供應商管理方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應商管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應商管理方案范文

一、指導思想

以科學發(fā)展觀為指導，從維護廣大人民群眾生命財產(chǎn)安全、確保市場穩(wěn)定和人民群眾消費安全需要出發(fā)，構建“集中領導、統(tǒng)一指揮、反應靈敏、運轉高效”的突發(fā)性事件應急體系，提高工商部門對突發(fā)性市場波動的綜合處置能力，促進社會和諧穩(wěn)定。

二、工作目標

建立健全應對突發(fā)性事件平臺體系和運行機制，規(guī)范和指導應急處理工作，有效預防、積極應對、及時控制突發(fā)性事件?高效組織應急工作，最大限度地減少突發(fā)性事件的危害，維護市場穩(wěn)定，保障公眾身體健康與生命安全。

三、工作原則

_、以人為本，依法行政。堅持關注民生，服務民生，加強市場監(jiān)管，積極預防和最大限度地減少突發(fā)性事件對人民群眾的危害，維護人民群眾生命財產(chǎn)安全。嚴格依法行政，充分發(fā)揮工商行政管理職能作用，嚴格依照法定職權和程序，正確履行市場監(jiān)管職責，堅持寬嚴相濟，該引導的引導，該取締的取締。

_、屬地監(jiān)管,預防為主。應急處理工作按照責任區(qū)監(jiān)管的劃分，實行條塊結合、以塊為主的原則。各科、所要認真履行責任區(qū)監(jiān)管職責，加強基礎工作，強化預警分析，提高防范意識，把預防與應急處置有機結合起來，力爭實現(xiàn)早發(fā)現(xiàn)、早報告、早處置，將突發(fā)性事件造成的損失降到最低程度。

_、抓住重點，加強協(xié)作。針對易發(fā)事故的食品安全、產(chǎn)品質(zhì)量、娛樂場所經(jīng)營、無證無照經(jīng)營、黑網(wǎng)吧、季節(jié)性臺風自然災害、節(jié)假日市場監(jiān)管、消費維權及群眾_等問題，要切實抓好防范工作，同時，加強與公安、衛(wèi)生、質(zhì)監(jiān)、食品藥品監(jiān)督等有關部門的配合，形成執(zhí)法合力。

四、職責分工

（一）應急工作領導小組：及時研究相關情況制定應急措施，指揮有關科室及工商所及時、穩(wěn)妥地處置突發(fā)事件。

（二）辦公室：負責接收、傳遞各類突發(fā)事件信息，并及時呈報區(qū)政府、市局應急工作領導小組，負責突發(fā)事件處理情況、重大案件查處情況的宣傳工作。

（三）市場科：負責組織對市場出現(xiàn)的突發(fā)事件的調(diào)查處理工作；及時組織部署相關市場專項整頓行動，部署應急期間的專項商品質(zhì)量監(jiān)測。

（四）_____中心：負責組織查處嚴重危害消費者合法權益的經(jīng)營行為，及時維權提示；處理重大群體消費申訴；組織查處制售有毒有害食品藥品及制假售假惡性案件。

（五）經(jīng)檢大隊（科）：負責組織查處突發(fā)的不正當競爭案件、大規(guī)模聚集從事傳銷案件，配合有關部門查處影響惡劣的非法政治性出版物案件。

（六）商廣科：負責組織查處性質(zhì)惡劣、社會反響強烈的虛假違法廣告案件，組織查處社會反響大、涉及范圍廣的商標侵權案件，在自然災害時，做戶外廣告牌的管理。

（七）企業(yè)（登記注冊）科：嚴把市場準入關，組織處理內(nèi)資企業(yè)登記監(jiān)管工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件，處理個體工商戶、私營企業(yè)登記監(jiān)管及清理無照經(jīng)營等工作中出現(xiàn)的突發(fā)事件。

（八）信息辦：負責分局信息網(wǎng)絡的技術維護，為突發(fā)事件處理提供暢通、快捷的信息通道。

（九）區(qū)消保委：負責為消費者提供咨詢服務，引導消費者正確消費，避免引起消費恐慌，受理重大群體消費投訴，調(diào)查、調(diào)解消費糾紛。

（十）區(qū)民個協(xié)會：協(xié)助有關部門處理嚴重侵害個體工商戶、私營企業(yè)權益的突發(fā)事件。

五、應急響應

（一）事件等級及響應標準

為有效處置各類突發(fā)事件引起的市場波動，依據(jù)其可能造成的危害程度、波及范圍、影響力大小、人員及財產(chǎn)損失等情況，由高到低劃分為特別重大（ⅰ級）、重大（ⅱ級）、較大（ⅲ級）、一般（ⅳ級）四個響應級別。

_、特別重大突發(fā)事件響應（ⅰ級）：適用于全省乃至全國范圍內(nèi)爆發(fā)的疫情、嚴重災害、重大社會安全事件可能引發(fā)的市場波動。如非典、禽流感等重大疫情；嚴重的地震、洪澇、臺風等自然災害可能引發(fā)的市場波動。

_、重大突發(fā)事件響應（ⅱ級）：適用于因食物中毒、火災、爆炸、環(huán)境污染等重大事故所引起的市場波動，以及爆發(fā)區(qū)域性瘟疫和一般性災害，對市場造成的沖擊。

_、較大突發(fā)事件響應（ⅲ級）：適用于市場監(jiān)管過程中發(fā)生的涉及工商職能的群體_事件。

_、一般突發(fā)事件響應（ⅳ級）：適用于個別危害消費者權益、影響市場穩(wěn)定、性質(zhì)惡劣的制售假冒偽劣商品、不正當競爭、傳銷等重大事件，以及節(jié)假日和國際國內(nèi)重大活動、會議期間，控制和處置可能發(fā)生的市場波動、申（投）訴高峰、市場安全事故等。

（二）信息報告時限

_、各科、所對轄區(qū)內(nèi)的突發(fā)事件或可能出現(xiàn)的緊急情況，應當及時上報分局應急工作領導小組，信息的內(nèi)容應包括：時間、地點、事件的性質(zhì)、危害程度、等級、采取的措施和后續(xù)進展情況等。分局應急工作領導小組匯總、核實后，迅速呈報區(qū)府和市局應急領導小組。

_、應急狀態(tài)解除后，辦公室應將ⅰ級、ⅱ級、ⅲ級響應處置情況于_日內(nèi)形成書面報告上報區(qū)政府和市局。

（三）應急響應措施

（_）應急預案啟動期間，相關人員的手機要保證__小時開通，確保通訊聯(lián)絡暢通；相關工作人員要堅守崗位，出現(xiàn)緊急情況，迅速趕赴事發(fā)現(xiàn)場，做出應急處理。

（_）對涉及工商職能的，出現(xiàn)或可能出現(xiàn)重大傷亡的食物中毒、火災、爆炸等重大事故，迅速查清事故原因，提出整改措施，消除安全隱患。

（_）對出現(xiàn)涉及工商職能群體_情況，分局應急工作領導小組接到報告后，要立即趕赴現(xiàn)場，做好有關解釋、宣傳、調(diào)解、勸導工作，同時，認真調(diào)查事發(fā)原因，積極與群眾進行溝通，解決群眾的實際問題，防止事態(tài)擴大。

（_）針對元旦、春節(jié)、“五一”、“十一”等重要節(jié)日期間可能出現(xiàn)的市場搶購、違法促銷、制假售假、消費申（投）訴高峰、安全事故等問題，做好預警工作，打擊制售假冒偽劣商品行為，查處違法經(jīng)營行為，排查市場隱患，積極應對可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，確保節(jié)日市場安全，堅持節(jié)日值班制度，保證_____執(zhí)法車輛處于應急狀態(tài)，隨時應對可能出現(xiàn)的突發(fā)事件。

（_）對上級政府部門召開重要會議活動期間可能出現(xiàn)的突發(fā)事件，做好值班監(jiān)管，信息上報工作；對市場內(nèi)出現(xiàn)的有毒有害食品藥品案件，以及存在重大安全隱患和設計缺陷需及時召回、責令退出市場的商品，應及時消費警示。

六、后期處置

應急結束后，應急領導小組辦公室對事件發(fā)生的原因、處理經(jīng)過、后期處置等情況進行詳細的分析和總結，形成文字材料，并根據(jù)事件等級，在規(guī)定時間內(nèi)報區(qū)政府和市局備案。據(jù)此總結經(jīng)驗教訓，提出改進工作的要求和建議，完善相應的專項應急制度，提高應對同類事件的能力，做到防患于未然。

七、工作要求

_、提高認識，加強領導。全局干部要從貫徹黨的十七大精神、全面落實科學發(fā)展觀、構建和諧社會的高度出發(fā)，進一步增強責任感和使命感，把應急工作作為一項重要的政治任務，精心組織，周密部署。分局成立應急工作領導小組，*局長任組長，*、*、*三位副局長為副組長，辦公室、市場合同科、_____中心、經(jīng)檢科、商廣科、企業(yè)科、信息辦、區(qū)消保委、區(qū)民個協(xié)會、*所、*所、*所等部門和單位的負責人為組員。同時成立應急工作領導小組辦公室，該辦公室設在分局辦公室，負責有關聯(lián)絡協(xié)調(diào)和信息上報等日常事務。

第2篇：供應商管理方案范文

[關鍵詞]集中采購；物資；招標

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0089-02

1物資類集中采購的特點

“集中采購”顧名思義，就是整合各種同類的需求，改傳統(tǒng)的“隨需而購”即“分散采購”為一次性的、集中采購。集中采購的產(chǎn)品應是在各種歷年分散采購的數(shù)據(jù)基礎上，統(tǒng)籌歸納出來的產(chǎn)物?！巴ㄓ眯浴笔羌蓪ο蟮闹匾獙傩灾弧?/p>

