經(jīng)濟的發(fā)展,這使得對金融機構(gòu)績效評價的評價內(nèi)容跟其他企業(yè)有所不同。就拿銀行來說,假如有一套好的銀行經(jīng)營績效評價體系,及時發(fā)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險并采取適當(dāng)?shù)牟呗?那么,1997年始發(fā)于泰國的亞洲金融危機就不會如此的曠日持久,也不會帶來如此大的影響。作為非銀行金融機構(gòu)的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分,比如養(yǎng)老保險、人壽保險等,這些保險業(yè)務(wù)的好壞也涉及到國計民生和國家經(jīng)濟的發(fā)展。本文選擇較為典型的商業(yè)銀行、中信實業(yè)銀行新華人壽保險公司上海分公司現(xiàn)行的業(yè)績評價體系進行比較分析,揭示其優(yōu)劣,并著重分析我國金融機構(gòu)業(yè)績評價體系應(yīng)該改革的方向,希望能夠?qū)⒁惶仔兄行У?、符合我國金融體制改革戰(zhàn)略目標(biāo)的金融機構(gòu)業(yè)績評價體系有所幫助和啟迪。

    一、我國商業(yè)銀行現(xiàn)行的業(yè)績評價體系

    商業(yè)銀行是重要的金融機構(gòu),這已經(jīng)是經(jīng)濟理論界的一種共識。如新古典綜合派代表薩繆爾森認為摘要:“銀行以及其他金融機構(gòu)很像別的企業(yè),它們被組織起來是為了它們的所有者賺錢。一個商業(yè)銀行就是一個相對簡單的企業(yè),它為顧客提供某種勞務(wù)而以這種或那種形式從顧客那里接受報酬費?！毙聞P恩斯學(xué)派代表人物斯蒂格利茨對金融中介機構(gòu)的界定是摘要:“這是一些介于有額外資金的儲蓄和需要資金的借款者之間的企業(yè),最重要的金融中介機構(gòu)集團是銀行……”可見,從經(jīng)濟學(xué)角度分析,商業(yè)銀行本質(zhì)上是企業(yè)。從法律角度看,商業(yè)銀行是依據(jù)《公司法》設(shè)立的企業(yè)法人。既然商業(yè)銀行是法人企業(yè),那么企業(yè)的財務(wù)效益目標(biāo)就是績效評價的核心。

    我國商業(yè)銀行建立的評價體系各有特色,主要包括兩類摘要:一類是以專項業(yè)務(wù)為考核對象的評價體系;另一類是以經(jīng)營機構(gòu)為考核對象的評價體系。下面筆者就這兩種評價體系分別介紹典型的評價方法。

    (一)以專項業(yè)務(wù)為考核對象的中國工商銀行上海市分行

    中國工商銀行是國有商業(yè)銀行的典型代表,它的評價系統(tǒng)以專項業(yè)務(wù)為考核對象。中國工商銀行上海市分行為進一步推動全行各專項經(jīng)營計劃的完成,確保全行經(jīng)營利潤計劃的實現(xiàn),根據(jù)全行效益創(chuàng)造的推動因素設(shè)立專項業(yè)務(wù)業(yè)績評價項目,具體體現(xiàn)在摘要:維護存量市場、拓展增量市場、控制資產(chǎn)風(fēng)險、激發(fā)組織活力、做大中間業(yè)務(wù)。具體的評價設(shè)計包括獎勵項目設(shè)定及獎勵費用預(yù)算布置兩大類。獎勵項目分為專項獎勵(專項獎勵、信貸資產(chǎn)質(zhì)量、資金增值運作等)、市場拓展(貸款日均維護和拓展、存款日均維護和拓展等)、中間業(yè)務(wù)(工資業(yè)務(wù)、財險業(yè)務(wù)等)三類,并對每類項目具體確定目標(biāo)金額和獎勵費率。

    中國工商銀行上海市分行認為專項業(yè)務(wù)業(yè)績考評是分行績效評價體系的重要組成部分,是支行行長經(jīng)營績效評價的補充,可以進一步促進各專業(yè)部室有效管理本專業(yè)業(yè)務(wù)的發(fā)展。因而,中國工商銀行上海市分行把績效評價的重點放在各項專業(yè)業(yè)務(wù)上,為每個具體業(yè)務(wù)制定具體的評價標(biāo)準(zhǔn),并以各行部(部門)為評價對象,由各行部(部門)負責(zé)將業(yè)績評價獎勵落實到直接有關(guān)人員。

    (二)以經(jīng)營機構(gòu)為考核對象的中信實業(yè)銀行上海市分行

    和中國工商銀行上海市分行不同,中信實業(yè)銀行上海市分行為健全經(jīng)營機構(gòu)激勵和約束機制,提高各機構(gòu)經(jīng)營管理和創(chuàng)利水平,鼓勵先進,鞭策后進,充分調(diào)動各經(jīng)營機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性,提高科學(xué)化,規(guī)范化的管理水平,促進和完善責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的經(jīng)營管理體制,真正做到獎優(yōu)罰劣,首先把績效考核的對象確定為開業(yè)一年以上的所有經(jīng)營機構(gòu),制定了等級機構(gòu)評定指標(biāo)體系,機構(gòu)等級的評定指標(biāo)體系包括效益、規(guī)模、質(zhì)量、資產(chǎn)(客戶)結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)和平安等六個方面;然后對各方面具體指標(biāo)確定權(quán)重、基本分、金額及其評價的計算模式;最后得出機構(gòu)評定結(jié)果并和機構(gòu)行長年薪掛鉤。

    二、股份制保險公司的績效評價

    作為非銀行金融機構(gòu)的股份制保險公司也是我國金融體系的一個重要組成部分,新華人壽保險股份有限公司就是其中之一。其績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導(dǎo)思想下制定的、一種比較新的制度。

    美國會計專家羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓創(chuàng)制了“平衡記分卡”(BalancedScorecard),該卡由財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面組成。之所以取名為“平衡記分卡”,是因為要平衡兼顧戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)、長期和短期目標(biāo)、財務(wù)和非財務(wù)衡量方法、滯后和先行指標(biāo)以及外部和內(nèi)部的業(yè)績等諸多方面。傳統(tǒng)的績效評估關(guān)注外部財務(wù)數(shù)據(jù),已經(jīng)快速地失去功能,不能為信息時代企業(yè)提供有效的規(guī)劃工具。平衡記分卡首先在美國的眾多企業(yè)得到實施,現(xiàn)在已經(jīng)推廣到全球很多國家的企業(yè)中。實施過平衡記分卡項目的中國企業(yè)的高級經(jīng)理們談及戰(zhàn)略和績效管理時,都非常稱贊平衡記分卡對其實踐所做出的巨大貢獻。

    新華人壽上海分公司的績效評價管理方法是在平衡記分卡制度的指導(dǎo)思想下制定的,平衡記分卡的財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四方面貫穿于十個部門的績效評價標(biāo)準(zhǔn)中。新華人壽上海分公司對營銷服務(wù)部、辦公室組織、人力資源部、計劃財務(wù)部、核保核賠部、客戶服務(wù)組織部、營銷業(yè)務(wù)部、培訓(xùn)組織部、團體業(yè)務(wù)部、銀行業(yè)務(wù)部等十個部門分別制定相應(yīng)的績效評價標(biāo)準(zhǔn)和具體的考核標(biāo)準(zhǔn),取得了較好的成果。

    三、比較和分析

    (一)傳統(tǒng)績效評價系統(tǒng)存在的不足

    1.傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)建立在傳統(tǒng)會計數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上,以財務(wù)衡量為主

    這些數(shù)據(jù)對有形資產(chǎn)的刻畫淋漓盡致,但在對無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的確認、計量、記錄、報告方面卻顯得捉襟見肘。而恰恰是無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)(包括員工技能、員工干勁和靈活性、顧客忠誠度、專利權(quán)和商標(biāo)權(quán)、專有技術(shù)、商譽等等)對當(dāng)今企業(yè)在競爭激烈的環(huán)境中獲得經(jīng)營成功起著舉足輕重的功能。

    2.傳統(tǒng)業(yè)績衡量系統(tǒng)注重企業(yè)內(nèi)部,這在賣方市場情況下的確奏效,但是在買方市場條件下,廠商之間存在著激烈的競爭,他們無法再狂傲自大,否則便會失去顧客

    因此,在業(yè)績衡量系統(tǒng)中,除了把視野投向內(nèi)部經(jīng)營過程外,還必須投向外部利益相關(guān)者,關(guān)注如何吸引顧客、如何令股東滿足、如何獲得政府的支持和贏得公眾的好口碑。

    3.傳統(tǒng)的業(yè)績衡量系統(tǒng)偏重于對過去活動結(jié)果的財務(wù)衡量,并針對這些結(jié)果作出某些戰(zhàn)術(shù)性反饋,控制短期經(jīng)營活動,以維持短期的財務(wù)成果

    這導(dǎo)致公司急功近利,在短期業(yè)績方面投資過多,在長期的價值創(chuàng)造方面,非凡是在有助于企業(yè)成長的無形的知識、智力資產(chǎn)方面投資過少,甚至削減這方面的投資,以至于抑制了企業(yè)創(chuàng)造未來價值的能力。而今天的企業(yè)面臨的是快速多變的經(jīng)營環(huán)境,因此需要主動把握未來,努力提高未來績效。換言之,企業(yè)必須主動制定長遠戰(zhàn)略,作出“前饋性”反應(yīng)。因此,企業(yè)業(yè)績衡量系統(tǒng)也應(yīng)衡量未來業(yè)績的驅(qū)動因素。

    (二)商業(yè)銀行和新華人壽的比較

    相比于新華人壽上海分公司,中國工商銀行上海市分行和中信實業(yè)銀行上海市分行的績效考核體系內(nèi)容顯得有些單薄,他們之間的差別主要在于摘要:

    1.中國工商銀行上海市分行和中信實業(yè)銀行上海市分行的績效考核體系中指標(biāo)計分方法不夠科學(xué)。中國工商銀行上海市分行在定量計分中過于注重對專項業(yè)務(wù)的考核,而對系統(tǒng)性的、整體上的定量幾乎沒有考慮到;和之相反,中信實業(yè)銀行上海市分行雖然從整個體系上進行考核,但沒有注重到具體的業(yè)務(wù)。然而,我們知道,業(yè)務(wù)和整體的考核是不可分割的。

    2.定量指標(biāo)和定性指標(biāo)未能有效結(jié)合。兩家銀行的績效考核體系中的定量指標(biāo)和定性指標(biāo)是一種離散型的結(jié)合,未實現(xiàn)有機地融合,而只是不同層面的一種補充和被補充的松散結(jié)合關(guān)系。而定性指標(biāo)處于對定量指標(biāo)的補充位置,這就不能像新華人壽的平衡記分卡一樣實現(xiàn)定量指標(biāo)和定性指標(biāo)的有機結(jié)合。

    (三)我國商業(yè)銀行績效評價系統(tǒng)存在的不足

    近幾年來,從銀行長遠發(fā)展考慮,我國商業(yè)銀行對系統(tǒng)內(nèi)部的經(jīng)營績效評價新問題進行了積極有效的探索和實踐,但隨著經(jīng)營環(huán)境變化和內(nèi)部管理的深化,現(xiàn)行的評價體系也逐步暴露出一些不足。

