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【摘要】財政部力推管理會計在企事業(yè)單位的應(yīng)用,故亟須完善管理會計工具在社會各行業(yè)落地應(yīng)用的相關(guān)研究。平衡計分卡績效管理工具在企業(yè)中的應(yīng)用日益成熟和廣泛,但在醫(yī)院管理中的應(yīng)用尚屬初步階段,加之公立醫(yī)院綜合改革正處于實質(zhì)性攻堅階段,平衡計分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實施具有重要的現(xiàn)實意義。為此,文章依據(jù)戴明循環(huán)管理方法的“計劃(Plan)-執(zhí)行(Do)-檢查(Check)-調(diào)整(Action)”閉環(huán)管理思路,對公立醫(yī)院平衡計分卡落地過程中的六個重點環(huán)節(jié)和工作流程要點進(jìn)行了系統(tǒng)梳理,以期為各級公立醫(yī)院構(gòu)建一套適應(yīng)自身實際的績效管理體系,有效開展績效評價提供參考和借鑒。
【關(guān)鍵詞】管理會計;平衡計分卡;公立醫(yī)院;績效管理
一、引言
眾所周知,2016年被稱之為我國管理會計的元年,管理會計已成為當(dāng)前會計界的熱詞之一。為促進(jìn)企業(yè)和行政事業(yè)單位加強管理會計工作,提升內(nèi)部管理水平,財政部于2016年6月22日印發(fā)了《管理會計基本指引》(財會〔2016〕10號),其中第二十條第六款中明確指出“平衡計分卡是單位績效管理領(lǐng)域應(yīng)用的管理會計工具重要方法之一”。此后,財政部又于2017年9月29日印發(fā)了22項《管理會計應(yīng)用指引》(財會〔2017〕24號),對平衡計分卡等績效管理工具的應(yīng)用原則、方法、實施等具體應(yīng)用做了明確規(guī)定,為各單位加快推進(jìn)管理會計的實施提供了權(quán)威性、綱領(lǐng)性的指引。因此,在國家大力鼓勵和推動管理會計發(fā)展的大背景下,作為財務(wù)管理者,順勢而為,加快實踐各種管理會計工具方法的落地已成為當(dāng)務(wù)之急,為此,筆者結(jié)合所在單位實踐平衡計分卡過程中的經(jīng)驗和體會,對平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中的推行和實施要點做了梳理,供同行參考。
二、平衡計分卡概述
平衡計分卡(BalancedScoreCard,BSC),是由美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特•卡普蘭(RobertS.Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人兼總裁戴維•諾頓(DavidP.Norton)在1992年最先提出的。它以信息流為基礎(chǔ),突破了單純以財務(wù)指標(biāo)考核的局限性,系統(tǒng)地將企業(yè)依據(jù)不同階段及其內(nèi)外部環(huán)境的實際情況所制定的戰(zhàn)略愿景及目標(biāo),按照財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行分解,將四個維度的業(yè)績指標(biāo)和指標(biāo)之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系進(jìn)行權(quán)衡分析,建立相關(guān)指標(biāo)評價體系,從而將組織的戰(zhàn)略分解為具體可衡量、可操作性的指標(biāo)。平衡計分卡的指標(biāo)體系源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競爭需要,是一種新型的組織戰(zhàn)略管理體系[1],被《哈佛商業(yè)評論》評為“75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”,在全球很多國家的企業(yè)和非營利性組織中得到推廣應(yīng)用,但在我國醫(yī)院中的應(yīng)用和研究仍處于初步階段。
三、醫(yī)院平衡計分卡實施要點
(一)導(dǎo)入平衡計分卡前的準(zhǔn)備工作
醫(yī)院平衡計分卡源于醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略,可以說是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程,其導(dǎo)入醫(yī)院實施的全程均需全院員工的熟知與積極配合,因此,對全院干部和職工進(jìn)行必要的培訓(xùn)和統(tǒng)一思想,在醫(yī)院內(nèi)部營造出良好的平衡計分卡實施氛圍至關(guān)重要。為順利組織實施醫(yī)院平衡計分卡,需要組建醫(yī)院平衡計分卡推進(jìn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組和常設(shè)辦公室,領(lǐng)導(dǎo)小組的組長建議由醫(yī)院主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任,常設(shè)辦公室主任由分管財務(wù)工作的院領(lǐng)導(dǎo)副職或總會計師擔(dān)任,以確保平衡計分卡實施強有力的推動力。組建了上述工作團(tuán)隊后,就可以進(jìn)行平衡計分卡推進(jìn)計劃和實施方案的編制工作,計劃和方案的編制要盡量詳細(xì)具體,明確工作時間進(jìn)度和各階段工作任務(wù),責(zé)任落實到人。