一般的，考慮到采購成本，集中采購合同有效期跨度為2～3年，因此產(chǎn)品技術性能的穩(wěn)定性尤為重要。更迭迅速或技術尚待完善的產(chǎn)品，暫不適宜納入集中采購的范圍。

2制定招標方案時應注意的幾點問題

在現(xiàn)有的各種采購方式中，公開招標由于最具有競爭性，因此最容易采購到高性價比的產(chǎn)品。集采產(chǎn)品的“通用性”和“技術高成熟度”與公開招標相呼應，能最大限度地提高供應商間的競爭，幫助買方選擇出最合適的供貨商。因此，公開招標是集中采購常用的采購方式。在招標方案的制訂中，有以下需要注意的關鍵細節(jié)：

2.1標包的劃分

標包劃分的目的是優(yōu)化采購結果，減少采購風險。因此，劃分標包時應根據(jù)買賣雙方的特點和需求進行。舉例如下：

由于集采產(chǎn)品量大，供貨批次多且某些供貨需求存在一定的突發(fā)性，為緩解供應商的供貨壓力，可以結合供應商常規(guī)平均產(chǎn)量，將整體的采購需求量按照數(shù)量的多少，劃分為多個標包，最終形成多廠家同時為某集采產(chǎn)品供貨的局面。這種供貨方式不僅能有效規(guī)避因為單個供貨商的技術缺陷而大面積影響公司該類產(chǎn)品性能的風險，還能通過適當?shù)莫剳蜋C制，將競爭延續(xù)至采購執(zhí)行階段，為后續(xù)的供應商管理埋下伏筆。

我國幅員遼闊，各地區(qū)在使用集采產(chǎn)品時，對其性能指標必有不同要求。如：我國東部沿海地區(qū)，空氣濕度大，含鹽量高，對產(chǎn)品防潮，防酸霧性能要求更高。此時，按區(qū)域地理環(huán)境劃分標包將更科學。

2.2資格預審、資格后審的選擇

集采類物資的通用性和技術高成熟度顯然在市場上具備很多潛在供應商。因此，為降低評標階段的工作量，縮短評標時間，集中采購的公開招標常選用有限數(shù)量制的資格預審。

2.3獲得真實的產(chǎn)品性能數(shù)據(jù)

為公平地凸顯各投標產(chǎn)品的品質(zhì)差異，有效的方法之一是讓各投標人統(tǒng)一提供投標樣品，在統(tǒng)一的第三方檢測單位，按照資格預審文件中已約定的檢測方案開展第三方的質(zhì)量檢測，并將檢測結果作為投標文件的一部分，供評委參考評分。

完成檢測的樣品，可以同角度拍照產(chǎn)品的關鍵組成部分并分別錄制成音像制品，最后將中標人的錄制資料分發(fā)給各集采產(chǎn)品的使用人，保證投標樣品和實際供貨產(chǎn)品的一致性。

2.4評標方法的選擇

常用的評標方法分為經(jīng)評審的最低投標價法和綜合評估法兩類。不同的評標辦法，給投標人傳遞的含義不同。

為防止投標人打價格戰(zhàn)，縮減生產(chǎn)成本，降低供貨產(chǎn)品質(zhì)量。綜合評估法可以把價格、商務、技術全部折算為貨幣、分數(shù)或比例系數(shù)后統(tǒng)一比較，選出最大限度滿足招標文件各項要求的投標人中標。

在招標方案中，可以事先制定明確的技術商務打分表，評委根據(jù)廠家的技術、商務點對點應答逐一評判打分；廠家的有效報價則按事先約定的計算公式自動計算得出價格得分。考慮到集采產(chǎn)品的通用性強、技術成熟度高，常用的價格計算公式有三種。

2.5價格聯(lián)動

原材料在成本中所占比重較大，當原材料價格波動時，其生產(chǎn)成本必然發(fā)生變化。為保證買賣雙方的利益，可以在招標方案中制定對應的價格聯(lián)動方法并寫入合同。當原材料價格波動超過事先約定的閥值時，供貨價格按照約定的算法更新。

3采購實施與閉環(huán)管理

完整的采購工作不僅包括第一階段的集中采購招標等商務活動，還包括第二階段的采購執(zhí)行及執(zhí)行過程中相關問題的分析及處理。

傳統(tǒng)分散采購時，需求部門根據(jù)自己的需求，自行設計采購方案、完成采購、簽署合同并負責合同的履行。最后，采購方案設計者還可以根據(jù)合同履行中碰到的問題，有針對性的優(yōu)化來年的采購方案，形成閉環(huán)的采購管理。

集中采購以后，企業(yè)為縮減庫存成本，一般選擇“集中采購、分散執(zhí)行”。即：招標完成后招標人先與中標人統(tǒng)一簽署供貨合同，但是分批供貨、分批付款。由于前期招標方案制作人不可能全程參與后期采購執(zhí)行，因此，公司內(nèi)部各層級間相互配合的順利完成采購執(zhí)行，是集中采購成功的另一關鍵因素，也是不斷優(yōu)化采購方案，實現(xiàn)集中采購閉環(huán)管理不可或缺的基礎。

3.1信息雙向共享

集中采購以后，由于集采產(chǎn)品的應用范圍廣、實地應用環(huán)境復雜、涉及人員多，采購方案設計者往往并不在合同履行分歧發(fā)生的現(xiàn)場，無法真實、全面的獲得第一手信息，因此難以公允的處理矛盾糾紛。合同的順利執(zhí)行，只能依賴于供應商與實際產(chǎn)品應用者的自行溝通。因此，信息共享尤為重要。

信息共享可分為兩方面。一方面是招標人需及時全面的向企業(yè)內(nèi)部所有潛在集采產(chǎn)品的使用者共享合同簽署情況，介紹產(chǎn)品的使用范圍、條件、售后服務內(nèi)容等；另一方面，是集采產(chǎn)品的使用者應及時記錄并向集采招標方案制作者反饋供應商在合同履行中遇到的問題及解決方案，以協(xié)助不斷完善集中采購的招標方案。

3.2供應商管理

根據(jù)供應商提供的產(chǎn)品類型，一般可以把供應商分為“戰(zhàn)略型”“瓶頸型”“杠桿型”“一般型”四類。實踐證明，在此分類的基礎上，進行供應商評價，并采取不同的獎懲措施，是激勵供應商積極履行合同的有效方法；同時，在前期招標時若需要用到綜合評估法進行評標，擬選擇的不同級別供應商可以為評標時技術、商務、價格提供參考依據(jù)。

3.3供應商管理的實現(xiàn)

供應商管理可以借助供應商評估的手段實現(xiàn)。包括：“績效評估”和“合作關系評估”兩方面。

績效評估由“項目評估”和“年度評估”構成?！绊椖吭u估”評估內(nèi)容包括：供應商在日常合作中的表現(xiàn)，主要關注產(chǎn)品質(zhì)量和服務。評估的實施人員為具體集采產(chǎn)品的使用者；“年度評估”是站在全年的角度，整體評價供應商的全年的合作表現(xiàn)，包括：技術、交付、質(zhì)量、服務、供應商全年的發(fā)展情況如：主企業(yè)實力、社會影響等。評估的實施人員可選擇年度采購量大的產(chǎn)品使用者承擔。

“合作關系評估”包括兩部分。其一：我方企業(yè)與供應商雙方彼此的依賴程度。即：供應商不可替代獨家供貨額比例、供應商的交貨提前期、歷史合作狀態(tài)等。其二：供應商對我方企業(yè)的重要性。即：采購金額、產(chǎn)品重要性、高層互訪、戰(zhàn)略匹配、產(chǎn)品分布情況等。由于“合作關系評估”與具體產(chǎn)品執(zhí)行的關聯(lián)度較低，此部分工作可以由前期采購方案的制訂者完成。

3.4采購閉環(huán)管理

第3篇：供應商管理方案范文

很顯然，需要考核供應商的因素有很多，比如供應商過去的經(jīng)營記錄、多進程或單一進程服務能力、服務區(qū)域、服務中心網(wǎng)絡和文化兼容性等等，但是重點關注以下5種因素將會幫助您發(fā)現(xiàn)供應商之間真正的差別。

供應商們提供的解決方案

外包供應商將提供一個備選解決方案，該方案基于供應商選擇的職能變革方式、技術能力、支持軟件工具和服務中心的位置，更重要的是它們集成最佳產(chǎn)品并提供無缺陷、無縫服務的能力。每個因素都需要經(jīng)過評估和審核?？蛻粜枰私馔獍淌欠窬哂忻鞔_、經(jīng)過檢驗的變革方法，是否具備變革所需的技術能力，所采用的工具是否是市場上最好的，他們的服務中心是否完善、有效，以及它們的IT合伙企業(yè)是否可靠。

供應商在外包集成和過渡管理方面的記錄

客戶需要重點關注的問題包括：供應商過渡小組的經(jīng)驗和能力，過渡小組過去在外包過渡管理中的表現(xiàn)，完成外包管理流程的標準化和管理體系的交接工作所需要的時間，過渡小組轉移知識的方法，和他們掌握客戶知識和客戶接受能力的效率等。

供應商的技術管理能力

對于不同的關鍵人力資源ERP系統(tǒng)，并不是所有的外包供應商都有著相同的管理能力。有些供應商更熟悉PepopleSoft公司的系統(tǒng)，有些則更精通SAP公司的系統(tǒng)?？蛻粜枰攸c關注的問題是：供應商有多少負責管理關鍵系統(tǒng)管理的員工？供應商有多少某個特定ERP管理系統(tǒng)方面的過硬專家？供應商過去在集成和管理頂級工具軟件方面的能力如何？供應商在系統(tǒng)維護、實施開發(fā)、技術變更和故障恢復方面的表現(xiàn)如何？供應商使用什么樣的第三方合作伙伴？供應商在技術能力和客戶關系兩方面的實力如何？

