人力資源公司企劃方案精選(九篇)

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第1篇：人力資源公司企劃方案范文

根據(jù)本年度工作情況與存在不足，結(jié)合目前公司發(fā)展?fàn)顩r和今后趨勢，計劃從以下方面開展工作：

1、進一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé)，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)；

3、完成日常人力資源招聘與配置；

4、做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。

5、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

6、弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

7、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

8、做好人員流動率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護公司的形象和根本利益。

9、公司形象建設(shè)工作。

10、公司市場營銷活動的參與和服務(wù)工作。

二、工作原則

1、人力資源工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設(shè)計制訂年度目標(biāo)時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標(biāo)完成質(zhì)量提供保證。

2、人力資源工作對一個不斷成長和發(fā)展的公司而言，是非常重要的基礎(chǔ)工作，也是需要公司上下通力合作的工作，各部門配合共同做好的工作項目較多。因此，需要公司領(lǐng)導(dǎo)予以重視和支持。自上而下轉(zhuǎn)變觀念與否，各部門提供支持與配合的程度如何，都是人力資源工作成敗的關(guān)鍵。所以人力資源部在制定目標(biāo)后，在完成過程中懇請公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門予以協(xié)助。

3、此工作目標(biāo)僅為人力資源部今后工作的基本文件，而非具體工作方案。鑒于企業(yè)人力資源建設(shè)是一個長期工程，針對每項工作人力資源部都將制訂與目標(biāo)相配套的詳細工作方案。但必須等此工作目標(biāo)經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)研究通過后方付諸實施，如遇公司對本部門目標(biāo)的調(diào)整，人力資源部將按調(diào)整后的目標(biāo)完成年度工作。同樣，每個目標(biāo)項目實施的具體方案、計劃、制度、表單等，也將根據(jù)公司調(diào)整后的目標(biāo)進行具體落實。

三、目標(biāo)分解

（一）完善公司組織架構(gòu)

1.目標(biāo)概述

組織架構(gòu)建設(shè)決定著企業(yè)的發(fā)展方向，目前公司的組織架構(gòu)還有待完善的地方。鑒于此，人力資源部在未來的時間內(nèi)應(yīng)該首先應(yīng)完成公司組織架構(gòu)的完善?；诜€(wěn)定、合理、健全的原則，通過對公司未來發(fā)展態(tài)勢的預(yù)測和分析，制定出一個科學(xué)的公司組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責(zé)，使每個部門、每個職位的職責(zé)清晰明朗，做到既無空白、也無重疊，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行良好、管理規(guī)范、不斷發(fā)展。

2.實施目標(biāo)注意事項：

（1）公司組織架構(gòu)決定于公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略，決定著公司組織的高效運作與否。組織架構(gòu)的設(shè)計應(yīng)本著簡潔、科學(xué)、務(wù)實的方針。組織的過于簡化會導(dǎo)致責(zé)權(quán)不分，工作負荷繁重，中高層管理疲于應(yīng)付日常事務(wù)，阻礙公司的發(fā)展步伐；而組織的過于繁多會導(dǎo)致管理成本的不斷增大，工作量大小不均，工作流程環(huán)節(jié)增多，扯皮推諉現(xiàn)象，員工人浮于事，組織整體效率下降等現(xiàn)象，也同樣阻礙公司的發(fā)展。

（2）組織架構(gòu)設(shè)計不能是按現(xiàn)有組織架構(gòu)狀況的記錄，而是綜合公司整體發(fā)展戰(zhàn)略和未來一定時間內(nèi)公司運營需要進行設(shè)計的。因此，既不可拘泥于現(xiàn)狀，又不可妄自編造，每一職能部門、每一工作崗位的確定都應(yīng)經(jīng)過認真論證和研究。

（3）組織架構(gòu)的設(shè)計需注重可行性和可操作性，因為公司組織架構(gòu)是公司運營的基礎(chǔ)，也是部門編制、人員配置的基礎(chǔ)。

（二）各職位工作分析

1.目標(biāo)概述：

職位分析是公司定崗、定編和調(diào)整組織架構(gòu)、確定每個崗位薪酬的依據(jù)之一，通過職位分析既可以了解公司各部門各職位的任職資格、工作內(nèi)容，從而使公司各部門的工作分配、工作銜接和工作流程設(shè)計更加精確，也有助于公司了解各部門、各職位全面的工作要素，適時調(diào)整公司及部門組織架構(gòu)，進行擴、縮編制。也可以通過職位分析對每個崗位的工作量、貢獻值、責(zé)任程度等方面進行綜合考量，以便為制定科學(xué)合理的薪酬制度提供良好的基礎(chǔ)。詳細的職位分析還給人力資源配置、招聘和為各部門員工提供方向性的培訓(xùn)提供依據(jù)。

2.實施目標(biāo)注意事項：

1、職位分析作為戰(zhàn)略性人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，在信息搜集過程中要力求資料翔實準(zhǔn)確。因此，人力資源部在開展此項工作時應(yīng)注意員工的思想發(fā)動，爭取各部門和每一位員工的通力配合，以達到預(yù)期效果。

2、整理后的職位分析資料必須按部門、專業(yè)分類，以便工作中查詢。

3、職位分析必須注意：搜集的信息可能僅局限于公司現(xiàn)有編制內(nèi)職位信息。但向董事會提交的公司職位分析資料必須嚴格參照公司組織架構(gòu)對架構(gòu)內(nèi)所有職位進行職位分析。未能從職位信息調(diào)查中獲取到的職位信息分析由人力資源部會同該職位所屬部門進行撰寫。

4、該目標(biāo)達成后將可以與公司組織架構(gòu)配合在實際工作中應(yīng)用，減少人力資源工作中的重復(fù)性工作，此目標(biāo)達成需公司各部門配合，人力資源部注意做好部門間的協(xié)調(diào)與溝通工作。

（三）人力資源招聘與配置

1.目標(biāo)概述：

人力資源的招聘與配置，不單純是開幾場招聘會如此簡單。人力資源部要按照既定組織架構(gòu)和各部門各職位工作分析來招聘人才滿足公司運營需求。也就是說，盡可能地節(jié)約人力成本，盡可能地使人盡其才，并保證組織高效運轉(zhuǎn)是人力資源的配置原則。所以，在達成目標(biāo)過程中，人力資源部將對各部門的人力需求進行必要的分析與控制?？紤]到公司目前正處在發(fā)展階段和變革時期，人力資源部對

人事招聘與配置工作會做到三點：滿足需求、保證儲備、謹慎招聘。2.實施目標(biāo)注意事項：

（1）招聘前應(yīng)做好準(zhǔn)備工作：與用人部門溝通,了解特定需求；招聘廣告（招聘職位與要求）的撰寫熟悉；公司宣傳品；一些必需的文具；招聘用表單。招聘人員的形象。

（2）安排面試應(yīng)注意：面試方法的選定；面試官的選定；面試題的擬定；面試表單的填寫；面試官的形象；面試結(jié)果的反饋；

（四）員工激勵

1.目標(biāo)概述：

員工激勵是福利政策的延伸與補充，福利政策事實上僅是員工激勵的組成部分。其物質(zhì)激勵落實到具體政策上即成為員工福利，而員工激勵則涵蓋了物質(zhì)激勵和精神激勵兩大部分。做好員工激勵工作，有助于從根本上解決企業(yè)員工工作積極性、主動性、穩(wěn)定性、向心力、凝聚力、對企業(yè)的忠誠度、榮譽感等問題。人力資源部在工作中必須一以貫之地做好員工激勵，確保公司內(nèi)部士氣高昂，工作氛圍良好。

2.實施目標(biāo)注意事項：

員工福利和激勵是相輔相承的關(guān)系，工作的認真與否直接影響到員工士氣、人才流動率、企業(yè)凝聚力和吸引力、公司整體人才層次、企業(yè)運作效率和公司的長期發(fā)展方向。人力資源部應(yīng)站在公司長遠利益的立場上，做好員工激勵工作。

（五）員工培訓(xùn)與開發(fā)

1.目標(biāo)概述：

員工培訓(xùn)與開發(fā)是公司著眼于長期發(fā)展戰(zhàn)略必須進行的工作之一，也是培養(yǎng)員工忠誠度、凝聚力的方法之一。通過對員工的培訓(xùn)與開發(fā)，員工的工作技能、知識層次和工作效率、工作品質(zhì)都將進一步加強，從而全面提高公司的整體人才結(jié)構(gòu)構(gòu)成，增強企業(yè)的綜合競爭力。對員工培訓(xùn)與開發(fā)的投資不是無償?shù)耐度?，而是回報頗豐的長期投資。人力資源部計劃對員工培訓(xùn)與開發(fā)進行有計劃有步驟有目標(biāo)地進行，使公司在人才培養(yǎng)方面領(lǐng)先一步。20__年主要是根據(jù)公司整體的思路，圍繞“1234”工程和時間管理來進行。同時，針對年輕同志進行一些業(yè)務(wù)知識的講座和業(yè)務(wù)競賽活動。

2.目標(biāo)實施注意事項：

（1）人力資源部平時注意培訓(xùn)課題的研究與開發(fā)，及時搜集國內(nèi)知名顧問咨詢和培訓(xùn)公司的講師資料、培訓(xùn)課目資料，結(jié)合公司需要和部門需求，不定期地向有關(guān)部門推薦相關(guān)培訓(xùn)課題信息。

（2）培訓(xùn)不能形式化，要做到有培訓(xùn)、有考核、有提高。外派培訓(xùn)人員歸來后必須進行培訓(xùn)總結(jié)和內(nèi)容傳達宣貫，并將有關(guān)資料交人力資源部。人力資源部應(yīng)注意培訓(xùn)后的考評組織和工作績效觀察。其結(jié)果存入員工個人培訓(xùn)檔案，作為員工績效考核、升遷和調(diào)薪、解聘的依據(jù)之一。

（3）人力資源部在安排培訓(xùn)時一要考慮與工作的協(xié)調(diào)，避免工作繁忙與培訓(xùn)時間的沖突，二要考慮重點培訓(xùn)與普遍提高的關(guān)系，盡可能避免某一部門某一個人反復(fù)參加培訓(xùn)，而其他部門卻無機會參加培訓(xùn)的現(xiàn)象，綜合考慮，以公司利益和需要為標(biāo)準(zhǔn)，全面提高員工隊伍素質(zhì)。

（六）人員流動與勞資關(guān)系

1.目標(biāo)概述：

協(xié)調(diào)處理好勞資雙方關(guān)系，合理控制企業(yè)人員流動比率，是人力資源部門的基礎(chǔ)性工作之一。人力資源部將把此工作作為考核本部門工作是否達到工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的項目之一。要制訂人員流動控制年度目標(biāo)。

勞資關(guān)系的協(xié)調(diào)處理目標(biāo)：完善公司合同體系，除《勞動合同》外，與相關(guān)部門一些職位職員簽定配套的《保密合同》《廉潔合同》《培訓(xùn)合同》等，熟悉勞動法規(guī)，盡可能避免勞資關(guān)系糾紛。爭取做每一個離職員工沒有較大怨言和遺憾。樹立公司良好的形象。

2.實施目標(biāo)需注意事項：

（1）勞資關(guān)系的處理是一個比較敏感的工作，它既牽涉到企業(yè)的整體利益，也關(guān)系到每個員工的切身利益。勞資雙方是相輔相承的關(guān)系，既有共同利益，又有相互需求的差距，是矛盾中統(tǒng)一的合作關(guān)系。人力資源部必須從公司根本利益出發(fā)，盡可能為員工爭取合理合法的權(quán)益。只有站在一個客觀公正的立場上，才能協(xié)調(diào)好勞資雙方的關(guān)系。避免因過多考慮公司方利益而導(dǎo)致員工的不滿，也不能因遷就員工的要求讓公司利益受損。

（2）人員流動率的控制要做到合理。過于低的流動率不利于公司人才結(jié)構(gòu)的調(diào)整與提高，不利于公司增加新鮮血液和新的與公司既有人才的知識面、工作經(jīng)驗、社會認識程度不同的人才，容易形成因循守舊的企業(yè)文化，不利于公司的變革和發(fā)展；但流動率過高容易造成人心不穩(wěn)，企業(yè)員工忠誠度、對工作的熟悉度不高，導(dǎo)致工作效率的低下，企業(yè)文化的傳承無法順利持續(xù)。人力資源部在日常工作中要時刻注意員工思想動態(tài)，并了解每一位辭職員工的真正離職原因，從中做好分析，找出應(yīng)對方法，確保避免員工不正常流動。

（七）其他工作目標(biāo)