(二)醫(yī)院的戰(zhàn)略環(huán)境分析
平衡計分卡的設(shè)計必須以戰(zhàn)略為基礎(chǔ),因此,首先必須對醫(yī)院進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析的方法一般有三種:(1)PEST分析法。PEST具體含義表示:P(Pol-itics)政治,E(Economy)經(jīng)濟,S(Society)社會,T(Tech-nology)技術(shù)。(2)SWOT分析法。SWOT具體含義表示:S(Strength)優(yōu)勢,W(Weakness)劣勢,O(Opportunity)機會,T(Threat)威脅。(3)波特五力分析模型。五力分別是供應(yīng)方討價還價的能力、購買者討價還價的能力、潛在的新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅。醫(yī)院需要結(jié)合自身實際情況,運用上述的一種或多種方法進(jìn)行綜合分析,從而了解醫(yī)院的綜合戰(zhàn)略環(huán)境情況,進(jìn)而得到醫(yī)院的戰(zhàn)略和使命。
(三)繪制戰(zhàn)略地圖
所謂戰(zhàn)略地圖就是在平衡計分卡四個視角的基礎(chǔ)上描述醫(yī)院創(chuàng)造價值的動因或驅(qū)動因素。明確了醫(yī)院社會使命和總體戰(zhàn)略目標(biāo),在醫(yī)院戰(zhàn)略環(huán)境分析基礎(chǔ)上,就可以引入平衡計分卡的四個維度來描述醫(yī)院戰(zhàn)略,繪制戰(zhàn)略地圖。需要注意的是:在技術(shù)上,繪制戰(zhàn)略地圖的標(biāo)準(zhǔn)方法是從財務(wù)視角出發(fā),依次向客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長三個視角延伸,最終完成戰(zhàn)略地圖[2]。但是,我國公立醫(yī)院的使命和責(zé)任是要承擔(dān)為人民服務(wù)、救死扶傷的社會公益性職能,公立醫(yī)院一定要姓“公”,這也是國家醫(yī)改政策反復(fù)強調(diào)和要求的,所以,公立醫(yī)院戰(zhàn)略地圖繪制應(yīng)當(dāng)以醫(yī)院的公益性使命為出發(fā)點,把顧客維度放在首位,緊緊圍繞“三滿意”(患者滿意、政府滿意、職工滿意)工作目標(biāo),將醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解為可操作的具體考核指標(biāo),從而建立績效評價指標(biāo)體系。
(四)確定平衡計分卡指標(biāo)體系
1.醫(yī)院層面的平衡計分卡評價指標(biāo)體系。平衡計分卡指標(biāo)體系的建立與醫(yī)院的定位、功能特點以及不同時期的使命愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、工作重點等密切相關(guān),包括共性指標(biāo)和個性指標(biāo),一般細(xì)分為三個層級。第一層級即為平衡計分卡的四個緯度,第二層級為各個緯度下選取的戰(zhàn)略主題,第三個層級為各個戰(zhàn)略主題下考核的具體指標(biāo)。指標(biāo)篩選應(yīng)遵循目標(biāo)導(dǎo)向原則、可測量性原則及關(guān)鍵性原則,可參考《醫(yī)院管理評價指南》《JCI醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)》和等級醫(yī)院評審相關(guān)指標(biāo),采用專家咨詢法、聚類分析法、主成分分析法、相關(guān)系數(shù)法等方法[3],選定評價指標(biāo)。在此,筆者梳理了以下重點指標(biāo)供參考。(1)顧客維度:可選取三個戰(zhàn)略主題:①患者費用負(fù)擔(dān):門診次均費用,住院次均費用,藥品占醫(yī)藥費用比率。②患者信任度:患者回頭率,醫(yī)患糾紛頻次,患者滿意度;③醫(yī)院品牌:外埠病人數(shù),本區(qū)域醫(yī)療市場占有率。(2)財務(wù)維度:考慮到公立醫(yī)院的公益性特征,不宜過度強調(diào)各種經(jīng)濟指標(biāo)。