供應商庫存管理模式精選(九篇)

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第1篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：供應鏈；庫存管理；模式；分析

供應鏈整體運作成本的最小化是供應鏈成本控制的最終目標。鑒于供應鏈庫存成本占供應鏈總成本的比例多達30％。有效地管理供應鏈中節(jié)點企業(yè)的庫存具有非常重要的意義。因此計劃和協(xié)調(diào)管理供應鏈中的庫存就成為最小化庫存成本的重要手段。

一、現(xiàn)有供應鏈中庫存管理的四種橫式

根據(jù)供應鏈中庫存管理主體及內(nèi)涵的不同，主要存在以下四種模式：

(一)傳統(tǒng)庫存管理模式

在這種庫存管理模式下，供應鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存管理是割裂的、各自為政的。供應鏈上的每一個節(jié)點，企業(yè)都擁有自己的庫存并各自管理自有庫存，都有自己的庫存控制策略和庫存管理模式，而且相互封閉。供應鏈中傳統(tǒng)庫存管理模式是基于交易層次之上的由訂單驅動的靜態(tài)單級管理庫存的方式。各個節(jié)點企業(yè)確定庫存持有量的依據(jù)僅僅是其下游企業(yè)的訂貨單，各個企業(yè)之間并無溝通協(xié)調(diào)機制，僅根據(jù)訂單來決策庫存的持有量，信息的獲取渠道狹小且不充分。各個節(jié)點企業(yè)都為實現(xiàn)本企業(yè)庫存管理最優(yōu)而努力，因此很容易產(chǎn)生牛鞭效應，使需求變異擴大，造成企業(yè)成本的增加。

(二)供應商管理庫存模式

供應商管理庫存模式是一種供應商和其下游節(jié)點企業(yè)之間在充分溝通協(xié)調(diào)的基礎上具有合作性的庫存管理策略。首先供應鏈上各節(jié)點企業(yè)要達成一個共同的協(xié)議框架，這個協(xié)議框架對合作雙方來說庫存管理成本都是最低的，在這個協(xié)議下將庫存的管理權和控制權交給供應商。這個共同協(xié)議是雙方合作的基礎，而變化的內(nèi)外部環(huán)境會導致共同協(xié)議出現(xiàn)這樣或那樣的不足和問題，因此這個共同協(xié)議要被經(jīng)常監(jiān)督和修正，以使它不斷適應新的變化的環(huán)境。共同協(xié)議的執(zhí)行要被嚴格的監(jiān)督，再完善科學的協(xié)議沒有認真的執(zhí)行，雙方的合作都將無法進行下去。供應商管理庫存模式是一種決策模式，其基礎是整條供應鏈協(xié)商合作，最終目標是合作雙方都獲得最低庫存管理成本。供應商管理庫存模式是一種戰(zhàn)略貿(mào)易伙伴之間的合作性策略，是一種庫存決策模式。

(三)聯(lián)合庫存管理模式

聯(lián)合庫存管理模式是一種在供應商管理庫存模式的基礎上發(fā)展而來的新型庫存管理模式，它改變了供應商庫存管瑾模式下供應商握有庫存管理權的情況，平衡了上游企業(yè)和下游企業(yè)的權利責任，共擔了風險。聯(lián)合庫存管理模式體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調(diào)了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關系。

聯(lián)合庫存管理強調(diào)的是供應鏈中各個節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃和策略，使供應鏈中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致。從而消除需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果。庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

(四)協(xié)同式供應鏈庫存管理模式

協(xié)同式供應鏈庫存管理模式是一種協(xié)同式的供應鏈庫存管理技術，建立在聯(lián)合庫存管理模式和供應商管理庫存模式的最佳分級實踐基礎之上，同時拋棄了二者缺乏供應鏈集成等主要缺點，能同時降低分銷商的存貨量，增加供應商的銷售量。它應用一系列處理過程和技術模型，覆蓋整個供應鏈合作過程，通過共同管理業(yè)務過程和共享信息來改善分銷商和供應商的伙伴關系，提高預測的準確度，最終達到提高供應鏈效率、降低庫存和提高客戶滿意度的目的。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式的最大優(yōu)勢是能及、時準確地預測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動，從而使分銷商和供應商都做好充分的準備，贏得主動。協(xié)同式供應鏈庫存管理模式采取了多贏的原則，始終從全局的觀點出發(fā)，制定統(tǒng)一的管理目標以及實施方案，以庫存管理為核心。兼顧供應鏈上其它方面的管理。因此，協(xié)同式供應鏈庫存管理模式更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，幫助制定面向客戶的合作框架，基于銷售報告的生產(chǎn)計劃。進而消除供應鏈過程約束等。

二、四種庫存管理模式的比較分析

供應鏈下的企業(yè)庫存管理完全不同于傳統(tǒng)的庫存管理，它不是簡單的預測需求與補給需求，而是要通過庫存管理使用戶獲得優(yōu)質的服務，使企業(yè)的利潤優(yōu)化，庫存管理的目標發(fā)生了巨大的改變。企業(yè)通過供應鏈庫存管理所要實現(xiàn)的目標主要包括采用多種指標評價庫存策略、不同變化所產(chǎn)生的準確效果；決定庫存量時對供應鏈上不同節(jié)點企業(yè)各方面的影響：在充分了解庫存狀態(tài)的前提下確定適當?shù)姆账?。通過對客戶、生產(chǎn)、運輸?shù)荣Y源的平衡利用，企業(yè)對供應鏈中不確定性產(chǎn)生的缺貨、延遲等風險進行有效的識別、緩解與控制。

根據(jù)供應鏈中各節(jié)點企業(yè)合作程度的高低，可以看出供應鏈庫存管理模式的演進過程，從最初單純的交易處理到企業(yè)的協(xié)同計劃決策，進而逐漸地轉移到整體的供應鏈庫存管理上來。整個供應鏈的庫存不再隸屬于供應鏈中的某一企業(yè)或核心企業(yè)，其管理控制權由供應鏈整體協(xié)同計劃決定。這種控制權的轉移表明供應鏈中庫存所有權與控制權的分離。從而保證供應鏈中各庫存主體從系統(tǒng)協(xié)作的思想出發(fā)，進而保證整體庫存的成本削減、風險的降低和供應鏈的穩(wěn)定性。進一步對供應鏈庫存管理模式的比較分析將會更清楚地發(fā)掘供應鏈整體庫存的管理內(nèi)涵以及更優(yōu)的管理模式。

第2篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：系統(tǒng)動力學；供應鏈；供應商管理庫；聯(lián)合庫存管理

一、引言

在企業(yè)運營管理中庫存管理占據(jù)著核心的位置，企業(yè)的生存和發(fā)展在很大程度上受庫存管理的影響。通過閱讀大量關于庫存管理文獻可知目前企業(yè)庫存管理主要運用數(shù)學模型和計算機軟件來進行微觀方面的庫存管理。優(yōu)化庫存量的主要方法就是運用運籌學和系統(tǒng)動力學方法建立庫存模型。人們對庫存管理的認識也隨著時代的步伐從單個企業(yè)庫存的層面上升到供應鏈的層次上。這種供應商管理庫存與聯(lián)合庫存管理使傳統(tǒng)的分塊的庫存管理模式轉變?yōu)橐环N系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理[1]。

系統(tǒng)動力學（System Dynamics，簡稱SD）的方法于20世紀60年代由麻省理工學院的Jay W.Forrester教授提出的。是一種對社會經(jīng)濟問題進行系統(tǒng)分析的方法論和定性與定量相結合的分析方法。目的在于綜合控制論、信息論和決策論的成果，以計算機為工具，分析研究信息反饋系統(tǒng)的結構和行為[2-3]。

本文主要應用SD方法對供應鏈庫存管理進行研究本，分別討論分析供應商管理庫存模式與聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結構，為正確決策提供科學依據(jù)。

二、庫存管理

庫存管理是指在企業(yè)在運營過程中商品數(shù)量的管理。在以前管理者認為庫存越多代表企業(yè)的生產(chǎn)能力越強，盈利越多?，F(xiàn)在卻恰恰相反，管理者則認為零庫存才是最好的庫存管理，因為庫存較多時不僅會占用大面積的倉庫而且會占用大量的流動資金，導致成本增加。但零庫存的弊端是由于庫存減少出現(xiàn)缺貨的現(xiàn)象，從而會影響企業(yè)的運營。因此對企業(yè)而言庫存管理尤為重要。隨著供應鏈的產(chǎn)生與發(fā)展，人們對供應鏈的認識越來越成熟，并且對供應鏈庫存管理的研究也由簡單向復雜轉變，由分散化供應鏈向集成化供應鏈發(fā)展，目前供應鏈環(huán)境下的庫存管理策略主要有供應商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JIM）、同步客戶響應、快速補貨、連續(xù)補貨、協(xié)同計劃預測補給和多級庫存管理等[4]。這些策略的目標都是制定合理有效的庫存盡可能滿足顧客的需求，并且降低庫存成本，保證企業(yè)的利益。在這些策略中最常用的就是供應商管理庫存管理、聯(lián)合庫存管理。

三、供應鏈庫存管理策略的分析

（一）供應商管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）系統(tǒng)，有時也稱為“供應商補充庫存系統(tǒng)”，即指供應商與零售商在達成一致目標的前提下，供應商從零售商處獲得銷售點數(shù)據(jù)，并用此信息使得其生產(chǎn)、庫存活動、與零售商的銷售同步，從而對零售商的訂貨策略、庫存策略進行計劃和管理。VIM策略的巨大優(yōu)勢在于供應商及時準確的掌握訂貨量情況從而有效的控制牛鞭效應。在運用VMI策略時，供應商僅對零售商的商品庫存有決策主導權，并且供應商的決策也是以零售商的銷售情況為依據(jù)的。而對零售商店鋪內(nèi)空間布置管理決策沒有主導權并且都有零售商決策。

VMI是以零售商與供應商達成一致為前提的供應鏈庫存管理方法，使傳統(tǒng)的庫存管理由所有者主導庫存量的方法轉變成由供應商來決策庫存量的方法。這種方法即制定了合理的庫存水平也降低了庫存成本，并且提高了客戶的滿意度，使供需雙方共同獲利，實現(xiàn)雙贏。