1.目標(biāo)概述：

人力資源部的工作涉及到各個部門和公司工作的各個層面，日常工作中人力資源部還有許多不可預(yù)見的工作任務(wù)。此處其他目標(biāo)是部門工作中比較重要的部分。包括：建立公司內(nèi)部溝通機制；企業(yè)文化的塑造和宣貫等。

建立內(nèi)部溝通機制，促進公司部門之間、上下級之間、勞資雙方的了解與合作，建立健康、和諧的內(nèi)部關(guān)系，避免因溝通障礙而導(dǎo)致的人際關(guān)系緊張、工作配合度低、缺乏互信等不良傾向；企業(yè)文化的塑造與宣貫，企業(yè)文化的形成是一個不斷累積、不斷傳承、不斷發(fā)揚光大的過程，在一個擁有良好企業(yè)文化的企業(yè)，員工的向心力和凝聚力會不斷增強，企業(yè)的團隊精神和拼搏精神也非常明顯。

（八）企劃工作

1.目標(biāo)概述：

服務(wù)于公司的戰(zhàn)略部署，服務(wù)于公司的業(yè)務(wù)需要，將公司不同的業(yè)務(wù)范圍統(tǒng)一于公司整體的戰(zhàn)略框架下，形成多元化經(jīng)營的合力優(yōu)勢。為此，公司的企劃工作要通過統(tǒng)一的對外形象設(shè)計、運用整體傳達溝通系統(tǒng)，將公司的經(jīng)營理念、企業(yè)文化和企業(yè)經(jīng)營活動傳遞出去，以傳達企業(yè)個性、品格和企業(yè)精神風(fēng)范，與社會公眾建立雙向溝通的關(guān)系，并形成相應(yīng)的核心競爭力，為公司創(chuàng)造效益。企劃工作將側(cè)重于內(nèi)部形象建設(shè)、外部形象展示、服務(wù)體系的形成以及對外廣告宣傳。

2.實施目標(biāo)需注意事項：

（1）公司的內(nèi)部形象系統(tǒng)建設(shè)：主要是設(shè)計制作完整的視覺形象手冊（企業(yè)VI系統(tǒng)），制作完成公司統(tǒng)一的辦公用品，著重統(tǒng)一信封、信紙、便簽、行文紙、禮品等；

（2）公司的外部形象展示系統(tǒng)建設(shè)：在形成了公司統(tǒng)一的視覺

形象后，必須向外界進行推廣，顯示公司的整體性和規(guī)范性。重點形成公司的宣傳片及各業(yè)務(wù)部門的宣傳片等。

第2篇：人力資源公司企劃方案范文

“非凡雇主”以創(chuàng)新的“work different”為核心理念，摒棄了對企業(yè)評判的傳統(tǒng)維度，是中國人力資源領(lǐng)域極具權(quán)威性的評選活動。整個評選歷經(jīng)近4個月時間，來自知名行業(yè)組織、學(xué)術(shù)機構(gòu)、投資機構(gòu)、獵頭機構(gòu)的50位專家，對幾千家候選企業(yè)進行評審打分，最終篩選出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集團憑借優(yōu)秀的人力資源管理，實現(xiàn)人力資源的真正價值，從而成為“千分之一”。

安踏成立于1991年，從工廠起家到打造安踏品牌，最終成長為一家優(yōu)秀的集團公司，靠的是人才的驅(qū)動、內(nèi)部的變革和組織的建設(shè)，而歸根結(jié)底，還是靠人才的支撐。

北京奧運會過后，中國體育用品行業(yè)進入調(diào)整期，中國運動品牌面臨著高庫存、業(yè)績下滑等多重壓力，企業(yè)們紛紛吹響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的號角，“整合終端、提高店效”成為大多數(shù)運動品牌的調(diào)整方向。2012年初，安踏覺察行業(yè)問題后，率先提出并實施了零售轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，從原來的品牌批發(fā)模式轉(zhuǎn)型升級為品牌零售模式。

安踏集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是在內(nèi)外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)和壓力下，由內(nèi)部驅(qū)動的主動性變革，沒有案例可參考。來自人力資源方面的推動和促進是此次變革過程中非常重要的環(huán)節(jié)。

為員工提供全鏈條式發(fā)展空間

安踏集團副總裁、人力資源負責(zé)人楊勇透露，和其他初創(chuàng)公司一樣，安踏在成立之初，也主要通過社會招聘、從其他優(yōu)秀的企業(yè)引進成熟人才等方式招攬人才。但隨著業(yè)務(wù)的增長、文化的形成，部分空降兵出F水土不服的現(xiàn)象。因此，從2005年起，安踏開始進行大規(guī)模的校園招聘，形成以內(nèi)部培養(yǎng)為主的人才培育策略。目前，安踏員工的平均年齡不到30歲，85后、90后成為公司主力軍。大部分總監(jiān)級、經(jīng)理級的職位都是通過內(nèi)部晉升。

作為垂直整合供應(yīng)鏈模式的企業(yè)，安踏有自己的工廠、運營品牌的部門和分銷零售的部門。因此，公司有條件為員工提供全鏈條式發(fā)展空間?！氨热珉娮由虅?wù)，現(xiàn)在已經(jīng)成為公司增長最快的板塊之一，電商部門非常適合新生代員工施展和發(fā)揮，他們在電商平臺也能被激發(fā)出更高的工作熱情?！睏钣卤硎?。

安踏已經(jīng)形成人才梯隊培養(yǎng)計劃等一系列員工成長方案，并構(gòu)建了科學(xué)的晉升體系，全體員工通過自身努力工作享有公平晉升的權(quán)利，經(jīng)過績效考核與評估，均可通過內(nèi)部競聘的方式晉升。安踏集團每季晉升人數(shù)高達300-400人。

HR懂專業(yè)還不夠，

還要懂業(yè)務(wù)

安踏在2007年上市，上市后業(yè)務(wù)增長迅猛。為了適應(yīng)逐漸增大的業(yè)務(wù)需求，人力資源部門開始從幕后走向前臺。經(jīng)歷了被動驅(qū)使到主動推進，人力資源部門開始參與企業(yè)并購、項目調(diào)研，站在戰(zhàn)略層面推動業(yè)務(wù)發(fā)展。

現(xiàn)在的人力資源部不再以專業(yè)者自居，而是以業(yè)務(wù)伙伴的身份，連接各個部門。人力資源部同樣有業(yè)務(wù)指標(biāo)，倒逼HR去思考人才結(jié)構(gòu)的設(shè)置、激發(fā)人員工作熱情等問題，HR不只坐在辦公室里，不再只盯著完成六大模塊的指標(biāo)，他們像業(yè)務(wù)人員一樣，走店、調(diào)研、訪談、分析數(shù)據(jù)。

人力資源部門把更多功能權(quán)限賦能給業(yè)務(wù)部門，讓所有的HR懂業(yè)務(wù)，讓更多的業(yè)務(wù)人員懂專業(yè)。楊勇說：“HR把專業(yè)做好，只是成功一半，只有把業(yè)務(wù)捆綁在一起，成為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，其自身價值才能真正地發(fā)揮出來?！?/p>

思維用戶化，

以消費者為導(dǎo)向

相比互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，傳統(tǒng)企業(yè)擁有的是客戶，而非用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時代，想固守一塊市場、一個客戶群是非常困難的事情。因此安踏提出“以消費者為導(dǎo)向”，每年做大量市場調(diào)研、問卷訪談、銷售數(shù)據(jù)分析。根據(jù)數(shù)據(jù)分析匯總，做出精準(zhǔn)的銷售目標(biāo)人群定位、在滿足消費者需求的前提下創(chuàng)造價值。

為快速推出新產(chǎn)品、新服務(wù)，公司內(nèi)部建立了企劃設(shè)計、研發(fā)生產(chǎn)、銷售服務(wù)體驗、客服物流等生態(tài)體系，以滿足消費者需求。此外，安踏還成立了國內(nèi)第一家擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的運動科學(xué)實驗室，致力于運動產(chǎn)品安全性、舒適性的研發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新。

用企業(yè)文化將所有安踏人

擰成一股繩

縱觀世界優(yōu)秀企業(yè)，它們之所以能成為百年企業(yè)，企業(yè)文化是其內(nèi)在驅(qū)動力。安踏企業(yè)文化的獨特之處在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。這些人有夢想，有追求，敢于拼搏、務(wù)實工作，不斷自我否定、自我創(chuàng)新。

中華民族講究尋根文化。安踏生在閩南，在閩商的文化基因里，除了“愛拼才會贏”，還有開放、包容、踏實。在安踏，90%的高管來自五湖四海。他們不僅看中安踏的平臺，更認可安踏的企業(yè)文化。

第3篇：人力資源公司企劃方案范文

企業(yè)文化建設(shè)是一個系統(tǒng)工程，如何在企業(yè)文化建設(shè)過程中，始終能夠按照既定思想和原則的指導(dǎo)，朝著總體目標(biāo)分階段有步驟的實施，就成為了企業(yè)文化建設(shè)的成敗所在。因此，制定一個全面系統(tǒng)可行的企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃就成為了每一個企業(yè)文化建設(shè)者必須面對和解決的課題。本文站在企業(yè)的角度，借鑒中國企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的普遍經(jīng)驗和常用做法，從企業(yè)文化建設(shè)的指導(dǎo)思想、總體目標(biāo)、基本原則、實施步驟、工作分工、保障措施等方面歸納和闡述制定企業(yè)文化建設(shè)三年規(guī)劃的通用方法和策略。

1指導(dǎo)思想

以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，以“繼承”、“學(xué)習(xí)”、“創(chuàng)新”、“發(fā)展”為總體思路，堅持“以人為本”的管理思想，堅持把創(chuàng)新和發(fā)展作為第一要務(wù)。緊緊圍繞企業(yè)愿景和使命，不斷傳承企業(yè)的優(yōu)良文化傳統(tǒng)，努力構(gòu)建具有時代特征、符合現(xiàn)代企業(yè)制度需要、具有企業(yè)自身鮮明特色的企業(yè)文化體系，為實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的文化支撐。

2總體目標(biāo)

用三年左右的時間，逐步建立起適應(yīng)“文化管理”時代要求，與公司總體發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)調(diào)統(tǒng)一，具有企業(yè)特色的企業(yè)文化體系。通過企業(yè)文化建設(shè)，增強企業(yè)凝聚力，激發(fā)員工創(chuàng)造力，實現(xiàn)員工與企業(yè)共同成長探索文化管理，推動物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的健康發(fā)展，逐步實現(xiàn)從經(jīng)驗管理、制度管理到文化管理模式的發(fā)展變革推進節(jié)約、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、和諧型企業(yè)建設(shè)，提升企業(yè)核心競爭力和品牌影響力。

3基本原則

3.1堅持以人為本的原則。以人為本就是始終把員工作為合作伙伴、關(guān)注員工成長、建設(shè)高素質(zhì)的員工隊伍，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工發(fā)展和諧一致。一方面，公司要通過尊重員工、理解員工、做到“人盡其才”，不斷激發(fā)員工熱情，開發(fā)員工潛能，確保文化管理更加科學(xué)，更加具有生命力。另一方面，企業(yè)文化作為一種管理文化，它需要強調(diào)對人的管理，強調(diào)員工的忠誠奉獻精神，強調(diào)員工與企業(yè)樹立共同目標(biāo)和價值觀，強調(diào)認同公司文化、富有責(zé)任感、具有合作精神、善于學(xué)習(xí)和敢于創(chuàng)新的員工是人才的用人標(biāo)準(zhǔn)。

3.2堅持繼承發(fā)揚、突出特色的原則。搞好企業(yè)文化建設(shè)關(guān)鍵在于繼承和發(fā)揚公司優(yōu)良文化傳統(tǒng)，培育出適應(yīng)時展的、具有自身鮮明特色的企業(yè)文化。因此，在企業(yè)文化建設(shè)過程中，必須牢牢把握企業(yè)歷史和現(xiàn)狀，展望未來，挖掘提煉出具有企業(yè)鮮明特色的文化內(nèi)涵，走出一條具有企業(yè)自身特色的企業(yè)文化建設(shè)之路。

3.3堅持循序漸進、創(chuàng)新發(fā)展的原則。開展以文化管理為目標(biāo)的企業(yè)文化建設(shè)工作，按步驟、分階段、有重點地不斷推進，注重質(zhì)量，務(wù)求實效堅持創(chuàng)新發(fā)展、與時俱進，在發(fā)展實踐中不斷賦予企業(yè)文化新的內(nèi)涵，在創(chuàng)新上不滿足，真正使企業(yè)文化建設(shè)能夠為公司管理水平的提升和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)服務(wù)。

