保險公司財務(wù)共享中心建設(shè)問題及對策

前言：想要寫出一篇引人入勝的文章？我們特意為您整理了保險公司財務(wù)共享中心建設(shè)問題及對策范文，希望能給你帶來靈感和參考，敬請閱讀。

摘要：隨著我國保險業(yè)的快速發(fā)展，對財務(wù)的服務(wù)功能及業(yè)務(wù)支持能力提出了新的要求，而財務(wù)共享服務(wù)中心的誕生可以滿足這些需求，達到降低成本、提升效率及提升價值的目的。本文從財務(wù)共享服務(wù)中心的作用出發(fā)，分析當(dāng)前保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)及運營中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決辦法，以期對保險業(yè)共享中心的建設(shè)提供一些借鑒。

關(guān)鍵詞：保險公司；共享服務(wù)中心；問題；對策

一、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的必要性

財務(wù)共享服務(wù)中心（FinancialSharedServiceCenter，簡稱FSSC）是近年來興起的一種新型的財務(wù)管理模式，其將原先財務(wù)體系內(nèi)大量重復(fù)的、易于標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的會計核算全部進行集中處理，以達到降低公司財務(wù)處理成本，提升業(yè)務(wù)處理效率的效果。從財務(wù)共享服務(wù)中心的特點分析，它適合具有一定規(guī)模、分支機構(gòu)眾多、對風(fēng)險管理要求較高且具有集中控制能力的企業(yè)，而保險公司正好符合這些要求。近年來，我國保險業(yè)快速發(fā)展，但也面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。保險公司內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了顯著變化：從內(nèi)部來看，隨著業(yè)務(wù)人員的迅速增長、業(yè)務(wù)量的逐年提升，管理的幅度和邊界都明顯擴大，導(dǎo)致一系列業(yè)財脫軌的問題發(fā)生；從外部看，監(jiān)管環(huán)境越來越嚴峻、投資風(fēng)險逐步增大、行業(yè)競爭趨于白熱化，行業(yè)內(nèi)不斷產(chǎn)生新的改革也要求財務(wù)管理必須要與時俱進?？梢?，保險公司內(nèi)外部的變化均對財務(wù)轉(zhuǎn)型和提供更為先進的財務(wù)服務(wù)提出了新要求。而財務(wù)共享服務(wù)中心正是一種能夠解決保險業(yè)種種財務(wù)需求的手段，它以一種全新的模式解決當(dāng)下面臨的種種問題。保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，有利于降低公司成本費用，促進企業(yè)財務(wù)管理制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，有利于公司內(nèi)部各分支公司數(shù)據(jù)對比，利于決策，同時也大大降低了會計核算流程風(fēng)險。通過標(biāo)準(zhǔn)績效管理，使得財務(wù)運營效率得以提升，并使得財務(wù)人員擺脫重復(fù)性的簡單勞動，釋放時間和精力可以進行其他管理工作，由側(cè)重交易處理記錄型向“價值創(chuàng)造型”轉(zhuǎn)型。

二、保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的現(xiàn)狀和存在的問題

當(dāng)前，保險行業(yè)中已經(jīng)有平安保險、中國人壽、陽光保險、太平保險、泰康人壽、中英人壽、新華保險等公司先后建立了財務(wù)共享服務(wù)中心，在共享中心的模式和運營上進行了卓有成效的探索。各保險公司通過調(diào)整架構(gòu)、規(guī)范流程、系統(tǒng)開發(fā)、明確考核等措施逐步對共享中心的建設(shè)進行了完善。保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，對財務(wù)風(fēng)險管控、效率提升、成本控制、價值創(chuàng)造等方面均表現(xiàn)出了較為明顯的促進作用，促進了保險公司的管理水平提升。雖然保險行業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)取得了一定的成績，但是共享中心的建設(shè)畢竟在中國推行只有十幾年的時間，各保險公司對財務(wù)共享服務(wù)中心的目標(biāo)定位也不盡一致，共享中心建設(shè)模式也不盡相同，有的是全國性集中，如中英人壽、泰康人壽；有的是省級集中，如中國人壽、新華保險。各家保險公司在運營管理過程中也難以達到管理需求，主要問題如下：

（一）財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位不夠清晰

保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的角色定位偏向于一般核算功能，更多立足于費用核算、報表制作、資金結(jié)算、票據(jù)管理等事務(wù)性的工作?？傮w上講，保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心職能和戰(zhàn)略的結(jié)合度不夠，各種拓展功能還未充分發(fā)揮。如財務(wù)預(yù)警、費用分析、風(fēng)險評估等職能未在共享中心中充分體現(xiàn)。