（二）聯(lián)合庫存管理

聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，簡稱JMI）是以VMI為基礎發(fā)展起來的一種新型的企業(yè)合作關系，是一種協(xié)調(diào)的、風險共擔的庫存管理模式，強調(diào)制造商、供應商和經(jīng)銷商之間的合作共贏，庫存計劃由供需雙方共同制定，來解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，使得庫存減少，顧客滿意度提高[5]。

JMI由于在制造商、供應商和分銷商之間建立了一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關系，使三方不僅可以及時準確的獲得市場需求信息，而且?guī)齑娴囊惑w化管理使三方準時采購，從而減少庫存，降低成本，有效控制牛鞭效應，實現(xiàn)共贏。

四、供應鏈庫存管理系統(tǒng)動力學模型建立

供應鏈管理中的庫存系統(tǒng)具有因果關系并且系統(tǒng)的發(fā)展變化是非線性的，如果用線性系統(tǒng)的理論和方法描述供應鏈中的庫存系統(tǒng)是不符合現(xiàn)實情況的，因此可以運用系統(tǒng)動力學的方法來描述庫存系統(tǒng)反應實際情況。

（一）VMI模式下的系統(tǒng)動力學模型

該供應鏈模型中的水準變量是制造商在制品庫、供應商成品庫、分銷商在途成品庫存和分銷商庫存；速率變量為制造商訂單執(zhí)行率、制造商生產(chǎn)率、供應商出貨率、分銷商成品收貨率和分銷商成品出貨率；輔助變量為生產(chǎn)批量、供應商期望生產(chǎn)、分銷商期望生產(chǎn)、用戶需求率、訂單達成率；存在時間延長。系統(tǒng)所包括的工作流程以訂單的執(zhí)行過程為主。

（二）JMI模式下的系統(tǒng)流程圖

聯(lián)合庫存管理供應鏈模型中水平變量不變，輔助變量在VMI變量的基礎上增加了平均銷售量。

五、結論

通過以上建模分別討論分析供應商管理庫存模式和聯(lián)合庫存管理模式的系統(tǒng)結構，企業(yè)可以依據(jù)以上模型進行仿真來判斷哪種管理模式更適合自己。

在供應鏈管理研究中系統(tǒng)動力學發(fā)揮了重要的作用，但同時也有一定的局限性，主要體現(xiàn)一方面在建立模型時為了反應實際情況需要做一些假設，當假設較多時會與現(xiàn)實系統(tǒng)產(chǎn)生差距導致決策會有誤差；另一方面供應鏈管理系統(tǒng)在仿真中是連續(xù)的，但現(xiàn)實中大多事件是離散的。所以在之后的供應鏈管理研究中要結合其他的方法來解決系統(tǒng)動力學方法的不足之處。（作者單位：河北工業(yè)大學）

參考文獻：

[1] 馬士華，林勇，陳志祥.供應鏈管理[M].第1版.機械工業(yè)出版社，2000.

[2] 陶在樸.系統(tǒng)動態(tài)學：直擊《第五項修煉》奧秘[M].北京：中國稅務出版社，2005.

[3] Forrester JW.Industrial dynamics[M].Cambridge Mass MIT Press，1961.

第3篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞 煙用物資 庫存管理 庫存模式

自2005年來，遵義煙草行業(yè)經(jīng)歷了一系列的管理變革，撤消縣級公司法人，市局公司、省級公司進一步規(guī)范財務管理，以此為核心進行管理提升，引進和建設了財務管理信息系統(tǒng)（包括核算和預算）、物流中心成本費用管理、煙葉收購資金管理系統(tǒng)、物資精細化管理系統(tǒng)，并圍繞此重心，又引進和建設了相關的煙葉綜合業(yè)務管理、煙葉營銷管理、線路優(yōu)化及智能化配送車輛監(jiān)控，并通過引入“整合型管理體系”，建全健全內(nèi)控制度，全面梳理“兩煙”業(yè)務流程，明確崗位職責，制定了各項工作標準，使管理的科學性、規(guī)范性得到全面提升。但管理細化問題仍有待于在實際工作與各項管理規(guī)章制度、信息化系統(tǒng)、人員素質中進行磨和，對內(nèi)控制度進行有效的變革，以達到工作中切實有行的實施，而不是讓制度學習與制度執(zhí)行存在“兩張皮”的現(xiàn)象?，F(xiàn)在，我們只就煙用物資庫存管理模式進行相關的討論、探就。

一、庫存管理

在談到所謂“庫存管理”的時候，很多人將其理解為“倉儲管理”，這實際上是個很大的曲解。傳統(tǒng)的狹義觀點認為，“庫存管理”是達到使保管的實物庫存保持最佳狀態(tài)的目的。

（一）庫存物流管理的前世與今生

庫存管理是指在物流過程中商品數(shù)量的管理。過去認為倉庫里的商品多，表明企業(yè)發(fā)達、興隆，現(xiàn)在則認為零庫存是最好的庫存管理。庫存多，占用資金多，利息負擔加重。但是如果過份降低庫存，則會出現(xiàn)斷檔。

“庫存是一個必要的惡魔”，也就是說，庫存的存在有利有弊。庫存的作用主要是能有效地緩解供需矛盾，盡可能均勻地保持生產(chǎn)。傳統(tǒng)的庫存管理更注重的是倉儲，通過特定場所儲存和保管物資的行為，是對有形物品提供存放場所、存取物品的過程和對存放物品的保管、控制的過程。

無論是傳統(tǒng)的庫存管理還是現(xiàn)在我們研究的供應鏈環(huán)境下的現(xiàn)代庫存管理，他們的目的是一致的。縱觀全國煙用物資采購方式的發(fā)展進程，從1999年至今，煙用物資經(jīng)營管理模式從集中統(tǒng)一經(jīng)營管理——公開招標、比質比價采購模式——資質認證采購方法，這也是煙用物資庫存管理的發(fā)展過程，正是由于資質認證的深入推行，才使煙用物資的庫存管理真正納入物流供應鏈管理之中。而貴州煙用物資采購方式的發(fā)展過程，僅從全省集中統(tǒng)一經(jīng)營管理——公開招標、比質比價采購模式，還未進行資質認證采購方法。遵義市煙草公司作為貴州省煙草行業(yè)管理的先驅，這都是煙用物資管理工作探索的重心。

二、庫存管理的概念及方式

庫存管理又稱庫存控制（inventory control），是對制造業(yè)或服務業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種物品，產(chǎn)成品以及其他資源進行管理和控制，使其儲備保持在經(jīng)濟合理的水平上。

（一）供應商管理庫存（VMI）

最近的幾年中，供應商管理庫存（VMI-Vendor Managed Inventory）在商品分銷系統(tǒng)中使用越來越廣泛，有學者認為這種庫存管理方式是未來發(fā)展的趨勢，甚至認為這會導致整個配送管理系統(tǒng)的革命（Marke，1996），支撐這種理念的理論非常簡單：通過集中管理庫存和各個零售商的銷售信息，生產(chǎn)商或分銷商補貨系統(tǒng)就能建立在真實的銷售市場變化基礎上，能夠提高零售商預測銷售的準確性、縮短生產(chǎn)商和分銷商的生產(chǎn)和訂貨提前期，在鏈接供應和消費的基礎上優(yōu)化補貨頻率和批量。

（二）客戶管理庫存（ CMI）

相對于VMI，CMI（Custom Managed Inventory）是另外一種和它相對的庫存控制方式，配送系統(tǒng)中很多人認為，按照和消費市場的接近程度，零售商在配送系統(tǒng)中由于最接近消費者，在了解消費者的消費習慣方面最有發(fā)言權，因此應該是最核心的一環(huán)，庫存自然應歸零售商管理。持這種觀點的人認為，配送系統(tǒng)中離消費市場越遠的成員就越不能準確地預測消費者需求的變化。

（三）聯(lián)合庫存管理（JMI）

聯(lián)合庫存管理（Jointment Managent Inventory）是介于供應商管理庫存和客戶管理之間的一種庫存管理方式，顧名思義，就是由供應商與客戶共同管理庫存，進行庫存決策。

聯(lián)合庫存管理，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，有效的控制了供應鏈中庫存風險，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的有代表性庫存管理思想。

三、聯(lián)合庫存管理

（一）簡介

近年來出現(xiàn)了一種新的供應鏈庫存管理方法聯(lián)合庫存管理。這種庫存管理策略打破了各自為政的庫存管理模式，有效地控制了供應鏈的庫存風險，是一種新的有代表性的庫存管理思想。聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI），是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。

（二）具體優(yōu)點

1.由于聯(lián)合庫存管理將傳統(tǒng)的多級別、多庫存點的庫存管理模式轉化成對核心制造企業(yè)的庫存管理，核心企業(yè)通過對各種原材料和產(chǎn)成品實施有效控制，就能達到對整個供應鏈庫存的優(yōu)化管理，簡化了供應鏈庫存管理運作程序。

2.聯(lián)合庫存管理在減少物流環(huán)節(jié)降低物流成本的同時，提高了供應鏈的整體工作效率。聯(lián)合庫存可使供應鏈庫存層次簡化和運輸路線得到優(yōu)化。在傳統(tǒng)的庫存管理模式下，供應鏈上各企業(yè)都設立自己的庫存，隨著核心企業(yè)的分廠數(shù)目的增加，庫存物資的運輸路線將呈幾何級數(shù)增加，而且重復交錯，這顯然會使物資的運輸距離和在途車輛數(shù)目的增加，其運輸成本也會大大增加。

3.聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)把供應鏈系統(tǒng)管理進一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，從而部分消除了由于供應鏈環(huán)節(jié)之間不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導致的庫存波動。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而提高了供應鏈的穩(wěn)定性。

