人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義精選(九篇)
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第1篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
一、理論部分
（一）關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理
將企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理和人力資源工作相結(jié)合，進(jìn)行統(tǒng)一管理的思想，最早在1981年被提出。在1984年，由邁克爾·比爾撰寫的《管理人力資本》專著中，人力資源管理被提升到了戰(zhàn)略人力資源管理的新高度。到了1986年，人力資源管理的理論與實(shí)踐研究的發(fā)展及變化得到了歸納總結(jié)，讓人力資源管理的研究從最傳統(tǒng)的人事和人力資源的管理，轉(zhuǎn)向?yàn)閼?zhàn)略人力資源的管理。有關(guān)戰(zhàn)略人力資源管理的概念，最早于上世紀(jì)90年代初期出現(xiàn)。經(jīng)多位外國學(xué)者歸納和總結(jié)后定義為：人力資源是企業(yè)組織獲取競爭優(yōu)勢(shì)的首要資源，通過組織內(nèi)部的整合和調(diào)整，將人力資源管理與組織經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，通過人力資源管理的實(shí)踐使組織獲得競爭優(yōu)勢(shì)，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。國內(nèi)的彭劍鋒教授，對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的概念定義為：根據(jù)組織戰(zhàn)略和個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要，將人力資源作為組織核薪酬政策是企業(yè)人力資源管理制度中的重要內(nèi)容之一，是企業(yè)吸引人才的關(guān)鍵因素。合理的薪酬政策除了對(duì)員工的招募和流失造成影響外，也會(huì)影響到企業(yè)自身的經(jīng)營和發(fā)展。因此，根據(jù)不同的情況，制定與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的薪酬政策，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。心能力，通過戰(zhàn)略人力資源管理活動(dòng)形成組織競爭優(yōu)勢(shì)，并支撐企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。
（二）關(guān)于戰(zhàn)略薪酬管理
薪酬即員工的勞動(dòng)報(bào)酬，是員工通過付出勞動(dòng)所獲得的各種金錢收入和其他方面福利的統(tǒng)稱，通常由包括固定工資、績效激勵(lì)、其他激勵(lì)、各項(xiàng)福利等四個(gè)部分構(gòu)成。馬克思在資本論中提到：工資是勞動(dòng)力價(jià)值或價(jià)格的轉(zhuǎn)化形式，而勞動(dòng)力價(jià)值是由勞動(dòng)者消耗的生活資料（含勞動(dòng)者自身生存所需的生活資料、勞動(dòng)者養(yǎng)育后代所需的生活資料、勞動(dòng)者享受和發(fā)展所需的生活資料三部分）的價(jià)值決定的。戰(zhàn)略薪酬管理，是戰(zhàn)略人力資源管理體系的組成部分。其概念是以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境分析后，設(shè)計(jì)科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系，使其與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配，并對(duì)其進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，從而有效支撐并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。
二、案例情況
（一）關(guān)于D公司基本情況
D公司是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于2004年進(jìn)入Y省成立分公司開展業(yè)務(wù)。經(jīng)過多年經(jīng)營積累，在Y省財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)行業(yè)所占市場(chǎng)份額逐年提升，目前已位居Y省前三。在其經(jīng)營發(fā)展過程中，已三次調(diào)整過其發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。下面以5年為一個(gè)周期，對(duì)D公司的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整、薪酬政策變化情況做簡要概述和分析。為更好闡述D公司在薪酬結(jié)構(gòu)、人力資源情況等方面的合理性和科學(xué)性，本文選擇T財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司作為對(duì)比。T公司也是一家全國性大型財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)企業(yè)，于1994年進(jìn)入Y省，是多年以來穩(wěn)居該行業(yè)Y省第三的行業(yè)龍頭，其主營業(yè)務(wù)方向和種類與D公司基本一致，是D公司在Y省的發(fā)展目標(biāo)和主要競爭對(duì)手。
（二）關(guān)于D公司戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整情況
1.第一次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2004年，D公司初入Y省市場(chǎng)，經(jīng)過前期市場(chǎng)調(diào)研并結(jié)合公司擅長方向，確定在Y省集中力量主攻乘用車保險(xiǎn)領(lǐng)域。并以此為方向制定了第一個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖實(shí)現(xiàn)保費(fèi)收入快速增加，做大業(yè)務(wù)規(guī)模并取得一定的市場(chǎng)占有率。經(jīng)營目標(biāo)：樹立品牌，拓展市場(chǎng)，站穩(wěn)腳跟，建設(shè)好銷售團(tuán)隊(duì)。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的密集型成長戰(zhàn)略。薪酬政策方面，采用簡單直觀易統(tǒng)計(jì)的固定薪酬+浮動(dòng)績效+社保模式。綜合薪酬高于同業(yè)水平約25%，薪酬固浮比6.5:3.5。迅速吸引了大批同業(yè)的優(yōu)秀員工跳槽，快速建立了銷售團(tuán)隊(duì)，有效達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。2.第二次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2009年，經(jīng)過五年發(fā)展，D公司在Y省的業(yè)務(wù)已初具規(guī)模，行業(yè)排名升至第四。隨著經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，市場(chǎng)上進(jìn)入了更多的競爭者，單一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展不足以面對(duì)更多的競爭，D公司在該年制定了第二個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。在國家大力發(fā)展基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的政策背景下，依托現(xiàn)有乘用車保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，拓展貨運(yùn)車輛、工程車輛和機(jī)械設(shè)備，以及在建工程保險(xiǎn)等非車險(xiǎn)業(yè)務(wù)。經(jīng)營目標(biāo)：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)增長水平，同時(shí)拓展業(yè)務(wù)種類增加新的收入增長點(diǎn)，保證總體收入繼續(xù)快速增長。采取的戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略中的同心多元化戰(zhàn)略。薪酬政策方面，在以往的簡單模式上進(jìn)行了一定優(yōu)化。在社保繳納部分，將原有按固定基數(shù)繳納，改為隨上年度實(shí)發(fā)收入繳納，使得社保部分的薪酬大幅增加。在浮動(dòng)績效方面，采取輕考核重激勵(lì)方式，增加各類新業(yè)務(wù)拓展獎(jiǎng)勵(lì)。優(yōu)化后，其綜合薪酬在行業(yè)內(nèi)排名靠前，薪酬固浮比7:3，有效刺激了銷售人員的積極性，快速拓展了業(yè)務(wù)種類，使D公司經(jīng)營收入繼續(xù)保持快速增長，順利達(dá)成了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。3.第三次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2014年，D公司在Y省的行業(yè)地位已較為穩(wěn)定，占有市場(chǎng)份額接近10%，有了一定的品牌效應(yīng)，行業(yè)地位已逐漸成為其優(yōu)勢(shì)，過去粗放的發(fā)展方式已不適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)環(huán)境，需要改變經(jīng)營思路。在該年制定了第三個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展進(jìn)入調(diào)整優(yōu)化階段。經(jīng)營目標(biāo)：利用自身規(guī)模優(yōu)勢(shì)，適當(dāng)降低保費(fèi)單價(jià)，以獲取更多市場(chǎng)份額。保持業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長的同時(shí)管控經(jīng)營成本，優(yōu)化銷售隊(duì)伍。采取的戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。薪酬政策方面，進(jìn)行了小幅改革，在保證銷售崗位薪酬平穩(wěn)的前提下，進(jìn)行適當(dāng)?shù)目己?。該次改革將固定薪酬中?0%單列作為職級(jí)津貼，與每月考核結(jié)果掛鉤。鼓勵(lì)考核優(yōu)秀的銷售人員多拿薪酬，同時(shí)督促考核結(jié)果不理想的銷售人員。改革后，D公司薪酬處于Y省業(yè)內(nèi)平均水平以上，薪酬固浮比為6:4。該次改革在一定程度上降低了銷售人力成本，體現(xiàn)了薪酬政策對(duì)業(yè)績的激勵(lì)作用。4.第四次發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃2019年，D公司在Y省的市場(chǎng)份額已超過10%，穩(wěn)居業(yè)內(nèi)前三。但因前期大量增員，產(chǎn)能提升緩慢，綜合成本率屢創(chuàng)新高，業(yè)務(wù)發(fā)展也進(jìn)入瓶頸期。經(jīng)營方式粗放、成本管控不到位、資源投放不精準(zhǔn)等問題也逐漸暴露。而且全國車險(xiǎn)綜合政策改革將在2020年施行，屆時(shí)勢(shì)必會(huì)對(duì)其賴以生存的車險(xiǎn)業(yè)務(wù)造成極大的沖擊，須針對(duì)未來進(jìn)行提前布局。因此，D公司在該年制定了第四個(gè)五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，力圖管控經(jīng)營成本，尋找新的利潤增長點(diǎn)，維持市場(chǎng)占有率，提前采取措施應(yīng)對(duì)因車險(xiǎn)綜合改革導(dǎo)致保費(fèi)充足度下降造成的巨大經(jīng)營壓力。經(jīng)營目標(biāo)：保住利潤，優(yōu)化成本，在保證綜合成本率可控的情況下，讓資源應(yīng)用盡用，成本管控到位。采取的戰(zhàn)略為穩(wěn)定型戰(zhàn)略中的維持利潤戰(zhàn)略。薪酬政策方面，做了較大調(diào)整，對(duì)薪酬結(jié)構(gòu)進(jìn)行了細(xì)化。調(diào)整后的薪酬政策，根據(jù)業(yè)務(wù)的不同種類和渠道拓展的難易程度，設(shè)置了不同的個(gè)人績效提取系數(shù)，同時(shí)引入邊際成本率指標(biāo)，使用邊際成本率控制績效提取比例，鼓勵(lì)高效益和非傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。調(diào)整后D公司的薪酬水平仍維持在業(yè)內(nèi)平均以上，薪酬固浮比為5:5，該次調(diào)整優(yōu)化了人力成本率，對(duì)利潤的增加取得了較好效果。