供應商的經(jīng)營能力

高效的供應商會對流程交接、支持技術、保持卓越運營狀態(tài)等人力資源外包業(yè)務有著非常深入的理解，但這類供應商的數(shù)量很少。在選擇供應商的過程中，了解每個供應商實際運營能力至關重要。

供應商過去的客戶服務表現(xiàn)記錄

所有的供應商都會在客戶面前強調(diào)它們的服務承諾，但在實際運作中它們無一例外都不得不面對服務要點和交接成本之間的平衡問題。作為潛在客戶，你應該了解你所獲得的服務是一分錢一份貨，你的出價可能無法讓你真正獲得所需的服務等級。你需要知道供應商是否真的能夠兌現(xiàn)承諾，他們是否只是為了“拿到”合同。

很明顯，我們無法在一頁紙上列出所有選擇人力資源外包供應商的標準，而所有的第三方評估者都會為你列出通過它們在實踐中得出的全面選擇標準。然而，如果一名潛在的人力資源外包客戶重點關注這5個要素，將有助于它識破銷售的花言巧語，真正分辨出眾多競爭供應商的優(yōu)劣。

作者：Neil McEwen

第4篇：供應商管理方案范文

[關鍵詞]采購；供應鏈管理；策略

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發(fā)展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協(xié)。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰(zhàn)略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業(yè)跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。

1.2采購的運作必須結合生產(chǎn)的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產(chǎn)的訂單需要方式進行的，所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案，使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣，對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調(diào)整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產(chǎn)品設計開發(fā)中，把握產(chǎn)品質(zhì)量，在這些參與過程中，把事后把關轉變?yōu)閷崟r把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內(nèi)耗的加大，最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應鏈管理的經(jīng)營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。

1.5庫存管理方式也發(fā)生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負擔加劇，把企業(yè)推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節(jié)上做出了相應的調(diào)整，以適應企業(yè)的發(fā)展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統(tǒng)采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數(shù)量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣，都會嚴重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調(diào)整，都關系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟發(fā)展需要，所以企業(yè)采購必須跟供應商建立起戰(zhàn)略合作關系。企業(yè)采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發(fā)出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優(yōu)選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經(jīng)營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業(yè)的重要性，不言而喻。因此，企業(yè)在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用，是價值鏈實現(xiàn)增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優(yōu)勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產(chǎn)，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產(chǎn)品設計做出反應，進而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平，大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰(zhàn)略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現(xiàn)雙贏的目標。

參考文獻：

[1]薛麗.應用戰(zhàn)略采購優(yōu)化化工采購成本管理[J].上?；?，2011（1）.

[2]陳耀峰.供應鏈環(huán)境下采購管理的競爭優(yōu)勢探討[J].現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（15）.

[3]薛文情.供應鏈環(huán)境下的采購管理策略研究[J].機電技術，2012（6）.

第5篇：供應商管理方案范文

大眾傳媒營銷模式的優(yōu)點顯而易見，但是其不足之處也不容忽視：沒有針對性地傳遞信息、缺乏對不同客戶需求的準確定位，這往往使客戶對產(chǎn)品失去興趣，甚至讓企業(yè)丟掉原本的忠實客戶。

可變數(shù)據(jù)印刷技術將把一對一的個性化交流與大眾傳媒相結合，很好地彌補了以上缺點。市場營銷者可以采集和分析相關客戶信息，通過印刷品、電郵、網(wǎng)站以及移動設備來實現(xiàn)與客戶的一對一交流，提高客戶反饋率，更好地提高營銷效果。其中印刷服務供應商在這場新的營銷革命中起著關鍵作用，當印刷服務供應商充分意識到基于客戶數(shù)據(jù)提供多渠道、一對一營銷解決方案的巨大市場價值時，不妨逐步從傳統(tǒng)的印刷服務供應商轉型成為市場營銷服務供應商，以滿足市場對個性化營銷日益增長的需求。

正視技術挑戰(zhàn)

如今，越來越多的傳統(tǒng)印刷服務供應商意識到了可變數(shù)據(jù)印刷以及多渠道、一對一營銷解決方案的潛在商機，并有意開展相關的可變數(shù)據(jù)印刷服務。然而很多印刷服務供應商深感無從著手，為此，我們首先從技術角度來分析，如何利用可變數(shù)據(jù)印刷技術實現(xiàn)多渠道、一對一營銷。

實現(xiàn)有效的、一對一市場營銷的基礎是廣泛收集并合理運用相關數(shù)據(jù)，進而向目標客戶傳遞個性化的信息。個性化圖像、多種信息傳播媒介以及互動交流的運用是提高營銷效果的關鍵。

1.個性化圖像、跨媒介、互動交流，三大元素提高營銷效果

隨著技術的進步，印刷企業(yè)的客戶越來越了解和認可可變數(shù)據(jù)印刷的價值，并期待在傳遞自己產(chǎn)品信息時能夠融入更多個性化元素。而將個性化圖像運用到印刷品、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)和其他市場推廣渠道中則被證實可以極大地增加市場推廣信息的可讀性、引起目標客戶的關注、并提高客戶反饋率，同時，個性化圖像的充分運用，也會讓印刷服務供應商與其他傳統(tǒng)印刷服務供應商相比更具競爭優(yōu)勢。

為了實現(xiàn)更好的營銷效果，印刷服務供應商還應該充分利用多種傳播媒介，而不再局限于傳統(tǒng)的印刷媒介。電子媒體的出現(xiàn)從根本上改變了印刷服務供應商的商業(yè)模式，如今，企業(yè)需要充分利用不同渠道來推廣自己的產(chǎn)品和服務，他們需要印刷服務供應商也開始習慣這一新的需求，把可變數(shù)據(jù)通過印刷媒體、個性化登錄網(wǎng)頁、電子郵件、社交媒體和移動通訊設備等傳遞給最終消費者。

在基于可變數(shù)據(jù)印刷開展個性化營銷時，印刷服務供應商應該和客戶充分合作，共同設計方案，以實現(xiàn)最好的效果。目前，可變數(shù)據(jù)印刷的模式也正發(fā)生著改變，正在由過去的客戶提交數(shù)據(jù)之后便無權再參與后續(xù)過程的模式轉變?yōu)橛煽蛻羧探槿氲哪Ｊ健＿@種變化使得可變數(shù)據(jù)印刷開始從一種小眾的解決方案轉變?yōu)橐环N主流的市場營銷渠道。

互動交流是開展個性化營銷時應引入的另一個主要元素。隨著智能手機的普及而廣泛流行的人機交互模式，以及動態(tài)的圖像化二維條形碼（如QR碼、DataMatrix碼和PDF417碼）的發(fā)明和應用，使印刷服務供應商能夠?qū)崿F(xiàn)之前不可能實現(xiàn)的互動交流。

位于美國新奧爾良的Pel Hughes公司是一個很好的由印刷服務供應商轉型為市場營銷服務商的例子。這家可以提供多渠道、一對一營銷解決方案的公司創(chuàng)立于1954年，如今廠房占地面積為3200平方米，擁有員工65人。Pel Hughes公司可為客戶提供一系列的多渠道、一對一市場營銷解決方案，包括依托于可變數(shù)據(jù)的市場宣傳、數(shù)據(jù)分析、手機營銷、電郵營銷等。例如，該公司為一個擁有多家分店的牙科診所提供了一個全彩色的可變數(shù)據(jù)程序。診所各個分店的經(jīng)理可以登錄程序、輸入客戶數(shù)據(jù)、選擇模版、制作個性化名信片、校對、最后選擇印刷或是通過電子郵件發(fā)送名信片。這些名信片的內(nèi)容都是個性化、針對客戶的信息而設計的，名信片中還嵌入了QR碼，如果是電子名信片，則包含了診所的谷歌地圖鏈接。如此貼心又實用的服務，自然為Pel Hughes公司贏得了客戶的廣泛青睞。為了提供上述各種個性化營銷解決方案，Pel Hughes公司整合了全套的硬件和軟件設備，包括施樂數(shù)字印刷機、海德堡膠印機以及跨媒體營銷軟件。

2.有效處理和運用數(shù)據(jù)，攻克個性化營銷的主要難點

在運用可變數(shù)據(jù)印刷來實現(xiàn)個性化營銷的過程中，難點之一在于數(shù)據(jù)的處理?；蛹夹g最顯著的優(yōu)勢，在于其所能夠獲取與反饋的客戶數(shù)據(jù)庫很龐大。每當人們掃描一次QR碼、點擊一個互聯(lián)網(wǎng)鏈接、或在Facebook上選擇“l(fā)ike”某件事情或物品，這個數(shù)據(jù)就會被捕捉、評價并被應用到今后的互動溝通中。

過去的傳統(tǒng)郵件只能夠提供有關目標客戶非常有限的信息，如姓名和地址。如今，則可通過對目標消費人群行為的統(tǒng)計能夠獲得關于他們更加豐富的信息，如電子郵件地址、興趣愛好等，以幫助市場營銷者通過可變數(shù)據(jù)印刷向客戶傳遞更有吸引力的個性化宣傳材料。但是，如此龐大的數(shù)據(jù)庫，也給印刷服務供應商帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

印刷服務供應商不但需要能夠識別和統(tǒng)計如此龐大的信息，而且還要投入必要的時間、金錢和資源來合理應用這些信息。如此復雜的浩瀚工程，使得很多印刷服務供應商面對可變數(shù)據(jù)印刷革命時退縮不前。但是，這也未嘗不是一種機遇，如果某家印刷服務供應商能夠很好地簡化可變數(shù)據(jù)收集和處理的過程，那么其必將挖掘出巨大的利潤空間，并讓自己成為可變數(shù)據(jù)印刷服務鏈上一個不可替代的角色。而且，簡化數(shù)據(jù)收集和處理過程并非不可行，目前許多軟件供應商都在研發(fā)和提供可變數(shù)據(jù)收集和處理軟件，這些軟件可以把各種信息集中到一起進行分析和重新組合，根據(jù)使用者的需求自動形成個性化的印刷品，供印刷服務供應商借助印刷或其他媒介來進行傳播，從而達到一對一營銷的目的。