從供應鏈整體來看，聯(lián)合庫存管理減少了庫存點和和相應的庫存設立費及倉儲作業(yè)費，從而降低了供應鏈系統(tǒng)總的庫存費用。

供應商的庫存直接存放在核心企業(yè)的倉庫中，不但保障核心企業(yè)原材料、零部件供應、取用方便，而且核心企業(yè)可以統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進行庫存控制，為核心企業(yè)的快速高效地生產(chǎn)運作提供了強有力的保障條件。

4.這種庫存控制模式也為其他科學的供應鏈物流管理如連續(xù)補充貨物、快速反應、準時化供貨等創(chuàng)造了條件。

四、現(xiàn)階段煙用物資庫存管理的思索

根據(jù)供應和需求規(guī)律確定生產(chǎn)和流通過程中經(jīng)濟合理的物資存儲量的管理工作。庫存管理應起緩沖作用，使物流均衡通暢，既保證正常生產(chǎn)和供應，又能合理壓縮庫存資金，以得到較好的經(jīng)濟效果。

庫存管理始終是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中不可缺少的重要組成部分，是實現(xiàn)增值的重要環(huán)節(jié)。在現(xiàn)代物流管理模式下，庫存是物流管理的最大障礙，庫存量的高低不僅影響著企業(yè)的綜合成本，而且也制約著物流管理的性能。因此，如何建立適當?shù)膸齑媪?，既減少庫存成本，又不影響正常的烤煙生產(chǎn)，已經(jīng)成為煙草企業(yè)管理者實施煙用物流管理過程中必須考慮的首要問題。如何建立與生產(chǎn)不確定性需求相對應的庫存，也是企業(yè)管理者改善和優(yōu)化物流管理時必須考慮的重要問題。

物流管理的目標之一就是實現(xiàn)最低庫存。目前我省煙用物資物流供應鏈管理處于探索之中。面對煙草企業(yè)聯(lián)合重組、集團化運作的現(xiàn)狀，優(yōu)化庫存管理對于物流管理來說迫在眉睫。打造供應鏈的伙伴關系可以大幅度地降低庫存，從而實現(xiàn)物流管理的目的。然而，這是有風險性的。合作伙伴關系對庫存管理提出更高的目標和要求，它強調(diào)的是扎實的庫存基礎管理，信息資源共享、利益共享、風險分擔的庫存管理思想。

聯(lián)合庫存管理（Jointly Managed Inventory，JMI）是一種在VMI的基礎上發(fā)展起來的上游企業(yè)和下游企業(yè)權利責任平衡和風險共擔的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關系，強調(diào)了供應鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關系。

聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運做模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強調(diào)供應鏈中各個節(jié)點同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。

五、現(xiàn)代庫存管理模式展望

供應鏈管理是近年來興起的一種圍繞核心企業(yè)，通過信息流、物流、資金流，將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終消費者連成一個功能網(wǎng)鏈結構的集成管理模式。在供應鏈管理中，主要包含與物流管理相關的運輸決策、選址決策和庫存決策，以及與關系管理相關的物流決策、關系決策和業(yè)務流程整合決策等基本決策，庫存決策在供應鏈管理中占據(jù)著重要地位。煙用物資庫存管理如何結合本行業(yè)的特點，結合煙草行業(yè)的發(fā)展變革，結合集團內(nèi)部物流的整合進行自身的發(fā)展和完善，是值得思考的問題。的確，運用先進的管理技術，即聯(lián)合庫存管理模式，能有效地消除重復、浪費與不確定性，減少庫存總量，創(chuàng)造競爭的成本優(yōu)勢。那么在集團物流庫存管理中，是否可以建立各個點的合作伙伴關系，實現(xiàn)信息共享、聯(lián)合庫存呢？

庫存管理不是目的，只是手段。任何管理的先進技術、任何科學的管理模式都需要運作標準、配合程度和協(xié)作精神，再加上嚴密的操作過程，夢想會在不遠處實現(xiàn)。

參考文獻：

第4篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：供應鏈管理；庫存協(xié)調(diào)；VMI

一、引言

倉庫是物流中心的重要一環(huán)，對經(jīng)常性使用的物資，物資部門按照經(jīng)濟的原則采購、倉儲，進行物資庫存管理。傳統(tǒng)的庫存管理主要將注意力放在企業(yè)內(nèi)部的庫存控制上，它往往以優(yōu)化單一企業(yè)的庫存總成本為目標確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點，不注重供應鏈的協(xié)調(diào)與合作。這種局部優(yōu)化的管理模式導致供應鏈物流不暢，成本增加，企業(yè)及其供應鏈缺乏競爭力。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內(nèi)涵，它強調(diào)從供應鏈的整體，從系統(tǒng)的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的庫存管理有著許多不同之處。供應鏈中的各個商業(yè)組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。不僅能夠提高計劃的準確性和資源的生產(chǎn)率，還能提高物料的流轉速度，提供更好的客戶服務。

二、供應鏈庫存管理概述

本節(jié)概述了供應鏈管理的基本概念、核心思想，并分析了庫存管理的概念及發(fā)展。

1.供應鏈管理概述。供應鏈管理（SupplyChainManagement，SCM）最早由Michael.Porter在1980年發(fā)表的《競爭的優(yōu)勢》一書中提出。1986年物流管理委員會（CouncilofLogisticsManagement，CLM）對SCM作了定義：SCM是一種關于企業(yè)外部顧客和供應商的物流管理。經(jīng)過多年的研究和實踐，供應鏈管理的定義雖然沒有得到統(tǒng)一，但是其基本作用和概念框架已經(jīng)得到大家的認可。在市場營銷、經(jīng)濟學、運籌學、管理科學、運作管理和物流等各個領域中，在不同的成面上對供應鏈管理進行了大量的相關研究。首先是組成供應鏈的主體即供應鏈的各成員：從功能上分，供應鏈中的所有成員可以是供應商、制造商、零售商、第三方物流公司和零售商等；在交易關系上，各個成員可以是買方、賣方和運輸承擔商；從在整個供應鏈中的勢力或地位上看，可分為領導者和追隨者，而勢力主要體現(xiàn)在以下各方面的控制權上，如庫存決策、定價、促銷活動容量分配、信息技術的使用和共享等。其次是渠道。渠道是產(chǎn)品、信息和資金的流動途徑，它連接著供應鏈中的所有成員。渠道的結構包括各個成員之間的連接形狀，如有幾個承包商、分銷中心以及他們的地理位置。最后是產(chǎn)品。在一個供應鏈管理研究模型中，可能涉及到多種產(chǎn)品，這些產(chǎn)品之間的關系可以是替代的、互補的，而同一品牌產(chǎn)品系列上下代之間的關系更加復雜，相互都會影響到彼此的生產(chǎn)、庫存、定價和促銷等決策，另外，如果將產(chǎn)品的生命周期分成幾個時期，在各個時期中的需求、價格庫存和促銷力度等因素都會影響其它時期的決策。

2.庫存管理概述。庫存管理作為物流和供應鏈管理領域的一個經(jīng)典問題，對其研究最早可以追溯到19世紀末研究的銀行保持多少流通現(xiàn)金的問題。通過研究，人們發(fā)現(xiàn)了一個計算庫存現(xiàn)金的簡單公式。1915年，Harris將這種思想應用于一般的物資存儲問題，建立了經(jīng)典的經(jīng)濟訂貨量（EconomicOrderQuantity，EOQ）公式。進入20世紀90年代，全球市場競爭更加激烈，物流和倉儲成本增加，企業(yè)面臨降低成本、改進質量、提高生產(chǎn)效率和客戶服務水平的巨大挑戰(zhàn)，供應鏈中各個商業(yè)組織越來越認識到滿足最終客戶的需求能力取決于整個供應鏈的協(xié)調(diào)與合作。正如克里斯托夫在1996年所說的那樣，“當今的商業(yè)競爭實際上是各個供應鏈之間的競爭，而不是各個公司之間的競爭?！惫溨械娜魏尾淮_定因素都會使得鏈上的各個商業(yè)組織持有更高水平的存貨，以保證它們應對需求的能力。提高存貨水平必然會導致成本的上升，還會使供應鏈應對變化反應的速度變慢，因此，科學的庫存控制成了進行庫存管理的主要手段。供應鏈管理理論為庫存管理賦予了新的內(nèi)涵，它強調(diào)從供應鏈的整體，從系統(tǒng)的角度看待庫存問題，這使得供應鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的庫存管理有著許多不同之處。在供應鏈管理中，采購成本、運輸成本、庫存成本、制造成本以及其它成本費用都是相互聯(lián)系的，因此，為了實現(xiàn)有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業(yè)作為一個有機整體來考慮，并使實體供應物流、制造裝配物流與實體分銷物流之間達到高度均衡。在實現(xiàn)供應鏈物流管理目標的同時，使整個供應鏈的庫存控制在最低的程度，總庫存最小化目標的達成有賴于實現(xiàn)對整個供應鏈的庫存水平與庫存變化的最優(yōu)控制，而不是單個成員企業(yè)庫存水平的最低。供應鏈中的各個商業(yè)組織在存貨和物料流轉方面進行緊密合作將會給各個組織帶來很多益處。首先，能夠以較低的庫存水平帶來更少的加急運作，提高計劃的準確性和資源的生產(chǎn)率，實現(xiàn)較好的規(guī)模收益；其次，在存貨和物料流轉方面開展合作將使得物料的流轉變得更快，更可靠，更短的準備周期和由于快速送貨提供的更好的客戶服務。各種商業(yè)組織都在不斷地尋求提高運作水平的方法，以此來贏得競爭優(yōu)勢。

3.供應鏈庫存管理特點及意義。傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理側重于優(yōu)化單一的庫存成本，從存儲成本和訂貨成本出發(fā)確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點。而供應鏈中的庫存管理不僅涉及到企業(yè)內(nèi)部的多個部門，還涉及到外部的其他多個企業(yè)，它是從企業(yè)內(nèi)部部門的職能管理拓展到企業(yè)群間的庫存管理。供應鏈環(huán)境下的庫存管理與傳統(tǒng)的企業(yè)庫存管理有許多不同之處，主要體現(xiàn)在管理的績效評價指標、管理的出發(fā)點、管理的思想和方法等方面。概括來說，供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理具有以下特點：

