供應(yīng)商風(fēng)險管理方案精選(九篇)

前言：一篇好文章的誕生，需要你不斷地搜集資料、整理思路，本站小編為你收集了豐富的供應(yīng)商風(fēng)險管理方案主題范文，僅供參考，歡迎閱讀并收藏。

第1篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

【關(guān)鍵詞】 全面風(fēng)險管理； ERP； 采購流程； 內(nèi)部控制

一、風(fēng)險管理與內(nèi)部控制

風(fēng)險是對企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的不確定性，危險和機會并存，是一個全面的概念。風(fēng)險控制，就是企業(yè)根據(jù)風(fēng)險應(yīng)對策略確保全面風(fēng)險管理目標(biāo)得以實現(xiàn)所采取的，針對企業(yè)在實現(xiàn)其既定目標(biāo)過程中可能遭遇到的風(fēng)險而制定和實施的，保證風(fēng)險應(yīng)對方案或風(fēng)險管理策略得到正確執(zhí)行的相關(guān)措施。

全面風(fēng)險管理對企業(yè)的重要性是毋庸置疑的，其關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，關(guān)系到企業(yè)持續(xù)、健康、穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)實施全面風(fēng)險管理主要是來自外部的壓力和內(nèi)部的需要，長遠來看，起決定性作用的是內(nèi)部需要。

在風(fēng)險管理方面，我國一些企業(yè)已經(jīng)進行了積極的探索和實踐，取得了初步成效。對如何控制和管理風(fēng)險已經(jīng)由起初的認識風(fēng)險、重視風(fēng)險管理逐步轉(zhuǎn)入到如何建立全面風(fēng)險管理體系。企業(yè)不可能一直處于無風(fēng)險的環(huán)境中，因而要采取有效措施控制風(fēng)險以求得生存與發(fā)展。風(fēng)險管理和內(nèi)控機制建設(shè)的融合是一個必然的趨勢，我國現(xiàn)行的內(nèi)控體系逐步地向全面風(fēng)險管理體系升級和完善也是一個必然的趨勢。

二、ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程

ERP管理系統(tǒng)的實施在很大程度上改變了企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，使企業(yè)不再圍繞某一業(yè)務(wù)功能或者職能部門運行。一個完整的ERP系統(tǒng)亦即是人力資源、財務(wù)、銷售、制作、分銷以及供應(yīng)鏈管理等的集成，實現(xiàn)了跨職能部門業(yè)務(wù)處理。

ERP管理系統(tǒng)的采購系統(tǒng)實際是由采購管理和應(yīng)付賬款兩個子系統(tǒng)構(gòu)成的，同時，采購作業(yè)與存貨管理也有著密切的關(guān)系，可以說，企業(yè)采購業(yè)務(wù)的成本在很大程度上取決于存貨管理的質(zhì)量。圖1為采購系統(tǒng)與其他相關(guān)子系統(tǒng)的數(shù)據(jù)關(guān)系。

無論對工業(yè)企業(yè)還是商業(yè)企業(yè)，采購環(huán)節(jié)都是企業(yè)價值實現(xiàn)的開始，采購成本的高低對企業(yè)最終的利潤有直接影響。因而采購子系統(tǒng)是ERP的重要組成部分之一，在保障信息正常流動、降低成本、提高資金利用率以及提升企業(yè)經(jīng)濟效益方面起著極其重要的作用。在ERP中，采購管理子系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程是從生產(chǎn)部門的物資需要出發(fā)、對企業(yè)的物資采購活動進行規(guī)劃的一系列活動，圖2即為ERP下采購/付款業(yè)務(wù)的一般流程。

ERP環(huán)境下的采購業(yè)務(wù)流程首先是根據(jù)采購計劃提出請購，經(jīng)審核后，按照ERP系統(tǒng)設(shè)定的請購價格錄入請購單并生成采購訂單，之后根據(jù)訂單內(nèi)容對供應(yīng)商發(fā)來的貨物進行數(shù)量上的點收和質(zhì)量上的驗收。驗收合格后的物資入庫，反之進行退貨處理。流程的具體描述為：

（一）請購

首先由倉庫管理部門提出訂貨要求，然后根據(jù)其要求編制請購單，再對請購單進行審批。審批過程是對該筆請購交易的認可過程，也是對該筆請購交易的控制過程。為了驗證該業(yè)務(wù)中庫存商品的種類、規(guī)格的正確性以及請購商品數(shù)量的可接受性，ERP系統(tǒng)通常設(shè)有庫存管理模塊，對庫存商品進行管理和控制。

（二）編制采購訂單

采購部門在收到請購單后，對經(jīng)過審批的請購單發(fā)出采購訂單。對每張采購訂單采購部門應(yīng)確定最佳供應(yīng)來源。對大額、重要采購項目應(yīng)采用競價方式確定供應(yīng)商，以保證供貨的質(zhì)量、及時性和成本的低廉。

（三）驗收商品

驗收部門代表企業(yè)接收供應(yīng)商發(fā)運來的商品，應(yīng)當(dāng)逐一比較所收商品與采購訂單的要求是否相符，并編制收貨報告。

（四）儲存已驗收的商品

單獨設(shè)立存放商品的存儲區(qū)，確保實物資產(chǎn)的安全與完整。在ERP系統(tǒng)中預(yù)設(shè)定期盤點提醒模塊，同時，應(yīng)由不同的部門來履行對已經(jīng)到期商品的盤點工作。

（五）對采購發(fā)票的處理

通過采購入庫單與采購發(fā)票的比較，把采購入庫業(yè)務(wù)與采購發(fā)票業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，也把物流與資金流聯(lián)系在一起，即“采購結(jié)算”。

（六）對付款業(yè)務(wù)的處理

通過采購發(fā)票與付款單的核銷，更新與供應(yīng)商的往來賬，同時把采購發(fā)票業(yè)務(wù)與采購付款業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起，生成記賬憑證轉(zhuǎn)總賬系統(tǒng)。

三、風(fēng)險管理視角下的ERP采購流程主要風(fēng)險及其控制措施

采購與付款業(yè)務(wù)對實現(xiàn)財務(wù)會計報告真實可靠和資產(chǎn)安全完整性有重要影響，對其進行風(fēng)險控制至關(guān)重要。這需要企業(yè)管理層把風(fēng)險控制作為全面風(fēng)險管理的一個重要環(huán)節(jié)，針對企業(yè)在采購與付款循環(huán)中可能遇到的風(fēng)險而制定相關(guān)措施并加以可靠實施，保證風(fēng)險應(yīng)對方案或風(fēng)險管理策略得到正確執(zhí)行。由于風(fēng)險分為可控風(fēng)險與非可控風(fēng)險，因而企業(yè)應(yīng)當(dāng)（也只能）對可控風(fēng)險采取適當(dāng)?shù)木哂嗅槍π缘拇胧┛刂?，確保將剩余風(fēng)險控制在可接受水平之內(nèi)。以下主要從采購業(yè)務(wù)流程風(fēng)險和采購技術(shù)架構(gòu)風(fēng)險兩方面來進行分析。

（一）采購業(yè)務(wù)流程方面的風(fēng)險

基于ERP中的采購流程，不同環(huán)節(jié)主要有如下幾種風(fēng)險：

1.訂購物資過程中的風(fēng)險。例如前期研究、信息的反饋、資金供應(yīng)等會影響采購計劃。在此情況下，企業(yè)可采取如下控制措施：

（1）作為經(jīng)濟訂貨量（EOQ）等傳統(tǒng)系統(tǒng)的補充，利用信息技術(shù)建立存貨水平檢測系統(tǒng)來監(jiān)控存貨水平。對大宗采購必須做各種采購數(shù)量對成本影響的成本分析。

（2）貨物訂購不正常或者超過一定金額時需要說明理由。為避免員工出于個人利益而訂購物資，可授權(quán)簽字或加強審批，并可要求詳細說明訂購該物資的目的。

2.選擇了并不適當(dāng)?shù)墓?yīng)商的風(fēng)險。此時企業(yè)可采取的措施如下：

（1）建立并強化利益沖突政策，明確利益沖突行為以及參與這些行為的后果。實際上，我國很多大型企業(yè)已經(jīng)通過實踐并在此環(huán)節(jié)建立了較好的規(guī)范制度。

（2）建立供應(yīng)商可信度及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)首先應(yīng)對供貨商的生產(chǎn)能力水平、產(chǎn)品質(zhì)量、可用性、按期交貨率等建立評價指標(biāo)，然后利用采購管理系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)選擇最佳評價方法，最后結(jié)合上兩步中的供應(yīng)商評價指標(biāo)和評價方法選擇確定最佳供應(yīng)商。在實踐中，有部分企業(yè)為自己建立了“首選供應(yīng)商名單”以供選擇。

（3）可以與選定的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，例如企業(yè)可以選擇信譽好、安全可靠的物流承運人建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而達到降低成本的效果。

（4）及時更新供應(yīng)商信息。供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈采購管理中一個相當(dāng)重要的環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)對包括供貨范圍、供貨能力、供貨質(zhì)量以及與本企業(yè)合作的歷史記錄在內(nèi)的供應(yīng)商的各種信息及時更新。

3.存貨管理的風(fēng)險。這種風(fēng)險包括驗收商品時驗收了未訂購或者不合格的物資或者存貨被偷竊、毀損等。此時可采用的風(fēng)險控制措施包括：

（1）嚴(yán)格對比收貨單與已審批的采購訂單。文檔匹配是一項基本而重要的內(nèi)部控制措施，例如應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格比對已收到的貨物是否有對應(yīng)的采購訂單。

（2）確認收貨前要仔細檢查，驗收人員要明確掌握可接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必要時抽取樣本來驗證商品是否滿足標(biāo)準(zhǔn)。

（3）為采購的商品購買保險。這是對萬一發(fā)生損害的物資所做的財物補償。

（4）對存貨和授權(quán)、保管與使用功能進行分離。職責(zé)分離是重要的內(nèi)部控制程序，資產(chǎn)的實物保管、使用授權(quán)、日常記錄工作應(yīng)當(dāng)分離。

（5）建立內(nèi)部審計部門。SOX法案對公司中建立內(nèi)部審計的重要性有詳細說明。

（6）利用先進的信息技術(shù)管理存貨。例如使用存貨條形碼技術(shù)或者為存貨建立射頻識別（RFID）標(biāo)簽，現(xiàn)在的“物聯(lián)網(wǎng)”技術(shù)就在很大程度上依賴于RFID的應(yīng)用，其通過RFID標(biāo)簽、射頻掃描儀等設(shè)備分類遙感從而獲取數(shù)據(jù)。在這種技術(shù)下，企業(yè)可以全程追蹤存貨從收貨部門到倉庫的全部過程。

（7）規(guī)范存貨編碼。存貨編碼是ERP信息標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化的基礎(chǔ)，是保證系統(tǒng)有條不紊運行的首要條件。在ERP物流系統(tǒng)中，所有存貨信息的交流和傳遞都是通過對存貨的編碼來實現(xiàn)的，尤其體現(xiàn)在計算機識別和檢索存貨的首要途徑就是存貨的編碼。

4.付款審批的風(fēng)險。在此環(huán)節(jié)企業(yè)可采取如下風(fēng)險控制措施：

（1）在簽發(fā)支票前應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格核對相關(guān)文檔（包括采購訂單、收貨單以及發(fā)票）。當(dāng)三種單據(jù)俱全并各自匹配時，表明采購訂單上的貨物已收到，此時可按發(fā)票顯示金額付款。

（2）合理確認付款期限以獲得折扣。企業(yè)可以利用軟件等信息技術(shù)合理規(guī)劃，在現(xiàn)金折扣期滿前付款。

（3）通過網(wǎng)上銀行進行支付。實際上在線支付不僅使付款流程更有效率，它更是對付款實施的強大的內(nèi)部控制。

（二）采購技術(shù)架構(gòu)方面的風(fēng)險

ERP系統(tǒng)的使用涉及到整個企業(yè)的全部業(yè)務(wù)流程，高度集成的功能和系統(tǒng)使用戶無論在企業(yè)的哪個角落都能獲得訪問系統(tǒng)并有可能控制或改變賬套的業(yè)務(wù)參數(shù)。其網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用結(jié)構(gòu)可以便捷地實現(xiàn)各個不同業(yè)務(wù)模塊之間的信息的即時傳遞，可以使企業(yè)的內(nèi)控體系實時反映運營狀況。但是，顯然ERP下采購環(huán)節(jié)的高度集成性和分布式的系統(tǒng)技術(shù)結(jié)構(gòu)同樣會為企業(yè)帶來風(fēng)險，主要體現(xiàn)為以下幾種：

1.ERP系統(tǒng)下的采購功能模塊使得任何一點出現(xiàn)問題都會影響到其他模塊的正常運行

此外，ERP系統(tǒng)還應(yīng)具有擴展功能設(shè)計。由于企業(yè)所屬行業(yè)不同、規(guī)模不同、生產(chǎn)過程不同、自身的供應(yīng)鏈不同，所以實際選用的ERP系統(tǒng)并不相同。而且各個企業(yè)對ERP的應(yīng)用程度也不相同，直接影響到供應(yīng)鏈采購管理方式和所構(gòu)建的ERP系統(tǒng)功能。因此要實現(xiàn)ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理，首先要分析企業(yè)采購管理的信息化進程，尤其是對ERP系統(tǒng)功能及其應(yīng)用現(xiàn)狀做詳細了解，才能找到最佳的ERP系統(tǒng)的供應(yīng)鏈采購管理方式、數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)和操作功能的切入點，以保證最后設(shè)計出實用有效的ERP系統(tǒng)功能。

2.復(fù)雜的ERP系統(tǒng)使得采購系統(tǒng)控制和審計人員必須具有相應(yīng)的專業(yè)知識，造成采購系統(tǒng)審計難度加大

綜上所述，不同的企業(yè)因其性質(zhì)不同、業(yè)務(wù)規(guī)模不同而具有不同的風(fēng)險。企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)界定風(fēng)險控制的內(nèi)容或要素，并針對不同風(fēng)險制定應(yīng)對策略。風(fēng)險管理過程只有在將風(fēng)險意識、風(fēng)險計量以及風(fēng)險控制戰(zhàn)略全面整合起來時才能有效。本文所提到的供應(yīng)鏈的采購環(huán)節(jié)，其風(fēng)險控制的影響將體現(xiàn)在生產(chǎn)過程、模式識別、質(zhì)量控制、風(fēng)險分析等環(huán)節(jié)中，對企業(yè)整個生產(chǎn)流程意義深遠。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在全面風(fēng)險管理的視角下，樹立風(fēng)險意識，選擇合適的應(yīng)對策略和采取正確的應(yīng)對措施。

【參考文獻】

[1] 常靜.ERP環(huán)境下的采購流程與應(yīng)付賬款的核算及控制——基于A企業(yè)集團實施ERP的思考[J].西安財經(jīng)學(xué)院學(xué)報，2006（4）：69-72.

[2] 王振武.基于ERP環(huán)境的采購業(yè)務(wù)流程控制[J].財務(wù)與會計，2007（11）：53-54.

[3] 孫月紅.探析企業(yè)實施ERP項目成敗的因由[J].黑龍江科技信息，2009（5）：71.