直面管理和銷售挑戰(zhàn)

提供多渠道、一對一的營銷服務，除了要解決各種技術難題外，印刷服務供應商還要面對經(jīng)營管理和市場營銷方面的一系列挑戰(zhàn)。

1.轉變經(jīng)營理念，加強員工培訓，滿足新商業(yè)模式下的管理需要

多渠道、個性化營銷會為印刷服務供應商帶來企業(yè)管理方面的挑戰(zhàn)。一方面，印刷服務供應商面臨商業(yè)模式的改變，從過去的銷售印刷產(chǎn)品轉變?yōu)樘峁I銷增值服務，所以他們必須找到新的模式推銷這些服務；另一方面，提供多渠道、一對一營銷解決方案的啟動費用可能很高，對于許多印刷服務供應商來說，需要重新打造品牌、改變銷售重心、并轉變成7天24小時連軸轉的電子商務形式，這一切聽上去都可能讓人畏縮。

面對這一系列管理上的挑戰(zhàn)，首先，印刷服務供應商必須轉變經(jīng)營理念。他們必須認識到，隨著技術的不斷進步和客戶需求的不斷提升，提供多渠道、一對一營銷服務是市場的發(fā)展趨勢，與其最后在市場的壓力下不得不改變觀念，接受這一新事物，不如率先迎接挑戰(zhàn)，打開思路，逐步探索轉型之路。

其次，印刷服務供應商必須要重視相應的員工培訓。傳統(tǒng)印刷行業(yè)的員工，無論是技術人員還是管理人員，多數(shù)人長期以來習慣的是傳統(tǒng)印刷業(yè)務，對于撲面而來的新技術，包括各種數(shù)字處理技術、網(wǎng)絡和移動通訊這些新的信息傳播渠道，都需要一個學習和適應的過程。為了幫助員工更好地完成角色轉變，印刷服務供應商應該對自己的員工開展全方位的培訓，這樣團隊才能以更全面的知識、更長遠的視野去迎接這一新的革命。

2.讓客戶眼見為實，充分挖掘市場需求，解決銷售難題

對于每一個印刷服務供應商來說，銷售都是重中之重。開展可變數(shù)據(jù)印刷，技術投入是必須的，但在投入了大量人力、物力攻克了技術難關，實現(xiàn)了管理模式的轉變之后，還要能夠成功地把自己的產(chǎn)品和服務推銷出去。許多客戶早已習慣了傳統(tǒng)的印刷品宣傳方案，即便對新興的多渠道、一對一營銷解決方案感興趣，但要接受這一新服務往往還是有顧慮。此時，對印刷服務供應商來說，最好的推銷方法就是讓客戶體驗第一手的結果。印刷服務供應商不妨率先把這一技術運用到自己產(chǎn)品和服務的推廣中來，可以先認真研究現(xiàn)有客戶，找出一些可能有嘗試意愿的客戶，通過交談，讓客戶了解到這一新的解決方案，調(diào)動起客戶的興趣，然后和客戶一起設計方案，做出樣本給客戶看。人們都希望看到自己的品牌和產(chǎn)品個性化，當看到印刷服務供應商送來的產(chǎn)品介紹中結合了自己的相關信息、增加了為自己量身定做的各種元素時，客戶對這一新服務的顧慮自然就會打消。

因此，我們的建議是，印刷服務供應商不妨找出自己的現(xiàn)有客戶、潛在客戶還有通訊錄上的聯(lián)系人，為他們做出高度個性化的可變數(shù)據(jù)印刷樣本，讓他們體會到可變數(shù)據(jù)印刷的魅力，并采用不同的媒介，如電子郵件、社交媒體、移動通訊設備等，不斷地把這些信息傳遞給客戶。國外不少提供多渠道、個性化營銷解決方案的印刷服務供應商都會給客戶發(fā)送類似的宣傳材料。例如美國的DirectSmile公司會定期給客戶發(fā)送個性化臺歷、記事卡、郵件等小紀念品，讓客戶親身感受個性化宣傳的價值。

位于美國新澤西的Hatteras公司，在1983年成立之時，還只是一家只有4名員工、在機場航站樓占據(jù)小小角落的小公司，如今，這家印刷企業(yè)已經(jīng)擁有250名員工，在新澤西有2家工廠，并在紐約設有銷售辦公室。Hatteras公司裝備了全線的數(shù)字印刷設備，包括2臺柯達NexPress 2500 plus、2臺柯達Digimaster、1臺柯尼卡美能達bizhub PRO 1050、1臺愛克發(fā):Anapurna M2050大幅面噴墨打印機和2臺惠普大幅面噴墨打印機。借助這些設備和XMPie可變數(shù)據(jù)印刷軟件，Hatteras公司可為客戶提供基于可變數(shù)據(jù)的多渠道、一對一營銷服務。

為了讓客戶更加了解和接受其營銷服務，Hatteras公司特意通過舉辦現(xiàn)場講座、午餐討論會等活動，鼓勵現(xiàn)有客戶參與到這場多媒體、一對一的營銷革命中來。同時他們還將個性化信息通過可變數(shù)據(jù)印刷傳遞給現(xiàn)有客戶、潛在客戶以及Facebook、Twitter等社交媒體上的朋友和追隨者，讓他們親身體驗多渠道、一對一營銷帶來的樂趣和價值。

第6篇：供應商管理方案范文

【關鍵詞】 美國 績效 后勤保障

一、績效后勤保障模式的概述

1、績效后勤的定義。隨著國防預算來源比例減少，國防資源的緊縮迫使我們對后勤保障模式進行重新思考。持續(xù)增長的后勤保障需求已經(jīng)決定其保障框架，即在此框架下，要盡可能地從有限的預算中擠出更多的經(jīng)費來保障系統(tǒng)戰(zhàn)備。2000年以來，美國國防部就一再指示把PBL（Performance-Based Logistics），即基于績效的后勤，作為后勤保障尤其是武器裝備采辦的首選策略。他們認為PBL方案為系統(tǒng)和子系統(tǒng)長期、持續(xù)的保障提供了最全面的保障模式。如圖1所示，其目標是讓戰(zhàn)備與費用之比盡可能接近曲線。PBL模式是實現(xiàn)該目標的首選方法。

PBL保障模式在于通過利用其內(nèi)在的激勵機制，將供應商的保障動機與軍隊后勤需求相結合，由供應商對庫存管理、維護服務和技術服務三大功能區(qū)進行整合，在滿足后勤保障需求的同時簡化后勤保障流程并降低保障成本。

該模式有三個顯著的特點：一是責任與管控，即PBL模式中后勤保障的主動管理權從機構采購部門或項目經(jīng)理轉向保障供應商，由保障供應商來決定保障武器系統(tǒng)時的采辦對象、時間和方式。二是激勵代替規(guī)定，PBL模式通過其固有的激勵機制鼓勵供應商對三大功能區(qū)（庫存管理、維護服務和技術服務）進行整合，針對供應商在滿足系統(tǒng)保障需求的同時提高績效進行獎勵，創(chuàng)造一個雙贏局面以刺激供應商提高保障能力。三是績效管理代替業(yè)務管理，PBL模式更看重的是保障結果，而不是開展和管理業(yè)務的過程。

2、PBL模式中各角色職責。在PBL模式中，軍方的職責就是提出績效保障要求，項目經(jīng)理的職責就是促進績效標準的建立以及管理績效，產(chǎn)品保障整合者的職責就是提供保障。具體見圖2。

3、PBL實施的主要環(huán)節(jié)。一是制定壽命周期的保障計劃，一個系統(tǒng)保障的計劃應該與潛在的保障供應商共同商定，該計劃包括對軍方部分產(chǎn)品的消耗、供應商的維護能力和能力需求以及技術管理資源需求等問題的預測。二是商業(yè)案例分析，即分析比較可選擇的方案，對各方案的風險承擔及保障數(shù)據(jù)的整合進行主觀評估和定量分析，包括授權認證、可行性方法、有形資產(chǎn)/無形資產(chǎn)收益，以及支付能力等方面，最后根據(jù)各方案評估結果來選擇合適的保障方案。三是改變管理計劃，因為管理方式向績效管理的轉變會引起文化和組織的問題，當績效后勤計劃完全實施時，項目辦公室的功能會發(fā)生巨大的變化，政府保障人員必須充分了解他們的新角色和責任，改變管理計劃，以保障績效后勤的實施。四是績效合同談判，績效后勤合同的談判要重視與保障供應商的有機協(xié)作，此外，合同必須清楚規(guī)定績效的標準、條款及績效管理的條件。五是持續(xù)管理，當合同期滿時，持續(xù)管理就體現(xiàn)了績效后勤計劃的競爭優(yōu)勢，它可以為重新談判提供一個公平合理的談判基礎。如果實施的績效后勤保障沒有達到預期標準，這一環(huán)節(jié)將為發(fā)展其他保障模式提供保證。

二、PBL保障模式的優(yōu)勢

通過系統(tǒng)組織的有機構建，使供應商同軍方建立合作關系、確立其競爭優(yōu)勢并向績效管理轉變也不是不可能的。但是，在武器裝備系統(tǒng)的全壽命周期內(nèi)，通過對供應商的利益驅(qū)動，供應商的盈利或虧損可以激發(fā)其更強更持久的保障動機?？冃Ш笄谀Ｊ降年P鍵優(yōu)勢在于它創(chuàng)立了保障武器系統(tǒng)的內(nèi)部激勵機制，這些激勵來自于保障供應商擁有整合三大功能區(qū)的競爭優(yōu)勢，對供應商的激勵要同武器系統(tǒng)的需求相結合，以確保激勵的有效性。最后，政府的角色就變成績效的管理者，職責變?yōu)楸O(jiān)督結果和保證軍方與供應商的合作。