3.1供應鏈管理環(huán)境下的庫存管理目標是追求供應鏈全局庫存的最優(yōu)化由供應鏈的整體性和系統(tǒng)性可知，供應鏈管理追求的是整個供應鏈的整體利益。因此，庫存管理不是只追求各節(jié)點企業(yè)單個庫存點的成本最低，而是應該協(xié)調(diào)各個節(jié)點企業(yè)的庫存活動，使整個供應鏈的庫存成本最小化。

3.2信息共享為供應鏈庫存控制提供了強有力的支持手段現(xiàn)代信息技術的發(fā)展使供應鏈庫存控制更為有效。要增加供應鏈的信息共享程度，建立在Internet和EDI技術基礎上的全球供應鏈信息系統(tǒng)，為企業(yè)間的快速信息傳遞提供了保證。供應鏈庫存協(xié)調(diào)機制決定著企業(yè)間的庫存協(xié)作效率，是供應鏈管理中的核心問題。良好的庫存協(xié)調(diào)機制既能調(diào)動合作企業(yè)的積極性又能實現(xiàn)供應鏈的整體利益，可以最大限度地提升供應鏈的綜合競爭力。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場由局部規(guī)模變?yōu)槿蛞?guī)模，由于信息成本高而被限定在狹窄區(qū)域內(nèi)的地區(qū)經(jīng)濟，將被統(tǒng)一到全球市場中。研究供應鏈管理對于我國企業(yè)轉變經(jīng)營機制和管理模式，提高適應國際化經(jīng)營戰(zhàn)略的能力，增強在國際市場上的生存與競爭本領，都有著十分重要的理論與實際意義。而作為供應鏈研究核心問題的庫存管理研究將顯得更加突出，這一領域將成為更有價值和更具實際意義的研究方向。

三、利用供應鏈協(xié)調(diào)庫存

協(xié)調(diào)的供應鏈關系能夠應對需求的不確定性變化、降低庫存成本、提高資產(chǎn)回報率等功能。然而，一個供應鏈系統(tǒng)包括多個商業(yè)組織，這些商業(yè)組織往往都是獨立的經(jīng)濟實體，供應商和零售商在做生產(chǎn)和庫存決策時所采取的EOQ模型往往使自己的利益最大化，而忽略了整個供應鏈上的整體利益，供應鏈管理的關鍵就是建立協(xié)調(diào)機制來對供應鏈成員的目標進行綜合，協(xié)調(diào)他們的決策來優(yōu)化系統(tǒng)的績效。供應鏈協(xié)調(diào)涉及不同的協(xié)調(diào)問題，如供應鏈中各成員在戰(zhàn)略方面的合作協(xié)調(diào)，在計劃及運營方面的生產(chǎn)協(xié)調(diào)、信息協(xié)調(diào)和庫存協(xié)調(diào)等問題。對各協(xié)調(diào)問題中不同的協(xié)調(diào)內(nèi)容往往需要建立不同的協(xié)調(diào)模型，如生產(chǎn)協(xié)調(diào)問題主要研究面向供應鏈全局的生產(chǎn)計劃、物流計劃等內(nèi)容，前者主要采用建立生產(chǎn)調(diào)度模型的方法，而后者主要采用建立配送模型的方法。信息協(xié)調(diào)問題則包括協(xié)調(diào)以下信息內(nèi)容的共享：庫存共享、銷售數(shù)據(jù)共享、訂單狀態(tài)共享、銷售預測共享、生產(chǎn)／配送計劃共享。針對庫存協(xié)調(diào)問題建立的庫存協(xié)調(diào)模型主要有供應鏈管理中的供應商管理庫存、寄售庫存管理、聯(lián)合庫存模型和第三方庫存管理等，其目的是克服供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存控制模式而導致的需求放大現(xiàn)象。

1.供應商管理庫存（VMI）。VMI管理系統(tǒng)就是指由供應廠商管理用戶庫存（VendorManagedInventory），是連續(xù)補貨的方式之一。所謂“連續(xù)補貨”是供應商與零售商建立伙伴關系，兩者共享零售商的庫存數(shù)據(jù)和銷售信息及目前的存貨水準，供應商根據(jù)這些數(shù)據(jù)和信息再依據(jù)預先制定的存貨水準對零售商進行補貨的過程。在連續(xù)補貨的環(huán)境下，供應商不再是被動地執(zhí)行零售商的訂單，而是主動地為零售商補貨或提出建議性的訂單，以降低補貨成本，提高供貨速度和準確性，降低庫存水平。供應鏈環(huán)境下，用戶個性化產(chǎn)品需求增加，導致企業(yè)產(chǎn)品種類增加，產(chǎn)品多樣化、系列化導致庫存水平上升，庫存成本和管理難度增加。傳統(tǒng)庫存管理造成供應鏈上的庫存積壓，供應鏈整體利益削減。在這種情況下，要求新的庫存管理方法能科學管理庫存，協(xié)調(diào)供應鏈整體利益。供應商管理庫存客觀上要求各企業(yè)在相互信任的基礎上密切合作，在觀念上達到目標一致，并明確各自的責任和義務;要求各企業(yè)在合作上采取積極響應的態(tài)度，以快速的響應能力降低庫存費用，使各參與方合作時獲得的收益比不參與合作時獲得的收益大，這樣供應商管理庫存的產(chǎn)生具有必然性，供應鏈管理等相關理論的產(chǎn)生、發(fā)展和應用更加快了供應商管理庫存的發(fā)展。

2.寄售庫存管理。寄售庫存（ConsignmentStock，CS）是供應鏈環(huán)境下的一種庫存管理理論，它是指供應商將貨物存放在生產(chǎn)廠商或者零售商的倉庫里，在貨物沒有被廠商或零售商使用之前，貨物的所有權歸供應商所有，廠商或零售商只有在使用貨物時才支付費用。20世紀90年代以來，隨著計算機網(wǎng)絡、信息、通信等技術的發(fā)展，世界進入了以Internet為載體的網(wǎng)絡時代。網(wǎng)絡時代下企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與企業(yè)之間的信息交流極為便利，這為以連續(xù)信息交換為前提的CS方式的應用及推廣創(chuàng)造了條件。另一方面，隨著全球進入買方市場后，市場的渠道力量逐漸向供應鏈下游轉移。供應鏈下游的廠商為了降低風險，完全可以憑借自身所掌握的渠道力量，讓供應商采用CS這種更有利于自己的庫存方式。在現(xiàn)實生活里，CS方式已非常常見并廣泛的運用于各行各業(yè)中。例如，許多生產(chǎn)商（IBM、Dell、Philip、海爾、長虹等）都要求供應商將生產(chǎn)用的零部件、原材料等存放在自己的倉庫里，用完后再同供應商結賬；很多賓館的房間里存放的各種飲料、食品和煙酒等實際上應用的也是一種CS方式；據(jù)調(diào)查，有90％的醫(yī)院或多或少地采用了某種形式的CS；甚至電子商務網(wǎng)站（如ebay、、AmericaOnline、阿里巴巴、淘寶、易趣等）所采用的也是一種寄售合同；另外在零售業(yè)中，雖然大型超市（如Wal-Mart等）還只是采用VMI方式，但有些人斷言CS代表著零售業(yè)的未來。

3.聯(lián)合庫存管理。雖然VMI被證明是一種有效的庫存管理方案，但在VMI中供應商和零售商的協(xié)作水平有限，且成功的VMI需要企業(yè)間有較高的信任度，下游企業(yè)只需要幫助上游企業(yè)制定計劃，從而下游企業(yè)實現(xiàn)零庫存，上游企業(yè)庫存大幅度減小，但這無疑增加了供應商的風險。不同于VMI集成化運作的決策模式，聯(lián)合庫存管理(JointlyManagedInventory，JMI)是一種風險分擔的庫存管理模式，簡單來說，聯(lián)合庫存管理就是基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中獨立庫存模式導致的需求放大現(xiàn)象，大大改善供應鏈的供應水平和運作效率，提高供應鏈同步化程度的一種有效方法，是一種通過供應鏈成員間聯(lián)合、協(xié)調(diào)機制來提高供應鏈同步化程度、風險分擔的庫存管理模式。聯(lián)合庫存管理強調(diào)各個節(jié)點企業(yè)同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈上的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，消除了需求變異放大現(xiàn)象，從而充分利用了供應鏈資源。在供應鏈環(huán)境下，實施聯(lián)合庫存管理，首先要一個有效的協(xié)調(diào)管理機制。在協(xié)調(diào)管理機制中，建立供需雙方共同合作目標，在此基礎上建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制機制，由聯(lián)合庫存管理中心對需求、訂貨、供貨等做出決策，并協(xié)調(diào)供需雙方利益，同時需要設立一種公平的利益分配和激勵機制。其次，要以現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)為依托，充分利用供應鏈節(jié)點企業(yè)EDI（電子數(shù)據(jù)互換ElectronicDataInterchange）平臺或電子商務系統(tǒng)，將條碼技術、POS系統(tǒng)、訂單自動處理系統(tǒng)等集成起來。在信息系統(tǒng)中，要做到信息共享以及信息獲得具有透明性和及時性。JMI能夠給企業(yè)庫存管理所帶來的優(yōu)勢如下所述：

（1）信息優(yōu)勢。信息是企業(yè)的一項重要資源，而缺乏信息溝通也是其他庫存管理中出現(xiàn)問題的主要原因。JMI通過在上下游企業(yè)之間建立起一種戰(zhàn)略性的合作伙伴關系，實現(xiàn)了企業(yè)間庫存管理上的信息共享。這樣既保證供應鏈上游企業(yè)可以通過下游企業(yè)及時準確地獲得市場需求信息，又可以使各個企業(yè)的一切活動都圍繞著顧客需求的變化而開展。

（2）成本優(yōu)勢。JMI實現(xiàn)了從分銷商到制造商到供應商之間在庫存管理方面的一體化，可以讓三方都能夠實現(xiàn)準時采購（即在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量和質量采購恰當?shù)奈锲罚?。準時采購不僅可以減少庫存，還可以加快庫存周轉，縮短定貨和交貨提前期，從而降低企業(yè)的采購成本。