[4] 陳林峰.ERP系統(tǒng)下購貨與付款業(yè)務(wù)的內(nèi)部控制設(shè)計[J].財務(wù)與會計，2009（1）：27-28.

第2篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

本文研究了政府采購決策風(fēng)險識別的過程,按照政府采購決策的程序指出了政府采購決策過程中存在的風(fēng)險因素,對其誘因進行了全面分析,并給出了政府采購決策風(fēng)險的防控策略。

一、政府采購決策的風(fēng)險識別

政府采購決策風(fēng)險是指在政府采購決策過程中,由于決策方法和程序的缺乏科學(xué)性,導(dǎo)致某些風(fēng)險因素的發(fā)生,從而導(dǎo)致決策結(jié)果相對預(yù)期效果的不利變化。風(fēng)險識別是確定可能發(fā)生的風(fēng)險的類型,目的是為風(fēng)險分析提供素材和框架。政府采購決策風(fēng)險識別重點考察政府采購決策過程可能存在的各種風(fēng)險因素,特別要找出決定政府采購成敗的關(guān)鍵風(fēng)險因素,為政府采購的正確決策提供堅實的基礎(chǔ)。為了便于對政府采購決策風(fēng)險實施有針對性的風(fēng)險管理,我們可以依據(jù)政府采購決策過程來對決策風(fēng)險分類。

1.審批階段風(fēng)險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):政府采購的程序違背國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標(biāo)選取不當(dāng):政府采購的決策目標(biāo)選取不當(dāng),甚至是錯誤的,不符合國家相關(guān)法律和政策的要求。(3)項目多目標(biāo)處理不當(dāng):政府采購是多目標(biāo)的,多目標(biāo)不能全面兼顧,或遺漏重大決策。(4)超出采購單位權(quán)限:含有不屬于采購單位權(quán)限內(nèi)的采購項目。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:主要是政府采購的工程項目,市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞。

2.方案擬訂階段風(fēng)險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:在政府采購的決策前和決策過程中市場信息收集不全面或重大信息被遺漏或忽略。(2)智力缺乏:進行政府采購決策的技術(shù)人員、專業(yè)人員缺乏,不能進行方案設(shè)計。(3)采購模式選擇錯誤:對集中采購和分散采購的選擇不當(dāng)。(4)采購方式選擇不當(dāng):對五種采購方式的選擇錯誤,不能根據(jù)實際情況選擇合適的采購方式,發(fā)揮各種采購方式的優(yōu)點。(5)供應(yīng)商選擇不當(dāng):選擇的供應(yīng)商缺乏實力或者不符合要求。(6)重大方案遺漏:在擬訂方案的過程中可選方案設(shè)計過少。(7)研究分析的方法選取不當(dāng):方案可行性分析方法選擇錯誤。(8)應(yīng)變措施不力:環(huán)境發(fā)生變化后的應(yīng)變措施缺乏或者處理不了。(9)合同條款制定不當(dāng):合同條款制定不當(dāng),包括不平等條款或是對己方不利的條款。

3.評估與優(yōu)選階段風(fēng)險因素(1)評估標(biāo)準(zhǔn)本論文由整理提供和方法錯誤:政府采購方案評價標(biāo)準(zhǔn)選擇錯誤或遺漏,評估方法不適用。(2)評估計算錯誤:評估計算由于人為因素發(fā)生錯誤。(3)風(fēng)險排序錯誤:由于方案優(yōu)選的標(biāo)準(zhǔn)和方法不當(dāng),造成方案排序錯誤。(4)決策信息可靠程度低:政府采購方案設(shè)計過程中的信息來源、質(zhì)量可靠度比較低。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策環(huán)境發(fā)生改變造成風(fēng)險。(6)以往被忽略因素的影響:在方案設(shè)計過程中被忽略的信息變得重要。(7)優(yōu)選方案中應(yīng)變措施不可行:應(yīng)變措施根據(jù)不足。(8)權(quán)重選擇不當(dāng):評價標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分配不合理。

4.實施階段風(fēng)險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:進度延緩、資金超預(yù)算、資金不能及時到位等。(2)項目管理不到位:采購中的管理不到位,采購人員責(zé)任心不強,尤其是工程采購。(3)其他以外風(fēng)險:自然災(zāi)害等。

5.全程性決策風(fēng)險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策機構(gòu)組織混亂。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策團體組成人員智力不能互補等。(3)環(huán)境急劇變化:包括自然、經(jīng)濟、政治等環(huán)境的變化。(4)法律風(fēng)險:政府采購行為違反國家法律,如本應(yīng)該采購國內(nèi)貨物而采購國外貨物等。

二、政府采購決策風(fēng)險的誘因分析

本文對政府采購決策風(fēng)險的誘因分析如下:

1.審批階段風(fēng)險因素

(1)違反國家或地方的法律法規(guī):受時間限制或是其他原因,在審批報批程序上存在錯誤,出現(xiàn)采購先行,審批滯后;或者采購本身存在違反國家或地方法律法規(guī)。(2)決策目標(biāo)選取不當(dāng):采購決策人員無視國家法律對政府采購宗旨的規(guī)定,或者對政府采購的宗旨理解不夠深刻。(3)項目多目標(biāo)處理不當(dāng):如何處理多目標(biāo)之間的關(guān)系,他們之間的權(quán)重如何分配,首位目標(biāo)如何確定等都關(guān)系到政府采購項目決策的質(zhì)量。(4)超出采購單位權(quán)限:有些采購超出了采購申報單位的權(quán)限,或者是無須采購,或者不在國家或地方頒布的采購目錄之內(nèi)。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:缺乏調(diào)查研究或者研究方法的錯誤都可能導(dǎo)致這種風(fēng)險。

2.方案擬訂階段風(fēng)險因素

(1)市場信息不全或重大信息遺漏:了解市場信息不夠全面,包括各潛在供應(yīng)商提品的型號、質(zhì)量、價格和服務(wù)等各方面的情況。(2)智力缺乏:政府采購決策人員的素質(zhì)、能力和專業(yè)人才缺乏的限制,所擬定的方案過少,不能實現(xiàn)方案的優(yōu)選。(3)采購模式選擇錯誤:決策主體為了私利,避免集中采購而將采購項目化整為零。(4)采購方式選擇不當(dāng):對各種采購方式的優(yōu)劣分析不合理,對項目的情況分析不全面,導(dǎo)致采購方式選擇錯誤。(5)供應(yīng)商選擇不當(dāng):決策主體對供應(yīng)商資格審查不嚴(yán)格,未能認真評估供應(yīng)商可能的履約能力和誠意。(6)重大方案遺漏:信息不全,或者激勵因素不到位,導(dǎo)致人員積極性缺乏。(7)研究分析的方法選取不當(dāng):方法選擇錯誤,或者選取方法單一。(8)應(yīng)變措施不力:政府采購的方案擬定主要是基于環(huán)境的特定假設(shè),如果環(huán)境發(fā)生重大變化后,卻沒有應(yīng)變措施或應(yīng)變措施考慮不全面,則無法應(yīng)對和處理環(huán)境變化。(9)合同條款制定不當(dāng):合同條款不明確,考慮問題不全面,存在不公平的條款。

3.評估與優(yōu)選階段風(fēng)險因素(1)評估標(biāo)準(zhǔn)和方法錯誤:對各種方法的適用條件理解不正確,評估標(biāo)準(zhǔn)制定不當(dāng)。(2)評估計算錯誤:人員責(zé)任心不強,計算過程過于復(fù)雜,或者所需要的計算技術(shù)是決策主體單位所不能勝任的。(3)風(fēng)險排序錯誤:政府采購方案選優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)不同,或者相關(guān)計算人員的失誤造成。決策主體單位對影響決策結(jié)果的關(guān)注點面不同,管理者的心理狀態(tài)也直接影響排序結(jié)果,樂觀者和悲觀者對決策的排序也可能會有所不同。(4)決策信息可靠程度低:決策單位沒有對決策信息的可靠性進行甄別。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:政府采購決策中的每種設(shè)計方案都是在特定環(huán)境下,為實現(xiàn)決策目標(biāo)而設(shè)計出來的。一旦決策環(huán)境發(fā)生改變,則方案制定的依據(jù)不復(fù)存在。(6)以往被忽略因素的影響:在擬定方案過程中某個信息因素對決策目標(biāo)的結(jié)果影響不大,往往被忽略不計,隨著環(huán)境變化,該因素的重要性可能會變得舉足輕重,直接影響方案的選擇。(7)優(yōu)選方案中應(yīng)變措施不可行:應(yīng)變措施只是針對環(huán)境可能發(fā)生變化才發(fā)揮作用。在實際中,決策單位只是提出一個應(yīng)變措施的框架,沒有具體的實施細則。一旦環(huán)境真的發(fā)生了改變,這種粗框架的應(yīng)變措施可能會因為缺乏具體步驟和方法而導(dǎo)致采購失敗。(8)權(quán)重選擇不當(dāng):目標(biāo)的權(quán)重分配不當(dāng),方案的評價方法上不當(dāng);采取專家意見法來評估方案是,對每個專家意見給予的權(quán)重不

同。

4.實施階段風(fēng)險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:政府采購人員的管理能力較差,沒有建立良好的規(guī)章制度和流程安排,或者沒有足夠的動力激勵各部門和人員。(2)項目管理不到位:管理人員缺乏經(jīng)驗、或責(zé)任心不強。(3)其他以外風(fēng)險:事前沒有估計到或估計不充分的風(fēng)險。

5.全程性決策風(fēng)險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:政府采購決策組織機制存在嚴(yán)重缺陷,投資決策背離了科學(xué)化、民豐化、合理化的原則,存在著嚴(yán)重的隨意性、主觀性、盲目性、獨斷性的弊端。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:專家顧問的組成在經(jīng)驗、能力、專業(yè)、年齡上不能互補。(3)環(huán)境急劇變化:環(huán)境的急劇變化可能發(fā)生在政府采購的任何階段,對采購的成功自始至終起著決定性影響。(4)法律風(fēng)險:采購人用不當(dāng)?shù)姆绞阶钃匣蛳拗乒?yīng)商自由進入本地區(qū)本行業(yè);采購人的招標(biāo)文件中約定強制易條款;采購人本應(yīng)該采購本國貨物或服務(wù)而采購國外的貨物或服務(wù);采購人應(yīng)回避而不回避;采購人采購信息選擇媒體不當(dāng)。

三、政府采購決策風(fēng)險的防控策略

政府采購決策風(fēng)險防控是指在識別和評估的基礎(chǔ)上,針對風(fēng)險發(fā)生的概率和風(fēng)險損失后果,采取有效的防控策略,即采取一定的防范和控制措施,來防止風(fēng)險的發(fā)生或?qū)L(fēng)險損失控制在一定的范圍之內(nèi),使之對決策不造成重大影響,保證決策順利實施的過程?？梢詮囊韵聨讉€方面來進行政府采購決策風(fēng)險的防控:

1.樹立正確的風(fēng)險意識和風(fēng)險態(tài)度。決策主體在進行政府采購決策時要充分認識到風(fēng)險對決策的重大影響,提高風(fēng)險防范的意識和警惕性;同時,還不能懼怕風(fēng)險而不敢決策,應(yīng)當(dāng)既敢于正視風(fēng)險又不盲目冒險。

2.建立科學(xué)的政府采購決策程序,并嚴(yán)格按照程序進行政府采購決策工作,不允許人為地隨意破壞和刪改決策程序。

3.建立政府采購決策聽證、決策評估和決策責(zé)任制度,保障決策的正確性和有效性,從而避免較大的風(fēng)險發(fā)生。

4.建立政府采購風(fēng)險管理機構(gòu),強化政府采購決策風(fēng)險管理的職能,對決策風(fēng)險問題進行系統(tǒng)的、科學(xué)的統(tǒng)一管理。

5.加強政府采購信息管理。政府采購的信息管理包括信息的獲取、處理、辨?zhèn)?、存儲和推斷等。加強信息管理對于風(fēng)險預(yù)警防控極為重要。

6.加強政府采購決策風(fēng)險評估工作,并根據(jù)風(fēng)險評估的結(jié)果來指導(dǎo)和確定決策風(fēng)險防控的對策和措施。

具體的政府采購決策風(fēng)險的防控策略措施如下:

1.審批階段風(fēng)險因素(1)違反國家或地方的法律法規(guī):收集與項目相關(guān)的法律法規(guī),聘請法律顧問或?qū)ｉT進行法律咨詢,加強相關(guān)人員的法律教育。(2)決策目標(biāo)選取不當(dāng):建立聽證制度,聽取專家和利益相關(guān)者的意見。(3)項目多目標(biāo)處理不當(dāng):加強政策學(xué)習(xí),通過專家論證、復(fù)查復(fù)議等方式解決。(4)超出采購單位權(quán)限:加強教育,建立監(jiān)管制度和懲罰措施。(5)市場可行性分析與項目建議存在重大錯誤或漏洞:聽取專家論證意見和相關(guān)部門的建議,實事求是,認真分析。

2.方案擬訂階段風(fēng)險因素(1)市場信息不全或重大信息遺漏:組織決策風(fēng)險管理人員復(fù)查,檢查項目決策信息的準(zhǔn)確性,必要時進行實地調(diào)查。(2)智力缺乏:聘請外專家,引入外部智力,或委托其他單位幫助提供方案。(3)采購模式選擇錯誤:嚴(yán)格審批制度,加強采購人員教育。(4)采購方式選擇不當(dāng):聘請專家和專業(yè)人員咨詢,加強調(diào)研工作。(5)供應(yīng)商選擇不當(dāng):嚴(yán)格審查供應(yīng)商資格、能力,加強招投標(biāo)的管理。(6)重大方案遺漏:集思廣益,對方案進行廣泛討論,制定多種方案。(7)研究分析的方法選取不當(dāng):聘請專家或?qū)I(yè)人員利用多種方法進行驗證。(8)應(yīng)變措施不力:建立應(yīng)變措施計劃或備選方案。(9)合同條款制定不當(dāng):聘請法律顧問或?qū)ｉT進行法律咨詢,加強教育。

3.評估與優(yōu)選階段風(fēng)險因素(1)評估標(biāo)準(zhǔn)和方法錯誤:建立專家聽證制度和復(fù)查制度。(2)評估計算錯誤:多次反復(fù)驗證計算過程。(3)風(fēng)險排序錯誤:加強風(fēng)險管理人員責(zé)任心,設(shè)立復(fù)查驗證環(huán)節(jié)。(4)決策信息可靠程度低:驗證信息的真實性,去偽存真,加強信息管理。(5)決策環(huán)境發(fā)生變化:建立和加強風(fēng)險檢測預(yù)警工作,快速反應(yīng)環(huán)境變化。(6)以往被忽略因素的影響:進行決策方案復(fù)查和例外管理。(7)優(yōu)選方案中應(yīng)變措施不可行:通過專家聽證制度和復(fù)查制度來及時發(fā)現(xiàn)和處理。(8)權(quán)重選擇不當(dāng):聘請外部專家,采用德爾菲法確定權(quán)重,多聽取專業(yè)人員意見。4.實施階段風(fēng)險因素(1)決策執(zhí)行與決策計劃存在較大差距:制定風(fēng)險防控計劃,建立風(fēng)險核對表,及時發(fā)現(xiàn),及時調(diào)整,制定良好的激勵措施。(2)項目管理不到位:建立規(guī)章制度,加強對管理人員的技能培訓(xùn)等。(3)其他以外風(fēng)險:例外管理或啟用應(yīng)變措施。超級秘書網(wǎng)

5.全程性決策風(fēng)險(1)決策主體結(jié)構(gòu)不合理:制定決策主體結(jié)構(gòu)的最低標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)章。(2)專家顧問組成結(jié)構(gòu)不合理:通過聘請所需專業(yè)的專家,并根據(jù)專業(yè)和權(quán)威專家意見附加權(quán)重來彌補。(3)環(huán)境急劇變化:啟用備用方案或終止項目決策。(4)法律風(fēng)險:加強教育和監(jiān)督,聘請法律顧問或?qū)I(yè)咨詢?nèi)藛T。

四、結(jié)束語

政府采購作為政府投資和維持日常政務(wù)的手段,是公共財政管理的重要組成部分,也是實現(xiàn)公共資源優(yōu)化配置的一種機制,所以倍受社會各界的普遍關(guān)注,有著深遠的社會意義和經(jīng)濟意義。將風(fēng)險管理的科學(xué)分析方法應(yīng)用于政府采購決策過程,有了科學(xué)的研究方法,可以讓政府采購工作者對采購決策過程的風(fēng)險有一個客觀全面的認識,對于各種實際風(fēng)險因素的影響有理性的分析,得出科學(xué)結(jié)論,輔助政府采購的組織者和管理者進行正確決策,可以最大限度地防止和控制風(fēng)險發(fā)生。本文對政府采購人員進行決策風(fēng)險的管理有一定的作用。

參考文獻:

[1]中華人民共和國政府采購法.本論文由整理提供

[2]蘇明主.政府采購[M].北京:中國財政經(jīng)濟出版社,2003:28.