三、D、T兩家財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司主要數(shù)據(jù)對(duì)比分析
（一）保費(fèi)收入和市場(chǎng)規(guī)模情況對(duì)比
以下是D公司和T公司從2004年－2019年的部分經(jīng)營情況和人力資源情況的變化的簡要對(duì)比分析。在經(jīng)營方面，D公司保費(fèi)收入和市場(chǎng)占有率在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)均為逐年上升趨勢(shì)。其主要競爭對(duì)手T公司的營業(yè)收入雖逐年增加，但增速緩于D公司。在2019年，T公司的營業(yè)收入、市場(chǎng)占有率均被D公司超過，在行業(yè)內(nèi)多年穩(wěn)定排名第三的位置也被D公司超越后位居第四。
（二）銷售崗位人數(shù)占比和薪酬情況對(duì)比
在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)，D公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例一直在增加，而薪酬支出與保費(fèi)收入比則逐漸下降，并最終低于行業(yè)平均值。而T公司的銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例、薪酬支出與保費(fèi)收入比例均為小幅波動(dòng)情況，無明顯增減趨勢(shì)，較為穩(wěn)定。在銷售崗位的薪酬結(jié)構(gòu)上，D公司薪酬結(jié)構(gòu)中固定部分和浮動(dòng)部分的比例呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)的變化，在2004年為6.5:3.5，2009年為7:3，2014年為6:4,2019年為5:5。而T公司則始終維持6:4的比例無變化。
（三）對(duì)比情況簡要分析
通過以上對(duì)比，在統(tǒng)計(jì)期內(nèi)D公司銷售人員數(shù)量占總員工數(shù)比例指標(biāo)優(yōu)于同期的T公司。究其原因，除去辦公條件、員工關(guān)懷、其他福利等軟環(huán)境因素外，最重要的因素便是薪酬政策。相對(duì)于T公司而言，D公司的薪酬結(jié)構(gòu)跟隨市場(chǎng)情況、競爭條件、內(nèi)外環(huán)境的變化，始終在動(dòng)態(tài)調(diào)整，保證了其薪酬政策較強(qiáng)的競爭力，吸引了大量優(yōu)秀銷售人員。依靠其支撐，D公司的人力成本結(jié)構(gòu)得到了不斷優(yōu)化和改善，保證了其保費(fèi)收入和市場(chǎng)份額的增長。相較于T公司而言，D公司的薪酬政策更為符合戰(zhàn)略人力資源管理理論，這也是最終促成D公司在Y省的經(jīng)營業(yè)績、市場(chǎng)占有率和行業(yè)排名超越T公司最重要的一個(gè)因素。
結(jié)語
第2篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 戰(zhàn)略人力資源管理 特征 實(shí)施
一、戰(zhàn)略人力資源管理的涵義
戰(zhàn)略人力資源管理（簡稱SHRM），是橫跨人力資源管理及戰(zhàn)略管理兩個(gè)領(lǐng)域的一個(gè)新出現(xiàn)的交叉范疇。對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理可以有三種理解，對(duì)戰(zhàn)略人力資源的管理、對(duì)人力資源的戰(zhàn)略管理、對(duì)戰(zhàn)略人力資源的戰(zhàn)略管理。
在內(nèi)涵上，戰(zhàn)略人力資源管理指企業(yè)以戰(zhàn)略規(guī)劃為主導(dǎo)來開展有關(guān)人力資源管理活動(dòng)，一切人力資源管理活動(dòng)都必須配合企業(yè)整體競爭戰(zhàn)略形勢(shì)，進(jìn)行系統(tǒng)地設(shè)計(jì)與實(shí)施，以增強(qiáng)企業(yè)競爭能力并實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。它可以被看成是“有計(jì)劃的人力資源使用模式以及在組織能夠?qū)崿F(xiàn)其目標(biāo)的各種活動(dòng)?！逼涮卣饔校海?）人力資源的戰(zhàn)略性，即人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略性資源；（2）人力資源管理的系統(tǒng)性，即企業(yè)為獲得競爭優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理政策、實(shí)踐以及方法、手段等是一種戰(zhàn)略系統(tǒng)；（3）人力資源管理的戰(zhàn)略性；（4）人力資源管理的目標(biāo)導(dǎo)向性，即促進(jìn)組織績效最大化。
作為一種新的人力資源管理模式，戰(zhàn)略人力資源管理是為了適應(yīng)外部競爭環(huán)境的需要以及人力資源管理理論自身發(fā)展的需求，在充分考慮了員工的期望之后，根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略的需求來制定的一種長期綱要與計(jì)劃。在市場(chǎng)競爭日益激烈，人才地位日益突出的現(xiàn)今，實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，對(duì)于大型地質(zhì)勘察單位意義重大。
二、戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別
戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理在許多方面有本質(zhì)的區(qū)別，具體表現(xiàn)為：
1．功能作用上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理起行政輔助的作用，管理幅度狹窄，工作范圍有限，很少涉及企業(yè)的高層戰(zhàn)略決策，此時(shí)的角色定位還停留在行政事務(wù)的處理上。在帶有國有基因的地質(zhì)勘察單位，行政輔的人力資源管理往往占據(jù)上風(fēng)，同時(shí)，這種思維慣性依然發(fā)揮著作用。
戰(zhàn)略人力資源管理人力資源部門所扮演的角色不僅僅是簡單行政輔助角色，也不僅僅是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的一個(gè)簡單的執(zhí)行者，它還是企業(yè)戰(zhàn)略決策的參與者甚至是主導(dǎo)者，人力資源部門越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃等事務(wù)。具體到地質(zhì)勘察單位，通過強(qiáng)化和支持企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)，諸如傳播人力資源管理技術(shù)、推動(dòng)員工群體的溝通等，有助于企業(yè)的盈利性、質(zhì)量改善以及其他經(jīng)營目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，
2．指導(dǎo)思想上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想，工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本，精簡人事經(jīng)費(fèi)，因此在企業(yè)的實(shí)踐中往往輕視工作本身。對(duì)于地質(zhì)勘察單位而言，在日常的管理中，重人力成本的控制，輕員工積極性的開發(fā)這種問題在一定程度上長期存在著。
戰(zhàn)略人力資源管理管理部門將其自身視為一個(gè)業(yè)務(wù)部門，突出強(qiáng)調(diào)自身的“顧客”和“產(chǎn)品”，強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向。人力資源部門將與其工作發(fā)生關(guān)聯(lián)的所有“人”均視為“顧客”，既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線經(jīng)理以及普通員工，也包括公司的客戶和市場(chǎng)……。這種思想的實(shí)施，對(duì)于長期受科層制弊端影響的地質(zhì)勘察單位而言，將十分有益。
3．投資戰(zhàn)略上的區(qū)別
傳統(tǒng)的人力資源管理將資本、產(chǎn)品、品牌、技術(shù)以及投資戰(zhàn)略作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資；戰(zhàn)略人力資源管理的出發(fā)點(diǎn)是著眼于“人”，以“人”為核心，將人員及其知識(shí)和能力作為一個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵投資。強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益?！≡谌粘＝?jīng)營管理中，大型地質(zhì)勘察單位因受傳統(tǒng)人力資源管理觀念的影響，往往將人員管理的主要職責(zé)放在公司人力資源部門的職能管理專家上，易犯沒有群眾精神的錯(cuò)誤。而戰(zhàn)略人力資源管理方法將人員管理職責(zé)放在與員工聯(lián)系最多的人，也就是各位員工的業(yè)務(wù)管理人員身上。因此，無論是地質(zhì)勘察機(jī)構(gòu)自身的技術(shù)人員還是普通職工，他們的積極性與創(chuàng)造性都能充分調(diào)動(dòng)起來。
三、企業(yè)如何實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理
實(shí)質(zhì)上，企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理就是要在人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃之間建立起內(nèi)在聯(lián)系，明確人力資源管理在戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略實(shí)施中的不同階段上所扮演的角色、所承擔(dān)的職責(zé)以及所發(fā)揮的作用。這在具體的實(shí)施過程中，有著不同的要求：
1．目標(biāo)與組織條件
戰(zhàn)略人力資源管理不僅是有關(guān)人力資源管理一系列行動(dòng)計(jì)劃，也是改變一個(gè)企業(yè)的本來特性的一個(gè)整體的、多面的、長期的日程。在當(dāng)今迅速變化的環(huán)境中，構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的一個(gè)重要的目標(biāo)就是，為了獲得和保持企業(yè)在未來相當(dāng)長的一個(gè)時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)競爭優(yōu)勢(shì)，引導(dǎo)企業(yè)成為一個(gè)更加靈活、更加合適的組織。
為了使企業(yè)人力資源管理在戰(zhàn)略層次上發(fā)揮職能，首先要在決策組織上保證負(fù)責(zé)人力資源管理的人員成為公司決策和監(jiān)理委員會(huì)的正式成員；其次，企業(yè)人力資源職能管理部門必須被賦予法定的職權(quán)，對(duì)企業(yè)人力資源方面的環(huán)境變化進(jìn)行戰(zhàn)略性的監(jiān)測(cè)和報(bào)告，并及時(shí)提供關(guān)于每一個(gè)戰(zhàn)略的人力資源配備方案。只有擁有相應(yīng)的權(quán)威，才能保證戰(zhàn)略人力資源管理能得到實(shí)際執(zhí)行和有效實(shí)施。
此外，戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施也有賴于“以人為本”的企業(yè)組織文化、團(tuán)隊(duì)精神、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格等其他一系列正式的制度安排。
2．實(shí)施原則
戰(zhàn)略人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理戰(zhàn)略相結(jié)合的一種戰(zhàn)略意義上的人力資源管理模式，實(shí)施中應(yīng)遵循以下原則：