（3）物流優(yōu)勢。JMI打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理局面，體現(xiàn)了供應鏈的一體化管理思想。JMI強調(diào)各方的同時參與，共同制定庫存計劃，共同分擔風險，能夠有效的消除庫存過高以及“牛鞭效應”。

（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟優(yōu)勢。JMI的實施是以各方的充分信任與合作為基礎展開的，JMI要想順利有效運行，對于分銷商、制造商和供應商而言缺一不可，大家都是站在同一條船上。因此，JMI的有效實施，既加強了企業(yè)間的聯(lián)系與合作，又保證了這種獨特的由庫存管理而帶來的企業(yè)間的合作模式不會輕易地被競爭者模仿，為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

總的來看，聯(lián)合庫存管理是解決供應鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導致的需求放大現(xiàn)象，提高供應鏈的同步化程度的一種有效方法。它強調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存計劃，使供應鏈過程中的每個庫存管理者(供應商、制造商、分銷商)都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮，保持供應鏈相鄰的兩個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預期保持一致，從而消除了需求變異放大現(xiàn)象。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結果，庫存管理不再是各自為政的獨立運作過程，而是變成供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)。

四、模型

1.模型假定。（1）供應鏈中只存在單一的買方（她）和單一的賣方（他），且只生產(chǎn)一種產(chǎn)品。（2）買方的訂購是分批進行的，她每次訂購的批量為Q，每次訂購的成本為A，產(chǎn)品的年需求速度是確定的，為D。（3）賣方的生產(chǎn)速度有限并且也是分批進行的，他每次生產(chǎn)的批量為mQ，每次生產(chǎn)的啟動（set-up）成本為M，產(chǎn)品的生產(chǎn)速度也是確定的，為P。（4）買賣雙方的庫存持有成本都與庫存產(chǎn)品數(shù)量及時間成正比，令買賣雙方的單位產(chǎn)品在單位時間內(nèi)的庫存持有成本分別為hb和hv。（5）單位運輸成本為常量，不予考慮。

2.存儲策略。（1）t-循環(huán)策略：每隔t時段補充一次，補充量為Q。（2）（s,Q）策略：連續(xù)盤點，一旦庫存水平小于s，立即發(fā)出定單，其定貨量為Q；若庫存水平大于等于s，則不定貨。s稱為定貨點庫存水平。（3）（s,S）策略：連續(xù)盤點，一旦庫存水平小于s，立即發(fā)出定單，其定貨量為S-s；即使得定貨時刻的庫存水平達到S否則就不予定貨。（4）（T,s,Q）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,Q）策略。（5）（T,s,S）策略：以周期T進行盤點，其余行為同（s,S）策略。

3.傳統(tǒng)的庫存模型。傳統(tǒng)的庫存管理往往以優(yōu)化單一企業(yè)的庫存總成本為目標確定經(jīng)濟訂貨量和訂貨點，因而此處我們以買方為例給出經(jīng)濟訂貨量（EOQ）公式。

4.再訂貨水平。在需求恒定的條件下，從一個存貨周期把存貨轉移到另外一個存貨周期是沒有任何意義的，每一個訂單項下的貨物都應該在現(xiàn)有的存貨剛好用完的時候到達，為了做到這一點，就應該在需要對貨物進行補充之前的一個訂貨至交貨周期實施定貨，否則就會發(fā)生缺貨。

5.集成化庫存模型。集成化庫存模型考慮了使供應鏈系統(tǒng)總成本最小的聯(lián)合經(jīng)濟批量，打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。以下給出一個使單買方和單賣方組成的供應鏈系統(tǒng)總成本最小化的聯(lián)合經(jīng)濟批量求解模型（Hill(1999)）。

五、結語

現(xiàn)代物流的發(fā)展方向是現(xiàn)代化、系統(tǒng)化、合理化和效率化，任何企業(yè)都無法回避如何是其物流系統(tǒng)或物流子公司運行最優(yōu)化的問題。為了實現(xiàn)有效的供應鏈物流管理，必須將供應鏈各個成員企業(yè)作為一個有機整體來考慮，集中管理庫存信息，通過ERP信息平臺建立物資臺帳，實現(xiàn)庫存高度透明化。逐步運用供應商管理庫存，供應商協(xié)議庫存等策略，有利于降低庫存成本，提高企業(yè)競爭力。眾所周知，供應鏈作為一種擴展型企業(yè)，庫存管理在其運作中更為重要，原因是庫存不僅影響著某一節(jié)點企業(yè)的成本，而且也制約著供應鏈的綜合成本、整體性能和競爭優(yōu)勢。因此，企業(yè)應該更多地從供應鏈上企業(yè)間合作關系的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，從而推動供應鏈庫存管理思想和方法的進化，最終提高整個供應鏈庫存管理的效益。雖然供應商管理庫存的相關理論和協(xié)調(diào)方法已經(jīng)相對成熟，但是還存在諸多問題，如供應商管理庫存實施的信息技術平臺、信任機制、戰(zhàn)略等還有待進一步研究；不同情形下供應商管理庫存協(xié)調(diào)值得進一步研究；供應商管理庫存的協(xié)調(diào)機制有待進一步拓展，協(xié)調(diào)機制的實證研究有待進一步充實；供應商管理庫存與采購、生產(chǎn)、銷售和運輸?shù)南到y(tǒng)研究有待加強。本文討論了供應鏈庫存管理的基本概念和相關理論，并針對供應鏈協(xié)調(diào)庫存的問題，研究了供應鏈管理庫存、寄售庫存管理、聯(lián)合庫存管理和第三方物流管理庫存的相關內(nèi)容，并在此基礎上，對傳統(tǒng)的庫存管理模型、再訂貨水平和集成化庫存管理模型，展開了討論。最后，對希捷的VMI庫存管理模式進行案例分析，將理論與實踐相結合，論證了供應鏈協(xié)調(diào)庫存的科學性和可行性。

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第5篇：供應商庫存管理模式范文

[關鍵詞]訂單生產(chǎn)；物料庫存；ABC分類法；庫存控制

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.41.034

1 引 言

隨著市場競爭的日益激烈，采用傳統(tǒng)按庫存生產(chǎn)的模式將會造成庫存冗余和資金積壓，從而降低企業(yè)的競爭力。因此，越來越多的企業(yè)強調(diào)以實際訂單驅動生產(chǎn)，最大限度地滿足市場和客戶的需求。這種以客戶的實際訂單來指導生產(chǎn)的企業(yè)，其生產(chǎn)特點是多品種、小批量，因此生產(chǎn)物料的庫存控制便成為了一個復雜而關鍵的環(huán)節(jié)。

在基于訂單的生產(chǎn)模式下，傳統(tǒng)的庫存管理模式已不適用，物料庫存應嚴格按照訂單需求進行控制。庫存過多造成庫存成本過高，反之，庫存不足可能導致訂單無法按時完成，給企業(yè)造成經(jīng)濟和聲譽的損失。因此，企業(yè)迫切需要一種合適的物料庫存控制策略，以便在庫存成本和客戶滿意度之間尋找到一個平衡點。本文結合基于訂單生產(chǎn)企業(yè)的物料庫存特點和實際管理情況，運用ABC分類法，探索面向這種制造企業(yè)的物料庫存管理策略，并針對策略分析庫存管理業(yè)務流程，建立相應的庫存控制模型，從而形成一套較為完整的物料庫存控制方法，以幫助解決實際問題。

2 基于訂單生產(chǎn)的物料庫存管理模式

2.1 基于訂單生產(chǎn)的特點

基于訂單生產(chǎn)的企業(yè)的主要特點是生產(chǎn)制造過程不連續(xù)，各個加工工序之間存在明顯的停頓和等待，產(chǎn)品標準化程度低。為滿足市場的多樣化需求，企業(yè)必須進行多品種、小批量的生產(chǎn)。這就導致企業(yè)生產(chǎn)物料種類繁多，且各類物料之間的通用性較低。同時，市場需求的多樣化也造成了需求波動大、需求預測困難等問題。鑒于此種生產(chǎn)模式，制造企業(yè)如果仍然沿用傳統(tǒng)的物料庫存管理方式就存在一些不可避免的弊端：

（1）由于基于訂單生產(chǎn)的特點，產(chǎn)品變化多，必然導致存在大量不同種類的物料，采用傳統(tǒng)的物料庫存管理方法將花費大量的人力、物力和財力。

（2）為了滿足市場需求，制造企業(yè)往往會儲備大量物料以應付隨時可能出現(xiàn)的市場波動。然而，由于預測不準確，使得物料庫存不是過多就是過少，造成產(chǎn)品配套率不足，直接導致庫存周轉率降低。

（3）由于每種物料的訂貨量不大，無法形成批量效應，使得企業(yè)在采購談判中處于劣勢地位，缺乏對供應商及關鍵物料供應的控制力。

2.2 基于訂單生產(chǎn)的物料庫存管理策略

在供應鏈管理模式下，企業(yè)競爭已不再是單個企業(yè)之間的競爭，而是各企業(yè)所在供應鏈之間的競爭。供應鏈的競爭力不僅體現(xiàn)在要提供最優(yōu)的服務，還要努力使自身保持最合理的成本。因此，供應鏈中的企業(yè)成員要從自身出發(fā)，找出不合理的管理流程加以改進。庫存管理作為企業(yè)管理流程中的重要一環(huán)，其管理策略被不斷進行優(yōu)化。庫存管理策略實際上又可以叫作訂貨策略，主要解決與訂貨有關的問題。庫存控制策略實施的第一步是對物料進行分類管理，根據(jù)基于訂單生產(chǎn)的企業(yè)的生產(chǎn)特點，在當今制造企業(yè)庫存管理普遍采用的供應鏈庫存管理模式下，可以采用ABC分類法對物料進行分類。