[3]2005年全國政府采購信息統(tǒng)計分析.

第3篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

“營改增”即以前繳納營業(yè)稅的應(yīng)稅項目改成繳納增值稅，而增值稅只對產(chǎn)品或服務(wù)增的增值部分納稅。2016年5月1日開始，我國開始全面實施“營改增”，這標(biāo)志著我國財務(wù)稅收管理進入了一個新的階段。從長遠發(fā)展角度來看，“營改增”的實施對各行各業(yè)的發(fā)展必然是有益的。[1]實施“營改增”能夠加快國家財稅體制改革步伐，有利于降低企業(yè)稅負，特別是對于中小企業(yè)而言能夠有效減小其運營壓力，對中小企業(yè)發(fā)展具有積極的推動作用，同時，“營改增”的實施有利于從側(cè)面促進消費升級及產(chǎn)業(yè)升級，為產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供新的動能。總體上來看，實施“營改增”能夠進一步規(guī)范我國稅收管理，在稅金方面能夠為多數(shù)企業(yè)節(jié)省費用，從而降低企業(yè)運營成本，有利于提升企業(yè)整體營業(yè)能力，讓企業(yè)獲得更大的發(fā)展空間。

二、“營改增”對供電企業(yè)的影響作用

供電企業(yè)屬于綜合性企業(yè)，其業(yè)務(wù)除了電網(wǎng)運營、電網(wǎng)工程投資、送變電施工等，還會涉及培訓(xùn)、資產(chǎn)管理等業(yè)務(wù)。“營改增”背景下，供電企業(yè)稅收產(chǎn)生的主要變化包括：送變電施工方面，主收支基本上由營業(yè)稅轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋刀?；電網(wǎng)運營業(yè)務(wù)方面，高可靠供電收入、小區(qū)配套收費、新增不動產(chǎn)及輸配電成本等由營業(yè)稅轉(zhuǎn)變?yōu)樵鲋刀悾唤ㄖ?wù)增值稅方面，增值稅專用發(fā)票可用來抵扣增值稅銷項稅額，對于不動產(chǎn)在建工程及新增不動產(chǎn)可分兩年從銷項稅額當(dāng)中抵扣；資產(chǎn)管理、培訓(xùn)等業(yè)務(wù)由5%的營業(yè)稅轉(zhuǎn)變?yōu)?%的法人增值稅。[2]

“營改增”對供電企業(yè)的影響是全方位的。以往小區(qū)配套工程費以收入額3%繳納營業(yè)稅，“營改增”后則轉(zhuǎn)變?yōu)榘凑詹缓愂杖氲?1%來繳納稅額?！盃I改增”前，高可靠電費收入營業(yè)稅按收入額5%繳納，“營改增”后轉(zhuǎn)變?yōu)椴缓愂杖氲?1%來計算應(yīng)納稅額。不動產(chǎn)方面，若納稅人所出租的不動產(chǎn)是在2016年5月1日前獲得，所繳納稅額可按租賃收入的5%計算；若不動產(chǎn)是在2016年5月1日后獲得，納稅額則按照租賃收入的11%計算。以上業(yè)務(wù)采取適用稅率計提增值稅銷項稅額后，與規(guī)定相符的進項稅可用于抵扣。[3]

電網(wǎng)工程投資方面，相關(guān)建筑服務(wù)均被納入到增值稅范圍當(dāng)中。與電網(wǎng)工程投資相關(guān)的安裝服務(wù)、工程服務(wù)、維護服務(wù)等，所獲得的對應(yīng)的增值稅專用發(fā)票可用來抵扣當(dāng)期增值稅銷項稅額。在上述情況下，所實施項目整體工程造價將有所下降，稅款資金流出也會有所下降。也就是說，“營改增”實施后，短期內(nèi)會造成施工單位收入下降，稅負會有所上升，整體利潤會受到壓縮?！盃I改增”之前，送變電公司所繳納的營業(yè)稅為價內(nèi)稅，合同收入已經(jīng)涵蓋了營業(yè)稅；“營改增”之后，送變電公司所繳納的增值稅屬于價外稅。如果按照過渡方案取費標(biāo)準(zhǔn)進行測算，送變電公司的不含稅報價，會比“營改增”之前下降5%，即收入、利潤同時下降5%。“營改增”實施后的一段時間內(nèi)，與建筑施工相關(guān)的人工費、賠償費、財務(wù)費等無法實現(xiàn)抵扣，人工成本必然會有所上升。[4]固定資產(chǎn)抵扣率及自購材料抵扣率相對偏低，所能夠進行抵扣的款項極其有限，整體利潤必然會受到限制。

三、供電企業(yè)應(yīng)對“營改增”相關(guān)管理策略分析

“營改增”的全面實施對于供電企業(yè)長遠發(fā)展顯然是有利的，但供電企業(yè)在短期內(nèi)還需要適應(yīng)新的稅收環(huán)境及稅收政策。這就要求供電企業(yè)在部分環(huán)節(jié)上調(diào)整管理策略。

（一）加強招投標(biāo)管理

在供應(yīng)商競標(biāo)過程中，含稅價格高低只是決定中標(biāo)結(jié)果的一部分。除此之外，還要充分考慮不同?型發(fā)票所涵蓋的無稅單價、抵扣進項稅、采購成本等因素的影響。通過綜合衡量來篩選合適、可靠的供應(yīng)商。若供應(yīng)商能夠提供增值稅扣稅憑證，招標(biāo)商務(wù)核算則可以不含稅價作為依據(jù)（需考慮附加稅影響）；若項目屬于增值稅不可抵扣范疇，招標(biāo)商務(wù)核算則以含稅作為依據(jù)。[5]同時，招標(biāo)過程中應(yīng)關(guān)注無稅價格?！盃I改增”背景下，需要對現(xiàn)行投標(biāo)方式進行調(diào)整，由之前的含稅價格比較轉(zhuǎn)變?yōu)槌杀九c進項稅的比較。在制定投標(biāo)方案的過程中，需要指派專人進行全面性的稅務(wù)風(fēng)險評估，并且密切關(guān)注市場環(huán)境及政策變化。若存在政策執(zhí)行時間不確定的情況，供電企業(yè)則需要對投標(biāo)報價策略進行動態(tài)性調(diào)整，讓報價方案與政策環(huán)境及市場環(huán)境相契合。在篩選分包商方面，要嚴(yán)格實施分包商準(zhǔn)入制度，對納稅人身份、資質(zhì)等要進行審核。防止出現(xiàn)因為分包方資質(zhì)不夠而無法開取增值稅發(fā)票的情況。

（二）加強發(fā)票管理

“營改增”對發(fā)票管理提出了更高的要求。一方面，要準(zhǔn)確劃分用票納稅人類型。根據(jù)稅收征管法、發(fā)票管理辦法等相關(guān)法規(guī)，對納稅人進行合理劃分，分為自開票納稅人與代開票納稅人。這樣有利于明確納稅人的權(quán)力及義務(wù)，讓發(fā)票管理流程更加清晰。在發(fā)票管理過程中，使用發(fā)票的個人及單位要妥善管理好發(fā)票。一旦發(fā)現(xiàn)發(fā)票遺失的情況，應(yīng)該及時向稅務(wù)機關(guān)提交相關(guān)書面報告。執(zhí)行簡易征收法的單位可要求供應(yīng)商開具增值稅普通發(fā)票；而執(zhí)行一般計稅方法的單位可要求供應(yīng)商在“營改增”實施后開具增值稅專用發(fā)票。另一方面，在管理供應(yīng)商過程中，要求供應(yīng)商月底結(jié)算時按照合同約定開具出相應(yīng)的增值稅發(fā)票。同時，要對發(fā)票內(nèi)容進行核實，保證發(fā)票的真實性及有效性。

（三）加強稅務(wù)風(fēng)險管理

稅務(wù)風(fēng)險管理過程中，要求相關(guān)人員對財稅政策進行細致研究，及時掌握最新的政策及法規(guī)，并不斷增強稅務(wù)風(fēng)險管理意識。同時，供電企業(yè)要與稅收管理部門保持良好的往來關(guān)系，以便在第一時間掌握稅務(wù)政策動態(tài)，及時調(diào)整稅務(wù)管理策略。通過建立內(nèi)部會商機制，逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)管理與稅收管理聯(lián)動，讓企業(yè)稅務(wù)管理滲透到財務(wù)及業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，實現(xiàn)事先控制。通過制定內(nèi)部稅務(wù)管理手冊，進一步規(guī)定業(yè)務(wù)、財務(wù)責(zé)任及相關(guān)操作流程，為稅務(wù)風(fēng)險管理創(chuàng)造一個良好的環(huán)境。在此基礎(chǔ)上，要建立反饋機制，制定漏洞整改計劃，以此來加強內(nèi)控管理。對涉稅風(fēng)險問題進行全面梳理，并設(shè)置相關(guān)的風(fēng)險管理條目，對不同類型的涉稅風(fēng)險問題采取針對性策略控制，進一步降低稅務(wù)風(fēng)險發(fā)生率。

四、結(jié)語

第4篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈融資；商業(yè)銀行；風(fēng)險管理

中圖分類號：F832.2文獻標(biāo)志碼：A文章編號：1673-291X(2008)09-0061-02

一、供應(yīng)鏈融資的概念和特點

所謂供應(yīng)鏈融資，是指對一個產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈中的單個企業(yè)或上下游多個企業(yè)提供全面金融服務(wù)，以促進供應(yīng)鏈核心企業(yè)及上下游配套企業(yè)“產(chǎn)―供―銷”鏈條的穩(wěn)固和流轉(zhuǎn)暢順，并通過金融資本與實業(yè)經(jīng)濟的協(xié)作，構(gòu)筑銀行、企業(yè)和商品供應(yīng)鏈互利共存、持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

與傳統(tǒng)的貿(mào)易融資業(yè)務(wù)相比較，供應(yīng)鏈融資的最大特點就是在供應(yīng)鏈中尋找出一個大的核心企業(yè)，以核心企業(yè)為出發(fā)點，為供應(yīng)鏈提供金融支持。一方面，將資金有效注入處于相對弱勢的上下游配套中小企業(yè)，解決中小企業(yè)融資難和供應(yīng)鏈?zhǔn)Ш獾膯栴}；另一方面，將銀行信用融入上下游企業(yè)的購銷行為，增強其商業(yè)信用，促進中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長期戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，提升供應(yīng)鏈的競爭能力。

從操作上看，供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的特點可總結(jié)為“封閉運行，單筆操作”。銀行圍繞貿(mào)易本身進行程序設(shè)置和尋求還款保證，提供信貸時，著重關(guān)注的是融資鏈流程是否符合“封閉性、自償性和可控性”三原則。銀行對資金流向和物流信息進行監(jiān)控，跟蹤融資的使用和進出口結(jié)算情況從而能夠有效的控制資金流向，大大降低融資的風(fēng)險。同時銀行對于授信企業(yè)的考量不再強調(diào)企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)規(guī)模、固定資產(chǎn)價值、財務(wù)指標(biāo)、擔(dān)保方式等的考量，而是強調(diào)企業(yè)的單筆貿(mào)易真實背景和供應(yīng)鏈主導(dǎo)企業(yè)的實力和信用水平，從而使一些難以獲得信貸的中小企業(yè)可以通過貿(mào)易融資或的銀行的支持。將物流、資金流和信息流三者統(tǒng)一起來控制管理，這就是商業(yè)銀行貿(mào)易融資業(yè)務(wù)發(fā)展的新階段。

二、我國供應(yīng)鏈融資市場的發(fā)展現(xiàn)狀

在國際上，不管是作為供應(yīng)鏈核心的大型制造企業(yè)，或是承擔(dān)供應(yīng)鏈整體物流業(yè)務(wù)的大型物流企業(yè)以及承擔(dān)供應(yīng)鏈資金流服務(wù)的金融企業(yè)，都在積極參與供應(yīng)鏈金融活動，全球供應(yīng)鏈融資理念已經(jīng)形成。而我國供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的發(fā)展起步較晚。

（一）國內(nèi)商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資的主要模式

國內(nèi)商業(yè)銀行基于中小企業(yè)的供應(yīng)鏈融資模式主要包括三種方式：（1）應(yīng)收賬款融資。這種模式一般是為處于供應(yīng)鏈上游的債權(quán)企業(yè)融資，下游的債務(wù)企業(yè)在整個運行中起著反擔(dān)保作用。即一旦融資企業(yè)出現(xiàn)問題，債務(wù)企業(yè)將承擔(dān)彌補銀行損失的責(zé)任；（2）存貨融資。當(dāng)企業(yè)處于支付現(xiàn)金至賣出存貨的業(yè)務(wù)流程期間時，可以以存貨作為質(zhì)押向金融企業(yè)辦理融資。銀行重點考察企業(yè)是否有穩(wěn)定的存貨以及長期合作的交易對象和整合供應(yīng)鏈的綜合運作狀況作為授信決策的依據(jù)。（3）預(yù)付賬款融資。這種模式一般是銀行為下游企業(yè)提供短期信貸支持。供應(yīng)鏈中的下游企業(yè)往往需要向上游供應(yīng)商預(yù)付貨款，才能獲得所需的原材料、產(chǎn)成品等，這種業(yè)務(wù)適用于供應(yīng)商承諾回購條件下的采購融資。