（二）信息系統(tǒng)的整合度不夠且功能不強

很多保險公司因為成立時間長，公司內(nèi)部系統(tǒng)繁多，在共享中心設(shè)計時沒有做到有效整合，導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、OA辦公系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)之間未能實現(xiàn)共享和對接。目前很多保險公司共享系統(tǒng)內(nèi)的預(yù)算還是靠手工定期導(dǎo)入，前端公文審批和費用審批還是兩條線，資金支付和共享的應(yīng)付數(shù)據(jù)脫離，系統(tǒng)之間的割裂導(dǎo)致共享中心上線時很難實現(xiàn)效率及管理水平的最大程度提升。此外，部分保險公司的共享客戶體驗較差，特別是移動手機端的移動辦公無法很好匹配客戶需求。如：單據(jù)移動審批無法查詢影像、單據(jù)錄入者無法在移動端查詢具體審批狀態(tài)、保險業(yè)務(wù)人員的接入端口基本還未放開等等。

（三）財務(wù)共享服務(wù)中心人員穩(wěn)定性較差

財務(wù)共享服務(wù)中心成立后，財務(wù)人員分工更精細，基本為流水線操作。財務(wù)人員接觸前端業(yè)務(wù)機會少，工作相對枯燥，人員能力難以得到全面提升，導(dǎo)致財務(wù)人員穩(wěn)定性差，難以實現(xiàn)對業(yè)務(wù)支持。

（四）財務(wù)共享服務(wù)中心的運營服務(wù)滿意度不高

財務(wù)共享服務(wù)中心，其宗旨在于“服務(wù)”。從保險公司共享中心的服務(wù)水平來看，服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)時效均難以達到保險業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。集中體現(xiàn)在：一是部分財務(wù)人員綜合能力不強，對機構(gòu)的保險業(yè)務(wù)不熟悉，服務(wù)能力及服務(wù)態(tài)度滿足不了一線需求；二是在處理時效上，一些共享中心運營效率不高，導(dǎo)致一線人員滿意度較低。

（五）作業(yè)流程設(shè)置尚未完善

財務(wù)共享中心最為關(guān)鍵的因素是流程再造，保險公司的運營流程復(fù)雜，未集中之前各分支公司的管理方式和管理要求均不同，對集中后的流程再造提出了很多挑戰(zhàn)。目前在審批流程、復(fù)核流程的設(shè)計上仍然存在不合理的地方。如一些保險業(yè)務(wù)退費、退保及常規(guī)理賠的付費，仍然需要中支班子簽字，拉長了審批流程；一些特殊地區(qū)的特殊業(yè)務(wù)，強制按照標(biāo)準(zhǔn)流程執(zhí)行，與實際脫離嚴重；一些公司常規(guī)化的費用，如社保、水電等費用也按照標(biāo)準(zhǔn)化流程設(shè)計，導(dǎo)致管理成本上升。

三、完善保險公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的對策建議

（一）以清晰職能定位積極拓展服務(wù)價值

保險公司要綜合考慮所處的發(fā)展階段，根據(jù)實際情況設(shè)定財務(wù)共享服務(wù)中心的職能定位。除了傳統(tǒng)的單據(jù)處理職能外，財務(wù)共享服務(wù)中心還需要充分拓展附加功能，挖掘其在價值創(chuàng)造層面的貢獻。財務(wù)共享服務(wù)中心應(yīng)利用自身的數(shù)據(jù)優(yōu)勢，提供各公司損益情況、投入產(chǎn)出情況、分險種的損益報表等財務(wù)分析數(shù)據(jù)，為管理層的決策提供依據(jù)。在公司制度監(jiān)督層面，應(yīng)發(fā)揮業(yè)財融合的優(yōu)勢，在預(yù)算預(yù)警、制度偏離提醒等控制環(huán)節(jié)中提供相應(yīng)的服務(wù)，從而充分發(fā)揮價值貢獻作用。