3.4堅持精神文化與制度行為文化相結(jié)合的原則。以規(guī)范管理為基礎(chǔ)，把精神文化建設(shè)與制度行為文化建設(shè)有機結(jié)合起來，使“軟”、“硬”管理相互支撐、相互滲透、優(yōu)勢互補。以核心理念為指導(dǎo)，全面開展制度文化體系建設(shè)以健全完善的制度為保障，整體推動行為文化體系建設(shè)以樹立企業(yè)員工和諧統(tǒng)一的價值觀為根本，深入開展精神文化體系創(chuàng)建活動。

3.5堅持全員參與的原則。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，要著力培育學(xué)習(xí)型組織，廣泛集中群眾智慧，調(diào)動起全員積極性、創(chuàng)造性。必須做到每一個環(huán)節(jié)都有員工參與，每一項政策出臺得到廣大員工認可，努力打造和諧進取的文化氛圍，從而實現(xiàn)員工價值升華與企業(yè)蓬勃發(fā)展的有機統(tǒng)一。

4實施步驟

企業(yè)文化建設(shè)的實施要按照全面規(guī)劃、分步推進的原則分階段進行，爭取用三年左右的時間建設(shè)企業(yè)文化體系和運行機制。

第一階段:全面啟動推進階段(第一年)

重點工作:建立健全企業(yè)文化建設(shè)的組織保障機制、工作指導(dǎo)機制和考核評價機制，普及企業(yè)文化知識，開展企業(yè)核心文化理念提煉工作，開展部門文化建設(shè)，開展視覺識別系統(tǒng)建設(shè)，健全和完善制度文化體系，加強激勵機制建設(shè)，加強節(jié)約文化建設(shè)。

階段性目標(biāo):完成企業(yè)核心文化理念提煉工作，完成公司視覺識別系統(tǒng)的設(shè)計和宣傳工作，初步實現(xiàn)制度“硬”管理與文化“軟”管理的有機結(jié)合，逐步建立以人文關(guān)懷為基礎(chǔ)的管理體系，著力塑造節(jié)約、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、和諧的企業(yè)形象，營造公司上下理解包容、和諧統(tǒng)一的文化氛圍。

第二階段:深化完善階段(第二年)

重點工作:在重點領(lǐng)域進一步深化完善企業(yè)文化體系建設(shè)，狠抓核心價值觀的培育和轉(zhuǎn)化，全面普及企業(yè)文化理念，深入開展制度文化體系梳理和完善工作，全面推廣企業(yè)視覺識別系統(tǒng)，深化部門文化建設(shè)，持續(xù)開展節(jié)約、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、和諧型企業(yè)建設(shè)。

階段性目標(biāo):實現(xiàn)企業(yè)文化理念深入人心，部門文化日趨完善和成熟，員工的人文和職業(yè)素養(yǎng)普遍增強，企業(yè)形象明顯提升，組織效能得以提高，通過企業(yè)文化建設(shè)成果的制度化，初步形成與核心價值觀有機融合的管理和運營機制，逐步實現(xiàn)從經(jīng)驗管理、制度管理到文化管理模式的過渡。

第三階段:鞏固提高階段(第三年)

重點工作:全面持續(xù)地開展企業(yè)文化體系建設(shè)，對企業(yè)文化建設(shè)工作進行全面分析評價、總結(jié)成果并鞏固成績，建立企業(yè)文化管理長效運行機制，持續(xù)完善與公司發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)、具有豐富內(nèi)涵的企業(yè)文化管理體系。

階段性目標(biāo):建立科學(xué)合理的企業(yè)文化體系，提出企業(yè)文化建設(shè)戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)凝聚力和員工創(chuàng)造力明顯提升，管理效率顯著提高，經(jīng)濟效益穩(wěn)步增長，公司核心競爭力和品牌影響力明顯增強，公司階段性戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)得以實現(xiàn)。

爭做優(yōu)秀企業(yè)公民，把塑造和諧企業(yè)文化生態(tài)，實現(xiàn)企業(yè)和員工共同富裕，樹立企業(yè)員工協(xié)調(diào)統(tǒng)一的價值觀，培育確保企業(yè)基業(yè)長青的文化基因作為公司企業(yè)文化建設(shè)的遠景目標(biāo)，而堅持不懈地努力。

5企業(yè)文化全面啟動階段

好的開始是成功的一半，第一年企業(yè)文化建設(shè)規(guī)劃的制定和實施在企業(yè)文化建設(shè)的過程中發(fā)揮著布局謀篇的關(guān)鍵作用，第二、三年的工作要以第一年工作的效果為基礎(chǔ)進行制定和完善，因此本文在此重點介紹企業(yè)文化建設(shè)全面啟動階段的工作:

5.1工作原則

總體原則:緊密圍繞公司生產(chǎn)經(jīng)營實際情況，為生產(chǎn)經(jīng)營工作提供支持和保障。遵循和堅持的以下基本原則:

5.1.1系統(tǒng)性原則。企業(yè)文化是一個完整科學(xué)的體系，企業(yè)文化建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，要循序漸進，分步實施，在觀念形態(tài)文化、制度行為文化、物質(zhì)形態(tài)文化等層面上重點突破，全面推進。

5.1.2全員參與原則。構(gòu)筑企業(yè)文化，要充分依靠群眾，從群眾中來，到群眾中去，上下聯(lián)動，全員參與，充分調(diào)動全體干部和員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

5.1.3繼承與創(chuàng)新相結(jié)合的原則。既要繼承中華民族和公司發(fā)展的優(yōu)良傳統(tǒng)，借鑒吸收國內(nèi)外先進經(jīng)驗，又要以超前意識進行創(chuàng)新和超越。

5.1.4個性化原則。從實際出發(fā)，突出企業(yè)特色，構(gòu)建具有時代氣息又富有自己鮮明特色的個性企業(yè)文化理念。

5.2主要工作內(nèi)容

5.2.1企業(yè)文化核心理念提煉工作。精選各崗位了解企業(yè)情況有文采的人員成立企業(yè)文化建設(shè)工作小組，依據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略，利用3個月左右的時間，廣泛征集各方面意見，深入開展關(guān)于核心理念的調(diào)研討論，總結(jié)提煉出具有時代特征和企業(yè)鮮明特色的企業(yè)文化核心理念。在此基礎(chǔ)上，組織開展企業(yè)文化理念宣講、刊印企業(yè)文化理念手冊、開展企業(yè)文化征文、演講比賽、辯論會等核心理念宣傳推廣活動，確保核心文化理念得到深入貫徹推廣。

5.2.2開展亞文化和部門文化建設(shè)。組織企業(yè)內(nèi)部各單位開展亞文化和部門文化建設(shè)，以“建設(shè)和諧企業(yè)”、“打造高效能團隊”和“增強工作執(zhí)行力”等主題作為亞文化和部門文化建設(shè)的核心和導(dǎo)向，并把宣傳發(fā)動、思想教育滲透于生產(chǎn)、業(yè)務(wù)競賽中，有計劃地做好總結(jié)經(jīng)驗、樹立典型、表彰先進的工作，形成積極進取、爭先創(chuàng)優(yōu)的良好文化氛圍。

5.2.3開展節(jié)約型企業(yè)建設(shè)。建設(shè)節(jié)約型企業(yè)，是指在企業(yè)文化建設(shè)的第一個時期，公司的各項工作都必須把節(jié)約作為一種企業(yè)理念長期堅持下去，加強節(jié)約文化建設(shè)，使每一位員工養(yǎng)成節(jié)約意識，形成人人厲行節(jié)約的良好習(xí)慣。逐步建立起一整套獎勵節(jié)約、懲罰浪費的管理機制，以激發(fā)和調(diào)動各方面厲行節(jié)約的積極性，培育無論富?；蚴秦毟F都要厲行節(jié)約的思想。倡導(dǎo)節(jié)約文化旨在追求生產(chǎn)最優(yōu)化前提下，培養(yǎng)更加科學(xué)合理的生活習(xí)慣和生產(chǎn)方式，把節(jié)約當(dāng)作一項戰(zhàn)略舉措，貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展的全過程。

5.2.4建立和完善制度文化體系。在全員范圍內(nèi)開展制度文化體系建設(shè)工作，全面梳理完善和提升企業(yè)各項管理制度。建立診斷監(jiān)測機制，在日常企業(yè)文化建設(shè)工作中結(jié)合實際，依照企業(yè)文化理念，開展自我檢查，規(guī)范企業(yè)和員工行為修訂和完善各項規(guī)章制度，把員工認同的文化理念用制度規(guī)定下來，使企業(yè)文化建設(shè)的成果制度化，用核心理念梳理企業(yè)規(guī)章制度、程序和工作流程建立有效的激勵機制和運行保障機制，實現(xiàn)文化管理與制度管理剛?cè)岵?/p>

5.2.5優(yōu)化人力資源管理，加強激勵機制建設(shè)。在人力資源管理上，把企業(yè)的人才理念作為干部選拔、干部評價和人才培養(yǎng)的指導(dǎo)思想，不斷優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)，本著人員與崗位匹配的原則，體現(xiàn)“能者上、平者讓、庸者下”的干部任用導(dǎo)向，將合適的干部調(diào)整至合適的崗位上，同時要結(jié)合干部任職情況，分階段、有步驟的開展干部交流工作對現(xiàn)有機構(gòu)情況進行適度調(diào)整，實現(xiàn)機構(gòu)的合理安排和人員的科學(xué)配置加強激勵機制建設(shè)，重點出臺一些專項獎勵政策，激勵各崗位涌現(xiàn)出一批典型和模范，如:生產(chǎn)標(biāo)兵、營銷能手、先進工作者等。

5.2.6開展企業(yè)形象識別系統(tǒng)建設(shè)。為提高企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，實現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化管理，企業(yè)應(yīng)開展企業(yè)形象識別系統(tǒng)建設(shè)工作。總體可以分為二個階段進行，第一階段:視覺系統(tǒng)導(dǎo)入階段第二階段:理念與行為識別系統(tǒng)導(dǎo)入階段。旨在最終提煉出一套具有企業(yè)特色的理論精華，整合出企業(yè)的精神優(yōu)勢，描繪出企業(yè)的形象特征，以推動和激勵員工行為，全面塑造和展示企業(yè)形象。

5.2.7著力開展企業(yè)文化宣傳工作。為確保企業(yè)文化核心理念得到深入地展示和傳播，企業(yè)文化宣傳工作做到內(nèi)容和形式的統(tǒng)一，企業(yè)可以充分利用信息網(wǎng)絡(luò)平臺，圍繞組織開展的德育活動、公益工程、文化傳播等，加大力度開展企業(yè)文化宣傳工作。在企業(yè)文化建設(shè)工作中，不斷拓寬思路，優(yōu)化宣傳方法，積極發(fā)揮企業(yè)文化宣傳工作的作用，運用先進文化培養(yǎng)員工的文化意識，提高人的綜合素質(zhì)、塑造文化環(huán)境、培育文化網(wǎng)絡(luò)、增強文化傳播效果。

5.3實施步驟和工作分工

第一階段:制定企業(yè)文化工作方案，組建工作機構(gòu)。

制定并企業(yè)文化建設(shè)工作方案和計劃，組建公司企業(yè)文化建設(shè)機構(gòu)，公司領(lǐng)導(dǎo)親自掛帥統(tǒng)籌安排，行政、人力資源、企劃、文化建設(shè)部等相關(guān)部門為聯(lián)合責(zé)任主體分兵把守各負其責(zé)，各單位積極參與和配合，建立本單位的領(lǐng)導(dǎo)小組。

第二階段:企業(yè)文化理念制定和宣傳階段。

行政管理部門負責(zé)利用網(wǎng)站、內(nèi)刊、宣傳欄、條幅、標(biāo)語等工具和載體廣泛宣傳企業(yè)文化相關(guān)理念和知識將行政系統(tǒng)例會建設(shè)成為企業(yè)文化建設(shè)的日常工作模式和途徑，對企業(yè)文化建設(shè)工作進行研討和交流。

人力資源部門通過圍繞職工福利、特殊津貼和獎勵等開展企業(yè)文化建設(shè)工作以培訓(xùn)為平臺面向全員宣講企業(yè)文化理念。

企劃部門將各單位企業(yè)文化建設(shè)工作納入企業(yè)工作計劃和考核負責(zé)提出公司定位、使命和愿景初步方案。

企業(yè)文化建設(shè)部門負責(zé)走訪各單位提出企業(yè)精神、口號和核心文化理念初步方案組織開展節(jié)約型企業(yè)建設(shè)等活動。