（二）國內(nèi)商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資的開展?fàn)顩r

與歐美企業(yè)相比，供應(yīng)鏈融資在我國的發(fā)展處于起步階段，但其發(fā)展非常迅速。

2005年，深圳發(fā)展銀行先后與國內(nèi)三大物流巨頭――中外運、中儲和中遠簽署了“總對總”戰(zhàn)略合作協(xié)議，正式拉開了我國供應(yīng)鏈金融活動的序幕，短短一年多時間，已經(jīng)有數(shù)百家企業(yè)分享到了供應(yīng)鏈融資平臺帶來的便利。

中國工商銀行的供應(yīng)鏈融資主要體現(xiàn)在“沃爾瑪供應(yīng)商融資解決方案”中，利用沃爾瑪公司的優(yōu)良信用，對其供貨商提供從原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)到銷售的全過程融資支持。

上海浦東發(fā)展銀行推出的“企業(yè)供應(yīng)鏈融資解決方案”中，根據(jù)不同的服務(wù)對象和服務(wù)范圍創(chuàng)新推出了在線賬款管理方案、采購商支持方案、供應(yīng)商支持方案、區(qū)內(nèi)企業(yè)貿(mào)易融資方案、船舶出口服務(wù)方案和工程承包信用支持方案的六大業(yè)務(wù)方案，針對企業(yè)供應(yīng)鏈管理的各環(huán)節(jié)需求精心設(shè)計而成，為企業(yè)的供應(yīng)鏈管理提供了一整套全面、專業(yè)的銀行支持服務(wù)，力爭實現(xiàn)銀企雙贏。

中國銀行于2007年7月也推出了其供應(yīng)鏈融資產(chǎn)品“融易達”通過利用“核心企業(yè)”授信資源向作為供應(yīng)商的中小企業(yè)服務(wù)提供資金融通，幫助其加速資金周轉(zhuǎn)、擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低單位成本，強化上游鏈條的力度，提升供應(yīng)鏈整體競爭實力。

在外貿(mào)政策導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐胺e極擴大進口”的新形勢下，2007年7月，深發(fā)展供應(yīng)鏈金融再創(chuàng)新品，推出名為“進口全程貨權(quán)質(zhì)押授信業(yè)務(wù)”，該行基于進口貿(mào)易過程中的“在途貨物”以及到港“倉儲貨物”設(shè)定質(zhì)押，給予大宗商品進口企業(yè)授信。與傳統(tǒng)“貨押”業(yè)務(wù)不同的是，該業(yè)務(wù)既可以現(xiàn)貨質(zhì)押融資，還可以“未來貨權(quán)”質(zhì)押融資。

三、商業(yè)銀行供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的意義

供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)的推出在一定程度上為中小企業(yè)開辟了新渠道，促進了整個供應(yīng)鏈的健康發(fā)展。在商業(yè)銀行紛紛思考并推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的大背景下，供應(yīng)鏈融資也同樣具有積極意義，表現(xiàn)在以下幾點：（1）開展供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)可以增加商業(yè)銀行交叉銷售機會，有效帶動中間業(yè)務(wù)、結(jié)算業(yè)務(wù)和低成本結(jié)算性業(yè)務(wù)的發(fā)展，有助于優(yōu)化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，與我國商業(yè)銀行向先進的交易性銀行轉(zhuǎn)型的目標(biāo)相適應(yīng)。（2）可以調(diào)整商業(yè)銀行以大客戶為主的客戶結(jié)構(gòu)，分散客戶集中度的風(fēng)險。為上下游企業(yè)提供資金支持還可以對整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)進行挖掘和開發(fā)，使得生產(chǎn)商、物流企業(yè)、零售商或最終消費者的資金流在銀行體系內(nèi)部實現(xiàn)良性循環(huán)。（3）根據(jù)《巴塞爾協(xié)議Ⅱ》對銀行風(fēng)險資產(chǎn)管理的要求，風(fēng)險資產(chǎn)權(quán)重的大小直接關(guān)系到銀行的成本和收益。由于貿(mào)易融資比一般貸款風(fēng)險低且該業(yè)務(wù)有自償性的特點，所以開展此業(yè)務(wù)有利于突破資本約束的限制，改變中國商業(yè)銀行一直以來在傳統(tǒng)發(fā)展模式下，風(fēng)險資產(chǎn)規(guī)模擴張過快、信貸結(jié)構(gòu)不盡合理和不良資產(chǎn)比率較高的現(xiàn)狀，改善商業(yè)銀行的盈利模式，擴大中間業(yè)務(wù)收入，增加收益。

四、商業(yè)銀行開展供應(yīng)鏈融資業(yè)務(wù)應(yīng)注意的問題

（一）突出特色、提升功能，加快產(chǎn)品線再造

國際貿(mào)易融資競爭主要體現(xiàn)在金融產(chǎn)品和服務(wù)功能的競爭，當(dāng)前國內(nèi)商業(yè)銀行貿(mào)易融資類新產(chǎn)品雖不斷推出，但整體缺乏特色，引進的復(fù)制品較多，同外資銀行相比還有一定的差距。另外當(dāng)前國內(nèi)多家銀行都推出了供應(yīng)鏈解決的整體方案，但在實踐中仍然只針對供應(yīng)鏈單一環(huán)節(jié)進行融資，因此服務(wù)能力還有待于進一步提升。針對這些問題，商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的金融需求及風(fēng)險特點，進行產(chǎn)品創(chuàng)新，大力研發(fā)給予存貨即應(yīng)收賬款的融資產(chǎn)品，尤其要積極關(guān)注匯款結(jié)算的融資需求。另一方面，要結(jié)合供應(yīng)鏈金融的特點，簡化業(yè)務(wù)流程，提高業(yè)務(wù)處理效率。

（二）建立科學(xué)的管理模式，加強風(fēng)險管理

在商業(yè)銀行對供應(yīng)鏈上的企業(yè)提供融資的過程中，伴隨著資金、商品、單證的流動，涉及到客戶、銀行及物流企業(yè)等多方面的利益，也必然存在著一定的風(fēng)險，主要表現(xiàn)形式有：信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、法律政策風(fēng)險、行為風(fēng)險等，因此供應(yīng)鏈上的參與各方應(yīng)結(jié)合風(fēng)險來源加強相應(yīng)的風(fēng)險管理。對此提出的建議是：（1）商業(yè)銀行應(yīng)加強與物流企業(yè)的充分合作，并加快建立信息技術(shù)平臺，管理客戶信息及時跟蹤評估核心企業(yè)的經(jīng)營狀況，進行貸后管理的動態(tài)分析。（2）加快建立快速靈活的市場商品收集信息和反饋機制。物流企業(yè)和銀行應(yīng)及時收集商品的價格信息，監(jiān)控產(chǎn)品的銷售狀況和價格變化趨勢，根據(jù)市場行情選擇質(zhì)押物，設(shè)置合理的質(zhì)押率，避免因信息不對稱引起對質(zhì)押貨物的評估失真，控制并規(guī)避產(chǎn)品市場風(fēng)險。（3）商業(yè)銀行應(yīng)建立完善內(nèi)控機制。要建立嚴(yán)密有效的組織結(jié)構(gòu)，加強自律，嚴(yán)禁有章不循、執(zhí)紀(jì)不嚴(yán)等失控行為發(fā)生；其次要遵循內(nèi)控的有效性、審慎性、全面性、及時性和獨立性原則，任何人不得擁有超越制度或違反規(guī)章的權(quán)力。（4）積極呼吁立法部門在這方面盡快建立與國際接軌的法律法規(guī)，同時盡可能完善合同文本，明確各方的權(quán)利義務(wù)，降低法律風(fēng)險。（5）加快培養(yǎng)建立一支高素質(zhì)，覆蓋前、中、后臺的專業(yè)化隊伍。通過引進人才，在職培訓(xùn)等方式開展針對性的學(xué)習(xí)，提升從業(yè)人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)。另外要注意在實際工作中不斷總結(jié)積累經(jīng)驗，密切關(guān)注市場動態(tài)，完善對供應(yīng)鏈融資的風(fēng)險管理，增強風(fēng)險識別能力。

（三）建立應(yīng)急處理機制

由于供應(yīng)鏈融資是多環(huán)節(jié)、多通道的一種復(fù)雜系統(tǒng)，很容易發(fā)生一些突發(fā)事件。因此，必須建立相應(yīng)的預(yù)警應(yīng)急系統(tǒng)，通過信息平臺、流程制定、人員配備等對突發(fā)事件的發(fā)生要有充分的準(zhǔn)備。一旦發(fā)生意外事件，能夠不慌不亂，按照相應(yīng)的措施快速處理。同時，商業(yè)銀行要加快建立一整套預(yù)警評價指標(biāo)體系，當(dāng)其中一項以上的指標(biāo)偏離正常水平并超過某一臨界值時，預(yù)警系統(tǒng)必須發(fā)出預(yù)警信號，以便應(yīng)急系統(tǒng)處理緊急、突發(fā)的事件，避免整體業(yè)務(wù)或組織帶來嚴(yán)重后果。

參考文獻：

[1]鄒輝霞.供應(yīng)鏈物流管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004:1-6.

[2]吳瑕.融資有道[M].北京:中國經(jīng)濟出版社,2007: 243-245.

[3]劉士寧.供應(yīng)鏈金融的發(fā)展現(xiàn)狀與風(fēng)險防范[J].中國物流與采購,2007,(7):68-69.

[4]馮瑤.供應(yīng)鏈金融：實現(xiàn)多方共贏的金融創(chuàng)新服務(wù)[J].新金融,2008,(2):60-63.

[5]楊晏忠.論商業(yè)銀行供應(yīng)鏈金融的風(fēng)險防范[J].金融論壇,2007,(10):42-45.

[6]閆俊宏,許祥秦.基于供應(yīng)鏈金融的中小企業(yè)融資模式分析[J].上海金融,2007,(2): 14-16.

The new development of the Commercial Bank’s trade finance

―― Supply Chain Finance

TAN Min1，2

（1.Central University of Finance and Economics,Beijing 100081；2.ShanXi Aviation Professional Technical Institute,Hanzhong723102,China）

第5篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

L、采購的含義

采購最早被看作一種生產(chǎn)作業(yè)活動，企業(yè)的生存決定了采購的存在。對于企業(yè)戰(zhàn)略管理，采購是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。從傳統(tǒng)意義的采購到現(xiàn)在的發(fā)展，采購正在經(jīng)歷著轉(zhuǎn)變，既包含了運作型職能也包括采購戰(zhàn)略職能方面的轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變極大的改善了企業(yè)各個部門和采購部門之間的關(guān)系，也增加了企業(yè)外部多個供應(yīng)商和客戶同采購部門之間的互動。對于軍工企業(yè)來說，合理科學(xué)的采購包含以下三點要素，一是從正確的來源，二是滿足價格、數(shù)量和質(zhì)量要求，三是獲得相應(yīng)的服務(wù)、設(shè)備、儲備物資和原料。目前，采購起到了選擇和維護整個供應(yīng)鏈并且管理企業(yè)之間信息交換的作用，

企業(yè)采購在供應(yīng)鏈環(huán)境下具有更廣泛的含義，供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)采購體現(xiàn)了資源配置在供應(yīng)鏈環(huán)境下的本質(zhì)要求，揭示了在供應(yīng)鏈環(huán)境下軍工企業(yè)內(nèi)外部資源整合所經(jīng)歷的過程。所以處于供應(yīng)鏈條件下的企業(yè)，更加注重客戶的多樣化的選擇，以此為導(dǎo)向，聯(lián)系外部供應(yīng)商，獲取知識、能力、技術(shù)、服務(wù)和物質(zhì)等資源，用以提升自身的核心競爭力，這個過程有利于企業(yè)實現(xiàn)互惠共贏的目的，也有利于發(fā)展合作企業(yè)之間的合作伙伴關(guān)系。

2、供應(yīng)鏈條下的軍工企業(yè)采購管理

20世紀(jì)90年代以來，物流環(huán)境發(fā)生了一系列的變化。這些變化包括不斷縮短的訂貨周期、廣泛推廣應(yīng)用的快速反映系統(tǒng)、不斷升級的顧客需求、經(jīng)濟全球化的到來，以及日益加劇的市場競爭等到，都決定了采購管理要適應(yīng)這些變化，所以供應(yīng)鏈管理越來越受到重視。更有專家認為供應(yīng)鏈之間的競爭將是21世紀(jì)的企業(yè)之間的競爭的重要部分。供應(yīng)鏈的職能涉及對供應(yīng)鏈中信息流、資金流、物流進行全面規(guī)劃，計劃、協(xié)調(diào)、組織和控制。供應(yīng)鏈管理主要包括四個領(lǐng)域，分別為生產(chǎn)計劃、物流、需求和供應(yīng)。這樣就能以最小成本和最低費用為前提來提高最好的服務(wù)和最大的價值，這也是供應(yīng)鏈管理的總體目標(biāo)。供應(yīng)鏈管理是管理模式的一種新的整體優(yōu)化方式，對物流系統(tǒng)管理采用系統(tǒng)管理的觀點和方法進行，拋棄傳統(tǒng)的局部管理的思想。其基本思想包括：

軍工企業(yè)采購是一個完整的系統(tǒng)。它和一般的采購不同的是：軍工企業(yè)的采購對象多是純粹的軍用裝備，既不是生產(chǎn)資料，也不是一般的消費資料。作為一種商品，軍用裝備具有特殊的使用價值，由于軍用裝備的這種特殊性，國家十分重視對軍用裝備采購市場的計劃調(diào)控，例如，負責(zé)對重要軍用裝備的計劃、經(jīng)費的預(yù)算、資源的配置等環(huán)節(jié)進行嚴(yán)格的審批和監(jiān)督；同一般商品市場管理相比較，國家對于軍用裝備采購市場的管理，顯示出具有較強的計劃性，同時，軍用裝備的采購在特定時期，如戰(zhàn)爭、防暴等緊要關(guān)頭，為保障軍隊?wèi)?zhàn)備、作戰(zhàn)等特殊的需要，在依照一般市場規(guī)則無法完成采購任務(wù)的情況下，軍隊可以依法實行國家軍事訂貨，強制有關(guān)軍工企業(yè)按照軍隊特定要求，組織生產(chǎn)和供給。這是一種國家特許的，任何時候、任何人都不可以阻礙的軍用裝備采購行動此外，在特殊時期和特殊情況下，軍方還有權(quán)單方面中止軍用裝備采購合同。

而在供應(yīng)鏈下，軍工企業(yè)采購活動將供應(yīng)商、制造商用戶、銷售商看做是整個供應(yīng)鏈過程中的一個有機整體，而不是將供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)看成孤立的節(jié)點；供應(yīng)鏈得以存在、延續(xù)和發(fā)展，是因為有共同的目標(biāo)、最終能創(chuàng)造需求并且讓購買者滿意；過去具有博弈特點的企業(yè)與企業(yè)之間逐步轉(zhuǎn)變?yōu)樾滦偷钠髽I(yè)與企業(yè)之間的關(guān)系，在這個過程中，通過供應(yīng)商數(shù)目的減少，對業(yè)務(wù)伙伴的仔細選擇，形成更為緊密合作的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，從而使問題得到共同解決，信息共享得以實現(xiàn)；同時供應(yīng)鏈條下的采購活動具有全新的庫存觀念。