第一，動(dòng)態(tài)性原則，當(dāng)企業(yè)面對(duì)的市場(chǎng)機(jī)遇與市場(chǎng)競爭不同時(shí)，企業(yè)的戰(zhàn)略也隨之發(fā)生變化，那么，企業(yè)的人力資源管理也要與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略相一致，這也是其基本的原則。
第二，合作性原則，在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個(gè)人力資源管理的戰(zhàn)略能否有效實(shí)施，需要企業(yè)自上到下各個(gè)部門的有效合作。只有一個(gè)團(tuán)結(jié)合作的協(xié)調(diào)的管理系統(tǒng)才能發(fā)揮最佳的效能。
第三，敏捷性原則，人力資源管理部門應(yīng)具有較高的敏捷性要求，即企業(yè)的人力資源管理部門應(yīng)具有對(duì)來自企業(yè)戰(zhàn)略與市場(chǎng)競爭的變化具有快速反應(yīng)能力。
總之，隨著市場(chǎng)競爭的日益激烈，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，注重風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，要充分意識(shí)到人力資源管理與戰(zhàn)略管理的關(guān)系，以此來應(yīng)對(duì)國際國內(nèi)競爭。
參考文獻(xiàn)：
第3篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
1981年戴瓦納在《人力資源管理:一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中提出了戰(zhàn)略人力資源管理的概念,1984年比爾等人的《管理人力資本》一書的出版標(biāo)志著人力資源管理向戰(zhàn)略性人力資源管理的飛躍。Wright將戰(zhàn)略人力資源管理定義為“為使企業(yè)達(dá)成目標(biāo)所進(jìn)行的一系列有計(jì)劃的,具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和管理行為”。
二、戰(zhàn)略人力資源成本管理的指導(dǎo)思想
同傳統(tǒng)人力資源管理思想相比,戰(zhàn)略人力資源成本管理有著更為先進(jìn)、更為科學(xué)的全新的指導(dǎo)思想。傳統(tǒng)的人力資源管理以成本導(dǎo)向作為其指導(dǎo)思想,工作的重點(diǎn)是盡量降低人力成本,精簡人事經(jīng)費(fèi),它的主要觀點(diǎn)就是認(rèn)為員工最終只會(huì)是消耗的成本,員工的利益與企業(yè)的利益很多時(shí)候是沖突的?，F(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理強(qiáng)調(diào)以顧客服務(wù)為工作導(dǎo)向,這里的顧客是一個(gè)廣義的范疇,具體來講,既包括公司內(nèi)部的戰(zhàn)略劃部門、業(yè)務(wù)部門的直線管理人員以及普通員工,也包括公司的客戶和市場(chǎng),其產(chǎn)品因顧客的不同而不同――滿足業(yè)務(wù)部門直線管理人員要求的“產(chǎn)品”是高素質(zhì)的員工;企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門期望的“產(chǎn)品”則是戰(zhàn)略規(guī)劃過程所需要的相關(guān)信息和建議,以及執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)人力資源管理部門給予的支持,員工期望的“產(chǎn)品”則是理想的報(bào)酬、完善的福利計(jì)劃、公平的晉升以及良好的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)等。
三、戰(zhàn)略人力資源成本管理的特征
戰(zhàn)略人力資源成本管理具有以下顯著特征:
1、戰(zhàn)略性。人力資源成本管理戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合是戰(zhàn)略人力資源成本管理的核心特征,其戰(zhàn)略性主要體現(xiàn)在4個(gè)方面:一是在戰(zhàn)略指導(dǎo)思想上,現(xiàn)代人力資源成本管理是顧客服務(wù)為導(dǎo)向;二是在戰(zhàn)略目標(biāo)上,現(xiàn)代人力資源成本管理是為了“獲得競爭優(yōu)勢(shì)”的目標(biāo)管理;三是在戰(zhàn)略范圍上,現(xiàn)代人力資源成本管理是“全員參與”的民主管理;四是在戰(zhàn)略措施上,現(xiàn)代人力資源成本管理是運(yùn)用“系統(tǒng)化科學(xué)和人文藝術(shù)”的權(quán)變管理。
2、匹配性。戰(zhàn)略匹配是戰(zhàn)略性人力資源成本管理的關(guān)鍵,企業(yè)要通過戰(zhàn)略整合來保持企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源成本戰(zhàn)略的一致性。戰(zhàn)略人力資源成本管理是與組織經(jīng)營戰(zhàn)略互動(dòng)的管理系統(tǒng)。必須與“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。
3、目標(biāo)性。戰(zhàn)略人力資源成本管理的目的是為了達(dá)到改善經(jīng)營業(yè)績、促進(jìn)變革與靈活性的目的,而將人力資源成本管理與戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)結(jié)在一起。如何利用戰(zhàn)略性人力資源成本信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇,以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織人力資源成本管理。
通過上面的分析,戰(zhàn)略人力資源成本管理是基于人力資源重要性的提升,是基于人力資源作為企業(yè)戰(zhàn)略性資源、競爭優(yōu)勢(shì)的源泉而提出的。它的本質(zhì)集中體現(xiàn)在戰(zhàn)略性上。戰(zhàn)略性與靈活性是其核心,戰(zhàn)略性是其本質(zhì)與基礎(chǔ)。匹配性是戰(zhàn)略人力資源成本管理的關(guān)鍵,是戰(zhàn)略性的保障。都共同服務(wù)于提高組織績效和獲取競爭優(yōu)勢(shì)的目標(biāo),即體現(xiàn)其目標(biāo)性。
四、戰(zhàn)略人力資源成本管理對(duì)我們的啟示
現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)推行戰(zhàn)略人力資源成本管理新理念,引進(jìn)、吸收和創(chuàng)新戰(zhàn)略人力資源成本管理的方法,積極構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略人力資源成本管理模式,以應(yīng)對(duì)當(dāng)下金融危機(jī)帶來而生存困境,進(jìn)一步提升企業(yè)競爭力和生存力。
(一)更新觀念
采取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc途徑,全面導(dǎo)入戰(zhàn)略人力資源成本管理觀念企業(yè)可通過咨詢、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、宣傳等各種途徑使全體員工認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略人力資源成本管理的重要性,強(qiáng)化成本觀念與成本意識(shí),這是戰(zhàn)略人力資源成本管理發(fā)揮作用的前提。而我國大部分企業(yè)在對(duì)人力資源的管理過程中,還僅僅是處在人事管理階段或僅限于事務(wù)性的人力資源管理階段,僅憑個(gè)別決策者的主觀判斷去制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)代企業(yè)最重要的任務(wù)是更新觀念,確立戰(zhàn)略人力資源成本管理思想。只有確立了指導(dǎo)思想,才有可能用思想指導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理實(shí)踐,才有可能提高企業(yè)的績效,取得企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。
(二)采用戰(zhàn)略人力資源成本管理應(yīng)采取消化、吸收、利用、改進(jìn)創(chuàng)新、再總結(jié)、再利用的策略
任何一項(xiàng)管理實(shí)踐或管理理論均是在一定的情景和環(huán)境背景下產(chǎn)生的。那么采用戰(zhàn)略人力資源成本管理理論時(shí)應(yīng)消化吸收其理論,弄懂該理論的適用背景、含義及如何操作,結(jié)合企業(yè)實(shí)際利用過程中出現(xiàn)的問題,及時(shí)采取解決措施。當(dāng)然重要的是要不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn),以利于企業(yè)以后的管理實(shí)踐。
(三)關(guān)鍵是盡快采取具體措施,落實(shí)戰(zhàn)略人力資源成本管理
1、引進(jìn)信息技術(shù),改進(jìn)組織結(jié)構(gòu),獲得必要的信息技術(shù)和組織保證
只有利用先進(jìn)的信息技術(shù)才能對(duì)戰(zhàn)略人力資源成本管理所需的大量信息隨時(shí)進(jìn)行分析和處理。另外,企業(yè)應(yīng)順應(yīng)組織形式扁平化的趨勢(shì),注重溝通和合作,并以有效的激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)來進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織設(shè)計(jì),組建動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì),以使涉及到各部門和人員的戰(zhàn)略人力資源成本管理得以協(xié)調(diào)、有效地進(jìn)行。
2、建立人力資源成本預(yù)算管理制度
通過預(yù)算,企業(yè)可以增強(qiáng)對(duì)人力資源成本支出的預(yù)見性,避免或減少人力資源成本支出的隨意性和盲目性,強(qiáng)化對(duì)人力資源成本支出的有效監(jiān)督。要注意的是,當(dāng)預(yù)算作為業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲的標(biāo)準(zhǔn)時(shí),有可能造成責(zé)任人的欺騙行為, 刻意造成節(jié)約差異,要不僅僅關(guān)注節(jié)約差異,同時(shí)關(guān)注節(jié)約差異產(chǎn)生的原因。對(duì)超支差異的分析著重于預(yù)期合理差異的原因?qū)彶楹筒缓侠聿町惖脑蚱饰黾案倪M(jìn)途徑的提出。對(duì)節(jié)約差異的分析目的在于確定有無犧牲工作質(zhì)量換取成本節(jié)約的情況。重點(diǎn)不是在預(yù)算指標(biāo), 是在人力資源配置及成本的花費(fèi)是否合理、工作質(zhì)量和效率是否在成本節(jié)約的情況下有所下降,預(yù)算執(zhí)行情況的分析周期越短, 信息反饋的速度越快,對(duì)成本的控制效果的正面影響越大。
第4篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略性人力資源管理；企業(yè)員工；培訓(xùn)
中圖分類號(hào)：F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1009-914X（2017）08-0056-01
企業(yè)面臨著激烈的市場(chǎng)競爭和不確定的社會(huì)因素的雙重挑戰(zhàn)，戰(zhàn)略性人力資源管理在應(yīng)對(duì)危機(jī)和完成戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中，不斷適應(yīng)戰(zhàn)略性組織的變革，接受組織結(jié)構(gòu)職能調(diào)整與重構(gòu)，滿足提升企業(yè)整體素質(zhì)和績效的需要。
1 戰(zhàn)略性人力資源管理基本涵義
戰(zhàn)略性人力資源管理是指在對(duì)人的戰(zhàn)略價(jià)值高度重視的企業(yè)人力資源價(jià)值觀的指導(dǎo)下，將從企業(yè)整體戰(zhàn)略中分解出來的人力資源職能戰(zhàn)略進(jìn)行分層次管理，從而為企業(yè)贏得人力資源競爭優(yōu)勢(shì)，并最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)的一種人力資源管理模式。這個(gè)定義揭示了以下幾方面的內(nèi)容：人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)的主要資源；企業(yè)為了獲得競爭優(yōu)勢(shì)而部署的人力資源管理行為是系統(tǒng)的；它與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源管理各職能是相契合的，都是以企業(yè)的戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以企業(yè)的績效最大化為最終目標(biāo)。