各單位積極配合公司企業(yè)文化的座談和研討工作，建立本單位企業(yè)文化領(lǐng)導(dǎo)小組，并開展本單位的企業(yè)文化理念的提煉工作并形成初步方案。

第三階段:企業(yè)文化理念貫徹和推廣階段。

行政部門提出企業(yè)形象識別系統(tǒng)建設(shè)的工作方案并實施通過企業(yè)之歌創(chuàng)作、公司標(biāo)識設(shè)計、舉辦企業(yè)運動會等活動宣傳貫徹企業(yè)文化。

人力資源部門負責(zé)開展退休老職工聯(lián)誼活動制定生產(chǎn)經(jīng)營專項獎金使用辦法并組織執(zhí)行提出公司組織機構(gòu)調(diào)整和人員配備的工作方案。

企劃部門組織開展公司管理制度的梳理和完善工作，對各單位前期企業(yè)文化建設(shè)工作提出考核和獎勵方案。

企業(yè)文化建設(shè)部門組織開展各單位企業(yè)文化評比活動匯總各單位的延伸文化理念，形成公司企業(yè)文化理念體系。

各單位負責(zé)按照公司統(tǒng)一安排，提出本單位企業(yè)文化理念方案并開展相應(yīng)的活動和建設(shè)工作，并按要求及時總結(jié)和匯報。

第四階段:企業(yè)文化深化和總結(jié)完善階段。

行政部門編輯出版企業(yè)內(nèi)刊或者企業(yè)文化建設(shè)?？⒗媚甓瓤偨Y(jié)大會、文體活動等機會深入貫徹企業(yè)文化。

人力資源部門通過年度評優(yōu)工作，組織開展先進典型人物的評比和宣傳工作通過年底走訪慰問宣傳公司企業(yè)文化。

企劃部門通過組織ISO9000年審，對公司各項管理制度進一步深化和完善對各單位本年度企業(yè)文化建設(shè)工作開展情況提出考核意見將各單位企業(yè)文化建設(shè)納入新一年度工作計劃，列入考核指標(biāo)。

企業(yè)文化建設(shè)部門對公司企業(yè)文化理念進行總結(jié)和完善形成公司企業(yè)文化手冊并刊印。

各單位全面總結(jié)本單位企業(yè)文化建設(shè)工作開展情況，將企業(yè)文化建設(shè)的有關(guān)工作列入下一年度工作計劃中。

6保障措施

6.1切實加強組織領(lǐng)導(dǎo)。各級領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范，要在企業(yè)文化建設(shè)中有創(chuàng)新、有建樹，要做企業(yè)文化建設(shè)的倡導(dǎo)者、示范者和推動者。建立公司層面的企業(yè)文化建設(shè)委員會和各單位層面的企業(yè)文化建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)，各級機構(gòu)按照工作職責(zé)負責(zé)企業(yè)文化建設(shè)的組織、策劃與實施，形成各條戰(zhàn)線齊抓共管的工作格局。

6.2企業(yè)文化是一項長期的系統(tǒng)工程，必須有重點、分層次地逐步推進。各單位應(yīng)結(jié)合自身實際，根據(jù)公司企業(yè)文化建設(shè)的總體部署和要求，制訂切實可行的計劃和措施，有計劃有組織地推動企業(yè)文化建設(shè)的開展。

6.3開展企業(yè)文化建設(shè)，要與不斷提高企業(yè)核心競爭能力結(jié)合起來，要站在促進企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略高度重視企業(yè)文化建設(shè)，并作為一項重要工作納入議事日程，每年都要重點解決幾個突出問題，堅持不懈地扎扎實實推進。

6.4要以塑造企業(yè)形象為重點。要著重在品牌形象、員工形象、環(huán)境形象、視覺形象、社會形象等方面塑造和展示企業(yè)形象。要以服務(wù)國家、奉獻社會、回報股東為主旨，努力奉獻高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，打造企業(yè)品牌影響力。

6.5在開展企業(yè)文化建設(shè)中，企業(yè)內(nèi)部各單位要妥善處理好日常工作和開展企業(yè)文化工作的關(guān)系，要致力于管理理念的更新和企業(yè)精神的塑造，致力于通過陶冶情操，使企業(yè)文化得到升華。

6.6各單位企業(yè)文化建設(shè)組織要對對企業(yè)文化建設(shè)的推進情況進行總結(jié)，并在每個階段結(jié)束后向企業(yè)文化建設(shè)委員會上報書面總結(jié)材料。

第4篇：人力資源公司企劃方案范文

諸子百家，真正留名于后世者，只有十家，分別是陰陽、儒、墨、名、法、道、縱橫、雜、農(nóng)和小說家。后來，小說家被去除，剩下九家，俗稱“九流”。葉敦明認為，若是把現(xiàn)今的咨詢與諸子百家對應(yīng)的話，陰陽家、儒家、道家，屬于戰(zhàn)略咨詢的范疇，立足點高，販賣的是思想，只畫藍圖，卻不為國家強盛負直接責(zé)任。法家、縱橫家，則對應(yīng)于營銷咨詢，既要搞定君王的思想，更好管好干部、軍隊和經(jīng)濟，一句話要對王國的經(jīng)濟和軍事強盛負責(zé)任。而墨家、農(nóng)家、醫(yī)家，則是廣告?zhèn)鞑?，形而下的具象服?wù)，就事論事，要么一拍即合，要么一拍兩散，簡單直接的很。

作為營銷咨詢師，葉敦明深感此行的苦與樂。高談闊論是必須的，要與企業(yè)老板站在一個高度；營銷執(zhí)行更是根本，從營銷戰(zhàn)略、策略到執(zhí)行方案，缺一不可，而且效果還得好。能文能武，通天通地，營銷咨詢師真的不好干。近日，有幸與聯(lián)縱智達的何慕作一席談，他的娓娓道來，有見地、有真情，難能可貴，值得我們這些營銷咨詢師們深思、反省。

1、策略形成：專業(yè)功底見分曉

策略是營銷咨詢服務(wù)的上層建筑。沒有策略的高度，就失去跟客戶對話的基本權(quán)利。對行業(yè)的深度研究、對營銷傳播專項職能的精深應(yīng)用、對客戶個性問題的深刻把握，見證了一個咨詢團隊專業(yè)功底。

何總把調(diào)研、戰(zhàn)略分析、營銷診斷、品牌傳播策略、品牌表現(xiàn)，諸如此等的案頭工作，統(tǒng)統(tǒng)裝進策略包里。策略是一個軟性的東西，而且好客戶的策略思考力也很強。葉敦明認為：營銷咨詢的價值，如果能夠走出“唯策略論”的小天地，就能更好地融入到客戶企業(yè)的運營當(dāng)中。

智慧碰撞之后的火花，就能激發(fā)出更好的執(zhí)行方案。有了客戶的主動參與，策略與行動力之間，距離大為縮短。從體外循環(huán)，到體內(nèi)循環(huán)，策略終于有了生根發(fā)芽的土壤了。

2、營銷組織咨詢：有人，就有可能

策略，只是營銷咨詢的一個開端。以營銷組織為中心，從組織架構(gòu)、崗位設(shè)置，到流程再造，在到高級營銷人員的獵頭服務(wù)，構(gòu)成了一個完整的營銷組織咨詢模塊。有了正確的方向，再有一只能征善戰(zhàn)的營銷團隊，客戶企業(yè)的成功幾率大增。

營銷組織咨詢，乍一看好像是人力資源咨詢公司的活。其實不然。營銷咨詢屬于咨詢金字塔的中間層次，與人力資源、財務(wù)、法律同屬一個層面。葉敦明認為，像這種“跨界”行為，能體現(xiàn)出一家咨詢公司的綜合實力。因為，人才與隊伍，是企業(yè)高管最為關(guān)注的大事。還有，通過咨詢公司介紹的營銷高管，能夠?qū)Σ呗苑桨感念I(lǐng)神會，執(zhí)行起來自然有力、到位。更有，這些營銷高管，很有可能成為你的終身客戶，他們走到哪家企業(yè)，你的咨詢業(yè)務(wù)就能如影相隨。

3、策略落地：效果勝于雄辯

策略，只是一種可能性，而且還是多選一的把戲。營銷組織咨詢，把策略這種飄忽不定的可能性，變成了有組織保障的執(zhí)行力。然而，一些高難度的營銷策略，光靠客戶自身的探索，風(fēng)險還是蠻大的。此時，需要營銷咨詢公司俯下身段，把自己變成營銷組織中的骨干力量，帶領(lǐng)客戶往前沖。這就是業(yè)界常說的“貼身服務(wù)”。

貼身服務(wù)，也分為三種方式。第一種是全貼身，幾個咨詢師全程貼身，成了客戶營銷組織的實際擔(dān)當(dāng)者，身份可能是營銷總監(jiān)、大區(qū)總監(jiān)或者企劃總監(jiān)，除了不拿客戶企業(yè)的工資之外，基本上就是企業(yè)的員工了。

第5篇：人力資源公司企劃方案范文

多年來，由于工作的原因，筆者走訪了上百家的區(qū)域家電零售企業(yè)，這其中有不少企業(yè)非常優(yōu)秀，管理手段也已經(jīng)比較先進，也有很多企業(yè)尚處于長成期，管理并不是那么太完善。對于正處于成長期的企業(yè)來講，隨著企業(yè)市場規(guī)模的不斷擴大，公司的規(guī)模逐步發(fā)展壯大，組織結(jié)構(gòu)也必須要進行相應(yīng)地調(diào)整。因此，他們經(jīng)常會問筆者一些問題，如何設(shè)置企業(yè)的組織機構(gòu)，怎么樣才能夠?qū)φ{(diào)整后的組織進行有效授權(quán)，突破成長瓶頸，保持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展等。在此，筆者將這些成長型企業(yè)關(guān)于組織架構(gòu)設(shè)置中經(jīng)常問到的問題進行了總結(jié)，提出一些自己的看法，希望為企業(yè)所幫助。

如何畫組織架構(gòu)圖？

對于區(qū)域家電零售個來講，應(yīng)該如何畫組織架構(gòu)圖呢？

首先，企業(yè)的組織架構(gòu)圖分為兩種：部門架構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖。部門架構(gòu)途中僅有部門，表達企業(yè)的部門設(shè)置及上下級關(guān)系。崗位架構(gòu)圖中，即在部門架構(gòu)圖中，各個部門內(nèi)部標(biāo)注本部門的各崗位。部門結(jié)構(gòu)圖和崗位架構(gòu)圖中示例如圖一、圖二所示。

采銷體系如何規(guī)劃？

在企業(yè)組織架構(gòu)的規(guī)劃中，很多企業(yè)經(jīng)常會問筆者，連鎖企業(yè)應(yīng)該實行采銷合一，還是采銷分離呢？其實，企業(yè)是一個整體，所有的部門最后都要合作的，都是“合一”的，但對于連鎖企業(yè)來說，一般都實行統(tǒng)一采購，采購和銷售是“分離”的。因此，“采銷合一還是采銷分離？”這個問題實際上問的是比較含糊的。

筆者依據(jù)對家電連鎖企業(yè)的研究，認為我們可以把這個問題理解成，是否要為采購、銷售兩個部門設(shè)置統(tǒng)一管理的崗位？如果設(shè)置，那么就可以稱為“采銷合一”，否則，這兩個部門都直接對總經(jīng)理負責(zé)，那么就可以稱為“采銷分離”。

采銷分離，帶來采銷的矛盾很多，工作配合不暢。這就需要總經(jīng)理花費大量的時間去協(xié)調(diào)。使總經(jīng)理無法將寶貴時間花費到對全局來講更重要的事情上。

采用采銷合一同樣也會有一些問題，具體來講，采銷合一的問題主要有兩個：

一是采購和銷售都是需要持續(xù)地做的。對于一個有2億銷售的企業(yè)，大概要銷售10萬件商品，按照每次進貨每型號批量5件計算，就需要進貨2萬型號次，平均一天要50型號次。每一次進貨，都需要仔細思考，判斷。另外，廠家關(guān)系也要持續(xù)地維護。如果采銷合一，人的精力不足，可能會顧此失彼。銷售有突發(fā)事件，就會忽略采購。采購有資源，就會只想著銷售，很難有精力去做好服務(wù)。

二是采購和銷售的工作性質(zhì)是有相當(dāng)?shù)牟町惖摹２少彶咳藛T要求更為精細，和廠家打交道時要求較高素質(zhì)。而營運人員需要很強的執(zhí)行力和判斷力。采銷合并在一個崗位上，會帶來人員選擇的困難。