    1.評價定位模糊

    目前商業(yè)銀行內(nèi)部經(jīng)營績效評價存在定位不明確新問題,集中表現(xiàn)為摘要:對所屬分支機構(gòu)的業(yè)績評價和所屬分支機構(gòu)負責(zé)人工作成績的評價不分;內(nèi)部評價和內(nèi)部考核不分,導(dǎo)致評價側(cè)重點和目的被扭曲,評價過程的主觀成份增大,影響內(nèi)部績效評價的客觀公正。

    2.評價指標(biāo)的設(shè)置游離于經(jīng)營目標(biāo)

    (1)在指標(biāo)的設(shè)置和權(quán)重的分布上未能真正實現(xiàn)“三性”的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,往往顧此失彼;(2)過度重視短期財務(wù)結(jié)果,易助長一些分支機構(gòu)管理者的急功近利思想和投機行為,最終影響經(jīng)營效益的持續(xù)增長;(3)缺乏對分支機構(gòu)成長性和貢獻度等經(jīng)營性指標(biāo)的衡量,降低了資源配置的效率;(4)評價指標(biāo)的設(shè)置過于僵化和趨同;(5)缺乏對當(dāng)今競爭環(huán)境下非財務(wù)因素的反映和關(guān)注,更是目前評價體系的缺失。

第3篇：保險公司績效考核體系范文

【論文關(guān)鍵詞】績效管理；人壽保險；平衡計分卡

現(xiàn)代人力資源管理堅持以人為本和“需要即人才”的觀念，要求企業(yè)籌集或使用的人力資源的目標(biāo)、行為、素質(zhì)與企業(yè)的發(fā)展需要相適應(yīng)。如何吸引人才，如何讓更多的人才為自家公司服務(wù)，成為當(dāng)今研究的熱題。有效的績效管理有助于企業(yè)與員工實現(xiàn)雙贏，完善企業(yè)績效管理成為吸引人才的一種重要手段。

保險業(yè)是我國經(jīng)濟體制改革以來發(fā)展最快的行業(yè)之一，2011年，中國保險市場實現(xiàn)保費收入1.43萬億元人民幣，保險公司總資產(chǎn)達到5.9萬億元，其中，作為最主要市場主體的保險公司發(fā)揮著舉足輕重的作用。目前，傳統(tǒng)的保險公司績效評價仍然依賴單一的財務(wù)評價體系，只能為保險公司提供有限的財務(wù)信息，不能真實反映其實際經(jīng)營能力和管理水平，難以滿足其戰(zhàn)略性發(fā)展的需要。

一、績效管理的概念與現(xiàn)代保險業(yè)的現(xiàn)狀

績效管理的概念隨著人力資源的發(fā)展而逐步發(fā)展起來，借鑒現(xiàn)代企業(yè)成功管理經(jīng)驗，運用控制論、信息論、系統(tǒng)論原理，激勵單位和個人發(fā)揮最大工作效能的新型管理機制。Peterson和Tracy（1979）在《人力資源系統(tǒng)管理》一書中進行了詳細闡述。他們認為人力資源管理或工業(yè)關(guān)系在一個確定的企業(yè)都包含這樣一些活動：招聘、甄選、績效評估、薪酬和員工（含管理人員）開發(fā)以及勞資談判。國內(nèi)外涉及的方法和理論包括平衡計分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理等績效管理工具。

現(xiàn)代保險業(yè)起源于西方。海上保險是保險業(yè)最早的險種，也是近代保險業(yè)開始形成的標(biāo)志。19世紀(jì)70-80年代，為了緩和第二次產(chǎn)業(yè)革命后日益尖銳的社會矛盾，西方各國相繼制定了社會保險制度，初步建立了社會保險體系，二戰(zhàn)后又進而發(fā)展為“從搖籃到墳?zāi)埂笔降纳鐣Ｕ现贫?。我國的保險業(yè)起步較晚，但發(fā)展迅速，友邦是把臺灣地區(qū)的國泰人壽模式移植到了中國大陸。這種模式在臺灣地區(qū)是成功的，但在中國內(nèi)地，這套模式竟然把整個保險行銷給格式化了，也使得保險行為更加粗放，更加短期化。中國保險業(yè)要得到健康穩(wěn)健的發(fā)展，銷售體制的創(chuàng)新已經(jīng)刻不容緩。

二、A人壽上海分公司的發(fā)展與個險績效管理問題

（一）A人壽上海分公司簡介

A人壽保險公司，成立于2006年12月，由中國京安信用擔(dān)保有限公司、天津港（集團）有限公司、天津市高速公路投資建設(shè)發(fā)展公司等六家大中型企業(yè)發(fā)起，是經(jīng)中國保險監(jiān)督管理委員會批準(zhǔn)設(shè)立的全國性綜合人壽保險公司。A人壽保險公司主營業(yè)務(wù)包含人壽保險、健康保險和意外傷害保險等人身保險業(yè)務(wù)以及上述業(yè)務(wù)的再保險業(yè)務(wù)，同時開展國家法律法規(guī)允許的保險資金運用業(yè)務(wù)。A人壽上海分公司于2012年3月拿到上海保監(jiān)頒發(fā)的營業(yè)牌照，已經(jīng)正式開業(yè)。根據(jù)中國保險統(tǒng)計信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)匯總，截至6月底，2012年上海市壽險公司原保險保費收入317.74億元，同比增長8.79%，人壽保險公司共計45家。

（二）A人壽上海分公司績效管理存在的問題

在產(chǎn)品、服務(wù)同質(zhì)化的今天，如何才能在市場競爭中占得一席之地，需要管理者準(zhǔn)確及時的把握市場。個險渠道作為保險公司的傳統(tǒng)渠道，更是需要不斷的去分析、研究市場動態(tài)。

目前A人壽上海分公司的個險渠道采用的績效提獎管理辦法已經(jīng)嚴(yán)重與市場脫節(jié)，績效引導(dǎo)方向已經(jīng)偏離了上海市場的需求。通過對上海保險市場的分析，“撒大網(wǎng)捕魚”個人業(yè)務(wù)渠道的“紅海戰(zhàn)術(shù)”已經(jīng)不能夠在市場上占奪先機。而是需要企業(yè)通過創(chuàng)新實現(xiàn)進步，帶給消費者更多的體驗和享受，使得消費者愿意接受的保險公司的產(chǎn)品。這也就需要績效管理體系的優(yōu)化，來引導(dǎo)銷售員走向以個人為盈利點的“藍海戰(zhàn)術(shù)”中去。并且從A人壽上海分公司考核的過程和內(nèi)容來看，未能從真正意義上建立績效考核體系，考核結(jié)果也僅僅作為存檔材料存入個人檔案中。由于缺乏有效的溝通，營銷人員對待考核工作積極性不高，處于應(yīng)付狀態(tài)。很多外國保險公司及大中型中外合資保險公司都已經(jīng)引進kpi績效管理、平衡積分卡管理、目標(biāo)管理等，而并非簡單的績效提獎管理辦法。使得績效考核對戰(zhàn)略層面進行指引，提高公司的管理能力、盈利能力、社會影響力、成為管理一流、服務(wù)一流的行業(yè)內(nèi)具有較大影響的保險公司。

三、建立基于平衡計分卡的A人壽上海分公司績效管理體系

通過對市場的研究，用平衡計分卡建立了一套適合A人壽上海分公司發(fā)展的績效管理體系。從財務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度等綜合指標(biāo)分析業(yè)務(wù)員的能力，綜合判斷業(yè)務(wù)人員價值。（1）財務(wù)角度可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對改善企業(yè)盈利做出貢獻。財務(wù)目標(biāo)通常與獲利能力有關(guān)，其衡量指標(biāo)有營業(yè)收入、資本報酬率、經(jīng)濟增加值等，也可能是銷售額的迅速提高或創(chuàng)造現(xiàn)金流量。（2）客戶角度通常包括客戶滿意度、客戶保持率、客戶獲得率、客戶盈利率，以及在目標(biāo)市場中所占的份額。客戶層面使業(yè)務(wù)單位的管理者能夠闡明客戶和市場戰(zhàn)略，從而創(chuàng)造出出色的財務(wù)回報。（3）從內(nèi)部流程角度看，管理者要確認組織擅長的關(guān)鍵的內(nèi)部流程，這些流程幫助業(yè)務(wù)單位提供價值主張，以吸引和留住目標(biāo)細分市場的客戶，并滿足股東對卓越財務(wù)回報的期望。再次，學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度確立了企業(yè)要創(chuàng)造長期的成長和改善就必須建立的基礎(chǔ)框架，確立了目前和未來成功的關(guān)鍵因素等等。

第4篇：保險公司績效考核體系范文

1．1手續(xù)費居高不下

目前，銀行與保險公司之間尚未形成一個長期和共享利益關(guān)系密切的戰(zhàn)略合作關(guān)系，雙方在合作上海處于協(xié)議的初級層次，而協(xié)議合作本身不可避免地造成的銀行和保險公司在手續(xù)費上博弈。保險公司面臨越來越多的經(jīng)營壓力，業(yè)界常用的“賠錢的賺吆喝”來形容目前的收費的銀行保險業(yè)務(wù)競爭企業(yè)績效。

1．2合作短期化

銀行和保險公司合作往往簽訂的都是短期協(xié)議，大多數(shù)銀行存在簽約多合作少，缺乏長期性的戰(zhàn)略合作行為。有的銀行覺得壽險業(yè)務(wù)會對自身主營存款業(yè)務(wù)產(chǎn)生沖突，出現(xiàn)不或少銷售保險產(chǎn)品現(xiàn)象；有些銀行管理層簽訂了協(xié)議，但具體經(jīng)辦保險業(yè)務(wù)是基層銀行和員工，沒有人際關(guān)系，業(yè)務(wù)很難開展。

1．3產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重

保險產(chǎn)品存在嚴(yán)重同質(zhì)化，大同小異，大部分為分紅型產(chǎn)品，保障功能設(shè)計不足，無法滿足客戶的多樣化化需求。對消費者來說，短期產(chǎn)品仍受青睞；對銀行來說，短期產(chǎn)品也有助于完成中間業(yè)務(wù)指標(biāo)；而對保險業(yè)務(wù)員來說，短期產(chǎn)品賺的錢太少，但無奈這樣的產(chǎn)品好賣；對于保險公司，期交產(chǎn)品短期化不僅反映了保險公司長期投資對象不足的境況，也是犧牲結(jié)構(gòu)爭份額所產(chǎn)生的后果。

1．4消費者被誤導(dǎo)現(xiàn)象時有發(fā)生

銀行保險產(chǎn)品比銀行與其他金融產(chǎn)品更為復(fù)雜，一些保險公司對銀行柜員和理財經(jīng)理培訓(xùn)存在缺陷，一些銀行柜員保險產(chǎn)品不完全了解，不熟悉業(yè)務(wù)運作規(guī)范。加上銀行保險市場缺乏統(tǒng)一的行業(yè)自律規(guī)范，出現(xiàn)了一些誤導(dǎo)客戶的行為，使得部分客戶將保險認為是儲蓄，客戶與銀行或保險公司的糾紛時有發(fā)生。