對于PBL保障模式，只要加強對保障功能區(qū)的整合，才能發(fā)揮其競爭優(yōu)勢?？冃Ш笄谒峁┑谋Ｕ鲜忠蕾囉诒Ｕ系娜齻€功能元素的高度整合，即維護管理（修復/建造能力計劃，進程計劃）、庫存管理（對新的和可修復的零件的管理）和技術管理（如何修復和建造，優(yōu)先技術提高和更新）。由于三個功能元素對系統(tǒng)戰(zhàn)備是十分必要的，因此在提高保障效率上，整合起著關鍵作用。

在傳統(tǒng)業(yè)務保障模式下，綜合后勤方案的合同后勤保障也僅僅只是為了滿足業(yè)務需求的標準，因為這些保障在系統(tǒng)績效中不含有商業(yè)利益。而在績效后勤模式下，經(jīng)過全面考慮而建立系統(tǒng)可接受的績效指標的衡量標準，將會與獎勵保障供應商的支付條件相結合。對比兩種模式的整合動機，如表1所示。

三、PBL成功實施的關鍵

1、把供應商的動機與軍方的需求相結合。如前面所說的，一個績效后勤計劃成功實施的最基本優(yōu)勢就是把系統(tǒng)或軍方的績效需求與保障供應商的保障動機相結合。這些動機激勵雙方的進一步融合，保障供應商在因效率提高而受到獎勵的同時，也滿足了系統(tǒng)對保障的要求，即創(chuàng)建一種雙贏的關系。因此，保障供應商便有動力去發(fā)揮其競爭優(yōu)勢的杠桿作用以及促進整體的整合程度。對保障供應商來說，降低成本并提高系統(tǒng)績效的關鍵就是加大整合力度，這樣有利于更好地發(fā)揮績效后勤保障的競爭優(yōu)勢。

2、保障供應商的授權。授權給保障供應商意味著以前由政府決定的事現(xiàn)在由保障供應商決定。在選擇績效后勤策略之前，政府必須對其將可以出讓多少控制權做一個真實的評估。政府必須明白，它所保留的控制權越大，績效后勤保障供應商提高績效和減少成本的能力就越小。如果沒有授權，保障供應商將不愿意承擔更大的風險。因為維修管理是整合的一個重要方面，保障供應商與軍需倉庫有效合作的能力也是關注的焦點。如果保障供應商不能有效地同軍需倉庫合作，那么績效后勤模式就不能進行有效地整合。一個真正的績效后勤模式要授權保障供應商管理三個保障功能區(qū)，即庫存管理、維護服務和技術服務（具體而言就是負責什么需要維修，什么需要更新，如何維修，如何更新，以及需要改進什么）。

3、績效管理。在績效管理中，需要解決預算彈性的問題。因為操作和維護的預算每年都會變化，不同的年度預算會限制長期投資決策，隨著時間變化，績效方案的成本也會不斷優(yōu)化，這樣績效管理就會受到削弱。但是在近幾年，國防部現(xiàn)有的預算實際情況卻要求快速優(yōu)化成本。在傳統(tǒng)有機保障模式下，會有多個系統(tǒng)監(jiān)督的項目經(jīng)理或主要系統(tǒng)命令的指揮者，根據(jù)新的操作和維護預算以及每個系統(tǒng)的獨特要求在重新分配資金上具有彈性。而績效后勤模式限制了這種彈性，因為績效后勤的成本由武器系統(tǒng)的績效要求決定，而不是根據(jù)最新批準的操作和維護撥款。

4、資金來源。當傳統(tǒng)有機保障向績效后勤保障轉變時，可能不會把支付系統(tǒng)所有保障元素的資金來源都考慮進去。這將導致一種可能，績效后勤供應商會被要求承擔一些商業(yè)案例分析以外的管理成本，因為這些成本歸屬于政府實體外的資金來源，要通過績效合同談判才能確定。還有另外一種可能，在傳統(tǒng)管理模式下，可能會遺漏對整個整合非常關鍵的過程以及與保障供應商的合作。

5、了解和管理績效后勤數(shù)據(jù)需求。作為政府和保障供應商之間合同計劃的結果，數(shù)據(jù)管理任務的要求十分嚴謹?？冃Ш笄诘暮贤瑓f(xié)議和激勵有利于積累更完善的數(shù)據(jù)管理需求和數(shù)據(jù)收集的經(jīng)驗。數(shù)據(jù)本身（如，系統(tǒng)績效數(shù)據(jù)、維護數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)）是管理整合的基礎，并且最初的嚴格評估和后來的管理數(shù)據(jù)都有利于長遠地提高績效后勤模式的競爭優(yōu)勢。數(shù)據(jù)分析的關鍵部分是對保障系統(tǒng)的所需建立共識，以確保商業(yè)案例分析可以進行同類比較。建立共識對于有效進行績效協(xié)議談判也十分必要。如果不能獲得必要的數(shù)據(jù)，績效后勤策略就應該包括建立和維護數(shù)據(jù)的一段過渡期。

6、改變管理。首先，業(yè)務管理向績效管理的轉變導致保障人員的工作要求發(fā)生巨大的改變。項目經(jīng)理必須將他們工作重點從對系統(tǒng)和子系統(tǒng)的需求管理轉向?qū)蹋ㄅc供應商的關系）以及績效結果的管理。此外，項目辦公室可能會對授權績效后勤保障供應商和發(fā)展使用一個不同的技能組合而感到不適應。其次，管理焦點的轉變導致商業(yè)準則的變化，這要求政府管理程序要關注供應商的管理。規(guī)定政府職能和責任的政策、程序和指南必須修改，這樣才能表明該管理為績效管理而非業(yè)務管理。再次，在傳統(tǒng)保障模式下，一個商業(yè)績效后勤保障者會有不同的預期，并且期望與合作伙伴有更緊密的關系。有機管理會在自受到威脅時產(chǎn)生抵制反抗。因此，關鍵是要加強對根基部分的洞察力和監(jiān)督。最后，保障供應商對投資決策具有最終權利，這會影響其耐久性?？刂茩嗟霓D讓可能會對習慣了傳統(tǒng)業(yè)務管理的政府保障人員產(chǎn)生巨大的文化沖擊。

四、對我國后勤保障的啟示

績效后勤保障模式的三個核心理念：一是動機一致性，將保障供應商的動機同軍方或子系統(tǒng)的需求結合起來，授予保障供應商整合的權利，認真建立合作關系，以確保整合的順利進行。二是競爭優(yōu)勢，保障供應商必須在管理和提供保障以及整合庫存管理、維護服務和技術服務等領域有明顯的競爭優(yōu)勢。三是績效管理，政府的角色要轉換成績效管理而非業(yè)務管理，盡管政府最終還是要對作戰(zhàn)人員的需求負責，但是可以通過管理供應商的績效來對其負責。

PBL后勤保障模式對我國后勤現(xiàn)代化建設具有一定的啟示意義，尤其是軍民融合道路發(fā)展和國防動員這兩個領域。在軍民融合和國防動員時，針對如何提高地方企業(yè)軍隊后勤保障水平，可以借鑒PBL模式中授權保障供應商整合系統(tǒng)，從而激勵其提高績效的做法。

【參考文獻】

[1] Shelton R. Young，Terrance P. Wing，Nancee K. Needham. The Military Departments’ Implementation of Performance- Based Logistics in Support of Weapon Systems[R].Department of Defense， Office of the Inspector General，2004.

[2] 戴璐：美國績效預算管理及其啟示[J].財會月刊，2007（2）.

第7篇：供應商管理方案范文

關鍵詞：精益采購；多目標規(guī)劃；隸屬度偏差

中圖分類號：F253 文獻標識碼：A

Abstract： Lean thoughts penetration into all the activities of supply chain logistics， the traditional purchase mode transition to lean procurement mode. To meet the lowest cost， transportation product defective rate target minimum under the premise， this paper targeted to determine the objective function containing the timeliness requirements， establish the existence of the chance constrained multi objective programming model of lean procurement； introduced three commonly used for solving multi objective programming method： the ideal point method， linear weighting method and method fuzzy mathematics； according to the three solution， using degree of membership deviation evaluation method， determining a preferred sequence of three solution. Evaluation and optimization， this paper constructs the model solving method and solving method to realize lean procurement activities and provide the supporting ideas and support theory.