因此，筆者認為對不同規(guī)模的企業(yè)，采銷的分工合作的方式有不同的設(shè)計：

單門店的家電零售企業(yè)，每一個品類設(shè)置正副部長，分別側(cè)重采購、現(xiàn)場銷售；對于3～10家門店的家電零售企業(yè)，最佳方案是按照品類設(shè)置采購經(jīng)理，每一個門店設(shè)置柜組長，實行采銷分離，但設(shè)置一位副總經(jīng)理，主抓采購、企劃、銷售；對于門店超過30家更為大型的企業(yè)，要把每一個分公司變成為實際的運行實體，按照前述的方式設(shè)置機構(gòu)。但在總部，分別設(shè)置采購、銷售的機構(gòu)，負責(zé)規(guī)范制定和人才培訓(xùn)。

門店定在哪個級別更好？

在企業(yè)的組織架構(gòu)中，把門店定在哪個級別更好呢？首先我們要明白，“級別”這個詞有兩重含義，一是行政級別，二是工資級別。行政級別是指在指揮樹上的位置，工資級別是指薪酬的高低。一般情況下，中國人認為行政級別決定薪酬，這是不正確的觀念。是人才市場決定了薪酬，而不是行政級別。

一部分企業(yè)，將門店作為營運部的下級部門。門店店長的級別也要比營運部長低一級。但這往往帶來一些問題：

一是店長已經(jīng)要求很強的綜合素質(zhì)了。營運部長作為店長的直接上級，能力肯定要比店長高出一塊才可以。這樣就帶來了營運部長人選很難找到。

二是總經(jīng)理是營運經(jīng)理的上級，營運經(jīng)理又是店長的上級，這樣，總經(jīng)理就不應(yīng)和店長發(fā)生直接的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。但如果門店店長反映的問題只到營運部長那里，就會造成營運部長要和總部各個部門協(xié)調(diào)解決。而營運部長和總部各部長平級，根本就沒有足夠的權(quán)威來協(xié)調(diào)。

因此，筆者認為，店長的級別，是應(yīng)該和總部各部平級，而營運部執(zhí)行的是職能管理，和財務(wù)部一樣，不是門店的行政上級。因此，門店店長的行政上級，是總經(jīng)理，而不是營運部經(jīng)理。

門店管理部何時設(shè)置為佳？

門店管理部，是隨著門店數(shù)量的增加而需要分離出來的職能，其管理對象是門店形象、服務(wù)等面對消費者的層面。剛開始企業(yè)規(guī)模不大的時候，筆者建議其職能先附屬在企劃部。由企劃部的職能延伸出去。待人力充足后，再逐步地獨立出來。

中心制和部門制的優(yōu)劣？

有些企業(yè)實行扁平化的部門制，即總經(jīng)辦直接管理設(shè)10個部門。有些企業(yè)采用中心制，即有中心管理部門。在實行中心制的企業(yè)中，采購、銷售（門店）、企劃、團購，聯(lián)系非常密切，而與其他部門的關(guān)系相對較少，因此，這四個部門能夠構(gòu)成一個獨立的單元。財務(wù)部升級為采購中心，其各個組升級成為部。物流、售后可以歸并為一個服務(wù)中心。

行政、后勤、人力資源，可以歸并為行政中心。根據(jù)一些區(qū)域家電零售企業(yè)的實際操作情況來看，這種中心制實行后，各個部門的情況是有差異的。

經(jīng)營的幾個部門成為中心，原則上問題不大。但物流、售后歸并為服務(wù)中心后，由于兩者間的聯(lián)系不十分密切，因此，基本上物流仍然會管物流的事情，售后管售后的事情。這就造成中心這個層級是虛的。而財務(wù)本來就是個部門，是否叫做中心，僅僅是級別的問題，并無實際意義。只不過是名稱既然叫了中心，會感覺級別高了，自我評價更容易高一些而已。

而行政人事成為中心后，問題反而更為復(fù)雜。由于行政權(quán)和人事權(quán)都在這個部門的負責(zé)人手里，可能導(dǎo)致該部門權(quán)力比較大，容易自然而然地成為一個不懂業(yè)務(wù)的常務(wù)副總了。

因此，對于區(qū)域家電零售企業(yè)來講，管理崗位的設(shè)置，需要非常仔細地在以下因素中綜合權(quán)衡：

一、該崗位設(shè)置的必要性；

二、人才的可獲得性；

三、對該崗位工作質(zhì)量的可監(jiān)督性。

如果該崗位必要，但人才很難獲得，一定要將該崗位設(shè)置為更為簡單的多個崗位，更為簡單的崗位，人才一定更容易得到。如果該崗位的工作質(zhì)量難以監(jiān)督，比如財務(wù)部門或人力資源部門的工作，一定要通過提升企業(yè)主導(dǎo)者的文化水平，來理解該崗位的貢獻，分析出其產(chǎn)出來，從而找到合適的考核指標(biāo)。

團購部應(yīng)如何設(shè)置？

在家電零售企業(yè)中，團購業(yè)務(wù)近幾年越來越受到重視，但由于團購業(yè)務(wù)的地域性是根本的，因此，筆者建議每一個門店都應(yīng)設(shè)置團購部，總部并不設(shè)置團購部，而由門店管理部進行支持，對團購部的人才、流程予以專業(yè)化的訓(xùn)練和支持。

推廣部應(yīng)如何設(shè)置？

在區(qū)域家電零售企業(yè)中，推廣部更多的是負責(zé)小區(qū)宣傳的部門。由于小區(qū)的地域性，因此，小區(qū)同樣應(yīng)該劃分給門店，由門店負責(zé)宣傳，總部是由企劃部（廣宣）負責(zé)管理的。

區(qū)域連鎖企劃部的功能是什么？

區(qū)域連鎖的企劃部，是一個非常重要的部門，是設(shè)計、監(jiān)督企業(yè)和消費者之間互動、服務(wù)的部門。因此，企劃部具有相當(dāng)多的職能：

一是消費者的分析。通過市場調(diào)研，將消費者分為各類，并分類掌握消費者的需求；并分析本企業(yè)在該類客戶中的市場占有率及其原因，從而達到提高市場占有率的目標(biāo)。

二是服務(wù)的設(shè)計、執(zhí)行及監(jiān)督。根據(jù)不同種類消費者的偏好，設(shè)計產(chǎn)品、服務(wù)組合以滿足不同消費者的需求；

三是企業(yè)形象的設(shè)計，即CIS的設(shè)計及監(jiān)督；

四是促銷活動的設(shè)計、執(zhí)行。

第6篇：人力資源公司企劃方案范文

    論文摘要: 隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中的地位不斷提高,人力資源績效管理已成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績效管理。

    1引言

    隨著經(jīng)濟全球化的到來和市場競爭的加劇,人們越來越認識到,人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源,是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的核心。人力資源管理已成為當(dāng)今企業(yè)成功的關(guān)鍵。然而企業(yè)在人力資源管理中的每一個環(huán)節(jié)都與績效管理有著千絲萬縷的關(guān)系。隨著人力資源開發(fā)和管理在企業(yè)經(jīng)營中地位的不斷提高,人力資源績效管理己成為當(dāng)今人力資源管理的一個熱點問題。作為農(nóng)墾企業(yè)從長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā),更應(yīng)重視人力資源的績效管理。

    2我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在的問題

    2.1缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)體系

    由于缺乏科學(xué)的績效指標(biāo)的分解工具,中國農(nóng)墾企業(yè)績效考核指標(biāo)體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標(biāo)與指標(biāo)鏈。很多企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的高度去理解、設(shè)計考核指標(biāo)體系,結(jié)果在考核指標(biāo)收集上不同程度地存在一些偏差。同時,不同管理職能與層級的員工對戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動力大小存在一定的差異性。有的對戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只具有間接的驅(qū)動力,這對于職能部門和支持部門及基層員工而言尤為如此,他們在戰(zhàn)略實現(xiàn)驅(qū)動力的間接性,部分工作內(nèi)容無法完全量化。由于績效管理技術(shù)的匾乏,中國很多企業(yè)無法科學(xué)、準(zhǔn)確地設(shè)置這一類別指標(biāo),在實際的操作中大多用一些模糊、無準(zhǔn)確定義的指標(biāo)來考核員工,導(dǎo)致考核者無法正確地指導(dǎo)與準(zhǔn)確地評估,最終導(dǎo)致績效流于形式。

    2.2缺乏日常有效的績效指導(dǎo)

    由于上下級員工之間績效的有效溝通不足,導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標(biāo)的要求在理解上就產(chǎn)生了很大偏差。而在日常的工作中,對于下級員工完成一項工作任務(wù)的是否進行事前與事中指導(dǎo),完全只是和管理者個人的管理風(fēng)格有關(guān)。

    2.3個人回報未能與績效掛鉤

    目前,幾乎有70%中國農(nóng)墾企業(yè)在員工個人績效獎金的確定上并沒有真正和個人績效掛鉤,有的只是憑評估者印象發(fā)放,有的干脆在分配中采取平均主義,沒有真正發(fā)揮其對員工的激勵作用。同樣在固定薪資增長,也沒有考慮個人績效成績。

    2.4實施中人員的問題

    高層管理人員僅僅將其視為人力資源管理方法,沒有好的工具將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效管理相連接中層管理人員缺乏員工績效管理的技術(shù),在績效管理的過程中不能掌握必要的技巧以及對不同績效結(jié)果的處理手段基層員工沒有意識到自身的績效和整體組織的績效之間的關(guān)系,人力資源部將員工績效管理局限于人力資源管理的日常工作來進行開發(fā)和實施,而且自身的專業(yè)人員缺乏應(yīng)有的培訓(xùn),并且過分著眼于文檔管理。

    3我國農(nóng)墾企業(yè)人力資源績效管理存在問題對策分析

    3.1存在問題的原因分析

    (1)忽視了系統(tǒng)的思想

    績效管理首先是一個科學(xué)的管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)由五個重要部件組成、績效計劃—設(shè)定績效目標(biāo)、績效溝通與輔導(dǎo)、建立員工業(yè)績效檔案、績效考核與反饋、績效診斷與提高?？冃Ч芾砼c被人們廣泛了解的績效考核有著明顯的不同。通常,績效考核只有兩個部件組成一是,設(shè)計績效考核量表一是填表考核。這并不能算是一個系統(tǒng),當(dāng)然也就不能稱之為體系,很多人喜歡把績效考核叫做績效考核體系,這種提法是錯誤的,績效考核不能獨立成為體系,充其量也只能算是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)和組成部分。也有人喜歡把績效考核稱為績效考核管理體系,這也是不妥的,因為績效管理和績效考核有明確的先后順序,是不可以顛倒的。

    (2)忽視了合作伙伴的思想

    績效合作伙伴的思想不僅僅體現(xiàn)在績效計劃這個環(huán)節(jié)里,而是與績效溝通一樣,貫穿于績效管理過程的始終。要溝通就要以合作伙伴的關(guān)系進行,要想把績效合作伙伴的關(guān)系維持好和發(fā)展好,不斷提高員工的績效,就要進行持續(xù)不斷的雙向溝通,這二者是相輔相成,缺一不可的。另外,績效合作伙伴不僅僅體現(xiàn)在經(jīng)理和員工之間,也體現(xiàn)在經(jīng)理和直線經(jīng)理之間。人力資源經(jīng)理作為績效管理政策的制定者和表格工具的提供者,應(yīng)作為直線經(jīng)理的績效合作伙伴,幫助他們不斷掌握績效管理的思想、方法和工具,為他們解答實施過程中的問題,通過與直線經(jīng)理保持和發(fā)展績效合作伙伴關(guān)系,使他們的績效管理技能不斷得到提高,更好地理解和執(zhí)行企業(yè)的績效管理政策,使之落到實處。

    (3)忽視了持續(xù)改進的思想

    成績管理只有開始,沒有結(jié)束。當(dāng)你把績效管理推入了運行軌道以后,它就不該停下來了,它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運行下去,并不斷得到改善和提高。這一點,從績效管理系統(tǒng)的最后一個部件也可以看得出來,即績效診斷與提高?？冃г\斷與提高即是上一循環(huán)的終點又是下一循環(huán)的始點。作為兩個績效管理循環(huán)的連接點,績效診斷與提高起著橋梁作用,通過對前一個循環(huán)的診斷,找出其中存在的問題和不足,然后制定期工程應(yīng)該改善計劃,放入下一個循環(huán),使之得到改進,如此循環(huán)往復(fù),永不停息。