1．5保險行業(yè)法規(guī)不完善

2002年首次修訂了《保險法》的部分條款，但保險合同法仍然存在很多不夠明確和不夠完善的地方。由于銀行和保險公司屬于不同的監(jiān)管部門，有許多網(wǎng)點有駐點銷售的現(xiàn)象，而在這一過程中銀行保險一旦產(chǎn)生糾紛，經(jīng)常會有一種責(zé)任不清的問題。

2銀保業(yè)務(wù)發(fā)展的對策思路

2．1加強提升和培養(yǎng)銀行客戶經(jīng)理的服務(wù)水平努力提高銀行柜員的市場競爭意識和服務(wù)意識，增強對銀行保險的認同。銀行應(yīng)為銀行工作人員制定一個良好的激勵制度，保險銷售指標(biāo)納入績效考核體系，有效地激勵員工保險業(yè)務(wù)的積極性。除了加強銀保專業(yè)誠信教育，銀保服務(wù)專員要明明白自賣保險，客戶明明白白買保險，降低保單的退單率，實現(xiàn)銀行、保險和客戶三贏的局面。

2．2建立長期市場合作關(guān)系銀行和保險公司合作具有廣闊的發(fā)展前景，不僅可以促進保險公司銷售渠道和產(chǎn)品創(chuàng)新，而且還提高銀行的管理結(jié)構(gòu)和提高服務(wù)質(zhì)量。銀行應(yīng)注重創(chuàng)新業(yè)務(wù)能帶來長期的戰(zhàn)略性收益，重視雙方的資源互補，優(yōu)化和提升服務(wù)質(zhì)量，共享客戶資源。并建立新型的銀保合作關(guān)系，確保銀行，保險，三與客戶的共贏。

2．3建立科學(xué)有效的銷售體系銀行保險是保險公司可充分利用銀行網(wǎng)絡(luò)，為眾多客戶業(yè)務(wù)提供保險服務(wù)。為加強銀行業(yè)務(wù)的專業(yè)管理，銀行和保險應(yīng)該建立專業(yè)的管理團隊，從組織人事上保證了合作銀行和保險業(yè)務(wù)的開展；另外就是要措施到位，執(zhí)行銀保雙方的領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)溝通；使工作得到落實，業(yè)績得到的跟蹤，銀行與保險的合作必將得到健康、穩(wěn)定、和諧發(fā)展。

2．4開發(fā)新型保險產(chǎn)品銀行和保險公司應(yīng)體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營理念，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，加強市場研究，開發(fā)和推廣，刺激銀行保險產(chǎn)品的市場需求。銀行保險雙方應(yīng)建立產(chǎn)品的機構(gòu)，銀行根據(jù)客戶的特點，豐富的產(chǎn)品線，提供“一站式”金融和保險服務(wù)。在具體的產(chǎn)品上，要加強期繳，保障型銀行保險產(chǎn)品的研究，提高銀行保險業(yè)務(wù)的價值；在客戶服務(wù)方面，要充分體現(xiàn)客戶的個性化需求，銀行保險客戶提供更多的增值服務(wù)，最大程度滿足客戶的價值。

2．5加強行業(yè)監(jiān)管，健全法規(guī)制度中國的銀行業(yè)和保險業(yè)實行分業(yè)經(jīng)營以及分業(yè)監(jiān)管體制。從目前的情況，已遠遠超出了監(jiān)管制度的范圍，銀行和保險業(yè)的發(fā)展所面臨的外部環(huán)境也需要改革現(xiàn)有的法律和規(guī)章?！侗ｋU法》和《商業(yè)銀行法》的許多規(guī)定不利于銀行保險業(yè)的發(fā)展。因此，應(yīng)建立銀行和保險行業(yè)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。此外，銀行與保險的合作監(jiān)管的發(fā)展要求，保證保險業(yè)務(wù)的順利進行，同時也防止了銀行和保險公司盲目發(fā)展，違規(guī)操作。因此，監(jiān)管機構(gòu)必須相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展的監(jiān)管政策，保障金融安全。

第5篇：保險公司績效考核體系范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)精細化管理；保險公司；內(nèi)部控制；策略

內(nèi)部控制是保險公司日常管理的一種模式，也是一種自律行為，指的是公司以既定工作目標(biāo)的出發(fā)點，對公司內(nèi)部各種業(yè)務(wù)活動實行制度化管理和控制，從而到達防范經(jīng)營風(fēng)險，提高管理水平的目的。改革開放以來，我國經(jīng)濟體制和財政體制改革的不斷深化，保險公司財務(wù)管理水平不斷與國際接軌，全面推進科學(xué)化精細化管理已經(jīng)成為企業(yè)財務(wù)管理的目標(biāo)。因此，在財務(wù)精細化管理驅(qū)動下，保險公司如何加強其內(nèi)部經(jīng)營管理、防范風(fēng)險以及提高內(nèi)控水平，成為擺在各保險公司面前并亟需解決的問題。

一、保險公司內(nèi)控模式存在的問題分析

1、內(nèi)控與經(jīng)營活動相脫節(jié)

在保險公司的日常管理中，內(nèi)控的效率與整個公司的發(fā)展息息相關(guān)，因為，內(nèi)控是與公司發(fā)展辯證統(tǒng)一的，是與經(jīng)營活動融為一體的控制活動。然而，目前許多保險公司普遍存在內(nèi)控與經(jīng)營活動相脫節(jié)、不能有效融為一體的現(xiàn)象，從而在很大程度上降低了內(nèi)控的有效性。此外，有些保險公司為片面追求保費上規(guī)模，只看到眼前的利益而缺乏遠見，盡管其內(nèi)控制度健全、內(nèi)控體系完善，但執(zhí)行不力、內(nèi)控效率低下，使得公司內(nèi)部控制各項制度、體系建設(shè)形同虛設(shè)，難以發(fā)揮其應(yīng)有的功效。

2、財務(wù)集中，隨意性較大

調(diào)查顯示，我國大多數(shù)保險公司都實行了省級財務(wù)集中的管理模式，目的是強化省級公司對下屬公司的管理職能，加大財務(wù)垂直控制力度，以便于集中統(tǒng)一處理，增強公司防范和管控經(jīng)營風(fēng)險的能力，提高公司集約化經(jīng)營管理水平。然而，這種財務(wù)集中的管理模式表面看起來效率較高，并有利于對財務(wù)的整體調(diào)控，但是，由于管理線過于長，管理程序復(fù)雜，不容易監(jiān)控，導(dǎo)致在財務(wù)管理過程中隨意性比較大，最終降低了內(nèi)控建設(shè)水平。

3、考核指標(biāo)體系有待進健全

由于保險公司在我國起步較晚，各方面體制尚不完善，盡管有些公司完全照搬國外公司的管理體制，但在國內(nèi)卻難以高效運作起來。我國保險公司考核指標(biāo)體系所存在的問題主要體現(xiàn)在：不同公司之間在服務(wù)質(zhì)量、經(jīng)濟效益和內(nèi)部管理等方面的考核沒有形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；

二、財務(wù)精細化管理驅(qū)動下的保險公司內(nèi)控策略

1、創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，提高企業(yè)核心競爭力

在保險公司內(nèi)控模式中，往往是思路決定出路，內(nèi)控管理理念是公司發(fā)展的導(dǎo)向，只有創(chuàng)新內(nèi)控管理理念，才能切實地提高企業(yè)核心競爭力。而保險公司內(nèi)控管理理念創(chuàng)新主要涉及到內(nèi)控管理組織創(chuàng)新、內(nèi)控管理體制創(chuàng)新以及內(nèi)控管理方法創(chuàng)新等方面內(nèi)容。保險公司傳統(tǒng)的內(nèi)控管理往往是事后管理，管理初期沒有形成一種管理共識，只有發(fā)現(xiàn)了問題，再事后匆匆忙忙地去補救，根本沒有財務(wù)管理的風(fēng)險防范意識。在財務(wù)精細化管理的大背景下，保險公司必須重視內(nèi)控管理的創(chuàng)新，充分利用暢通的信息渠道，時刻掌握市場信息，了解業(yè)務(wù)發(fā)展，將公司治理和內(nèi)部控制作為監(jiān)管重點，對市場變化可能帶來的后果采取預(yù)防性措施，切實地做到事前預(yù)防和事中控制，最終實現(xiàn)保險公司內(nèi)控的價值化、集成化、信息化以及智能化的管理，為保險公司內(nèi)控管理提供良好的外部環(huán)境。

2、建立精細化的財務(wù)會計體系

根據(jù)保險公司的發(fā)展實際，建立與之相適應(yīng)的精細化的財務(wù)會計體系，該體系必須涉及成本管理的精細化、資產(chǎn)管理的精細化以及收入的精細化。其中，成本管理的精細化，要求保險公司以市場信息為依托對財務(wù)工作進行科學(xué)的成本核算，提高預(yù)算編制的精確性，分析各項成本支出的合理性，避免資金閑置浪費現(xiàn)象，從而為保險公司節(jié)約不必要的成本開支，進而提高資金使用效率；資產(chǎn)管理的精細化，主要包括做好資產(chǎn)的入賬與出庫記錄工作，由于資產(chǎn)管理是每一個保險公司財務(wù)管理的重要內(nèi)容，必須設(shè)立詳細的資產(chǎn)管理的核算體系，將全部資產(chǎn)都納入會計核算體系，以便于統(tǒng)一管理，提高管理水平；收入的精細化管理，就是要將創(chuàng)收全部收入納入預(yù)算系統(tǒng)，進一步規(guī)范收支途徑，堅決杜絕各單位“小金庫”以及發(fā)放違規(guī)津貼的問題，最終提高保險公司的資金利用率。

3、健全考核指標(biāo)體系

考核指標(biāo)體系主要是上級公司對基層公司考核時的一種標(biāo)準(zhǔn)，健全考核指標(biāo)體系有利于調(diào)動保險公司各公司的財務(wù)管理效率，并對保險公司的重要業(yè)務(wù)進行控制監(jiān)督，有效配置單位的各種資產(chǎn)資源，從而增加保險公司的資產(chǎn)使用效率。以便于更好地進行公司內(nèi)控建設(shè)。然而，在建立健全考核指標(biāo)體系過程中應(yīng)該充分考慮基層公司實際情況，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌龅陌l(fā)展需求，要建立中長期績效考核機制，要從立足于公司的長遠發(fā)展。此外，在下達任務(wù)指標(biāo)時，也不能使任務(wù)越來越重，要考慮市場實際和發(fā)展的規(guī)律，分配與之發(fā)展規(guī)模相一致的任務(wù)量。在以完成上級公司任務(wù)指標(biāo)為目的考核體系下，必須制定嚴(yán)厲的獎罰條例，如果分支機構(gòu)完不成任務(wù)就要受罰，并與年終考核獎勵相掛鉤，讓員工有一個大體的計劃和工作目標(biāo)。由此可見，只有建立科學(xué)的考核指標(biāo)體系，打破以保費規(guī)模為主的財務(wù)管理模式，才能使業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整趨于合理，激發(fā)保險公司的開拓精神和創(chuàng)新能力，確保保險公司的健康、快速發(fā)展。