建議選取以下戰(zhàn)略主題:①醫(yī)療收入:人均醫(yī)療收入、檢查收入占總收入比、門診收入占總收入比例、住院收入占總收入比(注:不含財政補助收入);②成本控制:人力成本占總成本比、管理費用率、藥品成本占總成本比、每百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料;③資產(chǎn)運營:資產(chǎn)負(fù)債率、百元固定資產(chǎn)收益水平、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)率。(3)內(nèi)部流程維度:醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療效率是醫(yī)院運營的關(guān)鍵組成部分,建議選用以下戰(zhàn)略主題:①醫(yī)療質(zhì)量:治愈好轉(zhuǎn)率、臨床路徑管理率、基礎(chǔ)護(hù)理合格率、病歷差錯率、DRGs(DiagnosisRelatedGroups的縮寫)組數(shù)與CMI(CustomerMedicineInformation的縮寫)值;②醫(yī)療安全:醫(yī)療差錯發(fā)生率,基本藥物使用率、抗菌藥物使用率、危急重癥患者搶救成功率;③醫(yī)療效率:平均住院日、低風(fēng)險疾病組病例死亡率、醫(yī)生年平均病人數(shù)、大型設(shè)備檢查陽性率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)。(4)學(xué)習(xí)與成長維度:建議選取以下戰(zhàn)略主題:①人員結(jié)構(gòu):護(hù)士人床比、醫(yī)護(hù)人員比、衛(wèi)技人員職稱和學(xué)歷結(jié)構(gòu);②員工成長:人均薪酬增長率、醫(yī)院年培訓(xùn)率、員工滿意度、人均帶教學(xué)生數(shù);③學(xué)術(shù)、創(chuàng)新能力:重點學(xué)科數(shù)量、主辦學(xué)術(shù)會議數(shù)量、科研課題數(shù)量、新業(yè)務(wù)新技術(shù)開展數(shù)量,篇數(shù)。2.科室、個人層面的平衡計分卡績效指標(biāo)體系。完成了醫(yī)院層面的平衡計分卡績效指標(biāo)構(gòu)建后,還需將醫(yī)院戰(zhàn)略層層分解至各科室甚至個人,從而形成“醫(yī)院、科室和個人”的績效評價指標(biāo)體系。需要注意的是,盡管醫(yī)院平衡計分卡是一個層級概念,但是醫(yī)院、科室這兩個層面不是一個簡單的疊加關(guān)系,科室的戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)根據(jù)科室的職能定位來確定[3]。科室不是對醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的簡單分解和復(fù)制,而是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的框架內(nèi),結(jié)合本科室業(yè)務(wù)屬性和特點,從財務(wù)、客戶(患者)、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)成長等四個方面建立科室主任對其員工進(jìn)行績效評價的具體指標(biāo),以使科室及員工的工作績效既可衡量、有操作性,又遵從于醫(yī)院的總體戰(zhàn)略目標(biāo)要求。考慮到考核指標(biāo)獲取的準(zhǔn)確性和難易程度,以及醫(yī)院信息化水平高低等因素,選擇10—20個關(guān)鍵指標(biāo)來進(jìn)行科室(個人)的考核,也是可行的。
(五)設(shè)立平衡計分卡績效指標(biāo)的權(quán)重與評分標(biāo)準(zhǔn)
1.指標(biāo)權(quán)重設(shè)計??冃е笜?biāo)權(quán)重的設(shè)計是醫(yī)院實施平衡計分卡的重點和難點,若指標(biāo)權(quán)重設(shè)置不當(dāng),會導(dǎo)致平衡計分卡實施效果大打折扣,無益于醫(yī)院及員工的績效改善,且易導(dǎo)致員工的逆反心理。權(quán)重的設(shè)定沒有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn),醫(yī)院可結(jié)合自身戰(zhàn)略和內(nèi)部管理的重點來定。目前在國內(nèi)外常用的權(quán)重設(shè)定的方法有簡單加權(quán)平均法(SAW)、層次分析法(AnalyticHierarchyProcess,AHP)、專家咨詢法、調(diào)查問卷、網(wǎng)絡(luò)分析法(ANP)、排序法、配對比較法、熵值法等[4,5],醫(yī)院可以任選其中一種或幾種方法結(jié)合應(yīng)用來設(shè)定指標(biāo)權(quán)重。需要注意的是,不管采用哪種方法,所有的指標(biāo)權(quán)重之和必等于1。2.確定評分標(biāo)準(zhǔn)。確定了績效指標(biāo)權(quán)重后,需要為醫(yī)院平衡計分卡各個三級指標(biāo)設(shè)定一個可以用于對比的標(biāo)準(zhǔn)值,即評分標(biāo)準(zhǔn)。標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定通??梢圆捎猛袠?biāo)桿指標(biāo)、行業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)、醫(yī)院評價指標(biāo)、預(yù)算指標(biāo)、歷史最高水平指標(biāo)等。標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定完成后,就可以展開醫(yī)院績效評價了。為了便于計算,可以假定每個三級指標(biāo)滿分為10分,據(jù)此來制定評分標(biāo)準(zhǔn)。計算公式是:績效總分=∑(三級指標(biāo)得分×指標(biāo)權(quán)重/10)。