    3.2發(fā)展對策

    (1)由企業(yè)的企劃人員根據(jù)公司領(lǐng)導(dǎo)的戰(zhàn)略構(gòu)想,對國家的發(fā)展戰(zhàn)略及有關(guān)政策,對外部的市場競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況作出充分地分析研究后,提出具體的發(fā)展規(guī)劃和各階段、各年度的總目標(biāo)及實施方案,經(jīng)專家論證和集公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)后加以實施。在制定所屬企業(yè)的目標(biāo)任務(wù)時,借鑒現(xiàn)在國際上流行的平衡記分卡的方法,既設(shè)定近期一個年度的財務(wù)指標(biāo),也設(shè)定一些影響企業(yè)長期發(fā)展的指標(biāo),如流程設(shè)計、客戶管理、員工發(fā)展等方面的目標(biāo)。而下達給管理人員的目標(biāo)任務(wù),則盡可能“量化”、“硬化”,通過具體規(guī)定數(shù)量、質(zhì)量、時限、成本等方面的要求,使指標(biāo)更具可衡量性、可操作性。

    (2)讓績效考核思想深入員工?？冃Э己瞬皇侵鞴軐T工揮舞的“大棒”也不應(yīng)成為無原則“和稀泥”式的每人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距,而是實事求是地發(fā)現(xiàn)員工工作的長處,短處,以揚長避短,有所改進、提高?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價值創(chuàng)造為主旨,它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的考核體系,但它也應(yīng)是一種雙向的溝通過程,這一過程包含了考核者與被考核思想上的溝通,使他們在思想上達成共識,績效考核是公司管理制度的一部分,是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的必要手段?？冃Э己瞬皇菫榱丝己硕己?考核是手段不是目的如果考核不能激發(fā)員工發(fā)展并整合為公司成長,那考核結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運用績效考核來控制員工,往往令員工驚訝、反感和對抗。因此,尤其要提升擔(dān)當(dāng)考核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識和素質(zhì)能力,真正使他們在公司的各個管理層次發(fā)揮牽引力。強化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā),是企業(yè)不可忽視的一個重要課題。

    (3)建立完整的績效管理體系。建立完整的績效管理體系,就是要建立績效管理的流程從管理流程的角度加以解決。使績效考核融入到管理流程之中,成為管理者自然接受的事情,成為檢驗管理者管理效果和評價員工工作成績的有效工具。通常,一個完整的績效管理體系必須具備幾個流程設(shè)定績效目標(biāo)持續(xù)不斷的溝通,收集績效資料,形成文檔記錄,實行績效考核,績效管理體系的診斷和提高。這幾個流程從績效目標(biāo)的設(shè)定開始到績效管理的診斷結(jié)束構(gòu)成了一個完整的管理良性循環(huán)。目標(biāo)有了,過程的溝通和業(yè)績輔導(dǎo)有了,績效記錄有了,再做員工的績效考核就是順其自然的事情,績效考核的反饋溝通也就不再是令管理者頭疼的事情。

    (4)考核要有個性化。根據(jù)每個員工的崗位不同工作內(nèi)容不同,從崗位說明書出發(fā),綜合考慮公司的遠景、戰(zhàn)略和任務(wù)所設(shè)計的考核表是有針對性的個性化設(shè)計的結(jié)果。每個人因為崗位說明書不同而持有不同的績效目標(biāo),目標(biāo)是什么就考核什么標(biāo)準(zhǔn)是什么就按什么標(biāo)準(zhǔn)去考核。這樣考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通過員工和管理者的溝通去達成、去實現(xiàn),只要管理者在管理的過程中盡職盡責(zé)了,考核就是自然的事情,就不用再害怕績效考核會造成與員工的對立關(guān)系。

    參考文獻:

    [1] 李小東,人力資源績效管理淺析,科技創(chuàng)業(yè)周刊,2005

第7篇：人力資源公司企劃方案范文

其實中小企業(yè)發(fā)展相對大企業(yè)最大的優(yōu)勢就是其人員少、靈活高效便于管理，而其致命硬傷也同樣是過分強調(diào)業(yè)務(wù)的重要性，忽視了企業(yè)流程化責(zé)任管理。針對企業(yè)內(nèi)耗產(chǎn)生的諸多問題，不妨引入“全員營銷”機制。

何為“全員營銷”？就是充分調(diào)動每位員工的積極性和突出能力，參與到企業(yè)的日常經(jīng)營工作當(dāng)中，打破固有的銷售和綜合脫節(jié)的弊端，將企業(yè)人力資源優(yōu)勢發(fā)揮到極限，從而提升經(jīng)營效率。

1、建立全員營銷的意識

首要的就是要在企業(yè)內(nèi)部形成一個良好的認識，不要只是把銷售看成是業(yè)務(wù)人員的事情，而應(yīng)該將公司所有員工都納入公司的銷售體系。 例如，我們可以建立企業(yè)內(nèi)部的員工良性流動機制，鼓勵員工實現(xiàn)崗位流動，把最合適的人放在最適合的崗位，不合適的人逐步淘汰出公司員工隊伍，來充分發(fā)揮員工的優(yōu)勢，實現(xiàn)優(yōu)勝劣汰。同時，也可以經(jīng)常組織各種與銷售相關(guān)的內(nèi)部活動或研討會，真正的把整個公司融為一個有機整體，鼓勵大家多關(guān)注公司的業(yè)務(wù)開展進程，了解整個行業(yè)的情況和先進的模式，同時結(jié)合公司實際情況進行探討，從而為公司的銷售會診把脈。

2、合理規(guī)劃部門和職責(zé)

在公司內(nèi)部的構(gòu)架劃分上，首先避免業(yè)務(wù)部和后勤部等明顯的劃分，應(yīng)該逐漸整合成大部制！將企劃、售后服務(wù)等與銷售聯(lián)系緊密的部門逐漸編制到一起，統(tǒng)稱營銷部，統(tǒng)一接受營銷總監(jiān)或銷售總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，實現(xiàn)與銷售業(yè)績掛鉤的考核模式，最大限度的提升相關(guān)部門的公司積極性。

同時，也可以創(chuàng)造性的使用特殊部門配置機制。由于中小企業(yè)人員較少，部門建制也不全面，可以實行部門兼職的模式，來提升業(yè)務(wù)相關(guān)部門的實際操作能力，也可以變相的提升相關(guān)部門人員的工資待遇。如醫(yī)藥招商企業(yè)，對于其中的企劃部等輔助業(yè)務(wù)部門而言，經(jīng)過對公司銷售區(qū)域的重新定位劃分，選擇招商業(yè)務(wù)人員無暇估計，市場銷量很少或空白的區(qū)域2-3個，直接由企劃部門來操作。這樣做，不僅可以提升企劃部門對市場的把握程度，為以后的市場服務(wù)提供更為有效的方案。也可以解決因為企劃部門員工與業(yè)務(wù)部門員工因為工資待遇落差較大的心理問題。同時，對于現(xiàn)有市場來說，銷量不僅沒有削弱，反而得到了專業(yè)化的運作，無形中得到了加強。

3、提升員工的專業(yè)程度

做任何工作，首先你得做成專才，然后才有可能取得成功。對于參與全員營銷的所有員工來講，也需要做成專才，也會在這樣一個營銷會戰(zhàn)中取得成功。作為醫(yī)藥企業(yè)的員工，需要掌握的專業(yè)知識包括以下幾個方面：

首先就是產(chǎn)品方面，這個方面無論是業(yè)務(wù)部門員工還是其它部門的員工，都是必須要牢固掌握的。產(chǎn)品方面的知識很多，既包括公司自己品種的規(guī)格、裝箱、適用病癥、服用天數(shù)、療程、不良反應(yīng)等基礎(chǔ)知識；也包括所治療病癥的病灶反應(yīng)情況，如何使用獲得最佳療效；也包括競品的優(yōu)缺點等相關(guān)信息。

其次，是關(guān)于行業(yè)政策法規(guī)、發(fā)展動態(tài)、行業(yè)趨勢等信息。這些信息會直接影響產(chǎn)品的渠道、價格等方面，是企業(yè)策略調(diào)整適應(yīng)的依據(jù)。同時，對行業(yè)重要信息的把握，也可以在與客戶或同行交流過程中提升自己的專業(yè)程度。

再次，就是掌握企業(yè)產(chǎn)品所在渠道方面的專業(yè)知識。藥品根據(jù)自身定位，無論是臨床品種、OTC品種、普藥品種等，不同的渠道有其完全不同的操作模式和渠道特性。作為參與全員營銷的藥企員工，自身得時刻關(guān)注相關(guān)渠道的情況。掌握渠道變化趨勢，了解先進的渠道操作模式，關(guān)注渠道中優(yōu)勢產(chǎn)品和優(yōu)勢企業(yè)的市場經(jīng)營情況，并對照自己企業(yè)的情況予以改進調(diào)整。而作為企業(yè)來講，做創(chuàng)造機會請有豐富經(jīng)驗的渠道專家做培訓(xùn)，同時增強相關(guān)營銷人員接觸市場的機會，都是對員工自身素質(zhì)和能力提高的有利保證。

4、制定完善的激勵機制

要使得公司員工真正理解“全員營銷”的內(nèi)涵，并積極主動的參與其中，合適、高效的激勵機制必不可少。這種激勵是建立在公平、公正的基礎(chǔ)上，保證在制度面前人人平等。

第8篇：人力資源公司企劃方案范文

在平安集團董事長兼CEO馬明哲的心里,有兩座“中國第一高樓”。

有形的那座,平安國際金融中心,115層,將于2014年竣工,位于深圳福田CBD中心區(qū),屆時將成為“物理意義”上的中國第一高樓;無形的那座,也在建設(shè)中,按照平安的內(nèi)部規(guī)劃,或?qū)⑼瓿捎?015年,屆時中國平安(SH.601318,HK.2318)可能超過工商銀行(SH.601398,,HK.1398),成為中國最大的金融機構(gòu)。

這是平安最新的愿景。而目前從規(guī)模上看,工行是平安的12.2倍;從盈利能力上看,工行是平安的9.97倍。

如果馬明哲的愿景成真,中國平安將會成為一個囊括保險、銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理、基金的全牌照金融巨無霸。

對于一個巨無霸來說,能否具備與其規(guī)模相匹配的管理能力,能否在多元化業(yè)務(wù)條線之間進行股東利益最大化的資源配置,以及在宏觀經(jīng)濟發(fā)生改變的時候仍然保持靈敏的市場嗅覺,是平安航行在綜合金融道路上繞不開的礁石。

棗核型金融帝國

平安綜合金融的核心是整合資源,降低成本,打造無可復(fù)制的競爭優(yōu)勢。

對于馬明哲來說,平安金融帝國的藍圖早在十年前就已經(jīng)呼之欲出,不然他不會斥資逾十億建設(shè)上海張江后援中心。綜合金融,后援先行,這是他的根本邏輯。

即使是在成功收購深發(fā)展的今天,馬明哲仍然強調(diào)要先推動中后臺業(yè)務(wù)集中,為深化交叉銷售提供支持。在中后臺業(yè)務(wù)集中,流程改造完成之后,下一步才是轟轟烈烈的交叉銷售“業(yè)績演習(xí)”。

未來的平安帝國將呈現(xiàn)一個棗核型的結(jié)構(gòu):前端實現(xiàn)銷售集中,后臺實現(xiàn)IT及運營后援集中,是各專業(yè)公司的產(chǎn)品條線和風(fēng)控等職能部門,要做到相互獨立并且有牢靠的防火墻,整體呈現(xiàn)前后緊,中間寬的棗核型結(jié)構(gòu)。

目前,棗核的后端,基礎(chǔ)的IT和運營集中已經(jīng)完成;棗核膨脹的中部,是各專業(yè)公司,在其中急需整合消化,彌補短板的是銀行業(yè)務(wù);棗核的前端,是以平安客戶經(jīng)理為核心的銷售集中。

在馬明哲的設(shè)想中,未來的中國平安前端銷售人員將掏出一張統(tǒng)一的名片:平安客戶經(jīng)理。

在結(jié)構(gòu)之外,平安的愿景是用十年的時間,實現(xiàn)保險、銀行、投資業(yè)務(wù)三足鼎立均衡發(fā)展的格局。

根據(jù)平安2010年半年報,保險業(yè)務(wù)凈利潤貢獻占集團凈利潤的77.7%,銀行業(yè)務(wù)凈利潤貢獻占的11.19%,投資業(yè)務(wù)凈利潤占集團凈利潤11.38%。

重構(gòu)大平安銀行

作為一個綜合金融集團,沒有一個強大的銀行是很難想象的。

收購深發(fā)展,僅僅是馬明哲打造大平安銀行的開端,目前平安銀行和深發(fā)展的結(jié)構(gòu)重組正在推進,下一步將要實現(xiàn)銀行的區(qū)域制。