二、供應(yīng)鏈下的軍工企業(yè)采購風(fēng)險來源與分析

1軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險成因

軍工企業(yè)在采購中有很多風(fēng)險，這主要是由于外部環(huán)境的不確定性和復(fù)雜性造成的，包括產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、采購管理成本不斷提升、財務(wù)風(fēng)險等各種問題。這種不確定性和復(fù)雜性主要是軍工企業(yè)采購過程出現(xiàn)的一些意外情況，包括經(jīng)濟風(fēng)險、人為風(fēng)險和自然風(fēng)險。軍用裝備采購市場信息的非對稱性，一方面，軍工企業(yè)為追求效用最大化，主觀上不愿意軍隊完全了解其科研、生產(chǎn)、財務(wù)、管理等方面的情況。同時，由于軍用裝備科研生產(chǎn)本身技術(shù)的復(fù)雜性、專業(yè)性，軍方受人力和技術(shù)水平所限制，難以深入掌握企業(yè)關(guān)于軍用裝備研制生產(chǎn)關(guān)鍵的信息。另一方面，軍用裝備采購的需求信息由于保密等原因，無法在軍工企業(yè)中得到較廣泛的傳遞，軍隊比企業(yè)更清楚關(guān)于軍用裝備的需求情況、實際使用的信息等。成為了采購風(fēng)險的來源。

軍用裝備采購過程充滿不確定性。這種不確定性可分為內(nèi)部不確定性和外部不確定性。內(nèi)部不確定性是由技術(shù)上的未知數(shù)所引發(fā)的，它在設(shè)計階段較強。然而，即使在生產(chǎn)開始之后，產(chǎn)品仍然要適應(yīng)技術(shù)的進步以及為修正未預(yù)料到的問題而做出改進。因此，關(guān)于成本和設(shè)計的大量不確定性在生產(chǎn)過程中依然存在。外部不確定性是關(guān)于軍用裝備需求的不確定性。這種不確定性是由外部威脅的變化、獲取替代性軍用裝備的可能性變化，甚至是由國防部對某些武器采購意愿的變化所引起的。

2軍工企業(yè)企業(yè)采購風(fēng)險分類

軍工企業(yè)企業(yè)采購過程中有些風(fēng)險可以通過一定的方式減少或者避免，而有些風(fēng)險不能。因此按照風(fēng)險的可控與否可以將采購風(fēng)險分為可控風(fēng)險和不可控風(fēng)險。

（1）可控風(fēng)險

可控風(fēng)險是采購商降低或避免其所面臨的某些風(fēng)險，使得風(fēng)險可能帶來的影響或損失控制在最低限度內(nèi)。方法主要包括提高自身管理水平、加強合作、延伸管理范疇等。它包括以下幾類風(fēng)險：一是供應(yīng)風(fēng)險，其中包括供應(yīng)市場壟斷風(fēng)險、缺貨風(fēng)險、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、庫存風(fēng)險等，這些風(fēng)險主要來自供應(yīng)商和上游市場；二是管理風(fēng)險。采購團隊管理水平底下會造成采購決策風(fēng)險、成本風(fēng)險、計劃風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、責(zé)任風(fēng)險、信任缺失風(fēng)險、驗收風(fēng)險等；三是商業(yè)機密泄露風(fēng)險。企業(yè)在相互合作過程可能會出現(xiàn)涉及企業(yè)核心技術(shù)、項目創(chuàng)新內(nèi)容、項目進度和計劃等商業(yè)機密泄漏的風(fēng)險；四是合作風(fēng)險，包括合作伙伴的選擇、供應(yīng)商壟斷、關(guān)系維護投入等風(fēng)險。每個企業(yè)都是以追求利益最大化為最終目的，所以當(dāng)合作企業(yè)的某方面利益遭到損害時，具有發(fā)生合作伙伴關(guān)系終止的風(fēng)險；五是信息傳遞風(fēng)險。信息在供應(yīng)鏈上下游傳遞的過程中可能會有延遲或者不當(dāng)，這就會發(fā)生供貨不及時的現(xiàn)象，造成采購商的采購策略不能適應(yīng)信息變化，嚴(yán)重的還會影響合作各方的信任和合作伙伴關(guān)系；六是技術(shù)進步風(fēng)險。企業(yè)因技術(shù)進步使原有原材料改變導(dǎo)致被丟棄，還有可能由于縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期而引發(fā)部分采購物資不再符合新產(chǎn)品要求而被淘汰。

（2）不可控風(fēng)險

不可控風(fēng)險一般由外部環(huán)境因素引起，企業(yè)不能直接控制，不能通過一定的途徑來降低或避免，它包含以下幾個方面：(l)意外風(fēng)險。企業(yè)采購過程中會因為山洪、地震、爆炸、泥石流等自然災(zāi)害以及火災(zāi)、交通事故等意外造成采購風(fēng)險，這些意外會導(dǎo)致企業(yè)采購物資蒙受損失。(2)經(jīng)濟風(fēng)險。經(jīng)濟政策變動、經(jīng)濟危機、投資風(fēng)險、金融風(fēng)險等都可能為企業(yè)帶來不可控風(fēng)險。(3)欺詐風(fēng)險。企業(yè)在運作過程中可能會遇到以虛假合同，以作廢的票據(jù)，以仿造、假造票據(jù)或其他產(chǎn)權(quán)證明做合同擔(dān)保被騙貨款、財產(chǎn)而蒙受損失。(4)市場需求波動風(fēng)險。市場需求波動造成影響供應(yīng)和銷售變化的因素很多，市場需求會因為質(zhì)量、價格、宏觀政策、消費觀念等因素的變化而產(chǎn)生波動，進而導(dǎo)致采購效率和質(zhì)量的降低。(5)其他不可控風(fēng)險。

綜上所述，可控風(fēng)險與不可控風(fēng)險具有相對性。對于任何一種不可控風(fēng)險，如市場需求波動風(fēng)險，采購商可以不斷探索需求波動的規(guī)律，把握市場波動的脈搏，才能將市場為己所用，將風(fēng)險帶來的不利影響最小化。

三、軍工企業(yè)采購管理的目的和作用

對于軍工企業(yè)來說，它的采購職能和任務(wù)范圍的非常的廣泛，采購的目的不僅僅是獲得原材料，還應(yīng)該包括以下幾點：

①保持軍工企業(yè)企業(yè)運營的連續(xù)性。采購計劃的制定要根據(jù)市場需求以確保所需的零部件和物料等都能及時供應(yīng)。

②管理供應(yīng)商。為了保障采購源的穩(wěn)定，軍工企業(yè)采購部門必須加強對評估和管理優(yōu)秀供應(yīng)商的能力，這樣，才能高效準(zhǔn)確地從應(yīng)商那里獲得價格合理、具有穩(wěn)定質(zhì)量的服務(wù)和商品；由于質(zhì)量或服務(wù)水平不達標(biāo)而造成的額外支出成本就可以減少。

③控制和降低與采購有關(guān)的成本。在服務(wù)水準(zhǔn)和質(zhì)量完全保證的前提條件下，軍工企業(yè)采購部門要保證包括直接的材料成本和間接的服務(wù)成本等由供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品的總成本（TOC）能夠達到采購商接受的最優(yōu)價格。

④降低企業(yè)的采購風(fēng)險。在軍工企業(yè)采購過程中會遇到來自供應(yīng)商方面各種風(fēng)險，例如：延期交貨風(fēng)險、產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險、供應(yīng)商的失信風(fēng)險等，所以要盡可能預(yù)防和減少各類風(fēng)險，同時降低自身管理環(huán)節(jié)的風(fēng)險

⑤積極引入新的科學(xué)技術(shù)和管理方法。軍工企業(yè)獲取外部新資源有一個重要的渠道就是采購，在這個過程中，軍工企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營活動能夠融入新的原材料、新技術(shù)、半成品等，從而創(chuàng)造更大的價值，這也是采購行為對于企業(yè)的最大貢獻，今天技迅猛發(fā)展，企業(yè)涉足該行業(yè)中的每一個環(huán)節(jié)很不現(xiàn)實，所以軍工企業(yè)應(yīng)該對一個或幾個環(huán)節(jié)重視起來，在軍工企業(yè)與其他企業(yè)合作的過程中，從外界獲取各種有利資源，從而不斷提升企業(yè)核心競爭力，從而取得最終成功。

供應(yīng)鏈管理不同于傳統(tǒng)管理，供應(yīng)鏈管理在對供應(yīng)鏈管理各個功能進行統(tǒng)籌管理時，通常采用集成化的管理思想。供應(yīng)鏈管理圍繞整體物流目標(biāo)而建立，是一種在各企業(yè)之間具有高度適應(yīng)性的合作——競爭模式，它對供應(yīng)鏈每個節(jié)點采取統(tǒng)一整體的一部分的管理方式，而不是傳統(tǒng)的橫向或縱向聯(lián)合管理模式；對整個供應(yīng)鏈進行動態(tài)戰(zhàn)略決策是供應(yīng)鏈管理的最終要求和依靠；供應(yīng)鏈管理要實現(xiàn)“及時物流”，以“零庫存”作為管理要求；強調(diào)最大化的整體利益，而不是追求對企業(yè)經(jīng)濟效益最大的某一節(jié)點利益，其作為跨行業(yè)跨企業(yè)管理，要求始終堅持集成化思想和管理方法；由于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，為供應(yīng)鏈管理提供了技術(shù)支撐，所以供應(yīng)鏈管理的一個重要特征就是以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為依托。

三、軍工企業(yè)采購價格體系存在的問題

我國現(xiàn)行的軍用裝備采購合同定價，主要以1996年頒發(fā)的《軍品格管理辦法》為依據(jù)，沿襲著計劃經(jīng)濟體制下的定價方法，即：軍品價格=軍品定價成本×(1+5%)，遵循“低利無稅”的價格政策，其中，軍品定價成本包括軍品制造成本、管理費用和財務(wù)費用三部分，價格的高低最終取決于成本的高低。在定價成本計算公式中原則上，以有關(guān)生產(chǎn)單位平均定價成本來計算，但是由于我國軍工企業(yè)分布不均勻，尤其是導(dǎo)彈、核潛艇等生產(chǎn)企業(yè)，基本上是獨家生產(chǎn)，極少有平均定價成本；而且專項費、期間費用計算公式均與工廠自身以前的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，因此實際操作中仍是按照個別企業(yè)的實際成本制定價格，這樣無法體現(xiàn)“商品的價格由生產(chǎn)商品的社會必要勞動時間所決定”的原則。這樣，個別生產(chǎn)成本或個別勞動時間構(gòu)成了裝備的定價成本，制造費用、管理費用和財務(wù)費用不論高低統(tǒng)統(tǒng)可以列入定價成本，在裝備價格中得全成本補償，裝備的生產(chǎn)成本越高，價格越高，利潤也就隨之越大。軍工企業(yè)沒有降低軍用裝備研制和生產(chǎn)費用的動力，反而有增加成本以提高利潤的動力。同時，當(dāng)軍品價格制定之后，原則上根據(jù)市場物價情況和軍用裝備現(xiàn)行成本情況每隔三年進行一次調(diào)整，這種定價模式容易造成軍用裝備價格居高不下。

此外，隨著時間的推移，改革發(fā)展形勢的變化，《軍品價格管理辦法》本身也越來越不能適應(yīng)國防科技工業(yè)改革發(fā)展的需要，如企業(yè)自主投入的軍品科研經(jīng)費無法通過軍品價格得到補償，軍品知識產(chǎn)權(quán)的有償轉(zhuǎn)讓問題始終沒有得到解決，直接影響了軍工企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)進步；而軍品技術(shù)改造項目的貸款利息不能計入軍品成本，也加大了企業(yè)負擔(dān)，妨礙了軍品科研生產(chǎn)能力的改造升級和振興裝備制造業(yè)措施的落實。

四、軍工企業(yè)采購價格管理

采購價格是考量采購成本的主要構(gòu)成部分，因為軍工企業(yè)節(jié)約采購資金，降低生產(chǎn)成本，增加經(jīng)濟效益受采購價格高低的影響非常大，所以采購價格管理中是采購管理中的重要內(nèi)容。

1、明晰采購價格管理的內(nèi)容

從軍工企業(yè)的實際出發(fā)來看，采購價格應(yīng)該包括以下幾個方面的內(nèi)容：

(1)采購價格分析。其目的主要有兩個方面：一方面分析軍工物資市場價格變動趨勢，為制定科學(xué)合理的采購決策提供依據(jù)；另一方面分析軍工供應(yīng)商價格構(gòu)成、定價動機、了解供應(yīng)商價格體系比如出廠價和批發(fā)價等。這些分析都能為談判或招標(biāo)制定適當(dāng)?shù)膬r格提供合理的依據(jù)

(2)采購價格政策制定。其中主要包括：一是分析市場價格變動趨勢，對一些物資的采購價格調(diào)整提出適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)意見；二是根據(jù)軍工企業(yè)控制成本的要求，制定采購價格當(dāng)期比上期控制幅度；三是對軍工企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品明確是否實行內(nèi)部保護政策等。

(3)采購價格管理。包括對價格信息的收集、更新、確定、和執(zhí)行過程的管理。

(4)采購價格的監(jiān)督和審查。

2、建立公平合理的價格管理體系

(l)、建立采購價格信息庫。

確定公平合理的采購價格的前提是確定正確的采購價格信息。采購價格信息來源是非常廣泛的，軍工企業(yè)采購部門可以根據(jù)歷史價格或者招(議)標(biāo)價格來收集價格信息，而且還可以通過以下形式來搜集采購價格信息：一是在相關(guān)的專業(yè)媒介上搜集價格目錄和價格信息；二是向供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商等合作伙伴查詢價格信息；三是在互聯(lián)網(wǎng)國內(nèi)外主要物資交易場所鏈接上網(wǎng)絡(luò)查詢，掌握實時的物資價格和信息；四是根據(jù)系統(tǒng)的物資采購網(wǎng)絡(luò)，一方面在廣泛收集信息的基礎(chǔ)上，建立軍工企業(yè)物資采購價格的信息庫，在同行業(yè)查詢價格信息，做到價格信息資源的共享；另一方面根據(jù)軍工企業(yè)物資采購情況和市場價格變動趨勢，適時地對庫內(nèi)原有的價格信息進行刷新、調(diào)整，為采購價格決策提供依據(jù)和指導(dǎo)。