Key words： lean procurement； multi-objective programming； degree of membership deviation

1 研究背景

隨著精益生產(chǎn)的推廣，精益物流、精益制造、精益采購概念也相繼產(chǎn)生，可以說精益思想己經(jīng)進入到供應鏈管理的各個領域。

精益采購有別于傳統(tǒng)采購的特點主要體現(xiàn)在三個方面：第一點從為庫存而采購到由訂單而采購的轉變；第二點從采購管理向外部資源管理轉變；第三點從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉變。精益采購的表現(xiàn)形態(tài)為及時化采購。它的基本思想（JIT）是：在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲贰?/p>

2 模型構建

廠商的采購活動需要自i個供應商采購j種部件，活動描述如圖1所示：

2.1 參數(shù)定義

決策變量：X：從供應商i采購部件j的數(shù)量；

Y=。

參數(shù)變量：Cf：部件j由供應商i提生的固定成本；C：部件j由供應商i提生的可變成本；p：供應商i提供部件j的殘次品率；t：前置時間（從訂購到供應商交貨所間隔的時間）；TU：可接收供應商i來貨j上限時間，之前拒絕接收；TE：部件j自供應商i發(fā)送期望最早時間；TL：部件j自供應商i發(fā)送期望最晚時間；TD：可接收供應商i來貨j下限時間，之后拒絕接收；PU：供應商i在TU和TE之間運送部件j單位懲罰價格；PD：供應商i在TL和TD之間運送部件j單位懲罰價格；C：供應商i的總供應能力；D：部件j的總需求量；Q：部件j從供應商i供給最小需求量；α：概率；M：理想化足夠大值。

2.2 基于時間懲罰的目標約束建立

W表示供應商i運送j貨物因時間懲罰的費用，表達如下：

W=

基于時間點的懲罰機制表述如圖2：

2.3 多目標規(guī)劃數(shù)學模型

分別以成本最低、質(zhì)量最高和時效性最好建立三個目標函數(shù)和應滿足的約束。

MinZ=XC+YCf （1）

MaxZ=X1-p （2）

MinZ=XPUTE-t+XPDt-TL （3）

X≤C ？坌i （4）

PrX1-p≥D≥α ？坌j （5）

X≤YC ？坌i （6）

X≥YQ ？坌i，j （7）

Yt-TU≥0 ？坌i，j （8）

Yt≤TD ？坌i，j （9）

X≥0 ？坌i，j （10）

X≤YM ？坌i，j （11）

Y∈0，1 ？坌i，j （12）

目標函數(shù)有三個，（1）式表示采購總成本取極小，（2）式表示部件正品率越高越好，（3）式表示因時間不規(guī)范帶來的懲罰越少越好。約束條件為（4）～（12）式，（4）式表示每個供應商供應貨物在供應能力之內(nèi)，（6）式表示滿足供應商i的供應能力要求，（7）式表示滿足對供應商i所提供部件j的最小訂購量，（8）式、（9）式表示前置時間在可交接時間范圍內(nèi)。（5）式PrX1-p≥D≥α表示供應商供應量滿足需求的概率應該大于期望的值α，簡化成下述形式的機會約束：

Prhx≥ξ≥α （13）

其中：hx表示決策向量x的函數(shù)，ξ表示隨機變量，概率分布函數(shù)為Φ，Φ為其逆函數(shù)，則存在一個數(shù)K，使得K

=infK|K=Φα，根據(jù)劉寶碇[1]所述，得到式（13）的等價類，形式如下：

hx≥K （14）

3 多目標規(guī)劃求解方法

針對上述多目標規(guī)劃模型可以以下述三種方法進行求解。

3.1 理想點法

對于有r個目標函數(shù)Z的多目標規(guī)劃，每個目標函數(shù)都有對應的理想解Z，可轉化為解fZx=，進而得到多目標規(guī)劃最優(yōu)解。

3.2 線性加權法

對每個目標函數(shù)賦予評價指標，據(jù)此給予權系數(shù)，構建評價函數(shù)如：Zx=ωZx。

其中ω為權重系數(shù)，通過容限法、專家打分法和加權因子分解法等都可獲得，進而求得多目標規(guī)劃最優(yōu)解。

3.3 模糊數(shù)學求解法

先求出各單目標Z在約束條件下的最大值Z和最小值Z，其差值為伸縮因子d=Z-Z，可以構建單目標規(guī)劃如下，進而求得多目標規(guī)劃最優(yōu)解。

4 隸屬度偏差評價法

對于上述用三種方法求解的多目標規(guī)劃，每一種方法都對應一種采購方案，假設X=x，…，x表示n種方案，Zx

=Zx，…，Zx表示p個目標，Zx=Zx，…，Zx和Zx=Zx，…，Zx分別表示k個越小越好的指標和p-k個越大越好的指標。表示如下：

（15）

（1）定義目標函數(shù)優(yōu)劣的模糊集合， i=1，…，p，構建其隸屬函數(shù)μZx如：μZx=，其中：=minZx，…，Zx，i=1，…，k， =maxZx，…，Zx， i=k+1，…，p。

（2）確定理想點Z，Z=Z，…，Z=，…，，，…，。

（3）定義Zx對Z的平均偏差μZx：μZx=μZx-μZ=1-μZx。

于是將（15）轉化為單目標問題：

minμZx=1-μZx （16）

對于n個方案分別求出上述最優(yōu)解，通過對各方案最優(yōu)解的排序，確立擁有最小偏差值的方案為最優(yōu)求解方案。

5 總結與展望

本文運用精益采購的思想，建立的采購模型還可以繼續(xù)改正和完善。為了方便起見，多目標規(guī)劃求解方法選取的都是較為常用的方法，而且缺少方法之間的比較；如果選取若干該采購模型的實例，運用更多求解方法得出更多求解方案，通過基于隸屬度偏差的評價方法對方案的優(yōu)劣進行排序，會有更好的說明性和說服力，這也會是今后的研究方向。

參考文獻：

[1] 劉寶碇，趙瑞清. 隨機規(guī)劃與模糊規(guī)劃[M]. 北京：清華大學出版社，1998：79-83.

[2] 劉紅勝，馮艷飛. 汽車制造企業(yè)精益供應鏈物流系統(tǒng)研究[D]. 武漢：武漢理工大學（博士學位論文），2013：23-34.

[3] 劉淋. 多目標線性規(guī)劃的若干解法及Lingo實現(xiàn)[J]. 襄樊職業(yè)技術學院學報，2011，10（6）：21-22.

[4] 劉朝春. 精益采購及供應商管理研究[D]. 上海：上海交通大學（碩士學位論文），2010：1-11.

[5] 劉開第. 多指標決策中隸屬度轉換算法及其應用[J]. 自動化學報，2009，35（3）：315-317.

[6] 萬中. 模糊數(shù)的隸屬度區(qū)間分布函數(shù)[J]. 重慶理工大學學報，2011，25（1）：108-112.

[7] 張海青，田軍. 采購方主導的基于能力期權契約的應急物資采購模型[J]. 系統(tǒng)科學與數(shù)學，2011，31（10）：1317-1327.

[8] Hong Li， Yongchang Jiao， Li Zhang. Orthogonal genetic algorithm for solving quadratic bilevel programming problems[J]. Journal of Systems Engineering and Electronics， 2010，10（5）：763-770.

第8篇：供應商管理方案范文

關鍵詞：六西格瑪；供應商管理；質(zhì)量管理

一、引言

隨著全球化進程的加快，科技的不斷進步，使得產(chǎn)品周期縮短。顧客需求多樣化和技術的進步使得企業(yè)面臨著提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短交貨期、改進服務以及降低成本的壓力。這就要求企業(yè)從客戶的需求出發(fā)，通過“個性化的產(chǎn)品”對不斷變化的市場快速做出反應，并贏得競爭優(yōu)勢。然而，所有這些都需要企業(yè)對運作模式進行再造，即對企業(yè)的供應鏈管理進行創(chuàng)新，特別要對供應商進行科學、高質(zhì)量的管理。有研究表明，供應商提供的原料的質(zhì)量、成本對生產(chǎn)出產(chǎn)品的質(zhì)量和成本有較大影響，企業(yè)產(chǎn)品的最終成本的4-6成來自于供應商的原料成本，因此，企業(yè)要重視原材料的高成本或質(zhì)量問題對產(chǎn)品的影響。通過強化對供應商的管理，不斷提高產(chǎn)品的合格率、降低生產(chǎn)成本。而六西格瑪管理思想旨在提高質(zhì)量、降低成本、持續(xù)改進，為制造企業(yè)保持競爭優(yōu)勢提供了戰(zhàn)略性的指導工具。

二、供應商質(zhì)量管理及六西格瑪管理思想

1.供應商質(zhì)量管理

要探索供應商質(zhì)量管理，首先要明白供應商質(zhì)量管理的內(nèi)涵。在新的物流與采購的經(jīng)濟形勢下，供應商管理是是供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)。其宗旨是供應商與制造企業(yè)保持一種戰(zhàn)略性合作關系，高效、科學的供應商管理既能提高企業(yè)的管理水平，又能在一定程度上提升其盈利能力。目前，供應商管理主要包括供應商質(zhì)量管理，庫存管理和采購管理等方面。

供應商質(zhì)量管理，是制造企業(yè)對供應商所提品的質(zhì)量進行的管理。傳統(tǒng)的供應商質(zhì)量管理方式，主要采用加強進料檢驗的方式，但這種粗獷的控制供應商產(chǎn)品質(zhì)量的方式，往往由于其監(jiān)控性差導致供應商產(chǎn)品質(zhì)量問題，從而影響企業(yè)的產(chǎn)品合格率，甚至導致企業(yè)無法正常生產(chǎn)。因此，加強對供應商生產(chǎn)過程的監(jiān)控，提升質(zhì)量管理水平，一方面可以更加有效地提高供應商產(chǎn)品質(zhì)量，另一方面也提高了客戶的滿意度。

在當今世界，隨著經(jīng)濟競爭日益嚴重，供應鏈管理越來越被企業(yè)所重視，很多企業(yè)已經(jīng)將供應商質(zhì)量管理提升到戰(zhàn)略層高度，并且很多世界級的企業(yè)都在供應商質(zhì)量管理方法上面不斷尋求更好的方法，以提高企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和競爭力，并取得了一些成果，而六西格瑪管理思想逐漸受到很多企業(yè)的青睞。

2.六西格瑪管理思想及方法

六西格瑪（6σ）在統(tǒng)計學上指6倍標準差，σ表示質(zhì)量特性總體上偏離目標的程度，也指數(shù)據(jù)的分散程度。在質(zhì)量上六西格瑪表示每百萬件的產(chǎn)品中出現(xiàn)缺陷的機會（或不合格）只有3.4次。基于六西格瑪思想的質(zhì)量管理模式最早被美國摩托羅拉公司所應用，并取得了立竿見影的效果，隨后該方法被美國通用電氣發(fā)揚光大，并引起了世界各國企業(yè)的廣泛關注。目前，六西格瑪管理思想在東芝、聯(lián)合信號、三星等企業(yè)中得到廣泛地運用，給企業(yè)帶來了良好的收益。