4、加強權(quán)力監(jiān)督管理

合理進行授權(quán)，加強權(quán)力監(jiān)督管理是杜絕保險公司財務(wù)管理中腐敗現(xiàn)象出現(xiàn)與提高內(nèi)控水平的前提。因此，在財務(wù)精細化管理驅(qū)動下，保險公司要需要合理的授權(quán)，加強權(quán)力監(jiān)督，確保內(nèi)部控制制度的順利執(zhí)行。本文主要從以下三方面來論述如何加強權(quán)力監(jiān)督管理：1）建立稽查審計部門，該部門應(yīng)該獨立于公司總部以及各個分公司，并授予監(jiān)督管理內(nèi)控部門的權(quán)力，加強對保險公司內(nèi)控人員的管理；2）加大人才引進力度，并對現(xiàn)有的員工進行針對性培訓(xùn)，要求員工持證上崗，建立起一支專業(yè)高效的團隊，最終提高保險公司內(nèi)部控制水平；3）按照考核標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)需求，在保險公司內(nèi)部進行合理的分級授權(quán)，根據(jù)不同分支公司的保險業(yè)務(wù)量給予相應(yīng)的經(jīng)營管理權(quán)，這樣不僅僅能夠激發(fā)員工的工作熱情和提高工作的效率，還能夠有效地保證公司內(nèi)部牽制，實現(xiàn)公司內(nèi)部自我監(jiān)督、自我管理的目標(biāo)。

三、結(jié)語

綜上所述，隨著社會的不斷發(fā)展，保險公司發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型與財務(wù)改革的不斷深入，財務(wù)管理內(nèi)控模式的重要性日益突出，傳統(tǒng)的財務(wù)管理理念與管理模式已經(jīng)很難適應(yīng)日新月異的市場經(jīng)濟發(fā)展的需要。因此，在財務(wù)精細化管理驅(qū)動下，這就需要相關(guān)公司必須重視對內(nèi)控模式的研究，不論是從防范和規(guī)避金融風(fēng)險的角度，切實地加強保險企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的保險公司經(jīng)營理念。此外，還要采取各種有效策略，綜合提升保險公司的財務(wù)管理水平，提高財會工作效率與準(zhǔn)確性，為保險公司最終提高經(jīng)濟效益和社會效益提供可靠保障。（作者單位：中國人壽保險股份有限公司杭州市分公司）

參考文獻：

[1] 張波.淺析我國保險公司的內(nèi)部控制與監(jiān)管[J].湖南行政學(xué)院學(xué)報.2011（02）

[2] 孟祥騰.強化保險公司內(nèi)控建設(shè)的建議[J].科技創(chuàng)業(yè)月刊.2006（09）

[3] 曹金雯.淺析保險公司內(nèi)部控制建設(shè)[J].黑龍江科技信息.2009（12）

第6篇：保險公司績效考核體系范文

1人力資源管理理論概述

1.1人力資源管理理論的形成

人力資源的概念是由當(dāng)代著名管理學(xué)家彼得•德魯克(PeterF．Drucker)于1954年在其著作《管理的實踐》書中提出的［1］。人力資源是以人力形式存在的一種經(jīng)濟資源，從不同角度分析有不同的定義:一是從人口角度出發(fā)，人力資源是一定時期、一定社會區(qū)域內(nèi)的適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口總和;二是從人力的角度出發(fā)，人力資源是一定時期、一定社會區(qū)域內(nèi)在適齡勞動人口和超過勞動年齡的人口中具有勞動能力的人口所擁有的創(chuàng)造價值和財富的能力(包括已經(jīng)投入和尚未投入社會財富創(chuàng)造活動的能力)的總和，這種定義普遍為人力資本理論和人力資源會計所使用;三是從管理的角度來講，人力資源是針對于社會活動、政治活動、經(jīng)濟活動中投入的三種基本要素(勞動力、勞動工具、勞動對象)而言，人力資源是指社會活動、政治活動、經(jīng)濟活動中正在從事體力勞動和腦力勞動的人的切能力，包括體力、智力、知識、技能、經(jīng)驗等天生和后天生成的能力，企業(yè)經(jīng)營管理一般是從管理角度來定義［2］。E.WightBakke于1958在其編著的《人力資源功能》一書，詳細闡述了有關(guān)管理人力資源的問題，他提出人力資源管理對于企業(yè)而言，與生產(chǎn)、營銷等其他管理—樣是至關(guān)重要的。皮格爾斯于1964年在其編著的《人力資源管理》一書中提出“管理人是管理的中心，是第一位的”，首次提出“人力資源的管理”是比人事管理更廣泛、全面的一個概念［4］。Beer于1984年在其編著《管理人力資本》一書中提出，人力資源管理綜合了組織行為學(xué)、勞工關(guān)系以及人事行政管理等學(xué)科的特點，在決定人力資源管理政策時應(yīng)從四個方面加以選擇，即:員工影響、人力資源流動、報酬制度、工作系統(tǒng)，認為個體需要與組織需要并不總能取得一致，組織可以努力平衡需求差異。Walton于1985年提出人力資源管理方針應(yīng)包括明確共同目標(biāo)，相互影響，相互尊重，相互獎勵和相互責(zé)任5個方面的內(nèi)容。Storey于1992創(chuàng)新性地提出人力資源管理模式，即:硬模式與軟模式，兩類模式均可在解決問題和決策過程中使用，同時提出在人事管理和人力資源管理之間有27個方面的不同點。截至20世紀(jì)九十年代初期，人力資源管理的理論構(gòu)架已經(jīng)形成，知識體系也日趨豐富，并逐漸成為管理學(xué)領(lǐng)域內(nèi)一門重要新學(xué)科。

1.2人力資源管理理論的發(fā)展

MacDuffie于1995在原有人力資源理論基礎(chǔ)上提出，當(dāng)人力資源實踐滿足以下三個條件時，就能夠?qū)μ岣呓M織績效做出貢獻:一是雇員擁有管理者所欠缺的知識和技能;二是雇員有積極性運用這些知識和技能;三是當(dāng)雇員在努力運用這些知識和技能時，雇員所在的組織戰(zhàn)略目標(biāo)才能獲?。?］。Huselid于1995年提出了戰(zhàn)略人力資源管理研究方法，該方法有助于改善企業(yè)的財務(wù)行為。Raymond于1996年提出了人力資源管理模式理論，管理人員要充分滿足員工的經(jīng)濟需求，以實現(xiàn)提高員工生產(chǎn)力和工作效率的目標(biāo)。Schuler＆Florkowski于1996年提出了跨文化人力資源管理研究理論，指出在跨文化人力資源管理研究領(lǐng)域，職業(yè)生涯發(fā)展、控制方式、激勵等內(nèi)容受到忽視。Guest于1997年提出，應(yīng)從戰(zhàn)略角度去研究人力資源管理，人力資源管理可分為五種類型，作為組織中的HR政策及實踐，能夠適應(yīng)外部環(huán)境突發(fā)性變化的權(quán)變匹配，因為滿足了組織適應(yīng)性要求，而可能獲取更高績效。Rojer＆Pulleman于2000年提出，應(yīng)進一步強調(diào)合法性對企業(yè)人力資源管理規(guī)范化的重要性。TimMazzaro于2003年提出，人力資源管理應(yīng)包括人員招聘和篩選、人員的培訓(xùn)和開發(fā)、員工晉升和留用、薪酬和福利發(fā)放及用工政策等方面，管理者的管理經(jīng)驗、管理水平對企業(yè)人力資源管理的規(guī)范化有著重要的影響。GeorgeJerry于2002年提出，人力資源管理作為一種管理思想與方法論，應(yīng)促進員工不斷發(fā)展和提高績效水平。Matthew＆Rutherford深入研究了企業(yè)發(fā)展過程中的人力資源管理問題，于2003年提出了人力資源管理對企業(yè)保持競爭優(yōu)勢具有重要的戰(zhàn)略意義［4－6］。

1.3國內(nèi)人力資源管理理論的研究現(xiàn)狀

國內(nèi)人力資源管理理論研究起步較晚，研究內(nèi)容也不夠?qū)挿汉蜕羁?，但隨著國內(nèi)經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)改革進程的加快，20世紀(jì)90年代以來，人力資源管理問題日益受到我國學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的重視，涌現(xiàn)出許多相關(guān)的理論研究。1988年9月，國內(nèi)順利召開了中國人力資源開發(fā)研究中心暨首屆學(xué)術(shù)研究會，成為國內(nèi)人力資源管理理論研究開始的標(biāo)志。張德于2001年其編著的《人力資源開發(fā)與管理》一書中指出了人力資源所具有的六大特點。劉期忠和王周火對我國企業(yè)人力資源管理的狀況、存在的問題及對策進行了研究，于2006年提出國內(nèi)企業(yè)加強人力資源管理應(yīng)采取的有關(guān)策略，具體包括:轉(zhuǎn)變觀念、重視人力資源規(guī)劃、全方位構(gòu)建人力資源管理體系、重視員工的培訓(xùn)、加強企業(yè)文化建設(shè)等。吳夢云和陸杰系統(tǒng)地對中國企業(yè)應(yīng)用西方戰(zhàn)略人力資源管理思想進行了研究，于2006年提出中國企業(yè)在建立面向新世紀(jì)的人力資源管理戰(zhàn)略時，要著力培養(yǎng)企業(yè)的全球觀念、協(xié)作與團隊精神［7］。肖興政于2006年提出，人力資源是資源中最主要的資源，經(jīng)濟學(xué)的核心問題就在于人力資本理論［8］。張建衛(wèi)、劉玉新于2006年提出企業(yè)應(yīng)著重提升管理者績效能力和管理水平，為人力資源管理活動提供強有力的指導(dǎo)［9］。國內(nèi)人力資源成本管理研究還處于發(fā)展階段，關(guān)于人力資源的理論和模式大多數(shù)都是借鑒于國外的研究成果，能真正結(jié)合國有企業(yè)管理現(xiàn)狀加以應(yīng)用研究的并不多。隨著國民經(jīng)濟的迅速發(fā)展，國有企業(yè)面臨日益激烈的競爭環(huán)境，對國內(nèi)人力資源管理的研究提出了更多的要求。

2國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀與問題分析

2.1國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀

金融企業(yè)是人才密集、知識密集、資金密集的組織，是以人力資產(chǎn)和資金資產(chǎn)為主要資產(chǎn)的組織。隨著近年來經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，國有金融企業(yè)的市場化程度不斷提升，但仍存在濃厚的“官商”色彩。企業(yè)內(nèi)部仍實行類似政府部門的行政管理體制，市場觀念淡薄，缺乏真正的市場化運營機制，導(dǎo)致企業(yè)競爭意識、創(chuàng)新意識、發(fā)展意識不強的現(xiàn)狀。國有金融企業(yè)根據(jù)發(fā)展需要，均成立了人力資源管理部門，與其他行業(yè)國有企業(yè)相比，部門職能改變不大，僅能基本滿足企業(yè)發(fā)展人才需求，具體現(xiàn)狀主要表現(xiàn)為以下5個方面:一是能夠合理使用人才，基本做到人盡其才、人盡其能。二是不再奉行學(xué)歷至上和經(jīng)驗至上論，能根據(jù)崗位實際需求招聘、選拔合適的人才。三是加大企業(yè)內(nèi)部人才開發(fā)和培養(yǎng)力度，在引進外部高水平人才的同時，著重培養(yǎng)自身干部人才隊伍。四是部門、崗位設(shè)置更加科學(xué)合理，崗位職責(zé)描述清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效、科學(xué)的考核。五是能實施有效的分層次的員工培訓(xùn)，根據(jù)員工崗位的不同需求，開展針對性較強的規(guī)章制度培訓(xùn)、專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)，為員工提供不斷學(xué)習(xí)的機會，不斷提升員工的管理技能與專業(yè)素質(zhì)，樹立其企業(yè)主人翁意識。