“這是一個新東西?！逼桨布瘓F副董事長兼平安銀行董事長孫建一說。

平安銀行將在東西南北劃四個區(qū)域,成立四個小總行。四個小總行的管理幅度縮小,權(quán)利下放。

“舉個例子,現(xiàn)在深發(fā)展所有的貸款審批都在總行?？赡芤粋€星期批下來,也可能一個月?？傂袑徟J款,不比當(dāng)?shù)氐臋C構(gòu)了解得更清楚,時間還長?！睂O建一說?！?/p>

未來平安銀行總行的功能是制定政策制定流程,日常經(jīng)營的權(quán)利將下放到小總行。

除了結(jié)構(gòu)上“重心下沉”,平安也正野心勃勃和監(jiān)管層進行著博弈。

對于金融企業(yè)來說,最核心的競爭力就是客戶資源。平安要做的是通過合并銀行和壽險的“核心系統(tǒng)”――客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫進入集團的后臺共享系統(tǒng),讓集團其他業(yè)務(wù)開發(fā)新客戶的成本無限降低。

“這從一定程度上也降低了風(fēng)險。因為平安會對每一個客戶非常了解,有這個客戶最全面的金融服務(wù)記錄?！贝喝A資本董事長胡祖六說。

“現(xiàn)在我們還在跟監(jiān)管部門溝通,監(jiān)管部門的想法是不應(yīng)該把核心系統(tǒng)并入,要求我們把核心系統(tǒng)和集團共享系統(tǒng)分開。但是我要實現(xiàn)綜合金融的核心競爭力,我必須這樣做。”孫建一表示。

由于監(jiān)管部門還沒有松口,平安目前的操作模式是:用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)下達交叉銷售任務(wù)到各業(yè)務(wù)板塊。業(yè)務(wù)板塊之間會橫向聯(lián)系交換客戶數(shù)據(jù),包括客戶需求。同時在內(nèi)部系統(tǒng)上線客戶基本信息。

“現(xiàn)在還沒有做到用后臺將客戶數(shù)據(jù)牽引過來,目前還是一個初級階段。監(jiān)管層沒有松口,我們這一塊還沒有放開。”孫建一說。

另一方面,平板電腦ipad的風(fēng)行也讓平安管理層開始思索另外一條實現(xiàn)銀行超速發(fā)展的路徑。

“我們正在考慮送給每一個高端客戶一個ipad,成本也就3000元。而設(shè)置一個社區(qū)終端的成本還要幾十萬?！睂O建一說,“如果以后要是有這個東西,客戶可以把平安拿在手上?！?/p>

但迄今為止,平安銀行北京網(wǎng)上分行的運行效果尚不特別理想,網(wǎng)上客戶資料還有可能被竊取,所以大規(guī)模的業(yè)務(wù)仍舊沒有通過網(wǎng)上分行來開展。

“萬佛朝宗”

平安銀行某高層對《財經(jīng)國家周刊》記者獨家透露:馬明哲這幾年一直在琢磨,怎么樣才能讓平安銀行實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展,世界上有沒有一個后來居上快速發(fā)展的銀行模式。

自2010年年初開始,平安集團就陸續(xù)從產(chǎn)險、壽險抽調(diào)了五六十名精干的B類以上干部組成項目組,研究如何實現(xiàn)銀行的超常規(guī)發(fā)展。平安給這個項目起了一個非常宿命的名字――“萬佛朝宗”。參與項目組的干部,需要完全調(diào)離原來的崗位,重新定崗至平安銀行。

“項目組成員以后的全部工作就是推動項目進展。發(fā)展得好不好,就全靠項目的進展,不給他們留后路。”某平安高層表示。

2010年,平安的合作伙伴麥肯錫終于為馬明哲找到了一個超常規(guī)發(fā)展的樣本――印度排名第二的ICICI銀行。ICICI在2001年是印度排在50名之后的一家小銀行。經(jīng)過9年的超常規(guī)發(fā)展,現(xiàn)在已經(jīng)是印度第二大銀行。

4月,馬明哲率隊去ICICI銀行考察發(fā)現(xiàn),ICICI的銀行柜員都用類似平安的壽險營銷體制做銀行產(chǎn)品的銷售,并且管理模式也幾乎一模一樣,管理水平還要落后十年。

不過,經(jīng)過與ICICI支行行長的交流,馬明哲發(fā)現(xiàn),ICICI就是采用底薪加傭金的制度,賣的是銀行所有的產(chǎn)品,包括存款、貸款、信用卡以及理財產(chǎn)品。不同的產(chǎn)品有不同的傭金比例,底薪保溫飽,傭金無上限,做得越好掙得越多。

“馬董很興奮地認為,這就是銀行業(yè)最大的突破,銷售渠道的突破。”某平安人士說。

而平安42萬壽險營銷員就是平安銀行零售業(yè)務(wù)的未來。馬明哲在內(nèi)部講,平安的人團隊,現(xiàn)在有42萬人,2010年底目標(biāo)是51萬人,將來還會增加到80萬、100萬。光靠賣保險就可以養(yǎng)活這只隊伍,同時兼賣銀行的產(chǎn)品,除去傭金不需要投入更多的固定成本。

平安人士透露,馬明哲計劃通過壽險團隊實現(xiàn)對銀行板塊的跨越式推進,目標(biāo)是零售銀行8年內(nèi)超越招商銀行,15年超過工商銀行。

不過,目前,“萬佛朝宗”項目遇到了新問題。

11月初,銀監(jiān)會發(fā)文規(guī)定“商業(yè)銀行不得允許保險公司人員派駐銀行網(wǎng)點”后,平安的“超常規(guī)”發(fā)展路徑又面臨著政策挑戰(zhàn)。

“我們的模式受到了限制,但我們正在和銀監(jiān)會溝通。因為銀監(jiān)會的根本目的不是要限制我們的模式,而是其他的一些問題?！睂⒂?011年3月19日擔(dān)任中國平安總經(jīng)理、現(xiàn)任集團副總經(jīng)理兼首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官的任匯川說,“我們的保險顧問只有5000人的規(guī)模,一直做得特別慎重。主要是在建設(shè)銀行和平安銀行?！?/p>

消息人士透露,銀監(jiān)會和保監(jiān)會將于12月就銀保業(yè)務(wù)更明確的指引,對時間、區(qū)域進行更明確的界定。

“從法律上講,目前銀行或者其他渠道是可以保險產(chǎn)品的,但是銀行的產(chǎn)品包括存貸款,是不能用其他銷售渠道去的,其他渠道只能起到推介的作用。”任匯川說。

通過“推介”繞過政策障礙是目前平安采用的做法:由壽險或產(chǎn)險的營銷員,介紹客戶給銀行的客戶經(jīng)理,再由平安銀行的客戶經(jīng)理完成產(chǎn)品和服務(wù)的最終銷售。

根據(jù)中國平安2010年中報,平安銀行通過推介模式的“交叉銷售”拉回的存款占了公司業(yè)務(wù)新增存款的22%。

但是平安管理層承認,通過“推介”繞過政策障礙只是平安的中短期過渡,對于馬明哲的大夢想來說,還需要更多的“政策”例外。

渠道整合

對于平安來說,目前的銷售渠道有點混亂。

集團成立負責(zé)交叉銷售的綜合拓展部,由任匯川負責(zé);各專業(yè)子公司都有自己的銷售團隊和與集團綜拓部對接的綜拓團隊。

客戶的基本信息,如姓名、性別、聯(lián)系方式等已經(jīng)在平安內(nèi)部共享上線,不同權(quán)限的銷售人員可以查看。

而目前,除了電銷系統(tǒng),并沒有一個統(tǒng)一的渠道跟蹤不同業(yè)務(wù)單位營銷員對同一個客戶的銷售記錄。正是因為這樣,在交叉銷售中,客戶被N+1次重復(fù)騷擾以及營銷的有效性都存在問題。

“我們希望每一個客戶都有且只有一個平安客戶經(jīng)理。”任匯川說。

在任匯川的設(shè)想中,未來的平安就像是一個大超市,而最前端的平安客戶經(jīng)理就像是一個導(dǎo)購員。這個導(dǎo)購員對各個產(chǎn)品有比較初步的了解,能夠提供大概的解決方案。在充分了解客戶需求的基礎(chǔ)上,由銷售專員再進行更清楚的說明,并推動銷售。最后導(dǎo)購員和銷售專員再按照比例分配銷售傭金。

“接下來將會有一個大的變革?！比螀R川說。

按照任的規(guī)劃,前端渠道將按照個人客戶和團體客戶的屬性分出涇渭分明的銷售團隊。

平安目前在做的工作是進行渠道的清晰劃分,并在渠道的規(guī)整工作進展到一定程度之后,把組織架構(gòu)也依照對應(yīng)的客戶群類別進行改組。第一步是先把客戶按行業(yè)類別按大小劃分好。

個人交叉銷售的主渠道是壽險,團體客戶的交叉銷售則是各專業(yè)公司互為產(chǎn)品和渠道方。

個人客戶的銷售是1+6的模式:壽銷銀,壽銷產(chǎn),壽銷證,壽銷信,壽銷養(yǎng),壽銷健,主要的渠道方就是壽險人團隊,銀行、產(chǎn)險、證券、信托、養(yǎng)老險、健康險為產(chǎn)品方。

而團體客戶的銷售就復(fù)雜些,有諸如產(chǎn)銷銀、銀銷產(chǎn)等互為產(chǎn)品和渠道方的32個鏈條。

“有些鏈條現(xiàn)在已經(jīng)比較完善,如壽銷產(chǎn),我們做了很多年。從專業(yè)支持,產(chǎn)品設(shè)計上都很成熟。壽險還把代銷產(chǎn)險寫入了基本法,如果你壽險銷售不夠可以銷售產(chǎn)險保級。壽銷產(chǎn)的鏈條很完整,但是32個鏈條中還有很多不完整的?！比螀R川說。

第二步,是理順交叉銷售的前中后臺。整個鏈條的前臺,是與客戶直接接觸的客戶經(jīng)理;的前臺是產(chǎn)品支持,的后臺是產(chǎn)品設(shè)計和風(fēng)控;后臺是IT和運營集中。

“我們現(xiàn)在要求各子公司改變觀念,思考綜合金融情況下,你要怎么去支持前臺。以前你只支持本公司的業(yè)務(wù)員,現(xiàn)在你要支持這么多不同公司的業(yè)務(wù)員。任匯川說。

而對于交叉銷售的產(chǎn)品,在的后臺,產(chǎn)品設(shè)計上也應(yīng)有所改進?！皦垭U的業(yè)務(wù)員對于責(zé)任險、工程險理解有困難,應(yīng)該給他們設(shè)計更簡單標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品?！比握f。

純化集團功能

市場對于平安最大的憂慮是平安做成“無所不能”的巨無霸之后,管理能力能否與其規(guī)模匹配。

平安有一個非常強勢的管理層。

一方面,平安集團高度控股各子公司;另一方面,高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)也給了管理層最大限度的自由。管理層對子公司的高控是通過一個簡單利落、有所為有所不為的“集團”來實現(xiàn)的。

2010年,平安集團進行了干部調(diào)整,將集團600人的隊伍精簡至300人,將大量專業(yè)化崗位“下放”到子公司。

“我們希望純化集團功能,集團只做三個層面的工作:戰(zhàn)略規(guī)劃、日常監(jiān)控、資源配置?！睂O建一說。

集團的日常監(jiān)控主要是糾偏,每個月各子公司召開運營經(jīng)營分析會。各子公司的董事和集團的領(lǐng)導(dǎo)會按期與會,監(jiān)督各子公司五年規(guī)劃的執(zhí)行情況。

“就是說,專業(yè)公司需要每個月在經(jīng)營分析會上把當(dāng)月的情況做一個上報,董事會和集團層面的管理層再進行糾偏。下一月經(jīng)營分析會,要對上一月會上董事們提出來的問題的改進情況做一個追溯?！睂O建一說。

除了日常機制,集團對子公司的管控,是通過牢牢掌握人力資源來實現(xiàn)的。

“平安每一次的收購,首先換掉的就是對方的人力資源執(zhí)行官。無論在銀行、證券、信托、資產(chǎn)管理,集團派來的人占比最大的部門都是人力資源。”平安內(nèi)部某人士說。

在管理結(jié)構(gòu)上,“矩陣化管理”是平安應(yīng)對產(chǎn)品多元、市場分散、部門龐大所采用的模式。

按照平安的矩陣化管理模式,平安的每一個員工都有兩條匯報路線,一條是垂直的專業(yè)條線,在集團層面,形成行政管理、財務(wù)企劃、人力資源、內(nèi)控四大中心,分別對接;另一條是其子公司的行政條線。