ABC庫存管理法又稱為庫存重點管理法，是一種將庫存按年度資金占用量分為A、B、C三種類型，并根據(jù)其不同情況分別加以管理的方法。ABC庫存管理法體現(xiàn)了“關鍵是少數(shù)和次要是多數(shù)”的帕累托原理或“20/80”法則的基本思想。它基于重要度原則，為不同類別的物料選擇不同的庫存策略，能夠在盡可能低的庫存水平下滿足服務水平，從而優(yōu)化資源，使該類型企業(yè)庫存管理更具針對性，具體以表1提供的標準來進行。

A類物料種類少（通常為所有物料的10%左右），金額高（占庫存總值65%左右），非提前期時間較短，交貨期緊，存貨過高會產(chǎn)生大量的資金積壓，實施供應鏈庫存管理模式。

B類物料介于A類和C類之間，總值占庫存總值的25%左右，數(shù)量通常占物料總量的25%左右，可以采取設置安全存量的方式，以保證不缺貨。

C類物料種類多（通常占65%左右，是物料的大多數(shù)），金額少（庫存總值幾乎可以不計，只占10%左右），企業(yè)對這類物料的管理不太嚴格。這類物料一般訂貨批量大、訂貨時間也比較固定，庫房中有較多存貨。因此，也不需要安全庫存控制，可一次訂購較大的批量，以降低采購成本。

3 庫存管理的業(yè)務流程

銷售部門從客戶處得到訂單，若存在現(xiàn)貨則直接提交倉庫部門處理，若是需要進行生產(chǎn)的產(chǎn)品型號，則把訂單提交到生產(chǎn)部門進行訂單的物料分解，已分解的所需物料提交采購部門，進行分類匯總，其中A類，即關鍵物料由采購部門提交已經(jīng)建立VMI的供應商進行供貨，C 類物料的需求提交庫房，由庫房直接供應到生產(chǎn)車間。當庫房的C類物料庫存達到訂貨量的時候，開始進行競標采購，選取合適的供應商進行批量進貨。根據(jù)需求預測計算設計出B類物料的安全庫存量，定期對此類物料進行盤點，到了規(guī)定時間就發(fā)出訂單訂購。企業(yè)生產(chǎn)車間把物料質量情況反饋給庫房和采購部門以方便進行供應商評價。在供應商評價方面，由企業(yè)直接接觸供應商的部門進行評價，即采購部門評價關鍵物料供應商，庫房評價普通物料供應商，這樣可準確反映供應商的供貨情況，整個流程如圖1所示。

4 庫存控制方法

4.1 供應商管理庫存

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory， VMI）是戰(zhàn)略伙伴之間的一種合作性策略，它以系統(tǒng)的、集成的管理思想進行庫存管理，使供應鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。在這種庫存控制策略下，允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進行計劃和管理，在已經(jīng)達成一致的目標框架下由供應商來管理庫存。供應商與客戶企業(yè)之間實現(xiàn)信息交換、信息共享后，信息便代替了庫存，擁有最佳的信息就可以達到最小的庫存，大大降低缺貨的概率，更好地改善客戶滿意度和銷售狀況。

供應商管理庫存的思想打破了傳統(tǒng)的各自為政的庫存管理模式，體現(xiàn)了供應鏈的集成化管理思想。在企業(yè)從根據(jù)計劃實施生產(chǎn)轉變到根據(jù)訂單實施生產(chǎn)之后，運營流程表現(xiàn)為：需求方根據(jù)需要向供應商發(fā)出訂單，供應商（如制造商）根據(jù)訂單組織采購、生產(chǎn)和交貨，一方面節(jié)約了需求方庫存管理成本，另一方面使供應商能更好地掌握市場需求動向并根據(jù)實際的或預測的消費需求進行及時補貨，因此體現(xiàn)了供需雙方的一種合作性策略。在VMI中，供需雙方共享銷售和庫存信息，對未來市場需求進行預測，增強了預測準確性，在安全庫存基礎上減小了庫存和運輸風險，同時也縮短了基于訂單的貨物供給滯后時間。

在A類物料的庫存管理中，VMI模式的應用，將下游組織的庫存從下游組織內(nèi)部轉移到上游組織，使下游組織有效地降低庫存，甚至實行零庫存，下游組織庫存成本的轉移，也使上游組織在競爭的市場環(huán)境中獲得市場份額，從而創(chuàng)造了更大的價值。在供應鏈體系中的VMI并不是要建立上游組織到下游組織的一對一的管理模式，存儲于某個下游組織內(nèi)的VMI，作為上游組織和該組織的共享資源，可以輻射到周邊的相關組織，因此，VMI在供應鏈管理中具有集成化管理和營銷的功能（見圖2）。

4.2 采用定期訂貨方法

定期訂貨策略需要明確兩點：①定期的長度；②每個周期開始時應訂貨的數(shù)量。由于需求是隨機的，所以每期的訂貨量是變化的，它需要根據(jù)每期開始時庫存的剩余量來確定。

4.2.1 定期長度的確定方法

5 結 論

根據(jù)基于訂單生產(chǎn)的物料特點及其庫存管理現(xiàn)狀，為了生產(chǎn)的連續(xù)和客戶的滿意度，保持一定的庫存是有必要的。為了盡可能降低資金占用和滿貨期的要求，本文先對物料進行ABC分類，再針對每一類物料的管理程度、訂貨方式、控制程度、庫存量計算存貨檢查頻度采用不同的控制策略，確定A類物料采用供應商管理庫存方法，B類物料采用定期訂貨發(fā)法，C類物料采用定量訂貨方法，同時理清整體庫存管理業(yè)務流程，其結果不但體現(xiàn)了物料的重要程度，又使庫存占用資金趨于最小，降低了庫存成本，提高了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。問題研究的結果對于基于訂單生產(chǎn)的物料庫存控制有一定的實踐意義。

參考文獻：

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第6篇：供應商庫存管理模式范文

供應鏈管理是指產(chǎn)品原材料提供商、產(chǎn)品制造企業(yè)、物流配送企業(yè)和產(chǎn)品銷售企業(yè)，通過統(tǒng)籌產(chǎn)品的制造信息和整個資金的流通系統(tǒng)來降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本和提高企業(yè)服務水平。供應鏈管理就是將產(chǎn)品制造過程中的整個生產(chǎn)鏈條上的各個相關企業(yè)的商流、物流和資金流信息，通過有效的計劃和控制以達到有效的合理配置，從而降低整個產(chǎn)業(yè)鏈的總成本，從而提高產(chǎn)品競爭力的管理思想和技術支撐體系。供應鏈下的企業(yè)庫存管理模式根據(jù)庫存管理的主體不同，大致可以劃分為三種。

（一）供應商管理庫存模式（VMI）

供應商管理庫存模式是將主要的庫存實際管理工作交給供應商來進行，下游的生產(chǎn)和銷售企業(yè)根據(jù)各自的生產(chǎn)和銷售情況事先和供應商進行溝通和談判，在找到各方成本相對最低、庫存效率最高的情況下，各方達成庫存協(xié)議。這個庫存協(xié)議不是一個固定不變的協(xié)議，參與協(xié)議的企業(yè)可以根據(jù)實際的市場情況進行修訂，以適應市場的發(fā)展。這種供應鏈庫存模式適合于大宗材料供應商和標準通用件的供應商，可以有效的降低后續(xù)節(jié)點企業(yè)的重復庫存，提高供應鏈企業(yè)的綜合效益。但需要注意的是，雖然原材料是放在供應商倉庫處管理，則該庫存的保管風險和價格波動風險就由供應商來承擔，這對于供應商的壓力較大。如果庫存商品價格波動過大，會對整體庫存協(xié)議的穩(wěn)定不利。

（二）聯(lián)合庫存管理模式（JMI）

聯(lián)合庫存管理模式是將供應鏈的各個參與節(jié)點的生產(chǎn)過程和企業(yè)的各自庫存集中到供應鏈的核心制造企業(yè)處。聯(lián)合庫存管理制度能使原來分散到各個制造過程企業(yè)中的各級庫存得到有效的歸集，避免各道生產(chǎn)手續(xù)的重復庫存，降低整個供應鏈的總體庫存，從而使供應鏈上各級生產(chǎn)的總成本下降。庫存管理集中到核心生產(chǎn)企業(yè)處，能使整個供應鏈的生產(chǎn)得到有效保證。聯(lián)合庫存管理能夠有效提高核心制造企業(yè)對整個生產(chǎn)供應鏈的控制和管理，保證供應鏈的穩(wěn)定。這種供應鏈的庫存管理模式是在供應商管理庫存模式的基礎上演變而來的，適用于聯(lián)合生產(chǎn)性的供應鏈庫存管理［2］。

（三）協(xié)同規(guī)劃預測和補給模式（CPFR）

協(xié)同規(guī)劃預測和補給模式是買賣雙方對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、銷售和物流管理的綜合管理計劃。這一供應鏈庫存管理模式起源于零售業(yè)，特別是超市行業(yè)。在零售行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售中，零售的終端企業(yè)更加了解消費者的消費偏好。消費企業(yè)從產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)、銷售和物流庫存方面與生產(chǎn)企業(yè)和第三方物流企業(yè)進行協(xié)同規(guī)劃，在產(chǎn)品設計和生產(chǎn)階段進行預測，生產(chǎn)企業(yè)根據(jù)零售企業(yè)的銷售情況及時地補充生產(chǎn)。這種模式的供應鏈庫存要求整個供應鏈上的企業(yè)要互相溝通消息，最好是使用同樣的數(shù)據(jù)平臺，這樣才能提高整個庫存管理的銷量，降低庫存量，從而降低產(chǎn)品成本。

二、供應鏈模式下企業(yè)庫存管理存在的問題

當下我國的市場經(jīng)濟發(fā)展取得了長足發(fā)展，但是整個經(jīng)濟發(fā)展的質量不高，還是處于粗放型狀態(tài)。企業(yè)要想繼續(xù)保持高速發(fā)展，必須加強精細化管理。近年來，供應鏈中的企業(yè)協(xié)同發(fā)展是我國經(jīng)濟發(fā)展的亮點，但是也存在著一些問題，企業(yè)的庫存管理存在問題，整個供應鏈的運作不規(guī)范，供應鏈發(fā)展的目標和規(guī)劃不清，各企業(yè)間的信息溝通也存在問題。