傳統(tǒng)的人力資源管理集中在日常事務(wù)性的人力資源管理職能，與企業(yè)的戰(zhàn)略管理較少甚至不發(fā)生聯(lián)系。戰(zhàn)略性人力資源管理則在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮積極作用，人力資源管理者不僅參與到企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中，而且還與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃保持連續(xù)、一體及動(dòng)態(tài)的聯(lián)系。即從企業(yè)戰(zhàn)略的“被動(dòng)接收者”、“反應(yīng)者”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的“制定者”、“執(zhí)行者”，最終成為企業(yè)戰(zhàn)略的有力“支持者”、“貢獻(xiàn)者”。
2 目前我國員工培訓(xùn)工作中存在的問題
2.1 缺乏科學(xué)、合理的培訓(xùn)計(jì)劃
雖然企業(yè)都有制定詳細(xì)的員工培訓(xùn)計(jì)劃，但是計(jì)劃的制定目標(biāo)都只是為了滿足各部門的工作需求，并沒有根據(jù)科學(xué)、合理的培訓(xùn)方式和模式制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃。沒有經(jīng)過科學(xué)的分析和安排，培訓(xùn)工作的效果是沒法體現(xiàn)出來的。其次，培訓(xùn)計(jì)劃的內(nèi)容并沒有根據(jù)員工的實(shí)際情況和需要進(jìn)行制定。培訓(xùn)計(jì)劃的主體是各部門的員工，如果只單憑部門負(fù)責(zé)人的片面意見和要求，是無法制定出具有針對(duì)性的培訓(xùn)計(jì)劃的，從而導(dǎo)致培訓(xùn)結(jié)果與原先計(jì)劃的目標(biāo)出現(xiàn)了一定的偏差。
2.2 培訓(xùn)內(nèi)容沒有專業(yè)針對(duì)性
即使在同一部門中，不同職位的員工所負(fù)責(zé)的工作內(nèi)容也是不同的，對(duì)于員工的專業(yè)知識(shí)要求也會(huì)有所不同。但是企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，卻沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，在進(jìn)行培訓(xùn)的時(shí)候，每一位員工的學(xué)習(xí)內(nèi)容都是一致的，這種培訓(xùn)模式并不利于培養(yǎng)各崗位的優(yōu)秀員工。另一方面，員工培訓(xùn)的方式都過于單調(diào)乏味，一般都是進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，在課堂上播放相關(guān)的多媒體資料等。這種傳統(tǒng)的教學(xué)方式會(huì)令員工和培訓(xùn)老師之間缺乏一定的交流和互動(dòng)，而員工也會(huì)由于單一的教學(xué)方式對(duì)教學(xué)內(nèi)容感到煩悶。此外，員工只進(jìn)行課堂式的知識(shí)教學(xué)，沒有進(jìn)行實(shí)際的操作培訓(xùn)，員工沒法把所學(xué)得的理論知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，既不能夠幫助員工活學(xué)活用，也不能夠調(diào)動(dòng)員工的學(xué)習(xí)熱情和積極性。
2.3 不重視對(duì)培訓(xùn)的評(píng)價(jià)
如果企業(yè)在培訓(xùn)的進(jìn)行過程中，沒有進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂坪秃笃诘脑u(píng)價(jià)，將不能夠完善員工培訓(xùn)。沒有對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行控制和了解，就沒有辦法了解培訓(xùn)中出現(xiàn)的不足和問題，更沒有機(jī)會(huì)在往后的培訓(xùn)工作中完善這些問題和不足。久而久之，培訓(xùn)的目的就失去了意義和作用，而培訓(xùn)工作就會(huì)成為真正的浪費(fèi)人力物力的行為。
3 提升我國企業(yè)員工培訓(xùn)水平的策略
3.1 改變傳統(tǒng)的思想觀念
企業(yè)在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，不僅需要進(jìn)行適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新，而且還需要始終堅(jiān)持戰(zhàn)略性的人力資源管理理念，充分認(rèn)識(shí)到進(jìn)行員工培訓(xùn)是從人力資源根本上支持企業(yè)的發(fā)展，是一種長期的投資行為，不僅能夠全面提高員工的綜合素質(zhì)，還可以增加企業(yè)的營業(yè)業(yè)績。而員工也需要提高對(duì)于培訓(xùn)的重視，為自己的未來發(fā)展和完善制定一個(gè)改進(jìn)和完善自身的目標(biāo)。完成培訓(xùn)后，員工需要積極地把培訓(xùn)中所學(xué)到的知識(shí)運(yùn)用到實(shí)際中去，達(dá)到活學(xué)活用的目標(biāo)。所以總的來說，企業(yè)和員工雙方都需要改變傳統(tǒng)的思想觀念，重視員工培訓(xùn)，才能夠初步體現(xiàn)出員工培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)和作用。
3.2 采用科學(xué)的培訓(xùn)方法
假如采用錯(cuò)誤的培訓(xùn)方法，不僅不能夠體現(xiàn)出培訓(xùn)的效果，還會(huì)令員工無法學(xué)習(xí)到新的專業(yè)知識(shí)。所以在進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，要采用科學(xué)的培訓(xùn)方法，同時(shí)總結(jié)具有針對(duì)性的知識(shí)點(diǎn)，幫助不同崗位的員工學(xué)習(xí)到具有針對(duì)性的專業(yè)知識(shí)，幫助不同職位的員工拉開梯度。除此之外，在制定員工培訓(xùn)方案的時(shí)候，需要體現(xiàn)出企業(yè)文化和層次性。
3.3 建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系
不同的企業(yè)有不同的培訓(xùn)方案，企業(yè)需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，建立并完善企業(yè)的培訓(xùn)體系，其中包括了培訓(xùn)的激勵(lì)體系、培訓(xùn)考核體系等。這些體系能夠幫助企業(yè)的培訓(xùn)工作更好地開展。在整個(gè)企業(yè)員工培訓(xùn)工作中，企業(yè)要始終堅(jiān)持“以人為本”的培訓(xùn)概念，以提高員工的綜合工作素質(zhì)為最終目標(biāo)，建立一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展情況的培訓(xùn)體系，充分發(fā)揮員工的積極性和學(xué)習(xí)熱情。通過對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能夠提高員工的專業(yè)知識(shí)水平，確保工作質(zhì)量的提高，提高員工的愛崗敬業(yè)精神。
總結(jié)
企業(yè)對(duì)員工隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，不僅能夠增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競爭力，還可以增強(qiáng)企業(yè)自身的活力和完善自身的企業(yè)文化。但是要注意的是，在進(jìn)行相關(guān)的建設(shè)工作的時(shí)候，要始終堅(jiān)持我國戰(zhàn)略性人力資源管理的方針和理念，以人為本，激發(fā)員工的學(xué)習(xí)興趣和工作熱情，幫助員工在學(xué)習(xí)中發(fā)展，在培訓(xùn)中成長。
參考文獻(xiàn)
第5篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
薪資支出是否已經(jīng)成了公司的負(fù)擔(dān)？人力資源部門管理人員給出的答案經(jīng)常為“是”，畢竟沒有人愿意不領(lǐng)薪水還努力工作。既然如此，要怎樣改變薪酬管理規(guī)則，才能使之成為公司的戰(zhàn)略組成部分呢？理想的解決方案就是，讓你的薪資工作人員意識(shí)到自己是公司成功不可或缺的因素，激發(fā)他們的創(chuàng)造力和激情。通過這些方法，薪酬部門才能在核心業(yè)務(wù)開發(fā)中扮演主要角色。
體制改革的第一步是要評(píng)估當(dāng)前薪酬部門同公司其他雇員之間的溝通系統(tǒng)，審視自身最近做了哪些提升雇員滿意度的實(shí)事。
評(píng)估影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)
今天，許多雇主都發(fā)現(xiàn)無紙化辦公是提升雇員滿意度的行之有效的方法。雇員自助服務(wù)等工具可讓雇員在網(wǎng)上即時(shí)查看其個(gè)人薪酬項(xiàng)目，如每月薪資或W2s 等等。網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)接入功能，不僅能提升雇員滿意度，還能節(jié)約薪酬部門用在升級(jí)檔案及回答員工問題上的時(shí)間。最終，由于人力資源部門減少了紙質(zhì)文檔，因而將減少花在每位雇員上的內(nèi)部管理成本，而薪酬部門的員工則能將更多時(shí)間投入到更具戰(zhàn)略意義的事情上。
在自助服務(wù)功能中，雇員不是唯一的受益方?，F(xiàn)在不少經(jīng)理人經(jīng)常抱怨，一旦員工情況有所變動(dòng)，他們就不得不在員工資料文檔上耗費(fèi)大量時(shí)間，而經(jīng)理自助服務(wù)正是可幫助職業(yè)經(jīng)理人們實(shí)現(xiàn)在線修改薪酬水準(zhǔn)，評(píng)估員工表現(xiàn)的有效工具。借助自助服務(wù)，企業(yè)的管理人員可針對(duì)常規(guī)項(xiàng)目設(shè)定自動(dòng)化的工作流程。整個(gè)過程中只需經(jīng)理批準(zhǔn)即可。
借助自動(dòng)化手段進(jìn)行考勤處理
在評(píng)估過影響薪酬處理效率的環(huán)節(jié)之后，下一步就是檢查公司的考勤處理（time collection process）情況。公司是否還在使用紙質(zhì)的考勤單？手工收集考勤并計(jì)算薪酬是否耗費(fèi)了人力資源部門員工大量時(shí)間和精力？
借助自動(dòng)化的考勤處理，公司可簡化請(qǐng)假批準(zhǔn)流程，減少錯(cuò)誤。自動(dòng)化還可使得所有數(shù)據(jù)及時(shí)在網(wǎng)上，隨時(shí)提供報(bào)告，這將幫助經(jīng)理分析項(xiàng)目效果（如加班時(shí)間和地點(diǎn)）以便提升生產(chǎn)能力。其他的薪酬戰(zhàn)略還包括為管理層提供決策工具。通過提供分析和趨勢(shì)報(bào)告，如薪酬部門的付薪員工數(shù)量，直接打卡付薪員工數(shù)量，去年晚交稅或罰款員工數(shù)量，付薪未滿一年員工數(shù)量，人力資源部門將幫助管理層做出正確的投資決策并降低成本。
人力資源部薪酬部門的責(zé)任
要將人力資源部門置于公司戰(zhàn)略管理地位，這并不完全是公司員工或管理層的責(zé)任。人力資源部的薪酬部門應(yīng)該主動(dòng)擔(dān)負(fù)起教育的責(zé)任――教育及培訓(xùn)公司員工了解、接受并使用新的工具和服務(wù)?，F(xiàn)在，不少公司已開始采用人力資源系統(tǒng)工具分析人力資源數(shù)據(jù)，如周轉(zhuǎn)率，或者各部門、各職位、各經(jīng)理的員工輪崗數(shù)據(jù)。
這些理念是現(xiàn)代公司應(yīng)該積極采納的管理思想。而你的愿景是什么？為了提升當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作水平，提升效率，提高產(chǎn)能，也許你需要應(yīng)用新的技術(shù)或產(chǎn)品。請(qǐng)鼓勵(lì)你的薪酬工作人員更具創(chuàng)意，掙脫傳統(tǒng)條框的束縛。并請(qǐng)回頭看看公司今天的薪酬處理過程，是否處理得過于分散？為什么會(huì)這樣？如果集中處理是否會(huì)提高效率？