2.2國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理存在的問題

受企業(yè)自身體制影響，國有金融企業(yè)對于現(xiàn)代人力資源管理理念關(guān)注較少，仍然沿用著傳統(tǒng)人事管理的概念和規(guī)章，人力資源管理重心還停留在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段，管理思想保守，創(chuàng)新觀念落后，缺乏系統(tǒng)、科學(xué)、先進的人力資源開發(fā)和管理理念，未能建立符合現(xiàn)代企業(yè)管理觀念的人力資源成本管理體系，使得人員在結(jié)構(gòu)上、思想素質(zhì)上落后于企業(yè)發(fā)展的需要，形成企業(yè)發(fā)展的人力資源的瓶頸。具體存在以下6個方面的問題:一是人力資源管理方法不科學(xué)，人力資源管理內(nèi)容不系統(tǒng)。國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理模式基本沿襲了傳統(tǒng)企業(yè)固定人事管理模式，與現(xiàn)代金融企業(yè)人力資源管理要求相距甚遠，未能真正從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來進行人力資源管理。二是國有金融企業(yè)植根于國有資產(chǎn)，發(fā)展基礎(chǔ)較為雄厚，企業(yè)內(nèi)部缺乏危機意識，導(dǎo)致人力資源管理沒有明確的長遠目標(biāo)，人力資源規(guī)劃工作缺乏科學(xué)性和長期性。三是人力資源管理基礎(chǔ)差。國有金融企業(yè)受計劃經(jīng)濟體制的深刻影響，一味參照歷史上的國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，固守原有管理方法，忽視技術(shù)條件、勞動壞境及人力資源素質(zhì)的變化。四是員工培訓(xùn)機制缺乏自主性和靈活應(yīng)變性。現(xiàn)有培訓(xùn)管理模式和課程設(shè)置較為單一，以學(xué)習(xí)和掌握崗位技能知識為主，未能有效開發(fā)員工作的創(chuàng)新能力;培訓(xùn)模式缺乏必要的培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)效果的評估機制。五是績效考核未形成科學(xué)、合理、符合現(xiàn)代金融企業(yè)要求的考評制度，考核制度的執(zhí)行和考核結(jié)果受客觀因素的影響較大。六是激勵機制度受到多方面條件制約，缺乏量化指標(biāo)體系和工作成果統(tǒng)一性評價體系，未能與被考核者工作效率掛鉤，導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部難以形成創(chuàng)新競爭的發(fā)展氛圍。

3國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)

近年來，人力資源管理工作在國有金融企業(yè)中開始受到重視。對國有金融企業(yè)而言，應(yīng)結(jié)合企業(yè)自身特性，科學(xué)、合理開展人力資源管理體系建設(shè)，一方面涉及到各個不同管理模塊的設(shè)計，一方面需要進行各制度模塊間的有機整合，最終形成一個完整的管理體系。國有金融企業(yè)人力資源管理體系設(shè)計的基本步驟包括以下幾個方面:①組織機構(gòu)優(yōu)化與崗位梳理。結(jié)合金融企業(yè)自身特性，研究企業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，科學(xué)合理進行崗位設(shè)置。②科學(xué)合理開展定員定編工作，以實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部崗位間勞動用工的相對公平。③開展崗位評價工作。通過設(shè)計崗位勞動價值評價模型，組織崗位勞動價值測評，進行崗位測評結(jié)果的統(tǒng)計、分析，制定企業(yè)崗位價值標(biāo)準(zhǔn)序列等措施，最終形成崗位價值標(biāo)準(zhǔn)和崗位價值標(biāo)準(zhǔn)序列。④設(shè)計競聘制度。按照因事設(shè)崗、以崗定標(biāo)、按標(biāo)擇人、公平公正4項原則，實現(xiàn)企業(yè)自身人力資源的最佳配置。⑤設(shè)計薪酬制度。按照內(nèi)部公平性、外部競爭性、績效的相關(guān)性、激勵性、可承受性、合法性、可操作性、靈活性、適應(yīng)性等9項原則，細致入微地開展薪酬制度工作，以確保薪酬制度的廣泛接受程度及良好的可實施性。⑥六是設(shè)計績效考核制度。按照公平性、客觀性、差別性、開放溝通性、常規(guī)性、發(fā)展性等6項原則，設(shè)計績效考核制度，建立科學(xué)合理的績考核體系。

4國內(nèi)金融企業(yè)人力資源管理改進策略

國有金融企業(yè)在當(dāng)前全球經(jīng)濟化快速發(fā)展的今天，能否在人才競爭中贏得主動，關(guān)鍵看思想觀念能否盡快由傳統(tǒng)人事管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代人力資源管理的理念。人力資本是決定一個國家和地方經(jīng)濟增長以及貧富差距的決定因素。有效開展高效率的人力資源管理工作是每一家國有金融企業(yè)在管理中必須高度重視的問題。國有金融企業(yè)人力資源管理具體改進策略如下:一是在確保滿足企業(yè)生存發(fā)展過程中對人力資源基本需求的基礎(chǔ)上，科學(xué)制定符合企業(yè)發(fā)展總目標(biāo)和戰(zhàn)略方案的長遠人力資源目標(biāo)和規(guī)劃，并在企業(yè)發(fā)展過程中滾動評估、不斷落實和完善，最后根據(jù)對現(xiàn)有的評價和未來的需求制定未來人力資源行動方案。考慮運用新方法來改善人力資源管理制度和體系，提高人力資源管理的職能作用。二是不斷優(yōu)化企業(yè)組織架構(gòu)，明確部門職能。開展業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理，完善企業(yè)的流程管理體系，建立以業(yè)務(wù)流程為主導(dǎo)的組織架構(gòu)，改變現(xiàn)有金字塔式組織結(jié)構(gòu)，推行扁平式組織結(jié)構(gòu)，避免機構(gòu)的重疊性和無效性。進一步明確部門職能，針對部門職能設(shè)立對應(yīng)崗位及崗位職責(zé)，確保崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，從而實現(xiàn)有效和科學(xué)的考核部門之間、崗位之間流暢銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高效率。三是改變現(xiàn)有人員招聘模式。受上級企業(yè)管制等因素影響，國有金融企業(yè)用人狀況尚不能完全自主，應(yīng)加大其獨立的用人自。改變目前重視應(yīng)聘人員的外在素質(zhì)及工作經(jīng)歷描述為主的傳統(tǒng)面試招聘方式，積極吸收借鑒國外先進技術(shù)手段，全方位了解應(yīng)聘人員真實信息，掌握是否具備勝任崗位的能力。應(yīng)聘對象應(yīng)在滿足崗位知識水平、技能水平等外在條件基礎(chǔ)上，側(cè)重向自我認知、人格特質(zhì)等內(nèi)在素質(zhì)。四是更新人員培養(yǎng)理念。加強宣傳教育力度，使企業(yè)內(nèi)部上下均認識到培訓(xùn)工作的重要性和必要性，加大培訓(xùn)工作資金投入，樹立全員培訓(xùn)理念。要嚴(yán)格制定培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃應(yīng)在廣泛征集需求信息的基礎(chǔ)上綜合編制而成;根據(jù)培訓(xùn)的目的和深度，豐富和細分培訓(xùn)內(nèi)容，內(nèi)容不能僅局限于專業(yè)知識培訓(xùn)和能力培訓(xùn)，還應(yīng)包含員工創(chuàng)造性等方面的內(nèi)容。建立嚴(yán)格的培訓(xùn)考核制度，確保參培人員切實掌握培訓(xùn)內(nèi)容、獲得培訓(xùn)效果，避免培訓(xùn)工作注重形式而忽略實質(zhì)。五是加強科學(xué)的人才使用觀念。國有金融企業(yè)應(yīng)樹立正確的人才使用觀念，不僅要使用人才，還要適用人才，避免人才超高使用和人才湊合使用。學(xué)歷并不是最重要的選才標(biāo)準(zhǔn)，人才選拔要重能力而不是重學(xué)歷。同時，應(yīng)培養(yǎng)企業(yè)自有人才，避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部形成“外來和尚好念經(jīng)”的不良氛圍。六是加強薪酬管理。國有金融企業(yè)應(yīng)結(jié)合發(fā)展實際情況來確定與自身相匹配的薪酬策略，合理設(shè)計薪酬體系，加強薪酬管理，滿足不同員工的需求。同時應(yīng)采取有效的措施保持骨干隊伍的相對穩(wěn)定，促進內(nèi)部各類人才的合理流動，為員工提供寬松的發(fā)展空間，實現(xiàn)企業(yè)人員結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合和科學(xué)配置。七是加強激勵管理。國有金融企業(yè)須充分考慮不同員工的內(nèi)在需求，不能單純依靠物質(zhì)激勵，應(yīng)采取多種激勵方法，促使員工積極、努力地為企業(yè)工作。重視內(nèi)在激勵的效果，適時對員工進行精神鼓勵，給員工預(yù)期的成長、發(fā)展、晉升的機會。八是重視企業(yè)文化建設(shè)，營造良好環(huán)境，增強企業(yè)凝聚力。營造良好的工作環(huán)境和企業(yè)文化，加強企業(yè)文化建設(shè)，通過文化來引導(dǎo)、調(diào)控和凝聚人的積極性和創(chuàng)造性，增強企業(yè)員工的認同感和凝聚力，實現(xiàn)企業(yè)和個人和諧發(fā)展，促使員工為企業(yè)創(chuàng)造更大的價值。

5國內(nèi)某保險企業(yè)人力資源

Y保險公司屬于國內(nèi)某大型央企下屬金融機構(gòu)，成立于2008年，現(xiàn)轄24家省級分公司、249余家遍布全國的三四級營銷服務(wù)機構(gòu)。Y保險公司成立以來，依靠股東資源優(yōu)勢，堅持“效益優(yōu)先、兼顧規(guī)模”經(jīng)營理念，大力打造“其股東所在行業(yè)保險專家”自身特色品牌，走出了一條差異化經(jīng)營發(fā)展之路，成為近年來國內(nèi)成長性最優(yōu)、競爭力最強、盈利能力最強的保險公司之一。