(2)、確定公平合理的采購價格。

對軍工企業(yè)采購部門和供應(yīng)商來說，公平合理的采購價格對雙方都是必須和有益的。從軍工企業(yè)采購部門的角度來看，貨物供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)能保證不定時間和不定地點的需求，能在最低價格持續(xù)供應(yīng)具有合格質(zhì)量的貨物；采購人員首先必須清楚貨物供應(yīng)商確定價格的方法，這樣才能確定合理公平的采購價格。傳統(tǒng)上供應(yīng)商有兩種確定價格的方法，即市場法和成本法。市場法是指價格是根據(jù)市場來決定的，而且商品價格很有可能與成本沒有直接的聯(lián)系。在這種方法下，采購部門必須接受市場上已經(jīng)決定的價格。但是采購部門也可以找到規(guī)避這種價格的方法。而成本法是根據(jù)商品價格等于所有直接和間接成本加上一定量的利潤。成本法可以讓采購人員對價格高于成本的部分進行分析，并能更加有效選擇成本較低的替代品和供應(yīng)商。在供應(yīng)商的選擇上，要注意尋找采購替代產(chǎn)品或愿意提供非價格激勵的供應(yīng)商等；大量收集貨物價格信息，通過與歷史價格、掛牌價格和招標(biāo)價格對比，分析貨物資源市場的價格變動趨勢，并依據(jù)軍工企業(yè)采購價格的相關(guān)政策來確定一個合適的目標(biāo)價格；通過與貨物供應(yīng)商的談判或者招(議)標(biāo)來確定采購價格。

（3）、招(議)標(biāo)確定價格

在采購活動中，招(議)標(biāo)確定價格是最為重要的工作，采購部門談判前的準(zhǔn)備情況，采購人員的討價還價的能力，招(議)標(biāo)程序的規(guī)范是這種方法確定的采購價格是否合理的三個關(guān)鍵因素。

要做好談判商定價格，一般需要以下幾個方面的步驟：首先是建立談判團隊或小組。根據(jù)預(yù)測價格談判難易的程度的和采購物資的重要性由采購部門的主管、采購人員和貨物交易人員組成談判團隊，根據(jù)需要也可邀請相關(guān)方面專家參加；其次是做好談判前的準(zhǔn)備工作，知己知彼，百戰(zhàn)不殆。要了解掌握供應(yīng)商價格體系、談判對手個人情況、定價動機等，制定適當(dāng)?shù)恼勁蟹桨?；然后是進行談判。運用各種多樣靈活的談判技巧，與選定的供應(yīng)商進行公平談判；最后是雙方達成采購價格協(xié)議。

另外招（議）標(biāo)確定價格首先要確定標(biāo)的價格。采購部門充分了解價格信息后可以測算采購價格標(biāo)，在對商品價格充分分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)招標(biāo)價格、歷史價格和掛牌價格進行測算。其次是確定標(biāo)的價格的價格評價標(biāo)準(zhǔn)和控制幅度。從多年來軍工企業(yè)的招標(biāo)經(jīng)驗來看，采購部門在采用招(議)標(biāo)確定商品采購價格時，應(yīng)事先制定一個合理的價格控制范圍。比較可行的價格控制范圍是在一3%一5%之間。而精準(zhǔn)的商品價格評價標(biāo)準(zhǔn)更有利于采購部門選擇合適的供應(yīng)商。通常來說，人們更傾向于接受開出最低價格投標(biāo)書的供應(yīng)商。但是信息表明有時開出最低價格投標(biāo)書的供應(yīng)商也許是不可靠的，或是采購人員與供應(yīng)商之間存在某些串通行為。第三是確保更多有誠意的供應(yīng)商參與。參與投標(biāo)的供應(yīng)商通常要求在3家以上。依靠與供應(yīng)商建立長期的協(xié)作關(guān)系和集中采購貨物，讓供應(yīng)商提供具有競爭優(yōu)勢的貨物采購價格。競爭性價格優(yōu)勢主要體現(xiàn)在一是供應(yīng)商能夠提供比商、批發(fā)商更為優(yōu)惠的價格，二是供應(yīng)商可以給予折扣政策。

3、盡快建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄。

通過建立軍工企業(yè)采購價格管理目錄，將分散在物資交易人員和采購人員手中的價格信息集中化，編印成規(guī)范統(tǒng)一的價格目錄表，促使價格信息的收集、采購價格、價格分析更加規(guī)范化，制度化和程序化，從而提高軍工企業(yè)貨物采購價格的管理水平。同時它也方便了采購人員掌控和查詢。軍工企業(yè)采購價格管理目錄的主要內(nèi)容應(yīng)包括采購價格政策的制定、采購價格管理制度、主要采購物資的價格目錄。采購價格目錄作為軍工企業(yè)價格決策的指南和依據(jù)，應(yīng)注意保密，防止泄密。

4、加強對采購價格審查監(jiān)督，充分發(fā)揮專業(yè)審查和價格效能監(jiān)察的作用。

日常的采購價格審核是物資交易中心要認真切實做好的重要工作，軍工企業(yè)紀(jì)檢察部門要對采購價格進行定期效能監(jiān)察，及時發(fā)現(xiàn)價格管理中的不足，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止貨物采購環(huán)節(jié)中出現(xiàn)不規(guī)范甚至不道德的行為。

五、實施采購價格監(jiān)管

采購價格管理是物資采購管理中的重要內(nèi)容，尤其對于采購成本的控制，資金的合理配置以及企業(yè)增加經(jīng)濟效益具有關(guān)鍵性的作用。因此，目前天源基公司的價格管理急需完善并加大監(jiān)管、實施力度。

（一）建立價格管控體系

(1)建立價格檔案、價格目錄。物資部要對所有歷史采購的物資建立價格檔案，檔案資料應(yīng)該包括當(dāng)時采購的計劃信息、市場信息、各供應(yīng)商報價以及合同談判過程中與價格相關(guān)的所有資料。另外需要定期編制采購價格目錄，將分散于采購人員和相關(guān)人員手中的價格信息集中化。在實施采購前，采購人員首先應(yīng)該與歸檔的歷史價格進行比較，積極分析、調(diào)查差異原因[l41。對當(dāng)下價格信息的把握，要利用一切可以利用的資源進行收集，如通過供應(yīng)商、商、批發(fā)商、零售商報價，通過相關(guān)行業(yè)的專業(yè)媒體，通過互聯(lián)網(wǎng)，通過同行或相關(guān)行業(yè)專業(yè)人員等方式進行最新市場價格的了解。在此基礎(chǔ)上，建立采購價格信息庫，為確定公平、合理的采購價格提供依據(jù)。

(2)建立價格評價體系。對重要物資的采購要建立完善的價格評價體系。由組織相關(guān)部門成員成立價格評價小組，針對重要的物資采購進行定期的價格評價，評價的依據(jù)可以參考價格檔案、價格目錄并結(jié)合當(dāng)時的市場信息、采購環(huán)境等給出評價結(jié)論。評價體系的建立會促使采購流程的程序化、規(guī)范化，提高公司采購價格管理水平。

(3)加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。對于日常采購物資、貨到付款物資、非合同項下采購物資尤其需要加強采購價格的審批、監(jiān)管力度。管理人員要進行把關(guān)，執(zhí)行管理職，責(zé)，及時堵塞價格管理中的漏洞，防止采購過程的敗德行為的出現(xiàn)。

六、采購風(fēng)險的回避

通過以上的綜合分析，筆者提出了以下幾種風(fēng)險規(guī)避方案，以控制和降低軍工企業(yè)采購過程中的各類風(fēng)險。

(l)建立采購風(fēng)險管理和評估機制

采購風(fēng)險管理是企業(yè)采購管理的重要內(nèi)容，軍工企業(yè)應(yīng)該建立有效的采購風(fēng)險管理和評估機制，有效的采購風(fēng)險管理可以減少和控制采購給企業(yè)帶來的各種風(fēng)險。第一，樹立正確的風(fēng)險控制意識，從經(jīng)濟上、法律上明確風(fēng)險管理人員的職責(zé)；第二，給與風(fēng)險承擔(dān)者適當(dāng)?shù)牟少徺Y金籌措權(quán)、決策權(quán)、利益分配權(quán)，讓決策者在行使權(quán)利時，充分考慮日益變化的企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境，謹慎決策；第三，實施獎勵制度，調(diào)動風(fēng)險承擔(dān)者的積極性。第四，應(yīng)明確風(fēng)險損失賠償?shù)姆绞?，有效的進行風(fēng)險控制和管理。第五，逐步建立敏捷、完善的采購風(fēng)險評估機制，全方位評估戰(zhàn)術(shù)層、戰(zhàn)略層和運作層上軍工企業(yè)采購風(fēng)險可能帶來的，包括預(yù)期風(fēng)險、中期風(fēng)險和后期風(fēng)險的評估等。

(2)維護和開發(fā)良好的合作伙伴關(guān)系

采購商控制產(chǎn)品質(zhì)量、交貨期、售后服務(wù)、價格、技術(shù)等方面的采購風(fēng)險的最有力保障是良好的合作伙伴關(guān)系。建立良好的合作伙伴關(guān)系有利于采購商協(xié)調(diào)對上、下游“供一需”管理。建立合作伙伴關(guān)系發(fā)展評估體系，加強合作伙伴關(guān)系開發(fā)力度，對優(yōu)秀合作伙伴實施獎勵制度；與此同時，在策略制定、技術(shù)研發(fā)和創(chuàng)新等方面，讓合作伙伴共同參與一起探討，并積極接受其好的建議，形成互利共贏。

(3)建立分類別、分階段采購策略

軍工企業(yè)不同的發(fā)展階段對采購商品具有不同的要求，確立分階段、分類別的采購實施策略，不僅可以有效減少由于“供應(yīng)一需求”波動引發(fā)的采購風(fēng)險，而且還能分散一次性采購造成的高投入風(fēng)險。依照所要采購商品的特征、數(shù)量、重要性、可能提供商品的時間期限、供應(yīng)商等進行分門別類，建立可選供應(yīng)商資料和企業(yè)采購需求檔案，確定采購的實施途徑和方式，保障分階段、分類別采購方案的有效實施。必要時，為了確保企業(yè)能夠從優(yōu)秀的、高技術(shù)水平、有競爭力的合作伙伴中獲取高質(zhì)量、高管理水平的供應(yīng)服務(wù)，可以對供應(yīng)商加大管理投入力度。

(4)建立信息共享平臺、加強溝通交流

為了方便企業(yè)選擇合適的供應(yīng)商和產(chǎn)品，應(yīng)當(dāng)建立專業(yè)化的采購信息平臺，及時地與供應(yīng)商交流、溝通，明確其要配合的方向及要求，這樣才能幫助企業(yè)更準(zhǔn)確、更方便地管理“供應(yīng)一需求”信息，才能保證采購商品的及時到貨和補貨。另外，這種方式還可以降低軍工企業(yè)合作失敗、溝通不及時、缺貨、信息不對稱等因素造成的風(fēng)險，及時的溝通也有利于采購企業(yè)實施應(yīng)急措施，防止意外發(fā)生。還能得到來自供應(yīng)商對產(chǎn)品應(yīng)用和技術(shù)革新方面的建設(shè)性建議。

(5)加強合同管理，建立信任保障機制

采購商和所有合作伙伴之間有效合作的法律保障和最具有強制性約束的手段是合作契約，合同的制定必須遵循專業(yè)化、實用性、有效性、責(zé)任明確等原則，符合國家法律規(guī)定，還需加強合同實施中的具體管理，防止違約等與合同不符的行為發(fā)生。另外，軍工企業(yè)之間也要建立相互信任的保障機制，誠信為本，通過加強信任程度來保證合同的準(zhǔn)確落實，可以大大降低商品采購中存在的潛在風(fēng)險。

(6)降低采購商的過分依賴性

采購商在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)方面往往容易對個別供應(yīng)商產(chǎn)生過分依賴，因此在這方面要控制由于依賴所引發(fā)的供應(yīng)風(fēng)險。一方面，軍工企業(yè)制定采購備選方案及備選供應(yīng)商，盡可能分散采購風(fēng)險；另一方面，軍工企業(yè)對重要供應(yīng)商派遣專職工作人員進行監(jiān)督管理。

(7)縮短采購供應(yīng)鏈的長度

為了降低供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)在交互過程中發(fā)生風(fēng)險的幾率，可以通過縮短采購供應(yīng)鏈的長度來減少風(fēng)險，比如由物流效率、勞動力問題、能源成本、交貨延期等因素引發(fā)的一系列的難以預(yù)料的風(fēng)險。還應(yīng)增強采購供應(yīng)鏈的有效性，去除不必要環(huán)節(jié)，從而大大降低采購管理風(fēng)險。

(8)實施采購?fù)獍呗?/p>

采購?fù)獍呗允擒姽て髽I(yè)將部分或全部采購業(yè)務(wù)外包給第三方采購服務(wù)公司或其他企業(yè)，間接獲取外界資源，以提升企業(yè)核心競爭力為目的一種管理方式。外包可以轉(zhuǎn)移軍工企業(yè)的采購管理成本，以突出和加強核心業(yè)務(wù)的管理，這種方式對一些中小型企業(yè)作用非常巨大。

(9)提高采購從業(yè)人員的專業(yè)管理水平。

第6篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

關(guān)鍵詞 通信工程 項目采購 風(fēng)險管理

中圖分類號：F270 文獻標(biāo)識：A 文章編號：1674-1145（2017）06-000-01

一、采購風(fēng)險的類別

（一）采購質(zhì)量風(fēng)險

采購過程面臨的首要風(fēng)險是采購質(zhì)量風(fēng)險，采購質(zhì)量風(fēng)險包括：（1）產(chǎn)品質(zhì)量缺陷風(fēng)險，物資質(zhì)量不滿足合同或規(guī)范的要求，無法滿足項目需求。（2）檢驗和試驗風(fēng)險，檢驗和試驗的范圍包括生產(chǎn)前的原材料和外購件的質(zhì)量、生產(chǎn)中各工序半成品的質(zhì)量狀況、生產(chǎn)后產(chǎn)品的整體質(zhì)量狀況及包裝等情況。（3）監(jiān)造風(fēng)險，即因總包商沒有派專職人員到供應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場從事監(jiān)造活動，或監(jiān)造人員失職，導(dǎo)致產(chǎn)品不滿足設(shè)計要求，進而不得不返工或修正。

（二）采購進度風(fēng)險

工程項目的實施準(zhǔn)備過于倉促、設(shè)計不夠深入、各項資源供應(yīng)不連續(xù)等都很容易引起工程進度的延期，采購進度風(fēng)險包括：（1）生產(chǎn)延期風(fēng)險，即供應(yīng)商因種種原因未能按規(guī)定時間完成產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，進而無法按時交貨，導(dǎo)致工程處于暫時停工狀態(tài)。（2）運輸風(fēng)險，設(shè)備或物資運輸過程中，因意外事件的發(fā)生而導(dǎo)致貨物延期送達施工現(xiàn)場，或造成設(shè)備或物資的損壞或損毀。（3）進度計劃變更風(fēng)險，即工程項目的進度計劃發(fā)生變更，而采購活動未能及時進行相應(yīng)調(diào)整，從而導(dǎo)致采購的設(shè)備或物資的交貨時間與工程需要發(fā)生沖突。（4）設(shè)計方遞延風(fēng)險，在項目設(shè)計階段，業(yè)主可能對設(shè)計方案多次提出修改意見，設(shè)計變更必然會增加采購工作量，延長采購時間。