一旦確定了愿景，就要根據(jù)愿景制定具體的規(guī)劃。最重要的是，要將規(guī)劃付諸實(shí)施，并強(qiáng)有力地推行一些成功商務(wù)案例，銷售你的觀點(diǎn)，定義目標(biāo)，并規(guī)劃如何達(dá)成目標(biāo)。另外，若是能為你和你的員工創(chuàng)造一些激勵(lì)機(jī)制，無疑將會(huì)推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的進(jìn)程。
對(duì)薪酬進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃
由于薪酬占據(jù)公司行政費(fèi)用的主要部分，因此對(duì)薪酬進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃是公司的當(dāng)務(wù)之急。員工認(rèn)為每月定時(shí)收到正確薪酬是理所當(dāng)然的，只有薪酬經(jīng)理才知道個(gè)中繁瑣――要在每月1 號(hào)發(fā)出正確的工資，這涉及到方方面面的因素。薪酬是商務(wù)的重要組成部分，并且隱藏著經(jīng)理人和決策層還未發(fā)覺的閃光點(diǎn)。每天上班，不能只是打印、簽署、發(fā)送工資單，不能再讓一切停滯不前?，F(xiàn)在是將薪酬處理推向一個(gè)新的高度的時(shí)候了。
第6篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
1.背景
國有企業(yè)改革的二十多年，沒有歷史經(jīng)驗(yàn)可以借鑒，也不能簡單的把發(fā)達(dá)國家企業(yè)的成功規(guī)律在中國特定的體制、文化、社會(huì)習(xí)俗背景下進(jìn)行嫁接和復(fù)制。因此，這一過程只能在試錯(cuò)與調(diào)整中不斷深入。在提高國有企業(yè)績效和競爭力的總體目標(biāo)下，每隔一段時(shí)間就會(huì)出現(xiàn)一種主導(dǎo)的思路和方向?？傮w看來，最近一段時(shí)間的改革在經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)相關(guān)理論的指引下，主要側(cè)重于兩個(gè)方面，產(chǎn)權(quán)制度改革和優(yōu)化市場(chǎng)競爭結(jié)構(gòu)。
2.研究的目的和意義
從國際競爭的趨勢(shì)來看，資金、技術(shù)等物質(zhì)資源越來越快地被競爭對(duì)手所模仿，因而它們成為競爭優(yōu)勢(shì)的可能性就越來越小，而人力資本———蘊(yùn)涵在員工中的知識(shí)和能力以及內(nèi)部機(jī)制等無形資產(chǎn)，因其因果模糊性和路徑依賴性，難以為競爭對(duì)手模仿，必然地成為持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉。也就是說，人力資源是企業(yè)建立競爭優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。但是，人力資源本身并不直接成為企業(yè)的核心能力。人力資源的價(jià)值必須通過戰(zhàn)略的、系統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)才能轉(zhuǎn)化為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)績效。任何企業(yè)要想使自己的競爭能力最大化，都必須能夠成功地管理好自己的人力資源，將人力資源的行為與企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來，為激發(fā)人力資源旺盛的工作動(dòng)力而實(shí)施各種管理和組織活動(dòng)。
3.國內(nèi)、外相關(guān)研究現(xiàn)狀
國外關(guān)于戰(zhàn)略人力資源管理的研究成果主要集中在三個(gè)方面:人力資源與競爭優(yōu)勢(shì)、人力資源管理與企業(yè)績效、人力資源管理的契合性。在“人力資源與競爭優(yōu)勢(shì)”研究方向上，研究者需要解決兩個(gè)層次的問題。首當(dāng)其沖的問題就是人力資源是否是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢(shì)的來源。如果能夠揭示人力資源構(gòu)成持久競爭優(yōu)勢(shì)的內(nèi)在原因，那么第二層面的問題就是人力資源管理系統(tǒng)能否為企業(yè)帶來持久的競爭優(yōu)勢(shì)。
4.研究思路和框架結(jié)構(gòu)
采用層層深入地研究與國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理相關(guān)的四個(gè)方面的問題。第一，國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系如何影響企業(yè)績效，中間變量和作用機(jī)理是什么?公司戰(zhàn)略、產(chǎn)權(quán)、市場(chǎng)競爭等外部因素在此過程中發(fā)揮什么作用?第二，在作用機(jī)理的框架下，國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系應(yīng)該具備哪些職能?國有企業(yè)如何從目前的狀態(tài)轉(zhuǎn)變到這種理想的狀態(tài)，轉(zhuǎn)變的模式有哪些?第三，在上述的戰(zhàn)略人力資源管理建設(shè)過程中，國有企業(yè)人力資源管理隊(duì)伍需要具備哪些素質(zhì)才能承擔(dān)起應(yīng)有的職責(zé)，這些素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)在不同層級(jí)和不同類型人力資源管理隊(duì)伍中存在什么樣的差別?第四，如何科學(xué)系統(tǒng)地評(píng)價(jià)國有企業(yè)建立戰(zhàn)略人力資源管理模式。
5.研究的主要方法
研究內(nèi)容大部分屬于探索性的研究，所以采取定性定量相結(jié)合，理論研究與實(shí)證研究相結(jié)合的研究方法。本研究通過專家討論、調(diào)查問卷、理論推演等手段，構(gòu)建了國有企業(yè)在轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理功能的情況下，各層級(jí)、各類型人力資源管理人員的素質(zhì)模型。
二、相關(guān)理論綜述
1.人力資本理論
人力資本概念的提出與其理論體系的完善自 1959 年舒爾茨在《人力投資:一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)》一文中提出人力資本理論以來，人們對(duì)人力資本理論研究方興未艾。隨著人力資本作為競爭優(yōu)勢(shì)的來源被越來越多的管理實(shí)踐所認(rèn)同，人力資本這一經(jīng)濟(jì)學(xué)概念開始被引入企業(yè)管理領(lǐng)域，使管理思想和管理理念發(fā)生了深刻的變化，對(duì)人的管理也開始由人力資源管理向人力資本管理發(fā)展。人力資本管理是以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)的，力圖能在員工中產(chǎn)生忠誠和動(dòng)力，他并不定位在達(dá)到各項(xiàng)功能上的目的，而是希望能得到系統(tǒng)的價(jià)值觀上的反映。當(dāng)然，人力資源的三項(xiàng)功能也仍然重要，它們也適合于這個(gè)目的，一些傳統(tǒng)的工具也會(huì)被使用，但人力資本管理追求的是三個(gè)功能目標(biāo)的總和的均衡。因此，人力資本管理是人力資源管理的繼承和發(fā)展，它包括了人力資源管理的必要的性質(zhì)，并且擴(kuò)展了一些附加的價(jià)值。
2.戰(zhàn)略人力資源管理理論
舒爾茨認(rèn)為人力資本是人民作為生產(chǎn)者和消費(fèi)者的能力，人的知識(shí)、能力、健康等。在這之后關(guān)于人力資本的研究大都從具體問題分析入手的，缺乏對(duì)人力資本理論基礎(chǔ)進(jìn)行更深層次的分析，一直沒有完成人力資本理論從具體到抽象的理論發(fā)展過程。這種局面一直持續(xù)到貝克爾開始這方面的研究。與傳統(tǒng)人力資源管理觀點(diǎn)比較，戰(zhàn)略人力資源管理有其明顯特征，具體如下（:1）就人力資源的重要性而言，認(rèn)為人力資源是組織獲取競爭優(yōu)勢(shì)的最重要資源。即認(rèn)為組織中核心人員及處于戰(zhàn)略崗位上的人員是組織的根本資源，是組織技術(shù)資源、管理資源及其他相關(guān)資源的獲取源。所以，組織中人力資源是決定組織成敗的關(guān)鍵因素。（2）就其職能而言，認(rèn)為人力資源管理的核心職能是參與戰(zhàn)略決策，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境需要倡導(dǎo)并推動(dòng)變革，進(jìn)行組織整體的人力資源規(guī)劃，并實(shí)踐相應(yīng)的人力資源管理活動(dòng)。戰(zhàn)略人力資源管理的職能更加偏重于組織層次的決策、規(guī)劃與實(shí)踐活動(dòng)，而非具體執(zhí)行性事務(wù)。（3）就其與戰(zhàn)略的關(guān)系而言，人力資源管理職能與戰(zhàn)略規(guī)劃是一體化聯(lián)系，即是一種動(dòng)態(tài)的多方面的持續(xù)的聯(lián)系，而不是一種按照先后順序發(fā)生的相互作用。（4）就其實(shí)踐而言，更加關(guān)注員工目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致性問題，更加強(qiáng)調(diào)人力資源管理各項(xiàng)實(shí)踐活動(dòng)間匹配性及捆綁性，即強(qiáng)調(diào)系列人力資源管理活動(dòng)的協(xié)同效用。（5）就其績效關(guān)注焦點(diǎn)而言，人力資源管理部門的績效已與組織績效整合成一個(gè)整體。所以，其關(guān)注焦點(diǎn)集中在組織績效的獲取上，集中在組織持續(xù)優(yōu)勢(shì)的獲取上。
3.產(chǎn)權(quán)理論
產(chǎn)權(quán)歸屬?zèng)Q定論以科斯創(chuàng)立的交易成本為基本分析工具，以企業(yè)是降低交易費(fèi)用并帶有權(quán)威特征的契約結(jié)構(gòu)為分析的邏輯起點(diǎn)，著力探討產(chǎn)權(quán)歸屬、激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。產(chǎn)權(quán)歸屬論認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)是排他地使用資產(chǎn)并獲取收益的權(quán)利，產(chǎn)權(quán)就是剩余索取權(quán)，誰獲取剩余，誰就擁有資產(chǎn)?？傮w看來，持該觀點(diǎn)的學(xué)者們認(rèn)為國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)私有化是解決企業(yè)經(jīng)營者生產(chǎn)性努力不足的有效途徑，是決定企業(yè)績效的內(nèi)部條件，是國企改革的方向。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論以契約關(guān)系為基本分析工具，以企業(yè)是一系列“契約關(guān)系的連結(jié)”為分析的邏輯起點(diǎn)，著力分析企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)績效之間的關(guān)系。他們側(cè)重從行為權(quán)力角度定義產(chǎn)權(quán)，認(rèn)為產(chǎn)權(quán)是剩余控制權(quán)形式的資產(chǎn)使用權(quán)力，企業(yè)所有權(quán)主要表現(xiàn)為剩余控制權(quán)，企業(yè)績效的關(guān)鍵在于產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)決定論主要有三種理論表現(xiàn):一是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的企業(yè)有權(quán)理論。這種理論的中心論點(diǎn)是，企業(yè)效率問題的根源在于所有權(quán)控制權(quán)分離下所有者與經(jīng)營者目標(biāo)函數(shù)的背離，在于經(jīng)營者努力程度的不可觀察性與不可證實(shí)性而引發(fā)的成本。二是交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)中的契約治理理論。這種理論在定義資產(chǎn)專用性、不確定性和交易頻率等影響交易成本性質(zhì)和水平的三個(gè)特征性變量的基礎(chǔ)上，認(rèn)為任何交易都是通過契約關(guān)系進(jìn)行和完成的，而不同性質(zhì)的交易需要搭配不同類型的契約關(guān)系，形成不同的治理結(jié)構(gòu)，并認(rèn)為要節(jié)約交易成本，實(shí)現(xiàn)最大的效率收益，必須用差別的方式將不同的契約類型、治理結(jié)構(gòu)或產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和不同的交易特征進(jìn)行有效率的匹配。三是不完全合同理論中的產(chǎn)權(quán)配置或搭配理論。人力資源管理理論發(fā)展作出顯著貢獻(xiàn)的人力資本理論，為戰(zhàn)略人力資源管理理論提供理論基礎(chǔ)的戰(zhàn)略人力資源管理理論，以及最初用來解釋企業(yè)績效差異的產(chǎn)權(quán)理論。本章認(rèn)為人力資本理論被系統(tǒng)引入企業(yè)管理領(lǐng)域之后，人力資源才開始與企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)聯(lián)系在一起，人力資源管理終于成為企業(yè)經(jīng)營層面的重要問題，而不僅僅是普通的管理職能，這為戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)地研究“人與組織”的問題奠定了基礎(chǔ)。本章認(rèn)為資源基礎(chǔ)理論已經(jīng)成為戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域的基礎(chǔ)理論。