5.1Y保險公司人力資源實例分析

截止2014年底，Y保險公司共有員工5536人，其中:包括正式合同制員工1203名，勞務(wù)派遣制員工4333名。Y保險公司員工招聘來源渠道主要包括:股東系統(tǒng)單位相關(guān)人員、金融行業(yè)從業(yè)人員、其他行業(yè)從業(yè)人員和高校應(yīng)屆畢業(yè)生。為迅速推動保險業(yè)務(wù)發(fā)展、推進企業(yè)快速成長，公司員工近85%來自社會招聘，同時，由于社會招聘人員來自不同企業(yè)，企業(yè)文化融合方面存在一定隱患。Y保險公司員工的年齡平均分布在20～30歲左右，員工年齡較為年輕，整體分布結(jié)構(gòu)較理想，符合金融保險行業(yè)年齡特點，其中:20～30歲年齡段員工占比42.97%，該年齡段員工為企業(yè)新鮮血液，主要從事基層一線工作，工作吃苦耐勞、熱情較高，但由于從業(yè)時間不長，工作經(jīng)驗與能力略顯不足。30～40歲年齡段員工占比38.64%，該年齡段員工是企業(yè)發(fā)展的中間核心力量，從事管理崗位者居多，行業(yè)工作經(jīng)驗豐富且上進心較強。40～50歲年齡段員工占比16.73%，該年齡段員工主要從事各級單位中層及以上管理崗位，工作經(jīng)驗豐富、從業(yè)時間長、工作能力和管理水平高。整體來看，Y保險公司由于成立時間不長，與行業(yè)同類型企業(yè)相比，員工年齡結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)年輕化特點。從以上員工工齡結(jié)構(gòu)看，Y保險公司員工的從業(yè)年限大部分在10年左右，10年以上占比為49.17%。從公司2008年成立情況來看，多渠道引進外部同業(yè)員工，在短期促進公司發(fā)展的同時，存在企業(yè)文化沖突，人員流動性較高，造成企業(yè)內(nèi)部不穩(wěn)定的隱患。從以上員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)看，Y保險公司研究生學(xué)歷占比4.19%，本科學(xué)歷占比50.34%，?？萍耙韵聦W(xué)歷人員占45.46%。與國內(nèi)金融行業(yè)員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)相比較，Y保險公司員工?？萍耙韵聦W(xué)歷水平占比偏高，員工整體素質(zhì)有待進一步提升。

5.2Y保險公司人力資源管理問題與分析

Y保險公司在人力資源管理上存在的問題，從根本上分析，主要歸因于以下幾點:①人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃滯后公司發(fā)展;②人力資源儲備機制嚴(yán)重缺失;③缺少更加科學(xué)合理的選擇評價機制;④人力資源教育培訓(xùn)體系不健全;⑤企業(yè)文化建設(shè)落后。

5.3Y保險公司人力資源管理改進舉措

Y保險公司針對人力資源管理上存在的問題，應(yīng)采取以下改進舉措:①做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃和人員儲備工作;②建立人員招聘選擇評價機制;③建立人力資源培訓(xùn)制度;④建立人力資源績效考核和轉(zhuǎn)崗制度;⑤做好人力資源績效、激勵管理工作。

6結(jié)論

第7篇：保險公司績效考核體系范文

對于營業(yè)網(wǎng)點合理的設(shè)置也是企業(yè)戰(zhàn)略布局的關(guān)鍵因素所在，對于企業(yè)的整體的發(fā)展有著至關(guān)重要的影響，促進企業(yè)實現(xiàn)贏虧平衡，發(fā)揮企業(yè)的效益。在當(dāng)前的市場環(huán)境下，要求企業(yè)合理的利用資源進行網(wǎng)點的布局，選擇優(yōu)化的配置方案，形成科學(xué)的體系，這對于國內(nèi)人壽保險企業(yè)在競爭中保持領(lǐng)先優(yōu)勢地位有著非常重要的意義。

二、合理進行人壽保險企業(yè)網(wǎng)點配置的對策

1.實行個性化的客戶服務(wù)與管理

由于保險企業(yè)的地域和用戶的情況各不相同，要根據(jù)地域的情況來做出不同的戰(zhàn)略調(diào)整方案，并根據(jù)用戶的差異來制訂不同的銷售政策，通過尋找、細分和拓展目標(biāo)客戶群體，來提升企業(yè)的市場管理水平與服務(wù)水平，這也是保險業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。因此，要加強對于客戶信息的搜集與整理工作，對數(shù)據(jù)進行分析，根據(jù)地域的特點來確定市場的定位，鎖定目標(biāo)人群，合理的設(shè)置網(wǎng)點實現(xiàn)個性化的服務(wù)與管理，以提升用戶的忠誠度。

2.建立起績效考評體系，對營業(yè)網(wǎng)點進行戰(zhàn)略布局與調(diào)整

不同地域的網(wǎng)點所發(fā)生的效益差異較大，通過分析可以看到不是所有的網(wǎng)點的數(shù)量多就一定會產(chǎn)生巨大的效益。一些區(qū)域網(wǎng)點多成效低的現(xiàn)象多有存在。因此人壽保險企業(yè)要建立起績效考核體系，對于網(wǎng)點的業(yè)績進行綜合評價，了解網(wǎng)點的投入產(chǎn)出比。根據(jù)網(wǎng)點的營業(yè)業(yè)績與可持續(xù)發(fā)展的能力與潛力來對營業(yè)網(wǎng)點進行評估，并實施戰(zhàn)略布局的調(diào)整，避免造成資產(chǎn)的分散與低效占用，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的能力。

3.對地域進行評估，適當(dāng)增加新興城鎮(zhèn)的網(wǎng)點數(shù)量

保險行業(yè)經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點數(shù)量已經(jīng)比較多，市場競爭也比較激烈。但在一些新興城鎮(zhèn)及經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的網(wǎng)點數(shù)量還相對較少。一方面這些地址的經(jīng)濟發(fā)展?jié)摿薮螅硪环矫?，這些區(qū)域的網(wǎng)點數(shù)量較少，有著較大的發(fā)展?jié)摿??？梢愿淖兙W(wǎng)點配置不平衡的現(xiàn)狀，在新興城鎮(zhèn)及經(jīng)濟欠發(fā)達的地區(qū)性合理的設(shè)置網(wǎng)點，以服務(wù)于小城鎮(zhèn)與農(nóng)村的民眾。

4.加強營業(yè)網(wǎng)點的人才隊伍建設(shè)

人才是企業(yè)發(fā)展的源動力，要加強營業(yè)網(wǎng)點的人才隊伍建設(shè)，提升網(wǎng)點人員的綜合素質(zhì)，為網(wǎng)的有序發(fā)展提供強有力的人才支撐。保險企業(yè)通過內(nèi)部人才的培養(yǎng)，選拔一批業(yè)務(wù)水平高，綜合素質(zhì)強的員工充實到新建的網(wǎng)點上去，以實現(xiàn)網(wǎng)點的價值最大化。一是要選拔優(yōu)秀的人才，通過竟聘上崗的方式充實到工作崗位上去，通過對人才的科學(xué)的測評來實現(xiàn)人才的流動；二是科學(xué)管理，給網(wǎng)點一定的管理權(quán)限，讓網(wǎng)點管理人員在資產(chǎn)、財務(wù)、人力配置上有一定的靈活與機動性，以充分發(fā)揮保險企業(yè)員工的能動性；三是要采用有效的激勵機制，使網(wǎng)點能夠充分調(diào)動起積極性來，積極的為網(wǎng)點的效益做貢獻。

5.采用創(chuàng)新的經(jīng)營模式

第8篇：保險公司績效考核體系范文

一、股權(quán)激勵的理論分析

在西方國家，股權(quán)激勵制度在現(xiàn)代公司治理實踐中被廣泛推行并且取得了巨大成功，與此相對應(yīng)，學(xué)術(shù)界關(guān)于這一制度也進行了廣泛的研究。委托――理論認為經(jīng)濟組織的效率高低關(guān)鍵在于能否設(shè)計一套激勵機制以誘導(dǎo)人透露其私人信息，使公司資源分配符合帕累托最優(yōu)或次優(yōu)，也就是說激勵是相容的。所以，授予經(jīng)理人員(或人)一定數(shù)額的股權(quán)是激勵人的一種有效方法，它能使人利益與公司的利益更趨于一致，與委托人的目標(biāo)更靠近。當(dāng)一個或者幾個人集決策經(jīng)營權(quán)和控制權(quán)于一身時，通過將剩余索取權(quán)授予決策者來解決所有者與決策者之間的問題，也是有效率的。總之委托理論認為，經(jīng)理人員持股能增大公司的價值，有利于公司績效的提高，他們之間具有正相關(guān)關(guān)系。企業(yè)實施股權(quán)激勵制度，其實質(zhì)在于構(gòu)建一個資本市場和企業(yè)經(jīng)理層之間的有效信息制造和傳遞機制，通過改善資本市場上資金配置效率和實際經(jīng)濟生活中的資源配置效率來提高整體社會的經(jīng)濟運行效率。

二、國外股權(quán)激勵的實施狀況

股權(quán)激勵源于美國，20世紀(jì)50年代中期，美國舊金山的一名叫路易斯凱爾索的律師設(shè)計出了世界上第一份員工持股計劃。員工持股計劃的具體做法由企業(yè)成立一個專門的職工持股信托基金會，基金會由企業(yè)全面擔(dān)保、貸款認購企業(yè)股票。員工擁有對持有股票的收益權(quán)和投票權(quán)，但沒有轉(zhuǎn)讓權(quán)和繼承權(quán)。員工持股計劃主要理論是：在正常的市場經(jīng)濟運行條件下，任何人不僅通過他們的勞動獲得收入，而且還必須通過資本獲得收入，這是人的基本權(quán)利。人類社會需要一種既能公平又能促進增長的制度，這種制度使任何人都可以獲得兩種收入，即資本收入和勞動收入。員工持計劃綜合體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)的兩種經(jīng)營理念：一是以股東至上為原則為基礎(chǔ)，強調(diào)股東的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)；二是以“人力資本”為基礎(chǔ)，強調(diào)員工的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)。

股票期權(quán)制度是在員工持股計劃的基礎(chǔ)上有了更進一步的發(fā)展，尤其是在激勵方面是對員工持股制度的一個飛躍。股票期權(quán)是目前國際上最為經(jīng)典、使用最為廣泛的一種股權(quán)激勵制度。股票期權(quán)按使用激勵工具的不同可分為限制性股票期權(quán)、法定股票期權(quán)、非法定股票期權(quán)、激勵股票期權(quán)、可轉(zhuǎn)讓股票期權(quán)、業(yè)績股票期權(quán)、股票增值權(quán)、虛擬股票期權(quán)等。經(jīng)過發(fā)達國家資本市場多年實踐證明，相對于其它激勵方式而言,股權(quán)激勵是行之有效的中、長期激勵方式，具有力度大、時效長的重要特點，而且有利于理順委托鏈條中的利益分配關(guān)系、避免經(jīng)營者的短期行為。目前，國際上通行的股權(quán)激勵方式有股票期權(quán)、員工持股計劃(ESOP)、管理層收購(MBO)、虛擬股票、股票增值權(quán)、業(yè)績股票、延期支付計劃、限制性股票等。

三、我國保險企業(yè)股權(quán)激勵的實施狀況

雖然保險業(yè)實施股權(quán)激勵可以采納其他行業(yè)相關(guān)的經(jīng)驗，但是保險業(yè)有其自身不同于其他行業(yè)經(jīng)營的特點，保險公司經(jīng)營的對象是風(fēng)險，而風(fēng)險無論在空間上還是在時間上都具有不確定性，這就決定了保險公司存在普遍的委托――問題。保險公司的所有者是委托人，而其經(jīng)營人員是人，負責(zé)保險企業(yè)的日常經(jīng)營。保險公司經(jīng)營人員在與所有者的博弈中處于信息優(yōu)勢地位，保險公司必須建立一種機制，以便保險公司的經(jīng)營人員有足夠激勵去監(jiān)督約束自己的行為，使之與公司長期利潤最大化的目標(biāo)保持一致。