（二）進行信息系統(tǒng)整合及新技術(shù)應(yīng)用

保險公司本身作為金融機構(gòu)，客戶保有量大、員工數(shù)量眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜、產(chǎn)品豐富，因此各保險公司使用中的信息系統(tǒng)較多。在財務(wù)共享服務(wù)中心的平臺上，應(yīng)盡量做到財務(wù)業(yè)務(wù)的一體化共享，盡量將和財務(wù)有關(guān)的系統(tǒng)進行集成并充分對接，通過加強IT投入，有效整合現(xiàn)有的系統(tǒng)，從而達到提升效率及降本增效的效果。在系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)之上，還應(yīng)充分借助互聯(lián)網(wǎng)手段及技術(shù)，提升移動端現(xiàn)代化水平。特別應(yīng)注重對手機端財務(wù)共享提單、審批、查詢等功能開發(fā)，縮短單據(jù)流轉(zhuǎn)時間，以提升服務(wù)體驗，拓展財務(wù)共享服務(wù)價值。

（三）通過制度化的團隊建設(shè)強化人員管理

保險企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員流動性較高的原因主要還是個人能力無法在崗位上得到提升，員工個人求知欲及晉升空間得不到滿足。在財務(wù)共享服務(wù)中心的團隊建設(shè)上，應(yīng)建立專業(yè)化、規(guī)范化的人才培養(yǎng)機制。應(yīng)加強財務(wù)人員的專業(yè)培訓(xùn)、崗位輪換、績效考核，建立并完善專業(yè)職級晉升通道，通過建立公開、公平、公正的考評機制和晉升制度，提升財務(wù)共享員工的滿意度和認同度；要充分考慮保險行業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心人員年輕化特點，給予員工人文關(guān)懷；要盡可能的豐富員工的工作內(nèi)容，除了接觸基礎(chǔ)的核算，還要有機會接觸到承保、核保、營銷成本管理、稅務(wù)管理等其他業(yè)務(wù)，滿足員工自我提升的需求。

（四）明確服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及考核制度

保險企業(yè)要明確財務(wù)共享服務(wù)中心人員的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，明確儀容儀表、行為舉止、語言態(tài)度、投訴處理流程等具體服務(wù)制度，通過制式的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及流程逐步建立“以客戶為中心”的共享服務(wù)文化。在提升財務(wù)共享服務(wù)中心的服務(wù)效率上，要采用科學(xué)的分析方法，量化分析每個作業(yè)環(huán)節(jié)所耗用的時間以及單據(jù)作業(yè)難度，通過科學(xué)合理的績效考核制度，保證財務(wù)共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)的高效運行，從而提升總體服務(wù)滿意度。

（五）完善作業(yè)流程

流程與系統(tǒng)優(yōu)化是一個不斷更新的工作，沒有一勞永逸。保險行業(yè)屬于特殊金融行業(yè)，在稅務(wù)處理上也存在一些特殊政策。比如在保險業(yè)視同銷售處理業(yè)務(wù)上，全國均未統(tǒng)一政策，在核算此類業(yè)務(wù)時，如果未能針對性地進行流程改造，勢必造成公司稅務(wù)成本上升，影響效益。因此需要保險公司的財務(wù)共享中心成立系統(tǒng)支持以及運營小組，針對出現(xiàn)的新業(yè)務(wù)、新制度進行流程及系統(tǒng)改造。要充分考慮效率及風(fēng)險，做好權(quán)限設(shè)置，優(yōu)化作業(yè)流程。在特殊業(yè)務(wù)方面，要盡量做到流程設(shè)計的“可塑性”，對一些地區(qū)的特殊政策要從流程設(shè)計上考慮差異性，通過完善差異化處理流程，進一步匹配業(yè)務(wù)和財務(wù)的融合。

四、結(jié)語

保險業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)對保險業(yè)的財務(wù)轉(zhuǎn)型、成本降低及提升服務(wù)效率具有積極作用，但是在推進的過程中仍然需要關(guān)注流程建設(shè)、人員管理、服務(wù)提升、系統(tǒng)建設(shè)等方面的問題，通過培養(yǎng)高素質(zhì)的財務(wù)人員、構(gòu)建現(xiàn)代化的IT支持系統(tǒng)、完善流程、強化考核等手段逐步建立具有戰(zhàn)略服務(wù)價值的共享服務(wù)平臺。

參考文獻

［1］王德宇.財務(wù)共享服務(wù)與企業(yè)管理研究［J］.山東社會科學(xué)，2015（5）.

［2］荊茂林.財務(wù)共享服務(wù)中心在保險公司的應(yīng)用［J］.中國農(nóng)業(yè)會計,2017（5）.

［3］劉永杰張妮.D公司財務(wù)共享中心的建立與運用［J］.財務(wù)與會計,2018（12）

作者：許於峰 單位：新華人壽保險股份有限公司江蘇分公司