而在這樣的管理結(jié)構(gòu)下,溝通成本會變得非常之高,建立獨特的平安文化是解決溝通成本的唯一路徑。

平安企業(yè)文化的核心之一是強大的執(zhí)行文化,這也是平安成功的關(guān)鍵要素。而執(zhí)行文化的落腳點,正是以KPI(Key Performance Index)為核心的績效問責(zé)體系。

KPI是平安企劃部設(shè)定的年度任務(wù)考核指標(biāo)。是一個自上而下的體系,年初集團企劃部會給各子公司下達KPI任務(wù),各子公司企劃崗再將公司KPI指標(biāo)拆細到每一個人頭上。

每年年末,整個平安集團除了馬明哲之外的所有高管、員工都需要進行強制排名。KPI指標(biāo)排在后面,無法晉級。通常KPI指標(biāo)排在最末十分位的員工,會扣發(fā)當(dāng)年獎金。

嚴格公平的績效問責(zé)制度是平安成為巨無霸之后仍能保持戰(zhàn)略有效實施的關(guān)鍵。

資源配置:ROE導(dǎo)向

“未來的一段時間,平安集團對子公司的投入將完全基于公司的戰(zhàn)略。綜合金融看哪一塊比較短就補哪一塊?！睂O建一說。

而在更長的時間區(qū)間里,平安仍會遵循資本收益最大化的純粹商業(yè)邏輯。

“平安很關(guān)注資本回報率,關(guān)注ROE、ROA。”任匯川說。比如現(xiàn)在的養(yǎng)老金公司就很緊張,他們老不賺錢,怕公司哪一天給他們關(guān)了。

雖然年金的前景非常好,但是年金本身是虧錢的。包括公司的內(nèi)部員工調(diào)動,大家都有踟躕,擔(dān)心養(yǎng)老金公司被關(guān)掉,搞得工作都沒了。

“公司管理層永遠認可經(jīng)營公司就是經(jīng)營股價。你ROE高,集團有資源就會給你?！比螀R川說。

不過在交叉銷售的背景下,一個產(chǎn)品的低利潤率可能是為了其他產(chǎn)品更高的利潤率。

第9篇：人力資源公司企劃方案范文

[關(guān)鍵詞]平安上市經(jīng)營ac管理

2004年6月24日，平安集團在香港聯(lián)交所成功上市，融資143.37億港元，平安的發(fā)展邁出了關(guān)鍵的一步。時至今日，回顧平安上市兩年來的發(fā)展情況，可見上市對平安的經(jīng)營管理產(chǎn)生了深遠的影響，帶來了顯著的變化。

在這些變化的背后，是一系列的經(jīng)營管理舉措，這些舉措推動著上市后的平安闊步向前，可供其他險企借鑒。

一、公司治理結(jié)構(gòu)更趨完善，決策機制更加健全

應(yīng)當(dāng)說，平安在公司治理結(jié)構(gòu)方面得天獨厚，有其他公司不能比擬的優(yōu)勢。員工持股基金的建立，海外戰(zhàn)略投資者的引進，國有股的逐漸淡出，海外上市引入H股，平安的股權(quán)結(jié)構(gòu)步步優(yōu)化，使平安的經(jīng)營更加理性和富有生機。

此番上市，平安在全球發(fā)行13.8789億股H股，約占公司股份總數(shù)的22.4%，平安的股權(quán)進一步分散。2005年，匯豐收購了高盛和摩根斯坦利持有的平安10%的股份，股份總數(shù)上升到19.9%的上限，成為平安的第一大股東。2005年8月25日，匯豐派駐平安的董事AnthonyPhilipHOPE被任命為副董事長。

由于接受了外資股東及海外公眾投資者的監(jiān)督，平安的管理效率大大提高，決策機制更趨完善。目前，平安集團董事會下設(shè)執(zhí)行委員會，執(zhí)行委員會常委由集團CEO、VCEO、CFO、CHRO、CIO等核心管理層擔(dān)任，集團內(nèi)戰(zhàn)略、投資、人力資源、稽核及主要業(yè)務(wù)線執(zhí)行官皆由經(jīng)驗豐富的專業(yè)人士擔(dān)任，這些高管大多都有海外工作經(jīng)歷，在各自的專業(yè)領(lǐng)域享有較高的聲譽。這在一定程度上保證了平安決策體系的完善和科學(xué)。

二、經(jīng)營目標(biāo)明確，利潤導(dǎo)向更加旗幟鮮明

上市后，來自投資者和股價的壓力，迫使平安的管理層更加關(guān)注公司的盈利能力，公司在戰(zhàn)略決策和KPI考核上更強調(diào)盈利性。公司繼續(xù)強調(diào)“品質(zhì)優(yōu)先”和“利潤導(dǎo)向”，并以利潤的達成情況作為后線管理人員獎勵的依據(jù)。

為確保集團整體利潤目標(biāo)的達成，集團人力資源部會同企劃部等相關(guān)部門力推“問責(zé)制”，將集團的經(jīng)營目標(biāo)逐級、層層向下分解，并納入各級管理干部的考核，跟薪酬及獎金直接掛鉤。針對指標(biāo)的達成情況，上級問責(zé)下級，形成自上而下的經(jīng)營壓力和動力。

此外，在每月的經(jīng)營報告會上，利潤指標(biāo)成為分析的重點，對虧損的產(chǎn)品、機構(gòu)、渠道，子公司管理層需要向集團管理層解釋原因并提出改進措施，并由專人負責(zé)跟蹤落實。

通過這些舉措，使得利潤和每一個員工的利益都密切相關(guān)，追求盈利的觀念深入人心，并轉(zhuǎn)化為動力和執(zhí)行力。

三、追求長期經(jīng)營目標(biāo)，關(guān)注價值增長

當(dāng)公司進入資本市場后，業(yè)務(wù)經(jīng)營的決策原則從根本上講還是沒變，但公司的管理活動復(fù)雜多了，因為公司管理者還得同時應(yīng)付資本市場，要管理投資者預(yù)期，以期實現(xiàn)股價的穩(wěn)定上漲。

公司上市后，投資者和投機者之間的交易活動確定了股價。股價是基于投資者對股票價值的看法決定的。股票的價值等于其內(nèi)在價值，內(nèi)在價值以市場對公司未來業(yè)績的期望為基礎(chǔ)，取決于公司未來的現(xiàn)金流量和收益能力，期望的變化對股價的決定作用，超過了公司的實際業(yè)績所起的作用。從實質(zhì)上講，投資者購買的是公司未來可能取得的業(yè)績，而不是過去的成果。

作為公司管理者，其任務(wù)就是要使公司的內(nèi)在價值最大化。上市后的平安集團就特別注意這一點，其對下屬壽險子公司的考核尤其強調(diào)內(nèi)含價值（EmbededValue）和新業(yè)務(wù)內(nèi)含價值（NewBusinessEmbededValue）的增長，從而有效管理市場預(yù)期。

四、關(guān)注法律法規(guī)，經(jīng)營管理更加透明

上市后，公司需接受證券監(jiān)督管理機構(gòu)、機構(gòu)和公眾投資者、中介機構(gòu)的監(jiān)督，要定期公布業(yè)績和隨時披露重大事項，這些都對公司的法律合規(guī)提出了更高的要求。

順應(yīng)上市的需要，平安集團先后成立了法律合規(guī)部和戰(zhàn)略拓展部，前者專門負責(zé)集團法律事務(wù)，后者專門負責(zé)投資者關(guān)系管理。集團的所有對外信息，都要嚴格審核，，保證數(shù)據(jù)的一致性和準(zhǔn)確性。同時與分析師保持密切聯(lián)系，分析和模擬市場反應(yīng)，為保證分支機構(gòu)的合法、合規(guī)經(jīng)營，集團改革了稽核體系，成立東、南、北三個稽核分部，各分部配備大批審計、財務(wù)和業(yè)務(wù)專才，保證對轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)的常規(guī)、專項、離任及案件稽核，省級機構(gòu)每年至少開展一次常規(guī)稽核。與此同時，為配合總公司制度化建設(shè)，在各級機構(gòu)開展制度審計，以保證經(jīng)營管理制度的標(biāo)準(zhǔn)化。

通過對法律事務(wù)的集中處理，對信息披露的管理，以及對分支機構(gòu)高覆蓋率的稽核，平安增強了守法經(jīng)營的觀念，提高了經(jīng)營的透明度，管理更上一個平臺。五、注重發(fā)展研究和戰(zhàn)略規(guī)劃，積極拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域

2004年初，原平安集團財務(wù)企劃部和總精算師辦公室合并，成立平安集團企劃精算部，協(xié)同集團戰(zhàn)略發(fā)展中心負責(zé)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時專司資源配置及價值管理。上市后，憑借企劃精算部強大的企劃能力，平安完善了滾動三年規(guī)劃機制，并著手編制集團“十一五”規(guī)劃。

為追求股東價值的不斷提升，上市后的平安開始拓展業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)域，積極尋找新的業(yè)務(wù)增長機會，先后涉足信用卡、電話銷售、企業(yè)年金、專業(yè)健康險、資產(chǎn)管理、小額消費信貸、銀行收購等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

2005年11月，來自花旗銀行的RichardJackson出任平安集團首席金融業(yè)務(wù)執(zhí)行官。2006年3月，平安人壽董事長梁家駒被任命為首席保險業(yè)務(wù)執(zhí)行官，加之負責(zé)平安投資業(yè)務(wù)的平安證券董事長葉黎成，平安集團的保險、金融和投資三大業(yè)務(wù)線的管理輪廓已經(jīng)非常清晰，一個現(xiàn)代綜合金融服務(wù)集團的模型已經(jīng)展現(xiàn)在世人面前。

六、倡導(dǎo)節(jié)約，強化成本控制

美國著名管理專家邁克爾·波特分析，企業(yè)經(jīng)營中存在兩種基本類型的競爭優(yōu)勢：成本領(lǐng)先和別具一格。通俗地講，成本控制和差異化是企業(yè)的核心競爭力。

就保險行業(yè)來講，由于產(chǎn)品和渠道的高度同質(zhì)化，差異化無非體現(xiàn)在服務(wù)和管理上。在日趨激烈的競爭環(huán)境里，由于服務(wù)方式的可復(fù)制性，服務(wù)方面的差異化不能夠建立長期的競爭優(yōu)勢，剩下的就只有管理。而管理的差異化最終要通過靈活高效的運營流程來提高效率、降低成本。所以對于保險企業(yè)來講，核心競爭力歸根結(jié)底只有一個:通過控制成本建立成本領(lǐng)先優(yōu)勢。

平安一直以來倡導(dǎo)節(jié)約，上市之后更是如此。上市后的平安，開展成本節(jié)約工程,發(fā)動廣大員工,廣開言路,征集成本節(jié)約方案和建議,在進行可行性分析后立即付諸實施,迅速轉(zhuǎn)化為成本優(yōu)勢。

成本控制不僅基于股東回報的要求，更基于公司戰(zhàn)略發(fā)展的考慮。上市后的平安比以往任何時候都重視戰(zhàn)略規(guī)劃和計劃預(yù)算，這是平安精打細算、未雨綢繆的戰(zhàn)略方針。從長期來看，平安對發(fā)展戰(zhàn)略的重視和規(guī)劃，將使成本的投入符合業(yè)務(wù)發(fā)展的節(jié)奏,并滿足利潤目標(biāo)的實現(xiàn),從而少走彎路,這是最大的成本節(jié)約。而通過嚴格、制式、高效的費用控制和成本管理，平安將在內(nèi)生變量上建立競爭對手無法復(fù)制、短期內(nèi)無法超越的競爭優(yōu)勢。

七、不折不扣，深入貫徹“執(zhí)行”觀念

平安上市后，作為公眾公司，政令的暢通，行動的統(tǒng)一，對于維護公司品牌，提高運轉(zhuǎn)效率至關(guān)重要，這當(dāng)中最根本的就是企業(yè)的執(zhí)行力。

上市前后，平安內(nèi)部旋起了“執(zhí)行熱”，從CEO到普通員工，從集團總部到最基層的營業(yè)部，都在講“執(zhí)行”，管理人員幾乎人手一本《沒有任何借口》和《致加西亞的一封信》。

平安的執(zhí)行講究不折不扣，決議一旦形成，便要落實為行動，并且一追到底。這種對執(zhí)行力的要求環(huán)環(huán)相扣、層層監(jiān)督，使得平安的決策效率非常高，行動力非常強。