三、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析
1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀分析
績效管理是人力資源管理的一項(xiàng)重要職能內(nèi)容，它是指針對(duì)企業(yè)中每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對(duì)員工行為的實(shí)際效果及其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。目前大部分國有企業(yè)已經(jīng)認(rèn)證國有企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析高于總體平均水平。這表明職務(wù)對(duì)非國有企業(yè)技術(shù)人員薪酬的影響較大。在采取“年功工資”上“集體企業(yè)”、“國有企業(yè)和國有控股企業(yè)”比其他性質(zhì)企業(yè)比例高。最后，薪酬失去了其激勵(lì)功能，基本成為了勞動(dòng)力再生產(chǎn)的一個(gè)物質(zhì)要素。在國家為國有性質(zhì)的企業(yè)松綁過程中，許多國有控股公司，包括中國移動(dòng)、中國聯(lián)通，迅速提升自身薪酬的市場(chǎng)競爭力。在薪酬的激勵(lì)力度方面與民營企業(yè)、甚至是與外資企業(yè)相比，這些國有性質(zhì)的企業(yè)都占有一定的優(yōu)勢(shì)。但大部分國有及國有控股企業(yè)，在員工的薪資與福利方面，并沒有取得優(yōu)勢(shì)。根據(jù)白皮書對(duì)不同性質(zhì)企業(yè)的員工薪酬滿意度調(diào)查的結(jié)果，集體企業(yè)的滿意度最高。相對(duì)一般員工的薪酬與福利問題，國有企業(yè)高管人員的激勵(lì)問題顯得更加復(fù)雜。薪酬對(duì)于績效管理的作用在于用物質(zhì)的因素鼓勵(lì)正確的行為，懲罰不正確的行為。由于國有企業(yè)薪酬方面的限制，所以在績效考核的結(jié)果在薪酬方面的應(yīng)用上面，缺乏必要的支持。這一局限在以銷售為導(dǎo)向的國有企業(yè)表現(xiàn)得尤為明顯。國有企業(yè)在近幾年對(duì)培訓(xùn)越來越注重，國有企業(yè)的培訓(xùn)發(fā)展較快，已有許多大型企業(yè)摸索建立了自己的一套培訓(xùn)體系。培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的主要手段，而使用是目的。國有企業(yè)在培訓(xùn)上作了大量工作，但效果并不理想。比如在現(xiàn)實(shí)的生產(chǎn)實(shí)踐中，總會(huì)有一些企業(yè)存在一套引進(jìn)裝置長期開不起來的問題，或者某些引進(jìn)裝置運(yùn)行長期達(dá)不到設(shè)計(jì)能力等問題。究其原因，是沒有人能吃透原理、掌握操作方法，這些客觀存在的事實(shí)就有力地證明了國企在培訓(xùn)方面的不足。長期培養(yǎng)、系統(tǒng)開發(fā)是人員配置的基本原則。但在具體操作過程中，國有企業(yè)并沒有做到這一點(diǎn)，結(jié)果導(dǎo)致對(duì)人員的選撥、使用、考評(píng)、培養(yǎng)嚴(yán)重脫節(jié)。
2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理問題分析
目前國有企業(yè)人力資源管理總體上重視的是投入、使用和控制，把人視為一種成本，當(dāng)做一種工具，圍繞與人相關(guān)的日常事務(wù)來強(qiáng)調(diào)單項(xiàng)任務(wù)的控制和管理，而沒有注意人力資源管理的整體、系統(tǒng)建設(shè)，也沒有很好地將人力資源與組織目標(biāo)聯(lián)系起來，更沒有很好地將人力資源成長及其需求的滿足作為影響和約束企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素來管理。
（1）缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。國有企業(yè)的人力資源管理一直以來注重事務(wù)性人事管理工作，而忽略了與公司戰(zhàn)略的主動(dòng)配合。雖然以往每年在編制企業(yè)規(guī)劃的時(shí)候會(huì)將人力資源規(guī)劃列入其中，但是這里的人力資源規(guī)劃僅僅從現(xiàn)有員工隊(duì)伍出發(fā)給出未來員工人數(shù)的粗略估計(jì)，只是企業(yè)規(guī)劃的附屬物，根本無法起到調(diào)查員工隊(duì)伍數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)等全面情況以作為戰(zhàn)略決策依據(jù)，并為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃和配置人力資源規(guī)模、能力的作用。而對(duì)于用來找到影響戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)最重要的人力資源問題，并確定人力資源管理總體方向的人力資源戰(zhàn)略，則幾乎沒有企業(yè)涉足過。中國企業(yè) HRM調(diào)查顯示，所調(diào)查的國有企業(yè)普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃與相關(guān)政策。究其原因，國有企業(yè)生產(chǎn)導(dǎo)向的經(jīng)營理念是問題的關(guān)鍵所在。
（2）人力資源管理系統(tǒng)不夠健全。國有企業(yè)人力資源管理更多面向日常事務(wù)，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問題進(jìn)行應(yīng)對(duì)性解決，導(dǎo)致人力資源管理系統(tǒng)得不到全面的發(fā)展。不僅欠缺前面提到的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而且普遍缺乏文化變革管理、職業(yè)生涯規(guī)劃、內(nèi)部競聘及晉升、后備干部管理等方面的政策和制度，績效考核制度也是近幾年剛剛開始重視并建立，也未能真正得到落實(shí)，功能發(fā)揮不夠全面深入。
（3）制度執(zhí)行力度差。雖然國有企業(yè)在努力制訂績效考核制度和培訓(xùn)計(jì)劃，重視培訓(xùn)投入，但這些制度中的具體操作性安排，例如考核內(nèi)容和考核方法、培訓(xùn)內(nèi)容與方法設(shè)計(jì)，不夠科學(xué)合理。事實(shí)上，導(dǎo)致制度執(zhí)行不力的原因之一正是制度本身不夠科學(xué)合理，缺乏必要的管理工具。國有企業(yè)在制定招聘制度時(shí)，對(duì)于招聘需求的來源以及招聘需求的內(nèi)容沒有作出細(xì)節(jié)規(guī)定，這樣招聘計(jì)劃只能是粗線條的計(jì)劃，招聘渠道的選擇也難以實(shí)現(xiàn)針對(duì)性和策略性。最終，國有企業(yè)的績效考核體系實(shí)施成本高昂，且執(zhí)行效果與預(yù)期差距很大。國有企業(yè)人力資源管理在員工流動(dòng)及招聘、績效管理、薪資與福利、激勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)等方面的現(xiàn)狀，認(rèn)為長期以來生產(chǎn)導(dǎo)向性的經(jīng)營思想以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的傳統(tǒng)管理模式抑制了國有企業(yè)人力資源管理功能的發(fā)育，導(dǎo)致其僅僅處于從以控制人和關(guān)注日常事務(wù)為主要特征的人事管理階段向追求激勵(lì)和培養(yǎng)人并關(guān)心員工訴求與發(fā)展的人力資源管理階段過渡的狀態(tài)。
四、基于 SHRM的國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理
基于工作職責(zé)及活動(dòng)，并結(jié)合行為事件訪談的方法來研究在建立 SHRM的特定情況下國有企業(yè)人力資源管理部門的素質(zhì)模型。本章首先討論人力資源部門在國有企業(yè)建設(shè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)過程中承擔(dān)的職責(zé)，然后從這些職責(zé)以及相應(yīng)活動(dòng)出發(fā)進(jìn)行理論推演，通過專家訪談、調(diào)查問卷等研究方法加以完善修正，得到人力資源部門實(shí)現(xiàn)功能轉(zhuǎn)變、建立新職責(zé)需要具備的素質(zhì)模型。
1.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理部門職責(zé)研究
力資源戰(zhàn)略管理的基本職能是:保證人力資源管理部門，在通過功能轉(zhuǎn)變來實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理的過程中，將與各層級(jí)直線管理人員一起，在其他職能部門的配合下，承擔(dān)以下這些活動(dòng):制定并推行人力資源戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，確保人力資源管理與公司戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致。在那些設(shè)立下屬單位的國有企業(yè)中，通常會(huì)伴隨下屬機(jī)構(gòu)的設(shè)置而設(shè)立兩級(jí)或多級(jí)人力資源管理部門。我們以三級(jí)人力資源管理部門為例，這三級(jí)分別為公司總部的人力資源部，二級(jí)單位的人力資源部，基層單位的人事員。
2.國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)
（1）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員的關(guān)鍵素質(zhì)。人力資源管理的四種主要角色是管理戰(zhàn)略性人力資源、管理組織的結(jié)構(gòu)、管理員工的貢獻(xiàn)程度管理企業(yè)或組織正在經(jīng)歷的各種轉(zhuǎn)型與變化，并提出人力資源管理若要能夠有效擔(dān)當(dāng)這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：1）掌握業(yè)務(wù)；2）掌握人力資源；3）人力資源信譽(yù)；4）掌握變革。
（2）國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理人員素質(zhì)的分級(jí)。我們一方面借鑒行為事件訪談技術(shù)，在人力資源管理隊(duì)伍中訪談績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差的人員，研究它們的行為、動(dòng)機(jī)以及績效表現(xiàn)的其他原因；另一方面參照成熟的素質(zhì)詞典，依據(jù)這些素質(zhì)在人力資源管理隊(duì)伍中可能產(chǎn)生的行為模式，從理論上推理。