如果股權(quán)激勵政策設(shè)計不合理、不規(guī)范，在實施過程中就會達不到預(yù)期的效果，而且會使金融對經(jīng)濟的服務(wù)出現(xiàn)缺陷。實踐的發(fā)展需要相關(guān)的理論指導(dǎo)，目前可查的關(guān)于保險行業(yè)股權(quán)激勵的相關(guān)研究成果屈指可數(shù)。殷紅(2002)認為股權(quán)激勵模式作為一種長期激勵機制，是一種可行的、有效的創(chuàng)新制度安排，在我國保險公司人力資本管理中具有相當(dāng)?shù)目蓱?yīng)用性；李蒲秋(2006)認為實行員工持股制度，能把長期的物質(zhì)激勵建立起來，把員工的利益與公司的利益更緊密地連接在一起，有利于解決保險行業(yè)的人才問題，真正起到穩(wěn)定人才隊伍的作用。兩者都是從人力資本的角度探討保險業(yè)股權(quán)激勵的效用。

《國務(wù)院關(guān)于保險業(yè)改革發(fā)展的若干意見》明確指出，保險業(yè)要轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立科學(xué)的考評體系，探索規(guī)范的股權(quán)、期權(quán)等激勵機制，實施人才興業(yè)戰(zhàn)略，建立一支高素質(zhì)人才隊伍。保監(jiān)會主席吳定富指出，股權(quán)、期權(quán)等激勵機制是促進保險業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制的一個重大政策突破。我國主要保險公司實行股權(quán)激勵計劃情況見表1。

從表中可以看出，國內(nèi)主要保險公司實行的股權(quán)激勵計劃，間接將員工利益與公司利益進行捆綁，既有針對高管和公司需要的特殊人才的股票增值權(quán)的激勵計劃，也有涉及到公司的外勤人員的員工持股計劃。此外，一些保險中介公司也積極推行股權(quán)激勵方案，如華康投資咨詢公司實行的將總股本近15%用于全體內(nèi)外勤，這是保險中介行業(yè)第一個股權(quán)激勵方案；江蘇華邦保險有限公司則推出全員持股計劃的股權(quán)激勵方案等。

四、適合我國保險公司的股權(quán)激勵的模式選擇

(一)員工持股計劃

推行員工持股制度將有以下作用:第一，使員工的利益與公司的利益更緊密地連在一起，從而增強員工對公司的責(zé)任。員工持股后，公司的興衰存亡直接影響其利益。第二，員工持股使公司的發(fā)展直接影響員工利益，從而激發(fā)員工對公司的熱愛和對工作的激情。在市場經(jīng)濟條件下，勞動力作為市場資源配置的重要要素，追求價值最大化是它的特性。僅憑工資激勵，一旦另一家公司開出更高的工資，就很有可能造成人員“跳槽”發(fā)生。但是如果采取持股的激勵方式，那么員工效力的不再是別人的公司，而是自己的公司，這種條件下對公司的熱愛有了更實際的意義。市場經(jīng)濟是在法律制度的約束下，以利益激勵人們追逐利益。員工持股能使員工把自身長遠利益與公司長遠利益結(jié)合在一起，不為外界短期利益所誘惑，長期保持工作激情。如果按貢獻大小進行持股獎勵，效果將更明顯，能真正起到穩(wěn)定人才隊伍的作用。第三，員工持股可以擴大公司經(jīng)濟實力。員工大量認購股票，就可以擴大公司經(jīng)營資本。第四，員工持股有利于公司建立更科學(xué)合理的業(yè)績考核和利益分配機制。員工持股之后，改變了過去單純的工資及獎金考核辦法，公司除按一般規(guī)定考核計發(fā)工資外，更主要的還應(yīng)根據(jù)員工所持股份按盈利情況進行分紅，還可根據(jù)貢獻獎勵股份。這樣就使公司利益與員工利益更緊密地連在一起，使對員工短期的、局部的工資激勵與公司整體利益相聯(lián)系的長期激勵結(jié)合在一起。

員工持股計劃中可供選擇的激勵工具有：實股、虛股和增值權(quán)等。選擇員工出資認購實股的方式，既是認可公司的員工所希望的，也符合公司發(fā)展的需要，是現(xiàn)階段比較合適的一種選擇。但這種方式在目前的政策環(huán)境下，難以通過監(jiān)管層的審批。采用增值權(quán)方式容易通過監(jiān)管層的審批，但激勵效果也難以確定。

規(guī)范的股權(quán)激勵計劃包括激勵方式、激勵對象、激勵數(shù)量、行權(quán)價格、行權(quán)期限等主要內(nèi)容。定人、定量、定價、定時為四大關(guān)鍵因素。這些方案要件如何設(shè)計與公司戰(zhàn)略及公司的運作有必然的聯(lián)系。必須以公司戰(zhàn)略為前提，并充分考察公司內(nèi)、外部的多方面因素做出決定，這樣方案才能具有可行性，并有利于公司的長期發(fā)展。

(二)管理層股權(quán)激勵

員工持股計劃是參與性廣泛的激勵計劃，激勵的效果相對較弱。由于管理層是推動企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵力量，所以還應(yīng)有管理層股權(quán)激勵。

在《上市公司股權(quán)激勵管理辦法(試行)》中，目前管理層股權(quán)激勵的對象暫不包括外部董事、獨立董事和監(jiān)事。

管理層股權(quán)激勵計劃可供選擇的有以下幾種方式。

一是在未上市時可以考慮推行“準(zhǔn)股票期權(quán)”，即管理層可與公司簽訂“準(zhǔn)股票期權(quán)”合約，以公司凈資產(chǎn)作為標(biāo)的，按凈資產(chǎn)乘以一個系數(shù)確定行權(quán)價和“行權(quán)日市場價”，上市之后再實行股票增值權(quán)激勵計劃

股票期權(quán)特別適合處于成長期或擴張期的企業(yè)。由于企業(yè)處于成長期，企業(yè)的運營和發(fā)展對現(xiàn)金的需求很大，無法拿出大量的現(xiàn)金實現(xiàn)即時激勵，另一方面企業(yè)未來的成長潛力又很大，因此將激勵對象的未來收益與未來二級市場的股價波動聯(lián)系起來，從而既降低了企業(yè)的當(dāng)期激勵成本問題，又達到了激勵的目的，真正實現(xiàn)一舉兩得。

二是結(jié)合引進戰(zhàn)略投資者計劃設(shè)計股權(quán)激勵，以引進戰(zhàn)略投資者前后股價差作為收益來源設(shè)計對管理層激勵方案。

三是凈資產(chǎn)增值權(quán)，即授予激勵對象在一定時期和條件下，因公司業(yè)績提升，獲得規(guī)定數(shù)量的股票行權(quán)日和授予日凈資產(chǎn)差價收益的權(quán)利。

(三)實施股權(quán)激勵計劃時需注意的問題

1．建立科學(xué)的績效考核體系

股權(quán)激勵方案的績效指標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)的個性和發(fā)展的導(dǎo)向；指標(biāo)的比較除縱向指標(biāo)外中，還應(yīng)有橫向指標(biāo)；設(shè)計能全面反映公司業(yè)績和整體價值的綜合指標(biāo)來代替單一的財務(wù)指標(biāo)。

2．股權(quán)激勵的水平和激勵成本應(yīng)適當(dāng)

激勵過度和激勵不足一樣都是無效激勵，實現(xiàn)不了激勵的初衷，造成資源的浪費；激勵成本的過大一方面可能是因為激勵水平過高或者激勵對象過多造成的，另一方面則可能是行權(quán)期過短而使成本負擔(dān)比較集中。

3．股權(quán)激勵應(yīng)體現(xiàn)機制化和長期性

第9篇：保險公司績效考核體系范文

[摘要]一個完整的體育保險市場由保險人、被保險人、保險中介(人、經(jīng)紀(jì)人、公估人)三部分構(gòu)成?，F(xiàn)代體育保險業(yè)越來越離不開保險中介，而中介組織中體育保險經(jīng)紀(jì)人是其最主要的組成部分，體育保險經(jīng)紀(jì)人的不誠信行為逐漸成為人們關(guān)注的焦點。文章從這一角度出發(fā)，探討在體育保險業(yè)的發(fā)展中不容忽視的誠信問題。

[關(guān)鍵詞]體育保險經(jīng)紀(jì)人誠信成因措施

體育保險經(jīng)紀(jì)人在我國是一個較新的職業(yè)。工作職責(zé)是受被保險人的委托，代表被保險人選擇保險人并代為與保險人接洽辦理保險合同事宜。體育保險經(jīng)紀(jì)人從被保險人的利益考慮出發(fā)，為被保險人設(shè)計保險，提供咨詢和代辦保險手續(xù)等其他服務(wù)。隨著社會進步和體育事業(yè)發(fā)展，尤其是體育的產(chǎn)業(yè)化和商業(yè)化運作模式的推廣，體育保險經(jīng)紀(jì)人已成為體育產(chǎn)業(yè)發(fā)展中不可缺少的內(nèi)容。而體育經(jīng)紀(jì)人誠信問題是促進體育保險業(yè)的主要因素，也日益成為社會和體育保險業(yè)界關(guān)注的焦點。目前體育經(jīng)紀(jì)人誠信缺失已成為制約我國保險業(yè)可持續(xù)發(fā)展的因素，成為體育保險業(yè)必須面對的嚴(yán)峻問題。

一、體育保險經(jīng)紀(jì)人“誠信”缺失的成因

1.專業(yè)人才缺乏，人員素質(zhì)低

在國外，體育保險經(jīng)紀(jì)服務(wù)范圍廣泛，既有市場調(diào)查、承攬業(yè)務(wù)等簡單服務(wù)，又有風(fēng)險管理咨詢、保險方案設(shè)計等附加價值高的服務(wù)，因此對從業(yè)人員的要求較高。發(fā)達國家根據(jù)各自保險市場的要求設(shè)置了多種類、多層次的資格認定與等級考試制度，以確保經(jīng)紀(jì)人具有相應(yīng)素質(zhì)。此外，還有比較完善的培訓(xùn)體制，除了保險監(jiān)管當(dāng)局自己開辦學(xué)院進行培訓(xùn)外，還借助各類自律機構(gòu)、專門院校和保險、法律等方面的專家培養(yǎng)高級人才。但中國目前的體育保險經(jīng)紀(jì)公司，因為發(fā)展歷史很短，幾乎是在沒有任何操練和演習(xí)的狀態(tài)下進入體育保險市場的，毫無經(jīng)驗可言。人才缺乏、門檻較低，于是大量的下崗工人，或是家庭婦女，或是沒有找到合適工作的人都可以去到體育保險公司。這樣做的后果是，保費收入得到了一定程度的提高，但就涉及到專業(yè)的保險問題時，因為從業(yè)人員素質(zhì)有限，很難做到“最大誠信”。人才匱乏已成為我國體育保險經(jīng)紀(jì)人發(fā)展的瓶頸。