（三）采購成本風(fēng)險

成本風(fēng)險包括：（1）資金變動風(fēng)險，設(shè)備物資采購過程中，由于某些設(shè)備物資采購周期較長，用于采購的資金在采購運作過程中因匯率變化而引發(fā)的風(fēng)險。（2）圍標(biāo)串標(biāo)風(fēng)險，圍標(biāo)、串標(biāo)限制競爭，排擠其他的投標(biāo)人，損害總承包商的利益。（3）預(yù)付款風(fēng)險，如供應(yīng)商沒有能力履行合同，將合同分包、轉(zhuǎn)包，造成總承包商面臨損失預(yù)付款的風(fēng)險。（4）庫存風(fēng)險，大多數(shù)情況下，采購物資根據(jù)項目進度實時到場，但為了應(yīng)對物資提前到場或安裝延后的情況，項目方預(yù)留了一定的倉庫，如果進度偏差過大，就會增加庫存成本。

二、通信工程項目降低采購風(fēng)險管理的措施

（一）加強采購隊伍管理，提高采購隊伍素質(zhì)

1.加強對采購人員的管理和培訓(xùn)工作。工程采購需要大量的專業(yè)性復(fù)合型人才。通常來講，采購人員一般要具有以下素質(zhì)：（1）要懂采購的相關(guān)政策和采購的具體程序；（2）不僅要懂經(jīng)濟知識，還要具備工程技術(shù)等方面的專業(yè)知識；（3）熟悉市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部資源環(huán)境；（4）不僅要掌握采購技巧，還要善于解決采購過程中出現(xiàn)的各種問題。

2.加強職業(yè)道德建設(shè)。在采購工作中形成一種誠信、公正、公平的環(huán)境，通過道德的力量約束每個人，使每個人具有良好的踴和思想，努力鉆研業(yè)務(wù)知識，樹立采購人員的良好形象。

（二）加強采購信息管理

在采購領(lǐng)域中，薄弱的信息管理不利于采購工作的推廣與發(fā)展，直接影響到采購活動的效率與質(zhì)量。加強采購信息管理，可以打破信息的局限性、地域性、不對稱性，讓更多對采購工作感興趣、能滿足采購要求的供應(yīng)商參與到采購工作中來，也給采購方提供更多的選擇機會。

（三）充分利用采購環(huán)境

充分利用采購環(huán)境的一個重要內(nèi)容就是熟悉市場情況、了解市場行情、掌握有關(guān)項目所需要的貨物及服務(wù)的多方面市場信息。比如，結(jié)合所采購貨物或服務(wù)的種類、性能參數(shù)、質(zhì)量、數(shù)量、價格的要求，了解并熟悉國內(nèi)、國際市場的價格及供求信息，所購物品的供求來源、外匯市場情況、國際貿(mào)易支付辦法、保險合同等。這就要求項目組織建立有關(guān)的市場信息機制，以達到有效利用采購環(huán)境的目的。

（四）根據(jù)采購物資特性，選擇恰當(dāng)?shù)牟少彿绞?/p>

采購方式在原則上應(yīng)該以公開招標(biāo)為主，但工程類項目材料設(shè)備采購方式的選擇更應(yīng)該遵循實事求是、具體情況具體分析的原則。對于工期比較緊張、價格難以確定、編制的采購文件暫時無法明確等情況，比較適合采用競爭性談判的方式進行采購。這種采購方式比較靈活，在談判的過程中可以進一步明確并完善采購方的具體要求。采用競爭性談判的采購方式可以彌補招標(biāo)方式的缺陷和不足，可以解決因材料設(shè)備品目的繁雜性、技術(shù)的復(fù)雜性、設(shè)計的不充分性、價格的多樣性、時間的不確定性等原因造成的緊急采購需求，滿足采購方不同的采購要求，提高采購工作效率，規(guī)避采購風(fēng)險，提高財政資金的使用效率。

三、結(jié)語

綜上所述，在通信工程項目的建設(shè)與管理中，應(yīng)時刻重視項目采購風(fēng)險管理的重要地位，對于項目采購過程中可能出現(xiàn)的各類風(fēng)險應(yīng)有一個正確的認識，并采取相關(guān)措施，以此來不斷降低通信工程項目采購風(fēng)險。

參考文獻：

[1] 胡楊亞.通信工程項目風(fēng)險管理探討[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2015（01）.

第7篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

【關(guān)鍵詞】海外；EPC；總承包；項目；風(fēng)險；管理；

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步伐的加快，對資源的需求也在不斷擴張.國內(nèi)的資源已經(jīng)遠遠不能滿足經(jīng)濟發(fā)展的需求。除了進口國外資源之外，進軍國外資源開發(fā)行業(yè)也是一個必然的趨勢。事實證明。近年來我國國有大型企業(yè)已經(jīng)越來越多地介入到國外資源開發(fā)中，國外工程項目越來越多，越來越廣泛。

一、海外EPC項目風(fēng)險管理重要性

自上世紀(jì) 80 年代以來我國對外承包工程規(guī)模逐步擴大，并隨著投資方和業(yè)主對工程項目設(shè)計-采購-施工（EPC）總承包模式需求的增大，我國工程建設(shè)企業(yè)開始承接越來越多的EPC總承包項目并逐漸與國際接軌。EPC項目建設(shè)規(guī)模大、系統(tǒng)繁雜、涉及的專業(yè)技術(shù)面廣、參與項目建設(shè)的利益相關(guān)方較多且關(guān)系復(fù)雜，導(dǎo)致項目的各個階段都存在著巨大的風(fēng)險，尤其是實施階段的風(fēng)險更為復(fù)雜。有效地對項目風(fēng)險進行管理策劃成為成功實現(xiàn)EPC項目目標(biāo)的關(guān)鍵。EPC工程總承包項目具有利益相關(guān)者多，社會關(guān)系錯綜交織，工程環(huán)境復(fù)雜以及工期長和合同金額高等特點，因此EPC工程總承包市場不僅是風(fēng)險發(fā)生頻率較高的一個領(lǐng)域，而且，一旦風(fēng)險發(fā)生可能將帶來巨大的損失，有時甚至因為連鎖反應(yīng)會影響到企業(yè)的經(jīng)營活動。在任何一項EPC工程總承包項目中，利潤和風(fēng)險總是潛在并存的，正是由于風(fēng)險的存在，一方面帶來了獲取利潤的機會，另一方面也構(gòu)筑了不具備控制風(fēng)險能力的企業(yè)進入的障礙。換言之，EPC工程總承包項目是機遇和挑戰(zhàn)并存，只要成功地預(yù)防和控制了EPC工程總承包項目中的風(fēng)險，就能夠為企業(yè)賺取較大的利潤，提高企業(yè)工程總承包能力。

二、項目風(fēng)險

1.合同風(fēng)險。作為連接業(yè)主和供方的組織，EPC總承包商涉及的合同方較多，包括業(yè)主、施工分包、設(shè)備供應(yīng)商、調(diào)試分包、運行分包、監(jiān)理咨詢公司等眾多的單位?？偝邪膛c相關(guān)各方建立在合同關(guān)系基礎(chǔ)上，這就決定了總承包商承擔(dān)的合同風(fēng)險復(fù)雜繁多。

2.設(shè)計風(fēng)險。EPC是融設(shè)計、采購和施工為一體的項目總承包模式，設(shè)計具有龍頭地位，由于EPC項目的業(yè)主將項目的絕大部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給了EPC總承包商，如地質(zhì)水文條件風(fēng)險、氣候條件風(fēng)險、不可預(yù)見風(fēng)險、漲價風(fēng)險、經(jīng)濟風(fēng)險和工程質(zhì)量風(fēng)險等一般都要求EPC總承包商來承擔(dān)，如果發(fā)生工期延誤、費用超支，總承包商具有不可推卸的責(zé)任。

3.采購風(fēng)險。采購風(fēng)險是指工程物資、材料、設(shè)備采購影響工期、質(zhì)量及價格方面的風(fēng)險。這方面的風(fēng)險主要包括三個方面：首先，無論是從國內(nèi)組織物資、材料、設(shè)備到海外，還是在當(dāng)?shù)夭少?，價格的不確定因素很多，可能導(dǎo)致采購成本增加。

4.施工風(fēng)險。施工是工程項目建設(shè)過程中的實質(zhì)性階段。對EPC項目而言，施工風(fēng)險主要包括施工管理風(fēng)險和技術(shù)風(fēng)險兩類：

（1）施工管理風(fēng)險。包括材料設(shè)備管理風(fēng)險和質(zhì)量、安全、職業(yè)健康與環(huán)境管理風(fēng)險等，如在工程施工過程中，不按照規(guī)范的要求進行安裝、操作，存在設(shè)備安全隱患。

（2）技術(shù)風(fēng)險。包括施工方案和施工組織設(shè)計不當(dāng)產(chǎn)生的風(fēng)險，施工方案未能合理制定的風(fēng)險；未能合理組織施工所產(chǎn)生的風(fēng)險；未能采取合理的措施而產(chǎn)生的對周邊環(huán)境及建筑物的破壞而產(chǎn)生風(fēng)險；未能準(zhǔn)確預(yù)見施工過程中可能發(fā)生的各種經(jīng)濟環(huán)境變化而帶來的風(fēng)險；其他各種意外風(fēng)險等。

三、項目風(fēng)險管理

1.投標(biāo)和組織策劃。有經(jīng)驗的EPC總承包商在確定項目后就開始對項目進行較長期的跟蹤，收集大量的基礎(chǔ)資料，這樣在有限的投標(biāo)期限內(nèi)就能對項目風(fēng)險做出盡可能充分的分析。要健全合同會審機制，對業(yè)主招標(biāo)文件和合同要仔細研究，對業(yè)主提出的各種指標(biāo)進行審核，重視并力爭避免“霸王條款”，不能輕率地對沒有把握的指標(biāo)向業(yè)主做出承諾，而應(yīng)該邀請各方面專家進行評審后與業(yè)主進行合理協(xié)商。還要深入研究招標(biāo)文件，對實現(xiàn)項目目標(biāo)包含的工作任務(wù)進行合理分解，并建立與之相配套的項目組織機構(gòu)，使工作任務(wù)分解落實完備，確保項目組織成員能夠完成所有工作任務(wù)。

2.供方選擇和采購策劃。EPC項目設(shè)計、采購、施工、調(diào)試、試運行各階段都涉及到供方的選擇，正確選擇設(shè)計單位、施工單位、設(shè)備材料供應(yīng)商、調(diào)試單位和運檢單位，對順利實施EPC項目起著決定性作用。對于采購和分包而言，應(yīng)重視對供應(yīng)商和分包商的篩選和評級，慎重選擇供應(yīng)商和分包商，應(yīng)減少對個別供應(yīng)商大戶和分包商的過分依賴，應(yīng)有備選方案及備選供應(yīng)商和分包商，貨比三家，以分散相應(yīng)風(fēng)險；并拓寬信息渠道，保持信息流順暢；加強過程跟蹤和控制，發(fā)現(xiàn)問題及時采取處理措施以減低風(fēng)險。要執(zhí)行合理的采購計劃，實施陽光采購，加強采購合同的會審與動態(tài)管理。

3.設(shè)計管理策劃。EPC項目的設(shè)計是與采購、施工及調(diào)試一體化的設(shè)計，是優(yōu)化設(shè)計、是效益設(shè)計、同時也是風(fēng)險設(shè)計。EPC項目規(guī)避設(shè)計風(fēng)險的根本措施在于健全和完善圖紙會審機制，實行動態(tài)設(shè)計，要求設(shè)計效率高，并充分考慮設(shè)計的可實施性。對設(shè)計風(fēng)險的應(yīng)對策劃要做到如下兩個方面：一是嚴(yán)格的圖紙會審和技術(shù)交底。在圖紙送達業(yè)主或業(yè)主代表之前，總承包要及時組織技術(shù)、采購和施工等部門進行圖紙會審，對圖紙存在的錯誤和不合理之處進行及時修改，并與設(shè)計供方有效溝通交流，將設(shè)計中存在的各種問題消滅在萌芽狀態(tài)，使設(shè)計方案更加安全可靠、經(jīng)濟合理，避免造成各種材料浪費以及重復(fù)施工的發(fā)生。二是以優(yōu)化設(shè)計規(guī)避設(shè)計風(fēng)險。EPC工程總承包“最大的潛力在設(shè)計”，工程總承包中的設(shè)計與采購、施工是一家人，因而設(shè)計時不僅要為業(yè)主著想，還要為采購、施工的可行、優(yōu)化和降低成本考慮。設(shè)計部門在出圖之前聽取采購、施工等部門的合理性建議，而不是在圖紙?zhí)峤粯I(yè)主和監(jiān)理之后再考慮采購、施工的意見，以引起業(yè)主、監(jiān)理不必要的猜疑和不必要的麻煩。

4.項目實施過程策劃。在項目建設(shè)初期就應(yīng)組建有經(jīng)驗、有責(zé)任感的管理團隊，建立各項過程管控制度，確?，F(xiàn)場規(guī)范管理。目前國際先進的工程承包企業(yè)都有科學(xué)的QHSE體系，涵蓋了質(zhì)量管理、職業(yè)健康安全與環(huán)境管理體系。針對各種工作任務(wù)的實現(xiàn)，要制定合理的實現(xiàn)程序，如設(shè)計管理程序、采購管理程序、施工組織設(shè)計、調(diào)試方案、項目移交程序等。施工前期必須執(zhí)行科學(xué)的施工組織設(shè)計和技術(shù)方案，并實施嚴(yán)格的審批手續(xù)。

總結(jié)：在整個對EPC工程總承包項目風(fēng)險管理中最重要的是防范和規(guī)避風(fēng)險的發(fā)生，建立系統(tǒng)、科學(xué)的EPC工程總承包項目風(fēng)險防控體系、流程，加強風(fēng)險管理，保證項目的順利實施。EPC總承包商的風(fēng)險管理策劃應(yīng)及早開始，越早越細越好，事前管理是關(guān)鍵，只有這樣工程承包企業(yè)才能充分發(fā)揮EPC總承包的管理優(yōu)勢和潛力，贏得客戶、獲得市場并取得效益。

參考文獻：

[1] 強琬青. 國際電力總承包項目承攬策略分析研究[J]. 技術(shù)與創(chuàng)新管理. 2013（02）

[2] 陳巖，戴芳. 淺析公路施工企業(yè)總承包項目財務(wù)管理面臨的主要問題及對策[J]. 交通財會. 2011（10）

第8篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,簡稱SCM)：就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。

二、供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)

供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)—供應(yīng)鏈增值最大化，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）滿足顧客要求——“八個合適”。合適的產(chǎn)品、合適的質(zhì)量、合適的地點、合適的時間、合適的形式、合適的價格、合適的包裝、合適的信息。

（2）提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡（這兩個目標(biāo)往往有沖突）；

（3）提高用戶服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡（這兩個目標(biāo)往往沒有沖突）；

（4）提高用戶服務(wù)水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡（這兩個目標(biāo)往往有沖突）；