六西格瑪理論認為，原料質(zhì)量是影響企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三大要素之一。要提升企業(yè)競爭力，必須加強對供應商的質(zhì)量管理。企業(yè)不僅要注重企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理，而且必須同時注重并參與供應商各環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理，穩(wěn)定、高效、受控的質(zhì)量對于保證并持續(xù)改進供應商系統(tǒng)及其產(chǎn)品的質(zhì)量具有重要意義。而六西格瑪正是這種能夠穩(wěn)定、集中和有效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實施原則和方法，它通過減小產(chǎn)品質(zhì)量波動控制產(chǎn)品質(zhì)量，從而保證企業(yè)的正常生產(chǎn)，實現(xiàn)公司和供應商的雙贏。將六西格瑪管理理論和方法運用到供應商的質(zhì)量管理中，不僅為企業(yè)提供了衡量供應商產(chǎn)品質(zhì)量上的一個具體標準，同時也為企業(yè)的質(zhì)量管理提供了一整套系統(tǒng)的理論和實踐工具。文章將說明在供應商質(zhì)量管理中應用六西格瑪?shù)姆椒▽W（DMAIC），即定義（Define）、測量（Measure）、分析（Analyze）、改善（Improve）、控制（Control），及早控制和改進產(chǎn)品質(zhì)量，提高企業(yè)的顧客滿意度。

三、六西格瑪在供應商質(zhì)量管理中的應用實踐

1.實施準備階段

在利用六西格瑪方法對供應商進行質(zhì)量管理時，最重要的是得到企業(yè)高層的支持，因此，讓負責供應商管理的高層領導親自擔當該項目的領導者，并及時傳遞給供應商這一信息。之后，企業(yè)需要按照六西格瑪模式建立一支高效的團隊，包括采購工程師、服務工程師、制造工程師、產(chǎn)品工程師和質(zhì)量專家，以及供應商與之相對應的部門技術骨干，并由綠帶負責項目進度，定期向黑帶大師和高層匯報，使其及時了解項目進展，并對項目資源給予支持。

此外，在項目進行時召開項目啟動會，企業(yè)高層提出項目的目標和要求，并明確各成員的職責和任務，以及綠帶和黑帶大師的職能，在此基礎上按照六西格瑪工作方法（DMAIC）制定了項目的進度計劃和階段目標，并建立項目評估制度。

2.具體實施過程

六西格瑪管理以顧客需求為中心，以財務績效為目標，以數(shù)據(jù)為基礎，以通過組建“黑帶團隊”，通過嚴格的項目策劃，形成整套的DMAIC實施過程，并對需要的改進的流程進行區(qū)分，從而實現(xiàn)以質(zhì)量創(chuàng)效益的現(xiàn)代管理方法。其具體實施過程如下：

（1）定義階段 （Define）。此階段主要是明確顧客的需求、目標以及實現(xiàn)這些需求的流程?？梢酝ㄟ^統(tǒng)計手段（如因果矩陣分析、問卷調(diào)查等方式），了解客戶的抱怨，識別、確認影響關鍵質(zhì)量因子，以此來確定哪些環(huán)節(jié)或產(chǎn)品需要改進，并成立專門小組；（2）測量階段（Measure）。此階段主要任務是搜尋現(xiàn)有流程、產(chǎn)品與顧客需求之間的差距，并選擇合適的測量方案對現(xiàn)有過程進行測量和評估，找到所有可能的原因，分析問題的焦點，明確核心問題。（3）分析階段（Analyze）。此階段主要是找到問題的關鍵原因。一般可以通過邏輯分析法、圖形分析法以及觀察法等方法，分析過去及當前的資料數(shù)據(jù)，并進一步分析測量階段得出的的導致問題產(chǎn)生的原因，確定過程的決定因素，即確定過程的關鍵影響因素；（4）改進階段（Improvement）。該階段主要是找出解決問題的方案。在上一階段得出關鍵影響因素之后，提出解決根本影響因素的建議，并擬訂幾個可供選擇的改進方案，對這些方案的可行性進行討論和論證，循序漸進，篩選出最優(yōu)的方案。在此基礎上，對最佳方案進行局部改進或再設計，以便充分滿足顧客的需求；（5）控制階段（Control）。該階段主要是鞏固階段。主要任務式把制定的改變程序化，控制和確保改進的成果能繼續(xù)保持下去，避免回到舊的習慣上去，以鞏固改進的成果。

四、結語

六西格瑪管理思想和方法不是單純的對技術方法的使用，而是一種全新的質(zhì)量管理模式。它通過一系列的活動改進過程變異，并經(jīng)過一定時間的積累來持續(xù)的改進產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)范生產(chǎn)流程，減少浪費。將基于六西格瑪方法的DMAIC管理流程應用于供應商質(zhì)量管理，使企業(yè)明確了質(zhì)量管理的目標，從而能夠不斷提高供應商產(chǎn)品的質(zhì)量，保障了企業(yè)產(chǎn)品的來料源頭，實現(xiàn)企業(yè)和供應商的雙贏。然而，六西格瑪管理方法的實施要求參與人員具有一定的知識水平，因此，從業(yè)人員應加強學習，更好的推動這一精益管理思想的應用。

參考文獻：

[1]張 敏 何 楨 趙小松：國內(nèi)外著名企業(yè)成功實施六西格瑪管理的經(jīng)驗及啟示[J].未來與發(fā)展，2008，5：48-51.

[2]何 楨 張志紅：精益與六西格瑪?shù)慕Y合研究[J].工業(yè)工程，2006，9（3）：5-8.

第9篇：供應商管理方案范文

隨著全球變暖,世界范圍內(nèi)關于減少溫室氣體排放的法規(guī)要求也日益嚴格。針對二氧化碳排放問題的很多機會存在于供應鏈管理之中,這迫使公司尋找新的方法來進行有效的碳管理。

麥肯錫的分析表明,對于消費品生產(chǎn)商、高科技公司和其它制造商來說,一家企業(yè)40%-60%的碳足跡存在于其供應鏈的上游――從原材料、運輸和包裝到生產(chǎn)過程中消耗的能源。而對零售商來說,這一數(shù)字可達到80%。因此,任何重大的碳減排行動都需要與供應鏈伙伴進行合作。首先要全面了解與產(chǎn)品有關的排放情況,然后系統(tǒng)地分析減排機會。

也許結果令人吃驚,許多減排機會并不意味著增加產(chǎn)品生命周期的凈成本――通過降低能耗或原材料用量,前期投資的回報將會超過支出。但在其它領域,如物流和產(chǎn)品設計(包括產(chǎn)品的規(guī)格和功能設計),則需要在排放與盈利能力之間進行權衡。富有遠見的企業(yè)正在將這些結論作為培育供應商的機會,例如,將自己在生產(chǎn)、采購和研發(fā)(以及提高能效)領域的最佳實踐傳授給重要的供應商。這除了可以幫助供應商從供應鏈中減少更多的碳排放,還為企業(yè)進一步降低成本、提高運營績效提供了機會。

有遠見的企業(yè)家在建立可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略之前,不得不考慮一個問題:如何在降低成本與提高服務水平的同時,最大程度地降低碳排放。

碳排放走進供應鏈管理

統(tǒng)計表明,全球貿(mào)易量在過去十年中增加了一倍以上,達到同期全球國民生產(chǎn)總值(GDP)增長率的六倍。相對廉價的能源助長了這一現(xiàn)象,而由此帶來的氣候變化則被放到了次要地位。

據(jù)估計,每排放一噸二氧化碳帶來的經(jīng)濟破壞約85美元,而據(jù)估算,2030年全球二氧化碳排放量將逾400億噸!因此,限制溫室氣體排放和實行“有價排放”政策變得很有必要。事實上,在歐盟排放交易體系(EU ETS)之下,一些行業(yè)已經(jīng)實行了這樣的措施。類似計劃在美國各州和全球其它主要工業(yè)經(jīng)濟體也正出臺。隨后的發(fā)展趨勢是公司將為排放的二氧化碳付費。由于全球化的影響,可以肯定的是,這些政策將促使全球范圍內(nèi)的企業(yè)改變其供應鏈運作方式。

這個預言或許并不是杞人憂天:上個世紀的普遍做法――例如長途空運、小批量、準時概念以及在環(huán)保標準要求較低的國家進行能源密集型生產(chǎn)等,將在經(jīng)濟和政治上被否定。減少供應鏈中的“碳足跡”將成為企業(yè)的一項不能回避的義務。

IBM中國研究院院長李實恭博士說:“公司的選擇要么是采取拖延策略,要么是迎接氣候變化的挑戰(zhàn),將其作為重組供應鏈以實現(xiàn)經(jīng)濟和環(huán)境收益的一個契機?！瘪R上采取行動的公司獲得的好處,不僅僅是企業(yè)可持續(xù)的總體增長,與那些等待最終法律規(guī)范出臺的公司相比,他們還將獲得不斷增長的“良知消費者”(ethical consumer)、市場的“認知份額”(mindshare)以及吸引和留住對社會責任有強烈認同感的頂尖人才。

經(jīng)濟因素一直在吸引利益相關者的眼球,與此同時,社會責任感被更多的企業(yè)提上戰(zhàn)略地位。目前,全球領先的企業(yè)正在推動供應商履行環(huán)保責任,如沃爾瑪、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢等。他們已經(jīng)認識到環(huán)境風險對運營的潛在影響以及品牌形象的重要性。他們建立的社會責任體系標準,遠遠高于大部分國家所制定的環(huán)保政策。正如IBM商業(yè)價值研究院在2008年公司社會責任調(diào)查中所揭示的,現(xiàn)如今的公司中有三分之一被其業(yè)務伙伴要求采用或制訂新的碳管理標準。