2.體育保險經(jīng)紀(jì)人的歸屬感缺乏

(1)歸屬感的一般理論。歸屬感，從字面上解釋是歸于、屬于某種事物的情感，或者說是感覺自己屬于某個特定的組織、地域和群體。從表層而言，歸屬感體現(xiàn)為一種滿意度，簡單來說就是指一個人對他所從事工作的態(tài)度。從深層看，歸屬感表現(xiàn)為一種團隊意識、創(chuàng)新精神的發(fā)揮及主人翁意識、個人能動性的體現(xiàn)，是員工價值觀和企業(yè)價值觀的高度統(tǒng)一。探求歸屬感的關(guān)系，可知它是外部環(huán)境作用于人而產(chǎn)生的一種內(nèi)部主觀意識，并且這種意識再進一步影響人在環(huán)境中的行為，歸屬感是介于外部環(huán)境與人的行為之間的一個中間變量。

(2)體育保險經(jīng)紀(jì)人的歸屬感缺乏原由。體育保險經(jīng)紀(jì)人的歸屬感與誠信行為具有正相關(guān)關(guān)系。首先縱向考察我國體育保險發(fā)展。在我國體育保險業(yè)處于起步階段，體育保險經(jīng)紀(jì)人對博弈論和納什均衡等經(jīng)濟理論知之甚少，體育保險買賣信息不對稱肯定存在，產(chǎn)權(quán)、管理、信用制度既不完善，也沒有專門的誠信教育。隨著近幾年體育產(chǎn)業(yè)化腳步的加快，業(yè)務(wù)壓力不斷增大，體育保險經(jīng)紀(jì)人大進大出、良莠不齊，部分銷售人員僅把體育保險銷售作為謀生手段、尋找其他新工作的過度，使保險經(jīng)紀(jì)人對行業(yè)和公司的忠誠度不斷下降，甚至缺乏歸屬感，導(dǎo)致部分人員更容易以不誠信行為獲取短期利益。

3.體育保險誠信管理制度缺失制約了體育保險經(jīng)紀(jì)人誠信體系建設(shè)

制度缺失一方面表現(xiàn)為剛性管理制度缺失;另一方面則表現(xiàn)為必要信息采集制度缺失。剛性管理制度缺失削弱了誠信的制約機制。人性弱點是天然存在的，商務(wù)領(lǐng)域僅僅靠道德良心是不夠的。如果沒有剛性的信用管理機制，管理者就不得不為人的素質(zhì)及品質(zhì)傷腦筋，如經(jīng)紀(jì)人挪用保費等問題，如果沒有制度能保證經(jīng)紀(jì)人不接觸現(xiàn)金。那么這個問題將永遠存在；信息不對稱則客觀上為失信行為提供了條件，對于保險人來說，投保人的每次投保資料都是新的，其真實準(zhǔn)確與否無從評估。對于投保人來說，由于信息披露不充分，投保人無法掌握保險公司的真實經(jīng)營狀況，無法比較選擇適合自己的體育保險產(chǎn)品，只能道聽途說地片面了解體育保險。

4.體育保險經(jīng)紀(jì)人法律的監(jiān)管體系不健全，保險操作不夠規(guī)范

立法是體育保險發(fā)展的關(guān)鍵和保障。目前我國體育保險主要是在《保險法》和《體育法》的法律框架內(nèi)運行。但是迄今為止，在《保險法》和《體育法》中均沒有關(guān)于體育保險經(jīng)紀(jì)人的具體條款。這在客觀上放縱了體育保險經(jīng)紀(jì)人的操作。有關(guān)體育保險經(jīng)紀(jì)人法規(guī)的缺失,使得體育保險經(jīng)紀(jì)人的具體操作涉及很多法制的空白區(qū)域，在實踐中也缺乏可操作性。由于對于體育保險經(jīng)紀(jì)人的法律地位，體育保險關(guān)系的建立，體育保險的授權(quán)及其方式，體育保險經(jīng)紀(jì)人的權(quán)利與義務(wù)，體育保險經(jīng)紀(jì)人的基本行為規(guī)范等事項都未作出具體的規(guī)定，現(xiàn)階段根本談不上對體育保險經(jīng)紀(jì)人實行有效的制約與監(jiān)管。必然會導(dǎo)致體育經(jīng)紀(jì)人操作上的不規(guī)范。

二、解決體育保險經(jīng)紀(jì)人誠信問題的措施

1.提高經(jīng)紀(jì)人的整體素質(zhì)和專業(yè)業(yè)務(wù)水平

適當(dāng)提高體育保險經(jīng)紀(jì)人準(zhǔn)入門檻，運用各種綜合的評價指標(biāo)考核、選聘經(jīng)紀(jì)人，把好體育保險經(jīng)紀(jì)人的“入門關(guān)”與“質(zhì)量關(guān)”。目前的體育保險經(jīng)紀(jì)人資格考試過于簡單化，只注重經(jīng)紀(jì)人資格考試的成績，忽視對其教育程度、實際經(jīng)驗和職業(yè)道德等多方面的素質(zhì)要求。因此，應(yīng)該改革現(xiàn)有的資格考試制度，開展系列化的體育保險專業(yè)資格考試。首先有一個基本的資格考試，獲得資格的人可以銷售最基本的保險產(chǎn)品。然后，針對不同的險種、不同階段的營銷人員，有不同的培訓(xùn)、考試，從業(yè)人員可結(jié)合自身的特點由低級到高級發(fā)展自己的職業(yè)生涯。此外，體育保險經(jīng)紀(jì)人培訓(xùn)和繼續(xù)教育作用也不容忽視，加強師資力量建設(shè)，探索建設(shè)經(jīng)紀(jì)人繼續(xù)教育網(wǎng)絡(luò)，并將繼續(xù)教育試點逐步推廣；同時，建立保險人退出機制，對于未達到培訓(xùn)目標(biāo)，且工作態(tài)度惡劣的經(jīng)紀(jì)人，取消與之簽訂的合同，另聘優(yōu)秀經(jīng)紀(jì)人。

2.提高體育保險經(jīng)紀(jì)人歸屬感的策略

(1)樹立正確的體育保險從業(yè)價值觀。價值觀直接影響人們的行為。要引導(dǎo)體育保險經(jīng)紀(jì)人充分認識體育保險在國民經(jīng)濟發(fā)展和社會主義和諧社會建設(shè)中的重要作用，樹立正確的從業(yè)價值觀，尋找從事體育保險業(yè)的價值和意義，從而產(chǎn)生職業(yè)自豪感和強烈歸屬感。

(2)傳遞真實有效的體育保險業(yè)信息。向體育保險經(jīng)紀(jì)人全面清晰傳遞信息，有利于他們對機遇充分了解，對困難充分準(zhǔn)備，避免了盲目進入后產(chǎn)生的極大心理落差。初入者的心理契約不被破壞，可以增強其安全感，從而提高歸屬感。

(3)建立公平公正的考核和利益分配機制?！安换脊讯疾痪?，同一個團隊內(nèi)利益分配是否公開公平公正，很大程度上影響到成員對該團隊的認同和歸屬。絕對的公平公正是沒有的，但是相對的公平公正機制卻是可以建立的。首先要做到公開。考核標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該具體明確、通俗易懂，每個人都有能力進行民主監(jiān)督。其次是改變考核標(biāo)準(zhǔn)的制定和實施全部由管理層說了算的局面，增加員工(工會)的參與度。再次是嚴(yán)格執(zhí)行?？己撕屠娣峙渲贫仁欠浅?yán)肅的事，不能因人、因事而異，執(zhí)行中不能隨意改變規(guī)則?？傊?，要在考核和利益分配上體現(xiàn)員工的企業(yè)主人精神。一個有企業(yè)主人精神的員工，必將是有強烈歸屬感的員工。

(4)打造具有人文關(guān)懷的企業(yè)文化。諸多研究表明，企業(yè)文化對員工潛移默化的影響作用是巨大的。體育保險公司實行嚴(yán)格的績效考核，以業(yè)績論英雄，員工業(yè)績好時的可以得到全部精神榮譽、經(jīng)濟獎勵，業(yè)績差時無人記起，收入不及糊口，從而引發(fā)體育保險經(jīng)紀(jì)人的不安全感，削弱歸屬感。打造具有人文關(guān)懷的企業(yè)文化可以采用以下做法:一是完善目前業(yè)績考核的單一考核體系;二是經(jīng)常開展員工思想政治工作;三是建立日常績效輔導(dǎo)機制。因為績效輔導(dǎo)能及時發(fā)現(xiàn)員工行為與目標(biāo)之問的差距，幫助員工改進工作方式，提高績效，從而增強歸屬感。

3.加強體育保險誠信管理制度體系建設(shè)

誠信的企業(yè)風(fēng)尚的樹立，要依靠深厚的法律支撐、嚴(yán)格的制度保證和規(guī)范的道德約束等為基礎(chǔ)。作為體育保險從業(yè)及監(jiān)管部門:

(1)要加強體育保險誠信建設(shè)的宣傳教育。誠信建設(shè)有利于體育保險業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，加強誠信教育，一方面是對體育保險市場主體的誠信教育，要使行業(yè)主體及廣大從業(yè)人員認識到，誠信從業(yè)有利于維護行業(yè)長遠利益;另一方面是對社會的宣傳，讓更多人了解體育保險，走進體育保險。

(2)要從制度層面上來約束和規(guī)范保險市場主體的行為，切實加強體育保險業(yè)的誠信建設(shè)。要從投保人和被保險人的投保前如實告知、保險人的風(fēng)險提示到保險產(chǎn)品的銷售、風(fēng)險發(fā)生后的理賠定損等環(huán)節(jié)明確規(guī)定誠信的基本要求或底線及相應(yīng)的處罰措施。

(3)要培育體育保險經(jīng)紀(jì)人評級機構(gòu)，對社會主動公布體育保險經(jīng)紀(jì)人的信用等級，用市場的手段和經(jīng)濟的辦法，引導(dǎo)保險主體自覺講求誠信，謀求長遠利益。

4.完管與立法建設(shè)善有關(guān)體育保險經(jīng)紀(jì)人的監(jiān)管和立法，規(guī)范體育保險經(jīng)紀(jì)人市場

我國的體育保險經(jīng)濟發(fā)展時間不長，在監(jiān)管方面的有關(guān)措施還不健全，體育保險監(jiān)管的現(xiàn)狀與國際差異很大。確定體育保險經(jīng)紀(jì)人的傭金支付標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任賠償標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)經(jīng)營等內(nèi)容，規(guī)范市場競爭是誠信建設(shè)的基礎(chǔ)。

(1)須盡快建立政府監(jiān)管、社會監(jiān)管、機構(gòu)內(nèi)控三位一體的監(jiān)管體系，采取適當(dāng)措施。

(2)要建立一支高素質(zhì)的、專業(yè)的、一流體育保險經(jīng)紀(jì)人服務(wù)自律監(jiān)管隊伍，變他律監(jiān)管為自律監(jiān)管。

(3)加大對體育保險經(jīng)紀(jì)人市場的監(jiān)管力度和頻率，實施全方位、寬領(lǐng)域、深層次監(jiān)管。

(4)提高體育保險經(jīng)紀(jì)人市場監(jiān)管的透明度，建立定期聯(lián)系制度，來強化監(jiān)管。

(5)協(xié)調(diào)體育保險經(jīng)紀(jì)公司與保險公司的運作。督促各保險公司按國際慣例對待體育保險經(jīng)紀(jì)人，對客戶與體育保險經(jīng)紀(jì)人的報價一致等，使體育保險經(jīng)紀(jì)人市場處于規(guī)范運作中。