（一）供應鏈中企業(yè)的利益沖突

供應鏈是一個對互相協(xié)作企業(yè)進行動態(tài)管理的系統(tǒng)，這個系統(tǒng)的效能的大小主要取決于參與企業(yè)相互協(xié)作的程度。供應鏈下的庫存管理系統(tǒng)，主要涉及供應商庫存、制造企業(yè)庫存、分銷商庫存和零售終端庫存，它所涉及的供應鏈的系統(tǒng)協(xié)作會比較復雜。供應鏈下的庫存管理就是通過協(xié)調(diào)各企業(yè)之間的管理措施，使整個供應鏈的庫存成本降到最低。但是，參與供應鏈管理的各個節(jié)點都是有自己利益訴求的經(jīng)營主體，他們在進行經(jīng)營決策時，往往會從各自的利益出發(fā)，這會降低供應鏈的整體效率，使庫存成本提高。參與供應鏈的企業(yè)出于各自經(jīng)營的安全考慮，彼此之間不能實現(xiàn)完全的信息共享，同時為了保證自己的生產(chǎn)安全，他們會提高自己的安全庫存水平。這些問題的出現(xiàn)主要是因為供應鏈的企業(yè)之間缺乏信任［3］，同時，參與供應鏈的企業(yè)之間缺乏有效的監(jiān)督，使得供應鏈整體管理下的庫存成本優(yōu)勢喪失。

（二）供應鏈企業(yè)庫存管理的信息數(shù)據(jù)共享存在問題

供應鏈企業(yè)間的生產(chǎn)是連續(xù)的，上游企業(yè)的生產(chǎn)計劃由下游企業(yè)的需求計劃決定。企業(yè)之間的生產(chǎn)數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)和貨物送配數(shù)據(jù)往往都是根據(jù)各自企業(yè)的生產(chǎn)需求決定的。一些企業(yè)為了提高自身的生產(chǎn)效率，進行了內(nèi)部數(shù)據(jù)統(tǒng)一開發(fā)，建立了各自有效的生產(chǎn)信息管理系統(tǒng)。這個系統(tǒng)為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)提供了有效幫助，但卻為供應鏈企業(yè)之間的信息數(shù)據(jù)共享帶來了困境。

（三）缺乏對供應鏈庫存管理的總體考核指標

供應鏈企業(yè)在考慮自己企業(yè)庫存的時候，往往不是從供應鏈的整體去考慮，而是從自身的效益最優(yōu)化去考慮，從而使得參與供應鏈管理的其他企業(yè)沒有獲得協(xié)作的效益。很多企業(yè)參與供應鏈，是想利用供應鏈企業(yè)之間的資源和信息優(yōu)勢，但是，當他們需要為參與供應鏈的其他企業(yè)做出自己的貢獻的時候，他們就不愿意多付出。從長遠來看，整個供應鏈管理沒有體現(xiàn)其應有的效益。同時，由于缺乏一個有效的考核指標，我們無法評價參與供應鏈企業(yè)的貢獻度，這使得參與供應鏈管理的企業(yè)不愿意為其他企業(yè)付出代價，因為這種代價是沒有辦法進行數(shù)據(jù)化考核的，更無法得到適當?shù)难a償。

三、供應鏈模式下企業(yè)庫存管理的對策

（一）從制度上加大供應鏈企業(yè)的庫存協(xié)調(diào)管理

供應鏈下的企業(yè)庫存管理，如果企業(yè)的組織結構沒有相應的改變，只是采用信息系統(tǒng)，很難解決供應鏈庫存管理難的問題。參加供應鏈的企業(yè)應將倉庫管理部門的職能統(tǒng)一劃歸供應鏈總的倉庫管理部門，只有通過超越個體企業(yè)的庫存管理架構，才能充分享受供應鏈對庫存管理的高效協(xié)調(diào)效應。在庫存管理上，由原來的職能管理轉變?yōu)檫^程管理,讓整個供應鏈的庫存管理的管理層次降低，這樣就能提高庫存管理的效率，增加整個系統(tǒng)的靈敏性。針對倉管部門上交管理權后可能導致部分企業(yè)的利益受損的問題，我們可以采取供應鏈企業(yè)互相持股的方式來解決利益協(xié)調(diào)問題，保證企業(yè)在統(tǒng)一庫存管理后的利益。

（二）注重供應鏈庫存管理的信息系統(tǒng)建立

相對于其他企業(yè)間的協(xié)調(diào)管理制度，供應鏈管理的優(yōu)勢在于其對信息處理的高效性上。企業(yè)間通過共享原材料采購、生產(chǎn)計劃、需求預測和倉庫庫存等信息，實現(xiàn)供應鏈企業(yè)的決策高效性。企業(yè)決策者通過供應鏈企業(yè)之間提供的信息充分了解市場需求，不斷調(diào)整生產(chǎn)和庫存的對策，使企業(yè)的生產(chǎn)和市場需求實現(xiàn)柔性對接，從而提高整個供應鏈的運營效率?？梢?，要充分發(fā)揮企業(yè)供應鏈信息共享的深度和速度，就必須要建立高效的信息溝通系統(tǒng)。參與供應鏈管理的企業(yè)首先要加大基礎設施的投資，通過科學的籌劃和布局，對供應鏈上各個節(jié)點企業(yè)的數(shù)據(jù)輸入和輸出進行事先規(guī)劃，然后根據(jù)各企業(yè)的需要進行有效的設計。其次，在數(shù)據(jù)的采集上要注重整個數(shù)據(jù)格式的一致性［4］。如果能夠將各原有平臺進行整合，就可以降低企業(yè)的整合成本。如果不行，就重新設計。最后，信息系統(tǒng)建立時，數(shù)據(jù)輸入和采集要采用電腦自動化處理模式，降低人為失誤和干擾帶來的問題。此外，在進行供應鏈庫存管理系統(tǒng)平臺設計時，除了關注現(xiàn)有的管理需要，還要充分考慮整個供應鏈的發(fā)展需要。供應鏈管理在我國的發(fā)展時間不長，未來可擴展的空間會很大，如果我們的信息系統(tǒng)設計和實施留有升級和發(fā)展的空間，就能保持信息系統(tǒng)的穩(wěn)定。

第7篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：煤炭企業(yè)；庫存管理；庫存點檢；三色卡管理

1煤炭企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀

1.1儲量不合理

為防止缺貨影響生產(chǎn)，有些部門在申報采購計劃時，申報量遠高于實際需求量，造成庫存積壓現(xiàn)象嚴重，流動資金占用額過高，給企業(yè)流動資金周轉帶來困難。

1.2忽視庫存管理

大多數(shù)煤炭企業(yè)庫存管理的技術手段滯后，企業(yè)管理人員知識結構不合理，專業(yè)素質缺乏，造成企業(yè)庫存損毀報廢、超儲積壓等問題嚴重，忽視了業(yè)務流程優(yōu)化和制度化建設。

2煤炭企業(yè)創(chuàng)新庫存管理模式的意義

庫存管理是供應鏈一體化的重要組成部分，是每個企業(yè)都會遇到的管理問題，它對企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性及企業(yè)的利潤產(chǎn)生極大的影響，尤其是在當前煤炭經(jīng)濟市場低迷，煤炭價格一再降低，企業(yè)利潤不斷壓縮的情況下，煤炭企業(yè)必須適應市場變化，對物資的采購和庫存采用靈活的管理方式，創(chuàng)新庫存管理方式方法，以求達到降低庫存成本和提高運作效率的目的。

3煤炭企業(yè)庫存管理模式創(chuàng)新機制研究

3.1實施“聯(lián)合庫存管理”

實施“聯(lián)合庫存管理”，即身處供應鏈中的供應商、物資供應分公司和使用單位三方對庫存進行聯(lián)合管理，它強調(diào)三方同時參與，共同制訂庫存計劃，同時明確三方各自的管理責任。在實施“聯(lián)合庫存管理”時，需從以下3方面入手：①物資分公司綜合利用供應商提供的市場信息及使用單位的消耗規(guī)律，建立科學、合理的物資儲備定額管理體系，確定哪些物資需要每個礦都儲存、哪些物資在某一礦集中存放、哪些物資由供應商代為存儲。②物資供應分公司按定額和生產(chǎn)需求計劃，安排供應商備貨、送貨，并定期開展庫存結構分析，分別按定額、庫齡分析庫存結構，形成分析數(shù)據(jù)。如果有必要，供應商需負責對超儲物資進行調(diào)劑，對缺貨品種補充庫存。③為供應商管理庫存提供支持平臺，即通過冀中能源物資采購網(wǎng)，物資供應分公司定期將庫存信息、采購信息、交貨信息及物資調(diào)劑信息及時，供應商可以遠程獲取相關信息，及時控制庫存。聯(lián)合管理庫存充分發(fā)揮了各自的信息優(yōu)勢和管理優(yōu)勢，提升了保供水平，減少了儲備資金占用，避免了積壓報廢損失，降低了供應商運營成本，真正實現(xiàn)互利共贏。

3.2進行“庫存點檢”

庫存點檢就是根據(jù)訂貨周期及經(jīng)濟訂貨批量制訂合理的儲備定額，保管員通過庫存點檢隨時掌握庫存變化，定期進行庫存結構分析，出現(xiàn)問題及時上報相關責任人，由責任人負責解決。其目的是保證常用物資及關鍵物資保持合理庫存，不能因缺貨而影響生產(chǎn)或因儲存時間過長而造成積壓，同時避免因頻繁進貨而增加采購成本。庫存點檢制度的實行，實現(xiàn)了庫存管理檢查、反饋、處理、復查的閉合循環(huán)，有效防止了缺貨或積壓現(xiàn)象的發(fā)生。

3.3開展“三色卡管理”

“三色卡管理”就是結合以往各類物資的消耗規(guī)律，逐項制訂合理的物資儲備定額，庫存物資對照已制訂的儲備定額，用紅、黃、白三色分為表示3個關注和控制等級，在材料卡片逐一標注，從而能實時了解庫存物資結構及超儲、積壓情況。