（3）國有企業(yè)各層級(jí)戰(zhàn)略人力資源管理人員的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。在分層級(jí)的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)方面，我們以典型的三個(gè)層級(jí)人力資源管理隊(duì)伍設(shè)置模式為研究對(duì)象，從兩個(gè)方面著手進(jìn)行研究。一方面，借鑒行為事件訪談技術(shù)，研究分析績效表現(xiàn)優(yōu)秀、績效表現(xiàn)一般和績效表現(xiàn)較差人員之間的行為和素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)差異:另一方面，面向那些在提出關(guān)鍵素質(zhì)過程中接受調(diào)查的406 位各層級(jí)管理人員，發(fā)放關(guān)于不同層級(jí)人力資源管理隊(duì)伍素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)查問卷，并統(tǒng)計(jì)分析平均值和中位數(shù)?？傮w看來，公司總部人力資源部具有戰(zhàn)略思考，系統(tǒng)規(guī)劃，統(tǒng)一協(xié)調(diào)等功能。
（4）國有企業(yè)人力資源管理職能。戰(zhàn)略型人力資源管理人才在戰(zhàn)略決策能力、前瞻與預(yù)測(cè)能力、文化傳播能力上素質(zhì)要求相對(duì)其他類型人員而言比較高，而在領(lǐng)導(dǎo)能力、社交能力、控制能力上素質(zhì)要求相對(duì)較低。在研究并構(gòu)建國有企業(yè)人力資源管理人員的素質(zhì)模型，從而更好的幫助國有企業(yè)來塑造能夠勝任功能轉(zhuǎn)變?nèi)蝿?wù)的管理隊(duì)伍。在素質(zhì)模型開發(fā)方法方面，本章研究認(rèn)為基于現(xiàn)有工作內(nèi)容及其績效與員工素質(zhì)和行為之間因果關(guān)系的行為事件訪談技術(shù)不能適應(yīng)國有企業(yè)人力資源管理功能轉(zhuǎn)變的要求，并提出在特定背景下，開發(fā)人力資源管理部門素質(zhì)模型的邏輯思路是：人力資源管理功能轉(zhuǎn)變的目標(biāo)決定了人力資源管理部門未來的主要職責(zé)以及相應(yīng)的素質(zhì)內(nèi)容，人力資源管理隊(duì)伍的層級(jí)差異和工作性質(zhì)差異決定了各項(xiàng)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的高低。
五、國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理績效評(píng)價(jià)
國有企業(yè)的人力資源是企業(yè)得以發(fā)展的核心資源，是智力資本最豐富的地方，也是企業(yè)提高市場(chǎng)競爭力的不竭源泉。本文構(gòu)建了國有企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理（SHRM）績效的評(píng)價(jià)模式，既主要包括SHRM戰(zhàn)略組織模式、戰(zhàn)略激勵(lì)模式、戰(zhàn)略控制模式、戰(zhàn)略開發(fā)模式，它以國有企業(yè)發(fā)展為目標(biāo)，績效為核心，為現(xiàn)代國有企業(yè)的戰(zhàn)略人力資源管理與開發(fā)提供了模板。人力資源管理隊(duì)伍提供了依據(jù)和參照。國有企業(yè)需要依據(jù)素質(zhì)模型的要求幫助不同層級(jí)和不同類型的人力資源管理人員需要具備特定的素質(zhì)和能力。只有這樣才能夠保證戰(zhàn)略人力資源管理各項(xiàng)工作發(fā)揮出正常的功能，從而對(duì)企業(yè)的績效改進(jìn)有所貢獻(xiàn)。人力資源部門的員工必須不斷的跟蹤與學(xué)習(xí)新的人力資源管理技術(shù)，為組織內(nèi)部各單位提供優(yōu)質(zhì)的不斷更新的人力資源產(chǎn)品，能夠制定并實(shí)施科學(xué)、可行、有針對(duì)性的人力資源管理方案。
1.更新人力資源管理觀念
在未來國有企業(yè)改革思路上，由于本論文研究發(fā)現(xiàn)人力資源管理是影響國有企業(yè)組織績效的重要因素，這是在以往單純的依靠產(chǎn)權(quán)改革和完善市場(chǎng)結(jié)構(gòu)改善國企績效的方式之外指明了新的改革方向，因此，國有企業(yè)的改革有必要將注意力更多地放在內(nèi)部挖潛上，尤其是要將人力資源管理提高到企業(yè)宏觀經(jīng)營的層面，而不僅僅是招聘、薪酬等具體技術(shù)的層面。
第7篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略人力資源管理 實(shí)踐模型 轉(zhuǎn)變
中圖分類號(hào)：C962 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
文章編號(hào)：1004-4914(2011)09-220-02
“戰(zhàn)略人力資源管理”概念自1981年在戴瓦納的《人力資源管理：一個(gè)戰(zhàn)略觀》一文中首次出現(xiàn)以來，便因其具有強(qiáng)大而明顯的作用，能使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，而成為全球企業(yè)界及理論界討論研究的熱點(diǎn)，實(shí)踐中隨著企業(yè)競爭的加劇，企業(yè)關(guān)于“人”的管理也必須要經(jīng)歷由人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的全新階段。
一、人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理轉(zhuǎn)變的必要性
隨著社會(huì)、經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的不斷變革，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境都在發(fā)生著重大變化，企業(yè)之間的競爭日益激烈。面對(duì)巨大的競爭壓力，任何企業(yè)都不可能只關(guān)注眼前的利益，而是在關(guān)注當(dāng)前的同時(shí)也要為明天的生存與發(fā)展朱雨綢繆，即企業(yè)都要為自己制定一個(gè)長期發(fā)展戰(zhàn)略。而且只有當(dāng)企業(yè)利用各種資源實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)才能在激烈的競爭中占有一席之地，即獲得競爭優(yōu)勢(shì)。這正如勞倫斯?s?克雷曼所言：“為了成功，一個(gè)組織必須獲取和維持某種對(duì)其競爭者的優(yōu)勢(shì)，也就是說，一個(gè)公司必須形成一種競爭優(yōu)勢(shì)或相對(duì)于其競爭者的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)位置?！?/p>
然而，企業(yè)能否制定出符合現(xiàn)實(shí)狀況的戰(zhàn)略目標(biāo)及能否實(shí)現(xiàn)此戰(zhàn)略，繼而獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，關(guān)鍵取決于企業(yè)對(duì)人力資源的管理。傳統(tǒng)的人力資源管理更強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)中人和事的管理，其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系更多的是一種單向的聯(lián)系，而在此框架下，企業(yè)很難制定出與自己現(xiàn)實(shí)情況相匹配的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)現(xiàn)已有戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也會(huì)遇到很多由企業(yè)對(duì)人力資源的管理所引發(fā)的阻力，企業(yè)進(jìn)而也就很難取得長期的持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。但是戰(zhàn)略人力資源管理因其與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系是一種雙向的動(dòng)態(tài)聯(lián)系，強(qiáng)調(diào)通過對(duì)人力資源的管理來促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不僅能夠克服企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中能力薄弱的情況，而且能提升組織績效，進(jìn)而使企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)，因此企業(yè)對(duì)“人”的管理必然要實(shí)施戰(zhàn)略人力資源管理，人力資源管理向戰(zhàn)略A2資源管理的轉(zhuǎn)變也是必然趨勢(shì)。
二、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型的構(gòu)建
Wright在1992年提出戰(zhàn)略人力資源管理的定義后，2001年，Wright＆Dunford＆Snell又提出了戰(zhàn)略人力資源管理的基本理論模型。他們認(rèn)為，戰(zhàn)略人力資源管理由三個(gè)基本部分構(gòu)成：即人力資源管理實(shí)踐系統(tǒng)、人力資本積累及雇員關(guān)系和行為。Wright等人所提出的這一模型主要是從理論上探討企業(yè)是如何通過人力資源獲取競爭優(yōu)勢(shì)的，這也是戰(zhàn)略人力資源管理研究領(lǐng)域內(nèi)較早提出且著名的模型之一。此后，有關(guān)學(xué)者也提出了類似的模型。然而這些模型更多的是從理論上來討論戰(zhàn)略人力資源管理，模型的實(shí)踐操作性不是很強(qiáng)。為更加有效的探討企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變，筆者構(gòu)建了具有一定操作性的戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型(見圖1)。
從模型中可以看出，戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)在企業(yè)“以人為本”的環(huán)境下，把企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理聯(lián)系起來，突出二者的協(xié)調(diào)一致，一方面要求企業(yè)戰(zhàn)略的制定要基于企業(yè)現(xiàn)實(shí)的人力資源狀況，另一方面要求在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下。通過制定與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的且各自相互協(xié)調(diào)一致的人力資源政策和實(shí)踐系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，最終使企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢(shì)。
三、戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型框架下人力資源管理向戰(zhàn)略人力資源管理的轉(zhuǎn)變
依據(jù)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐模型，企業(yè)人力資源管理向戰(zhàn)略人力資管理的轉(zhuǎn)變應(yīng)該從以下方面來進(jìn)行。
1.人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)的人力資源管理雖然已經(jīng)不再把“人”看作與機(jī)器一樣的工具，認(rèn)為人力資源是企業(yè)經(jīng)營的一種重要資源，但它并未把“人”看作企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，并非認(rèn)為人力資源是企業(yè)獲取長期競爭優(yōu)勢(shì)的工具，并不重視人力資源的投資，而是把人力資源看作企業(yè)的一種變動(dòng)成本。這種管人理念在很大程度上阻礙了人力資源管理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定及實(shí)現(xiàn)的重要作用的發(fā)揮。傳統(tǒng)人力資源管理對(duì)人力資源投資的忽視和對(duì)物質(zhì)資源投資的重視使得國外有學(xué)者發(fā)出了這樣的感慨：“在戰(zhàn)略家們對(duì)潛在的資本支出所表現(xiàn)出來的關(guān)心與他們對(duì)潛在的人力資源支出所表現(xiàn)出來的冷漠傾向之間所形成的鮮明對(duì)照，我一直感到驚愕!”