（5）提高用戶服務(wù)水平和降低交易成本，并且尋求兩個目標(biāo)之間的平衡（這兩個目標(biāo)往往沒有沖突）。

三、供應(yīng)鏈管理主要內(nèi)容

（1）供應(yīng)鏈成員的選擇（供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商）

選擇供應(yīng)商要考慮的主要因素：價格、質(zhì)量、服務(wù)（交貨準(zhǔn)時性、提前期、批量）、存貨政策、柔性、成本構(gòu)成分析。

供應(yīng)鏈銷售渠道的選擇：銷售范圍與規(guī)模、下線的客戶規(guī)模、預(yù)測能力、廣告、市場占有率、投訴處理能力、渠道相關(guān)位置、信息技術(shù)、市場口碑好。

（2）供應(yīng)鏈成員間的信息共享

在供應(yīng)鏈成員間的信息共享中，管理主要解決與誰共享、共享什么、怎樣共享。

（3）供應(yīng)鏈成員利益分配

在供應(yīng)鏈管理中，要進行利益分別，主要遵循一些原則：堅持風(fēng)險與利益相平衡、堅持個人合理利益、堅持多勞多得、供應(yīng)鏈總體規(guī)律（供應(yīng)商獲取利益

（4）供應(yīng)鏈風(fēng)險承擔(dān)與管理

在供應(yīng)鏈運作過程中，加強風(fēng)險管理，分好成員的責(zé)任。在風(fēng)險管理中，建立好的風(fēng)險管理流程：風(fēng)險識別、風(fēng)險衡量、風(fēng)險控制、風(fēng)險管理實施與評價。運用一些方法進行控制與管理：運用期貨與期權(quán)、訂完善的合同、建立好的利益分配機制、建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系、加強信息交流與共享，優(yōu)化決策過程、加強對供應(yīng)鏈企業(yè)的激勵、柔性化設(shè)計、風(fēng)險的日常管理、建立應(yīng)急處理機制等。

（5）供應(yīng)鏈的整合與供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)

供應(yīng)鏈的整合是企業(yè)和它的供應(yīng)鏈伙伴之間戰(zhàn)略性合作的程度。通過協(xié)調(diào)管理組織內(nèi)部和組織之間的業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)有效果、高效率的下列幾個流的管理：物流、信息流（資訊流）、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流目標(biāo)：以低成本和高速度提供最大的價值給客戶。主要分為內(nèi)部整合與外部整合。

供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是在企業(yè)的決策和計劃系統(tǒng)中應(yīng)用流程管理的方法，產(chǎn)生一個協(xié)調(diào)市場、銷售、生產(chǎn)、采購、物流的有效的管理機制。同時，通過滾動和整合的計劃方法進行市場目標(biāo)、財務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的適時和合理的調(diào)整，從而提高企業(yè)整體的運營效率。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)包括了生產(chǎn)計劃協(xié)調(diào)、物流的協(xié)調(diào)、價格協(xié)調(diào)、銷售協(xié)調(diào)等。

（6）供應(yīng)鏈成本控制

供應(yīng)鏈三個層次的成本：直接成本（指生產(chǎn)每一單位產(chǎn)品所引起的成本，包括原材料、零部件、勞動力和機器成本等。這些成本主要是由原材料和勞動力的價格所決定）、作業(yè)成本（指管理產(chǎn)品生產(chǎn)及交付過程中所引起的成本，這些成本因公司的組織結(jié)構(gòu)而生）、交易成本（包括處理供應(yīng)商和客戶信息及溝通所產(chǎn)生的所有成本）。

交易成本的控制主要方法有：建立以電子計算機為中心的網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，解決供應(yīng)鏈中企業(yè)間的信息交互問題；采用ERP系統(tǒng)可實現(xiàn)對供應(yīng)鏈的有效管理，降低交易成本。作業(yè)成本的控制主要方法：一是：消除不增值的作業(yè)。二是：改善低效的增值作業(yè)以降低成本。三是：改變作業(yè)之間的聯(lián)系以及通過作業(yè)再造降低成本。

（7）供應(yīng)鏈契約管理

供應(yīng)鏈契約是指通過提供合適的信息和激勵措施，保證買賣雙方協(xié)調(diào)，優(yōu)化銷售渠道績效的有關(guān)條款。供應(yīng)鏈的契約主要包括：定價決策契約、訂貨決策契約、供應(yīng)商持股與零售商售股的激勵契約、批發(fā)價格契約\協(xié)調(diào)契約、收入共享契約、利潤共享契約、收益共享契約、回購契約、退貨契約、期權(quán)型契約、批發(fā)價格契約、數(shù)量柔性契約、數(shù)量折扣契約、數(shù)量彈性契約、價格補貼契約。

（8）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系管理

供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系本質(zhì)上要求各伙伴企業(yè)在共同利益目標(biāo)下相互信任、信息共享，以達到“雙贏”(win-win)。企業(yè)基于相互信任、互惠互利、信息共享、風(fēng)險共擔(dān)、協(xié)同工作等一些基本原則。企業(yè)之間以協(xié)議或者契約方式聯(lián)系起來，借以保障交易活動的順利進行。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是一種競爭性的合作關(guān)系。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系具有相對穩(wěn)定性。運作協(xié)調(diào)性是供應(yīng)鏈管理持續(xù)追求的目標(biāo)，同時也是供應(yīng)鏈企業(yè)關(guān)系最重要、最本質(zhì)的特征。

（9）供應(yīng)鏈成員激勵

對供應(yīng)鏈中的成員，必須用一些不同的激勵方式進行：價格激勵、訂單激勵、商譽激勵、投資激勵、信息激勵、淘汰激勵、新產(chǎn)品或新技術(shù)的共同開發(fā)、組織激勵等。

（10）供應(yīng)鏈的客戶需求管理

企業(yè)必須以關(guān)鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標(biāo)，所有的資源和流程都需要進行優(yōu)化以更好和更快的服務(wù)于顧客，結(jié)果是產(chǎn)品和服務(wù)的高質(zhì)量，低成本，迅速地流向市場，最大限度地把滿足客戶的需求同提高企業(yè)的經(jīng)營效益統(tǒng)一起來?？蓮娜缦聨讉€方面體現(xiàn)：發(fā)覺潛在客戶，不斷開拓市場。企業(yè)在為顧客提供個性化需求的高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)后，還要跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，進而找到具有類似特征、有足夠多人數(shù)或有相當(dāng)?shù)男枨髷?shù)量且目前尚未購買你的產(chǎn)品或服務(wù)的其他群體或企業(yè)，這些新的群體或企業(yè)就構(gòu)成了你最好的潛在客戶。通過營銷努力，他們將轉(zhuǎn)化為你的最佳客戶。提供個性化服務(wù)，建立良好的顧客關(guān)系。現(xiàn)在消費者大多要求提品和服務(wù)的前置時間越短越好，為此供應(yīng)鏈管理要圍繞“以客戶為中心”的理念，根據(jù)顧客的需求特點進行產(chǎn)品的設(shè)計和服務(wù)，讓顧客參與產(chǎn)品方案設(shè)計，并通過生產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部、外部及流通企業(yè)的整體協(xié)作，大大縮短產(chǎn)品的流通周期，從而將客戶個性化的需求在最短的時間內(nèi)得到滿足。

四、小結(jié)

通過對供應(yīng)鏈管理的概念與內(nèi)容的分析，我們可以知道：相對于舊的依賴自然資源、資金和新產(chǎn)品技術(shù)的傳統(tǒng)管理模式，以最終客戶為中心、將客戶服務(wù)、客戶滿意、客戶成功作為管理出發(fā)點的供應(yīng)鏈管理的確具有多方面的優(yōu)勢。

參考文獻：

[1]馬士華,林用.供應(yīng)鏈管理[M].機械工業(yè)出版社,2005年8月.

[2][美]鮑爾索克斯等.供應(yīng)鏈物流管理[M].機械工業(yè)出版社,2004年1月.

[3][英]泰勒.全球物流與供應(yīng)鏈管理案例[M].中信出版社,2003年11月.

[4]沈厚才.供應(yīng)鏈管理理論和方法[J].中國管理科學(xué),2000(1).

第9篇：供應(yīng)商風(fēng)險管理方案范文

該公司主要從事家庭娛樂音像產(chǎn)品研發(fā)業(yè)務(wù)，是某集團在我國設(shè)立的分公司之一，也是該集團我國設(shè)立的唯一產(chǎn)品研發(fā)中心。集團總部在新加坡，主要產(chǎn)品是家庭娛樂產(chǎn)品，例如音響、VCD、DVD等，生產(chǎn)基地主要集中在南中國地區(qū)，包括幾十家OEM供應(yīng)商，以及幾百家相關(guān)物料供應(yīng)商。其音像產(chǎn)品銷往全球，且所有產(chǎn)品都是在南中國的生產(chǎn)基地制造，相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)及生產(chǎn)活動由該分公司和香港分公司來統(tǒng)一協(xié)調(diào)。目前，該公司有200多人的產(chǎn)品開發(fā)團隊，100多人的生產(chǎn)管理人員，負責(zé)對珠三角地區(qū)的供應(yīng)商進行供應(yīng)鏈管理、品質(zhì)管理及生產(chǎn)管理等。該公司主要研發(fā)業(yè)務(wù)操作流程是：從國內(nèi)外購買物料和零部件，通過產(chǎn)品開發(fā)(包括機械、電子及軟件設(shè)計)組裝成部件、半成品或工作樣機以論證新設(shè)計，然后將方案及手制樣機交給OEM生產(chǎn)供應(yīng)商進行試生產(chǎn)(或加工)，之后又從OEM裝配線上按批抽取樣品，運入保稅區(qū)內(nèi)利用我國現(xiàn)有專門儀器進行品質(zhì)檢測。最終上述物料和樣機或被退還給供應(yīng)商，或被寄到海外市場部，或需要就地銷毀。

從圖1的業(yè)務(wù)流程可知，該公司日常運營中客觀上需要有成品、半成品及料件在該公司及其國內(nèi)外供應(yīng)商(或客戶)之間進行交流。這是一種小物流需求，特點是時間緊，次數(shù)頻繁，品種多，數(shù)量少，來源分散。由于目前我國現(xiàn)行保稅區(qū)內(nèi)企業(yè)監(jiān)管辦法主要是針對倉儲、運輸、貿(mào)易及簡單加工等業(yè)務(wù)性質(zhì)而設(shè)立，不能進行實質(zhì)性加工，更難以滿足研發(fā)企業(yè)的特殊需求，而且外出物流監(jiān)管車是標(biāo)準(zhǔn)的大車型，不適合小物料運輸。因此，該公司在過去幾年的運行中感覺到物流十分不便：時間長，成本高，甚至有些需求沒有合法解決方案。究其原因，主要是政策層面上的滯后，導(dǎo)致相關(guān)部門無法可依；另外不同政府部門(海關(guān)、商檢局、經(jīng)貿(mào)局等)之間的關(guān)聯(lián)度與協(xié)調(diào)效率也是原因之一。具體來說，該公司遇到以下操作困難：

1、無法讓研發(fā)過程中的半成品及料件在該公司及其國內(nèi)外供應(yīng)商(或客戶)之間合法，高效的進行交流。

2、無法將該公司在世界各地市場招回的故障機及時運達福稅天保區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)中心進行故障診斷及分析；或者將樣品快遞到世界各地市場。

3、無法將研發(fā)測試后的物料及樣機在海關(guān)監(jiān)管下就地銷毀。

4、無法將該公司從不同關(guān)區(qū)0EM供應(yīng)商調(diào)來的物料／樣機進行合并報關(guān)及運輸，以降低操作費用。

5、無法將該公司的專用設(shè)備進行有效應(yīng)用(即在不同的作業(yè)現(xiàn)場之間進行共享)。

6、由于該公司是非獨立法人分公司，依照海關(guān)規(guī)定無權(quán)作為主體向海關(guān)申請免稅進口設(shè)備，因而無法享受免征關(guān)稅和進口增值稅的待遇。

7、無法有效利用本地供應(yīng)商或本地資源降低運作成本。

同樣的業(yè)務(wù)流程，在國外，比如歐盟，該公司可以享受到非常優(yōu)惠的海關(guān)監(jiān)管政策。由于該公司國外信譽好，產(chǎn)品品質(zhì)有保障，歐盟海關(guān)在該公司有專門的海關(guān)官員監(jiān)管，實際上是將國境線延伸到企業(yè)內(nèi)部。海關(guān)借助該公司自身管理平臺對企業(yè)進行監(jiān)管，以做到集中在一地申報，可在歐盟內(nèi)任何關(guān)點清關(guān)。因此，歐盟海關(guān)目前普遍采用風(fēng)險控制手段來管理企業(yè)，既海關(guān)對企業(yè)差別對待：對有資信的企業(yè)，海關(guān)敦促企業(yè)建立起非常清晰透明的管理平臺(包括財務(wù)的，庫寸的以及生產(chǎn)的)進行自管，只要企業(yè)做到自管自糾，風(fēng)險也就不復(fù)存在；而海關(guān)則集中精力對付那些他們認為風(fēng)險最大的企業(yè)和行為。這其中優(yōu)點在于：海關(guān)不可能對每一件進出境貨物進行檢查，而風(fēng)險管理可以使海關(guān)將有限資源用在對結(jié)果產(chǎn)生影響最大的薄弱環(huán)節(jié)上。對海關(guān)來說，監(jiān)管是否有效取決于其預(yù)期風(fēng)險和發(fā)現(xiàn)不法行為的能力，而守法經(jīng)營者則不需要海關(guān)過多關(guān)注。這種模式將海關(guān)監(jiān)管行為由簡單系統(tǒng)操作轉(zhuǎn)向風(fēng)險防范，鼓勵企業(yè)守法經(jīng)營。而且，現(xiàn)在歐盟普遍采用簡化海關(guān)申報程序：

一是非完整申報(如果資料不全，企業(yè)可以先遞交一部分材料，先行通關(guān)，余下的材料在一個月內(nèi)補齊)。

二是簡化申報(海關(guān)減免部分報關(guān)文件，允許企業(yè)只提交一些簡單材料諸如發(fā)票，海關(guān)申報表等就可以通關(guān))。

三是公司內(nèi)清關(guān)程序(企業(yè)通過更新自己的記錄完成清關(guān)，不必提交報關(guān)申請，也不必把貨物拿到海關(guān)檢查。企業(yè)只要定期向海關(guān)提交總結(jié)報告即可，海關(guān)是基于企業(yè)自身的管理記錄來對企業(yè)進行管理。當(dāng)然海關(guān)事先會對企業(yè)進行資格鑒定)。

同時，歐盟還有一種比較先進的海關(guān)監(jiān)管倉――D型和E型倉庫，它們有幾大好處：一是為企業(yè)提供最大的靈活性；二是避免海關(guān)在貨物分撥中的介入；三是允許海關(guān)使用公司內(nèi)已有的信息(財務(wù)數(shù)據(jù)，庫存量)來對企業(yè)的實際物流進行管理。

目前，我國海關(guān)已經(jīng)逐步推進風(fēng)險管理體制，借鑒歐盟經(jīng)驗，建議海關(guān)可否根據(jù)下述條件來評估企業(yè)風(fēng)險并進行等級劃分，以完善風(fēng)險管理模式：

一是企業(yè)的管理流程是否完善，尤其是否有完善的交易記錄和內(nèi)部控制機制；

二是企業(yè)內(nèi)部的控制機制一定要確保任何記錄錯誤都可以及時被發(fā)現(xiàn)并且糾正；