(六)考核結(jié)果應(yīng)用
作為管理會計的重要工具之一,平衡計分卡在醫(yī)院績效管理中具有正向激勵和主動引導(dǎo)的重要作用。為確保平衡計分卡應(yīng)用于醫(yī)院績效管理取得實效,筆者認(rèn)為,醫(yī)院應(yīng)進(jìn)一步完善績效激勵方案,將考核結(jié)果與薪酬和晉升掛鉤,調(diào)動員工工作積極性,激勵其更好地完成本職工作,以推動實現(xiàn)醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)。1.醫(yī)院層面的平衡計分卡績效評價結(jié)果應(yīng)用:依據(jù)年度分析結(jié)果報告情況,及時調(diào)整戰(zhàn)略部署,制定正確的戰(zhàn)略路線,以指導(dǎo)完善醫(yī)院整體工作計劃。2.科室層面的平衡計分卡績效評價結(jié)果應(yīng)用:一是依據(jù)月度分析評價報告情況,科室及時調(diào)整和修正管理措施,確保與醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)不偏離;二是績效評價結(jié)果與科室月度績效工資和年終獎發(fā)放密切掛鉤,可按各科室綜合得分情況設(shè)定非常優(yōu)秀、優(yōu)秀、良好、較好、一般、差和極差七個級別,每個級別設(shè)定相應(yīng)的績效系數(shù),并實行預(yù)留機制,對全院各科室每月應(yīng)發(fā)放的績效工資總額預(yù)留10%~20%并入年終績效考核后發(fā)放,則績效獎金的計算公式:績效獎金=發(fā)放基數(shù)×(1-預(yù)留比例%)×績效系數(shù)。3.員工個人層面的平衡計分卡績效評價結(jié)果應(yīng)用:用于科室內(nèi)部對員工個人的績效評價,評價結(jié)果作為員工的績效工資發(fā)放、年終獎發(fā)放、薪酬調(diào)整、晉級和調(diào)崗的參考依據(jù)。按照院科兩級管理的思路,對員工個人的考核,由科室主任或護(hù)士長負(fù)責(zé),醫(yī)院不應(yīng)過多干預(yù)。(七)平衡計分卡實施流程小結(jié)經(jīng)過上述流程,依據(jù)平衡計分卡理論,按照“計劃(Plan)-執(zhí)行(Do)-檢查(Check)-調(diào)整(Action)”戴明循環(huán)管理方法,公立醫(yī)院平衡計分卡的實施過程最終就形成了一個閉環(huán)管理。需要明確的是,平衡計分卡的落地實施與各家醫(yī)院獨特的醫(yī)院文化、管理風(fēng)格、資源背景及發(fā)展階段密切關(guān)聯(lián),故各有其特色,不宜盲目地復(fù)制和照搬,否則無法充分發(fā)揮平衡計分卡的優(yōu)勢和實現(xiàn)預(yù)期效果。四、結(jié)語平衡計分卡作為管理會計的工具和方法,由于其具有指標(biāo)全面、與單位戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)、層層分解和應(yīng)用時間久等特點[6],是單位績效管理領(lǐng)域中公認(rèn)的有效管理工具。當(dāng)前,我國公立醫(yī)院綜合改革進(jìn)入實質(zhì)性攻堅階段,把平衡計分卡導(dǎo)入公立醫(yī)院實施具有重要的現(xiàn)實意義,它可以有效彌補公立醫(yī)院傳統(tǒng)績效評價方式過于強調(diào)收入和利潤、評價方法粗放簡單、缺乏客觀性和合理性之不足,通過構(gòu)建平衡計分卡在新形勢下的公立醫(yī)院績效管理新體系,可以實現(xiàn)對醫(yī)院全院全員的全面、客觀、細(xì)致、科學(xué)的績效評價,客觀準(zhǔn)確地反映醫(yī)護(hù)人員的實際工作情況,正向引導(dǎo)和激勵員工,為實現(xiàn)醫(yī)改工作目標(biāo)發(fā)揮積極作用。當(dāng)然,在平衡計分卡應(yīng)用中,醫(yī)院管理者切忌浮躁和急于求成心理,循序漸進(jìn)組織實施,就一定能做好。
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作者:郭云波 賀美蘭 馮小麗 王希文 單位:1.玉溪市第三人民醫(yī)院 2.江西交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院