而戰(zhàn)略人力資源管理則相反。戰(zhàn)略人力資源管理認(rèn)為“人”是企業(yè)中最重要的資源，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略的首要資源，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)的源泉，它把人力資源看作企業(yè)的資產(chǎn)而非變動(dòng)成本。這種管人理念強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資源的投資，強(qiáng)調(diào)以一種投資的視角看待人力資源，要求重視對(duì)人力資源的培訓(xùn)和開發(fā)，重視員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，做到“以人為本”。人力資源管理理念的轉(zhuǎn)變，也就是要求實(shí)現(xiàn)上述變化，即對(duì)企業(yè)中人力資源的看法由“變動(dòng)成本”向“投資觀”轉(zhuǎn)變。為了實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，就必須要建立“以人為本”的企業(yè)文化。
第8篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
摘要：人力資源管理是企業(yè)發(fā)展動(dòng)力的源泉，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。在競爭日益激烈的社會(huì)，在這個(gè)人才緊缺的社會(huì)，企業(yè)要想生存下去，必須嚴(yán)把人力資源的各個(gè)環(huán)節(jié)與關(guān)卡，讓人力資源管理真正助飛企業(yè)的成長。
關(guān)鍵詞：人力資源 5P 工作分析 人力資源規(guī)劃 招聘
要了解人力資源的管理內(nèi)容，就必須知道什么是人力資源。人力資源的一種定義是“在社會(huì)或企業(yè)里，能推動(dòng)社會(huì)或企業(yè)進(jìn)步的所有體力和腦力勞動(dòng)者”，根據(jù)這個(gè)定義，再結(jié)合中國的現(xiàn)狀，企業(yè)的人力資源就分兩種情況了：一是企業(yè)所有的員工，另一個(gè)是企業(yè)里真正為公司做出貢獻(xiàn)的人。第一種情況下，企業(yè)所有的員工，都是企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造者，所以人力資源管理要覆蓋到整個(gè)企業(yè)。第二種情況下，有人是走關(guān)系進(jìn)入企業(yè)的，在日常工作中并不為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，這些人不在企業(yè)人力資源管理范圍之內(nèi)。
人力資源管理在企業(yè)管理中的地位是僅次于企業(yè)戰(zhàn)略管理的。管理范圍主要是：人與事的匹配；人的需求與工作報(bào)酬的匹配；人與人的合作與協(xié)調(diào)；工作與工作的協(xié)調(diào)。
企業(yè)人力資源管理的目的可以歸納為“5P”：Perceive（識(shí)人），人力資源管理的前提，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而尋找滿足企業(yè)要求的優(yōu)秀人才；Pick（選人），人力資源的起點(diǎn)，尋找和開辟人力資源渠道，吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)，為企業(yè)甄選出合適的人員并配置到對(duì)應(yīng)的崗位上；Profession（育人），企業(yè)人力資源管理的動(dòng)力手段，不斷培訓(xùn)員工、開發(fā)員工潛質(zhì)，使員工掌握在本企業(yè)現(xiàn)在及將來工作所需的知識(shí)、能力和技能；Placement（用人），乃是人力資源管理的核心，使員工在本職工作崗位上人盡其用，通過科學(xué)、合理的員工績效考評(píng)與素質(zhì)評(píng)估等工作對(duì)員工實(shí)施合理、公平的動(dòng)態(tài)管理過程，如晉升、調(diào)動(dòng)、獎(jiǎng)懲、離職、解雇等，是企業(yè)人力資源管理的重頭戲；Preservation（留人），企業(yè)人力資源管理的目的，留住人才，為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的工作環(huán)境，保持員工積極性，使現(xiàn)有員工滿意并且安心在本企業(yè)工作。
在企業(yè)人力資源管理中，工作分析是重頭戲。工作分析，是通過對(duì)某種崗位工作活動(dòng)的調(diào)查研究和分析，確定組織內(nèi)部某一崗位的性質(zhì)、內(nèi)容、責(zé)任、工作方法以及該職務(wù)的任職者應(yīng)該具備的必要條件。
工作分析分為工作描述和工作規(guī)范。工作描述，也即工作說明，是以書面描述的方式來說明工作中需要從事的活動(dòng)以及工作中所使用的設(shè)備和工作條件等信息的文件。工作規(guī)范是用來說明承擔(dān)某項(xiàng)工作的員工所必須具備的特定技能、工作知識(shí)、能力及其他個(gè)人特征等的最低要求的文件。由此可見，工作分析主要說明崗位的兩方面，一是對(duì)工作本身作出規(guī)定；二是明確對(duì)工作承擔(dān)者的行為和資格進(jìn)行要求。
工作分析主要有三方面：崗位分析、環(huán)境分析、人員素質(zhì)分析。崗位分析主要分析崗位名稱、工作任務(wù)、權(quán)利責(zé)任、工作關(guān)系和工作量。環(huán)境分析不外乎分析企業(yè)所在的自然環(huán)境、社會(huì)環(huán)境，當(dāng)然，企業(yè)的安全環(huán)境也在考慮之中。人員素質(zhì)分析要求分析工作人員的能力、素質(zhì)、經(jīng)歷、體質(zhì)和個(gè)性等。
工作分析的方法主要有訪談法、問卷法、典型事例分析法、觀察法等。訪談法中尤其需注意的是要消除被訪談?wù)叩慕湫模吘乖L談不是面試。關(guān)于問卷法，其中最難把握的就是調(diào)查問卷的設(shè)計(jì)。問卷設(shè)計(jì)得不全面，就會(huì)導(dǎo)致調(diào)查得出的信息不具說服性；問卷的界面設(shè)計(jì)得不友好，被調(diào)查者就不情愿填寫，則調(diào)查效果收效甚微；如果問卷中沒有反饋機(jī)制，則不利于后續(xù)問題的調(diào)查研究，等等都在影響問卷法的最終結(jié)果。典型事例分析法則要區(qū)分其與典型個(gè)例相關(guān)分析法。觀察法必須要獲得觀察許可，要不就有偷窺的嫌疑了。其他方法比如實(shí)踐法中，工作人員親身參與能掌握一手資料，對(duì)于最終分析結(jié)果來說也是至關(guān)重要的。
第9篇：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義范文
【關(guān)鍵詞】人力資源 理論基礎(chǔ) 分析
一、戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵
瀏覽國內(nèi)外相關(guān)研究文獻(xiàn)資料可以看出，國內(nèi)外眾多學(xué)者針對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理所做出的定義都是不同的。例如Devanna曾經(jīng)提出過關(guān)于實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理比較完整的框架圖。并且認(rèn)為當(dāng)一個(gè)企業(yè)其所處的外部環(huán)境，例如政治、經(jīng)濟(jì)以及文化，還有技術(shù)環(huán)境也是不斷發(fā)生變動(dòng)的情況下，就會(huì)對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織戰(zhàn)略以及組織結(jié)構(gòu)，還有在人力資源管理方面都會(huì)做出適度調(diào)整，并且將需要通過不同要素之間的相互合作和整合，才能夠讓企業(yè)能夠更加快速地適應(yīng)外部環(huán)境的變化不斷生存和發(fā)展下去。同理，企業(yè)組織內(nèi)部也是一樣需要不斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，還有人力資源管理方面的調(diào)整等等，只有這樣才能夠真正構(gòu)建出比較健全的以及完善的戰(zhàn)略性人力資源管理，并且也才能夠真正提升企業(yè)人力資源管理水平。此外，Martell以及Caroll也曾經(jīng)對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理進(jìn)行了定義，二者都認(rèn)為其實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理主要的特點(diǎn)體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面，如表1。其一是長期性；其二是對(duì)于企業(yè)人力資源管理還有戰(zhàn)略規(guī)劃二者有了全新的認(rèn)識(shí)，并且認(rèn)為二者之間的聯(lián)系的非常緊密的；其三是人力資源管理和企業(yè)組織績效之間有著十分緊密的關(guān)系；其四是直線主管在企業(yè)人力資源相關(guān)政策制定以及修改的過程當(dāng)中都會(huì)參與進(jìn)去。
通過對(duì)以上相關(guān)學(xué)者針對(duì)人力資源管理做出的研究，總結(jié)起來就是，戰(zhàn)略性人力資源管理其實(shí)是以此來和企業(yè)人力資源管理以及組織戰(zhàn)略之間的整體進(jìn)程產(chǎn)生某種聯(lián)系，并且尤為強(qiáng)調(diào)對(duì)于企業(yè)不同人力資源管理相關(guān)活動(dòng)之間應(yīng)該做到協(xié)調(diào)一致。對(duì)于企業(yè)而言，戰(zhàn)略性人力資源管理和一般比較傳統(tǒng)的常規(guī)的人力資源管理有著不同的角色定位。
二、戰(zhàn)略性人力資源管理的理論基礎(chǔ)
（一）資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)。
歷史使用時(shí)間比較長的戰(zhàn)略性人力資源管理方面的理論就是在組織經(jīng)濟(jì)學(xué)還有戰(zhàn)略管理相關(guān)閱讀文獻(xiàn)當(dāng)中涉及比較多的資源基礎(chǔ)觀點(diǎn)。由于關(guān)乎人力資源管理方面的活動(dòng)對(duì)于企業(yè)組織方面的績效提升能夠起到異性的影響作用，針對(duì)此方面，資源基礎(chǔ)理論展開了解釋。對(duì)于資源基礎(chǔ)理論尤為強(qiáng)調(diào)企業(yè)組織所具有的競爭優(yōu)勢(shì)，這主要是由企業(yè)組織內(nèi)部擁有的資源產(chǎn)生的，所有企業(yè)組織具有的資產(chǎn)以及能力，還有內(nèi)部程序以及技能等方面都可以被企業(yè)組織進(jìn)行控制，這種控制行為對(duì)于制定和實(shí)施組織策略都有著十分重要的推動(dòng)作用，并且都是有助于企業(yè)創(chuàng)建人力資源管理系統(tǒng)對(duì)企業(yè)組織績效方面的影響以及企業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)方面重點(diǎn)體現(xiàn)出來的有利資源。
（二）人力資本觀點(diǎn)。
Youndt etal研究創(chuàng)建的人力資本理論把組織內(nèi)部的所有成員擁有的技能以及知識(shí)，還有能力等所有方面都認(rèn)為是具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的，此外，人力資源管理活動(dòng)對(duì)于提升人力資本具有十分重要的推動(dòng)作用，并且對(duì)于提升人力資本方面的人力資源管理活動(dòng)都會(huì)企業(yè)組織績效方面的成績發(fā)揮有著十分重要的推動(dòng)作用。由此可以看出，從這個(gè)研究實(shí)踐可以證明，所有的活動(dòng)和企業(yè)組織之間的績效獲得都有著十分緊密的關(guān)系。針對(duì)人力資本觀點(diǎn)，不同的學(xué)者對(duì)于此觀點(diǎn)的解釋存在比較大的差異。例如Cascio曾經(jīng)在其關(guān)于人力資源管理方面的研究中曾經(jīng)說過，人力資源管理活動(dòng)方面的觀念通常需要用到比如訓(xùn)練以及甄選，還有薪資方面的內(nèi)容，并且這些元素也基本上能夠包含人力資本理論方面的基本內(nèi)容。
（三）行為觀點(diǎn)。
關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理方面的研究理論還有一個(gè)比較常用到的觀點(diǎn)理論，這個(gè)理論的基礎(chǔ)來源是權(quán)變理論。行為觀點(diǎn)理論認(rèn)為組織內(nèi)部的個(gè)人行為和與其發(fā)生行動(dòng)關(guān)聯(lián)的所有人，都能夠獲得預(yù)期的效果。例如SHRM認(rèn)為行為觀點(diǎn)理論包含的內(nèi)容主要有：員工行為是構(gòu)成企業(yè)組織戰(zhàn)略還有組織績效當(dāng)中的變項(xiàng)，但是其實(shí)人力資源管理的內(nèi)容主要是為了誘導(dǎo)以及控制員工的行為以及態(tài)度，對(duì)于不同的企業(yè)組織特性還有經(jīng)營戰(zhàn)略方面都會(huì)引發(fā)不同的行為需求以及態(tài)度，所以這種推論也被廣泛應(yīng)用到戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)當(dāng)中。
三、總結(jié)
在戰(zhàn)略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰(zhàn)略的地位。不同學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理的定義并不一致，但是其核心觀點(diǎn)是人力資源管理活動(dòng)對(duì)組織績效非常重要。許多學(xué)者依據(jù)不同的理論基礎(chǔ)提出不同的理論架構(gòu)來解釋人力資源管理與企業(yè)績效的關(guān)系，如資源基礎(chǔ)理論、人力資源理論、行為理論、一般系統(tǒng)理論以及交易與理論。
參考文獻(xiàn)：
[1]加里?德斯勒 （Gary Dessler），劉昕.工商管理經(jīng)典譯叢：人力資源管理[M].中國人民大學(xué)出版社，2012，6.