隨著全球經(jīng)濟體之間關系的日益密切,供應鏈作為紐帶正發(fā)揮越來越重要的作用。控制供應鏈上的碳排放,已經(jīng)變得與控制污染一樣重要。

過去,容易引起人們注意的環(huán)境污染通常來自重工業(yè)等領域,比如污水、廢氣以及工業(yè)垃圾等,因為它們的影響顯而易見?，F(xiàn)在,知識性、服務型或者技術型的公司正在成為環(huán)保者眼中的重點改造對象,資源的使用效率和能耗正在成為此類企業(yè)污染環(huán)境的最大困擾。人為減少能耗并非不可能,例如,投資于低碳排放設施和節(jié)能設備,使用環(huán)保系列的材料、提高輪船使用效率、減慢穿行速度以減少油耗等等。全球已經(jīng)有不少成功的經(jīng)驗可以借鑒。加拿大紙漿和造紙公司(Catalyst Paper Corporation)利用其自有的副產(chǎn)品(生物能源)來提供運行動力,它還從排放物中回收的熱能來保溫處理水,進一步減少其碳排放。通過提高效率和改用天然氣,該公司自1990年以來使其溫室氣體排放減少了70%,能源使用減少了21%。單是在2005年和2006年,公司就通過減少燃料消耗2%,實現(xiàn)節(jié)約440萬美元。

擁有遠見的跨國企業(yè)下決心控制供應鏈碳排放的驅(qū)動因素中,至關重要一條就是:控制碳排放與企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營目標――成本、服務和質(zhì)量不相違背,而是完全一致的。減少碳排放,意味著能源消耗的降低以及供應鏈效率的提高。不僅如此,IBM商業(yè)價值研究院的供應鏈管理研究負責人Karen Butner認為,將減少碳排放的目標融入整體供應鏈管理戰(zhàn)略,公司可以減少其環(huán)境排放物中的“碳足跡”,提升品牌形象和競爭優(yōu)勢。

新觀點認為:在經(jīng)濟全球化時代,先進的企業(yè)責任理念和實踐已成為企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)積極承擔社會責任不但不會阻礙、反而會促進企業(yè)發(fā)展,社會責任競爭力已經(jīng)成為企業(yè)國際競爭力和核心競爭力的新的重要體現(xiàn)。

更深的綠

2009年7月22日,在綠色和平組織的步步緊逼之下,耐克公司公布了一項新的氣候變化計劃――在巴西,對其鞋類所用皮革的產(chǎn)地和供應商進行限制。耐克官方聲明指出,如果皮革供應商不能在2010年7月1日之前建立起產(chǎn)品在地理上的可追溯性,它們將被排除在耐克的供應體系之外。這項計劃的目標是保護全球最后的熱帶雨林――亞馬遜。

耐克鞋和熱帶雨林,是不是感覺有點風馬牛不相及。不過,只要看一下綠色和平組織在最新報告《被“屠宰”的亞馬遜》公布的調(diào)查結果,就會知道它們的關聯(lián)到底有多緊密:

每年,有1720000公頃的亞馬遜熱帶雨林毀于巴西牧牛業(yè),相當于每2秒鐘,就有1000平方米的森林被毀滅。

牧牛業(yè)是世界上最大的毀林驅(qū)動力之一,因為牧牛業(yè)被砍伐掉的森林,占亞馬遜總砍伐量的14%。而毀林導致了全球約20%的溫室氣體排放,比全球所有交通系統(tǒng)的排放量總和還要高。

牧牛業(yè)是巴西最大的二氧化碳排放來源。自1970年以來,五分之一的亞馬遜雨林已經(jīng)消失。而巴西已經(jīng)成為全球第四大溫室氣體排放國。

并不是耐克直接造成了對亞馬遜的破壞。耐克在巴西當?shù)氐娜移じ锕台D――Bertin公司、JBS公司和Marfrig公司才是毀林放牧的元兇。一位負責調(diào)查毀林事件的巴西檢察官說:“我們知道,亞馬遜森林砍伐的最大推動力就是養(yǎng)牛業(yè)”。在地理上,巴西北部并不像南部那樣廣布草原。但在利益的驅(qū)使下,一些商人野蠻地將森林改造成草原。由于政府部門疏于監(jiān)管,這些原本是森林的土地開發(fā)成本極低,而且,出售木材還會為帶來額外的收入。

不過,作為整條供應鏈的鏈主,像耐克這樣的跨國公司難脫責任。正是由于他們提供的訂單,使得這些本地的不法供應商成長起來并獲得利潤。自從幾年前的“血汗工廠”事件和“蘇丹紅”事件之后,人們已經(jīng)接受了關于供應鏈社會責任的基本規(guī)則――即跨國公司在利用本土化降低采購成本的同時,也必須承擔起供應鏈上游的社會責任。20世紀90年代,跨國公司利用全球化迅速占據(jù)了全球供應鏈上的強勢。供應鏈上游任何一個參與者能夠從中獲利,都是因為跨國公司提供的購買機會。它們對一個產(chǎn)業(yè)的影響,往往比消費者或法規(guī)來得更直接、更強大。正是因為跨國公司獲得了額外的話語權和利益,因此,在企業(yè)公民理論下,他們必須承擔額外的責任。這種責任的大小不應當與企業(yè)規(guī)模相匹配,而是與其在制定行業(yè)游戲規(guī)則中的話語權相匹配。如果那些在供應鏈中處于弱勢地位的供應商不承擔社會責任,跨國公司就必須接替這份責任。

碳管理上的“跨界合作”

毫無疑問,低碳是今年的熱門詞匯之一,甚至有人稱2010年為“綠色低碳年”。

2009年Gartner的一份報告指出,IT產(chǎn)業(yè)自身的碳排放占全球碳排放的2%。在這新一輪的綠色浪潮中,向來以變革創(chuàng)新形象出現(xiàn)的IT業(yè),該如何行動?溯游而上打造一條綠色供應鏈,將是一個必然的解決方案。

不久前,B2B電子商務方案供應商GXS和全球供應鏈協(xié)會在上海聯(lián)合了首個中國綠色供應鏈調(diào)查報告。該調(diào)查的時間為2009年第四季度,共有包括IT行業(yè)高層在內(nèi)的145名各行業(yè)受訪者參與調(diào)查,結果喜憂參半。

喜的是有47%的企業(yè)表示有計劃在未來2年內(nèi)實施綠色供應鏈管理,“綠色供應鏈管理直接關系企業(yè)的成本節(jié)約和效率提高”已經(jīng)獲得相當高的認知度。憂的是,目前高效率的綠色供應鏈沒有被廣泛采用,成本過高和實施復雜性是最大障礙。

如今,更多地企業(yè)已經(jīng)認識到,全球化視角下未來市場的競爭,不再是企業(yè)間的單體競爭,而是供應鏈間的整體競爭。一些知名品牌,已經(jīng)率先垂范,將綠色供應鏈的管理提升到企業(yè)的戰(zhàn)略高度。

全程低碳是可口可樂供應鏈管理理念。1998年以后,可口可樂開始了全方位的供應鏈低碳改造。首先是收縮供應鏈?？煽诳蓸方^大部分飲料的生產(chǎn)、銷售、消費都在同一地區(qū)內(nèi)完成,通過減少空跑和引進生物柴油技術,既節(jié)約燃料又降低排放。

可口可樂注重與上游供應商合作,推廣創(chuàng)新技術、使用環(huán)保材料,降低碳排放。引進先進技術后,可口可樂8盎司玻璃瓶的重量減輕了近60%,2升PET塑料瓶和20盎司玻璃瓶也分別減輕了30%和20%多。此外,可口可樂公司著手推行的一項可持續(xù)制冷計劃,向經(jīng)銷商推廣不含氫氟碳化物絕緣體的新制冷設備,使冰柜節(jié)能效率得到極大提高。

摩托羅拉對綠色供應鏈的管理同樣堅持不懈創(chuàng)新。除嚴格的供應商行為準則之外,摩托羅拉還利用與全球電子可持續(xù)發(fā)展倡議組織聯(lián)合制定的自評估調(diào)查問卷,和針對特定風險的詳盡的現(xiàn)場審計,監(jiān)督供應商遵守標準。僅2009年,摩托羅拉就開展了40次現(xiàn)場審計。此外,摩托羅拉還通過與一級供應商(直接向其購買產(chǎn)品和服務的供應商)簽署協(xié)議,明確規(guī)定要求一級供應商要對其二級供應商進行責任監(jiān)督,這樣層層監(jiān)督,以達到對整個供應鏈的綠色管理。

通用汽車對綠色供應鏈的管理更是深入到具體操作層面。通過與供應商的溝通,制定改進方案,以便供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都有針對性地進行生產(chǎn)改進,從而打造節(jié)能環(huán)保的效果。據(jù)悉,通用汽車的改進方案共分為兩類,一類是通用方案,包括原材料節(jié)約、能越節(jié)約、水資源節(jié)約、過程控制、設備更換、包裝改進、鍋爐除塵等措施;另一類是供應商的獨有改進方案。每一項措施都用大量詳細的案例進行解讀,方便供應商理解和采用,綠色供應鏈的管理成效顯著。

理論上,生命周期碳評估用于制定減少供應鏈碳排放的綜合方案。但是在實踐中,端到端的生命周期評估經(jīng)常是一項耗時和代價不菲的任務。把焦點放在供應鏈伙伴間一些關鍵的協(xié)同步驟上,這一方案能夠取得相對較快的切實效果,并可能獲得高于單一參與者所能獲得的投資回報。