3.3.1物資白色卡的應用

倉儲數(shù)量不超儲備定額的物資掛白卡，白卡屬正常流轉物資，但采購批量也要加以控制。同時關注該類物資庫齡，庫齡超過6個月以上的物資（保險儲備除外），如果到貨后一次也未消耗，就要提高關注度，下調(diào)儲備定額，改掛黃卡。積極采取外部調(diào)劑、置換、返廠等措施及早著手處理，加速物資流轉，避免形成積壓物資。

3.3.2物資黃色卡的應用

倉儲數(shù)量超過儲備定額的物資稱為超儲物資，此類物資掛黃卡。這類物資一般是因使用單位提報需求計劃的數(shù)量較大，但物資購入后又因生產(chǎn)條件的變化等因素，實際使用量減少或暫不使用，也有因儲備定額制訂不合理造成的。黃卡物資原則上不允許再采購，如確需采購，要有理由、有審批。同時關注該類物資的庫齡，庫齡超過3個月要積極采取內(nèi)部替代利用、外部調(diào)劑、返廠等措施及早著手處理，避免形成積壓物資。

3.3.3物資紅色卡的應用

由于技術進步、工程竣工或主機淘汰等而不再使用的物資要掛紅卡。此類物資屬長期存放的積壓物資，一律禁止再次采購。要作為倉儲管理的重點工作來抓，積極采取外部調(diào)劑、返廠、置換等措施，避免給公司帶來經(jīng)濟損失。

3.4建立“預警機制”，防止小倉庫反彈

長期以來，煤礦生產(chǎn)單位都設有材料工房來儲存在用工具和臨時使用材料。然而，有的單位卻將工房變成小倉庫，儲備大量材料和配件，造成庫外有庫的不合理現(xiàn)象，從而造成物資重復備貨和物資積壓，材料流失，并存在安全隱患。預警機制針對以上可能出現(xiàn)的不良情況，采取重點物資、控制發(fā)放，交舊領新、限制發(fā)放，多余物資、及時退庫，制度制約、獎罰分明等有力措施，有效杜絕小倉庫現(xiàn)象的存在，減少資金的占用，消除安全隱患。

3.5狠抓“物資調(diào)劑”

物資調(diào)劑是倉儲管理不可忽視的一個環(huán)節(jié)，物資供應分公司要求計劃員做好以下3方面的工作：了解需調(diào)劑物資的性能及用途，熟悉需調(diào)劑物資的庫存和代用情況。②擴大調(diào)劑范圍，優(yōu)先內(nèi)部調(diào)劑。計劃員在日常處理計劃時，首先關注每月所報計劃是否包含庫存積壓物資，是否有可代用物資計劃，并及時與使用單位及積壓物資所在單位溝通進行內(nèi)部調(diào)劑，實現(xiàn)各礦廠互通有無。③積壓物資在公司內(nèi)部調(diào)劑困難的情況下，需積極與供應商聯(lián)系，做好返廠和退換貨處理。針對因機型淘汰或因井下條件變化等原因所形成的永久性積壓物資，物資供應分公司與供應商進行多方協(xié)調(diào)進行返廠處理，主要包括以銷售名義退貨和等值換貨。對于等值換貨，需讓供應商將本站永久性積壓物資等值換成常用物資，實現(xiàn)有效處理。

參考文獻

［1］梁志才.供應鏈管理環(huán)境下的聯(lián)合庫存管理［J］.科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2005（09）.

［2］時珊.供應鏈庫存管理模式的比較［J］.商業(yè)文化（學術版），2007（12）.

［3］王冬冬，杜敏.論煤炭企業(yè)的物資供應管理［J］.現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2011（16）.

第8篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：新常態(tài)；庫存管理；現(xiàn)狀；供應商

引言

自加入WTO以來，中國經(jīng)濟迎來了新的發(fā)展階段，全球供應鏈一體化成了一種大趨勢。企業(yè)之間的競爭也逐漸被上升到供應鏈的高度，企業(yè)對于資源的把握能力成為一種重要的能力，而庫存管理也是最具代表性的工作之一。對于初創(chuàng)企業(yè)來說，庫存管理直接影響到企業(yè)現(xiàn)金流，關系到企業(yè)的生存。對于發(fā)展中企業(yè)來說，庫存管理能折射出企業(yè)運作效率，是部門分工的重要參照。對于成熟的規(guī)模企業(yè)來說，庫存管理也是企業(yè)必須嚴格把握的重要指標，是企業(yè)做出決策的重要依據(jù)。因此，研究新常態(tài)下企業(yè)庫存管理對于保障企業(yè)的健康發(fā)展具有重要的實踐價值及推動意義。

一、新常態(tài)企業(yè)庫存管理的現(xiàn)狀

新時期下，盡管企業(yè)有一定ERP管理基礎，但是由于定制化導致生產(chǎn)產(chǎn)品系列臃腫，目前國內(nèi)企業(yè)管理人員也一直對庫存管理不夠重視，存在諸多問題。

（一）產(chǎn)品缺乏計劃及管理機制

車間是制造的基本場所，現(xiàn)場作業(yè)的內(nèi)容因各家工廠的生產(chǎn)內(nèi)容與設備狀況的不同，但基本上的作業(yè)應該是不會改變的。企業(yè)車間的生產(chǎn)現(xiàn)場管理一般包括對物料、對生產(chǎn)設備和對生產(chǎn)員工的管理，雖然企業(yè)也對此做了大量的工作，但依然存在一些問題。首先，生產(chǎn)車間在物料的領取、堆放、管理方面的問題。企業(yè)生產(chǎn)車間依據(jù)編排的物料需求計劃向原料庫下發(fā)物料領取單，庫管員依據(jù)領料單配料發(fā)料，但在企業(yè)存在著生產(chǎn)車間工人在庫管員不知情的情況下私自取料的情況，造成原料庫賬卡不符和生產(chǎn)車間物料管理的混亂。生產(chǎn)車間在進行物料的管理時，標示不清，分區(qū)不明，擺放無序。生產(chǎn)車間為了完成生產(chǎn)進度不得不加大對原料庫的投料數(shù)量，某些車間曾經(jīng)發(fā)生過過量或重復投料的現(xiàn)象，生產(chǎn)車間的呆廢料與合格物料混在一起，沒有及時清理，使得大量在制品囤積在生產(chǎn)車間。其次，生產(chǎn)設備和人員的管理制度不嚴格。企業(yè)生產(chǎn)屬于工序接替的流水線生產(chǎn)，一旦某個環(huán)節(jié)的設備出了故障，正常的生產(chǎn)秩序就會被打破，企業(yè)要建立嚴格的設備檢查、保養(yǎng)、維修制度，確保生產(chǎn)的穩(wěn)定性。

（二）供應鏈庫存管理不善

作為供應鏈管理的重要環(huán)節(jié)———采購，在庫存管理上存在著諸多問題，集中反饋在以下幾個層面：1.缺乏科學的考核和激勵機制企業(yè)采購部門的組織結構相對簡單，沒有建立采購部門的標準化績效考核體系，缺乏對采購員績效的考核約束機制。在原料庫庫管員進行原料驗收接收時，只要是采購員采購的原材料，不管是什么用途，也不管采購計劃的數(shù)量，來多少就接收多少，采購員過量采購和結構性不合理采購的現(xiàn)象一直存在，且有日益加劇的可能性。再者，由于企業(yè)采購部門缺少績效考核機制，一方面采購員做好做壞一個樣，容易挫傷采購員的積極性，采購員在日常的采購談判和工作中，只關心采購物料的進價，對物料供貨的準時性和質量把關不嚴；另一方面采購員與供應商之間容易相互勾結，滋生采購腐敗行為。2.采購批量的設置不合理在目前的公司采購管理過程中，供應商的開發(fā)、遴選和維護完全由采購部門負責，根據(jù)采購的不同種類又分別有不同的采購人員具體負責。由于采購員責任意識不強和害怕承擔采購風險，采購員都沒有很強烈的意愿去根據(jù)企業(yè)原料庫和生產(chǎn)線的具體情況去推動供應商選擇合適的采購批量和降低采購批量。再者，供應商一旦進入公司正式的供應商體系，再要求改變和調(diào)整采購批量顯得十分苦難，供應商都要求額外的補償。因此，在簽訂正式的采購合同前將采購批量設置顯得尤為重要。3.庫存管理缺乏秩序性企業(yè)的盤點的方式也沒有對物料分類進行，大量的物料在盤點過程中經(jīng)常發(fā)生“盤盈”或“盤虧”的現(xiàn)象，這樣的方式不僅不利于物料的管理和庫存準確信息的保持，而且還造成資源的浪費。企業(yè)對庫存采用統(tǒng)一的管理模式，對于重點物料也沒有進行重點管理，是一種粗放的庫存管理模式，必然造成效率低下和庫存管理水平不高。企業(yè)并沒有把庫存信息當做一種企業(yè)資源進行管理，再加上企業(yè)的管理信息化程度較低和原料庫與采購部門的地域分離，造成物料企業(yè)信息不能及時反饋。

二、新常態(tài)下提升企業(yè)庫存管理的路徑設計

（一）引入供應商庫存管理流程

由于供應商的管理水平和資金局限性，企業(yè)經(jīng)常受到供應鏈庫存管理的制約。企業(yè)并沒有與供應商達成深入的合作共識。在沒有數(shù)據(jù)支持，沒有指標引導的情況下，企業(yè)也并沒有培養(yǎng)供應商發(fā)展供應商的戰(zhàn)略眼光。對于經(jīng)銷商而言，有著類似的情況。經(jīng)銷商受自身利益驅動，其銷售策略和庫存方案往往與企業(yè)預期不一致。企業(yè)盡管產(chǎn)品的保質期長，但是供應商的庫存積壓仍會對品牌造成不利的影響。供應商在對于自身庫存的把握上也存在困難，企業(yè)對其支持和引導并不足。企業(yè)涉及產(chǎn)品種類多，應打破傳統(tǒng)高安全庫存的運行模式，與供應商建立補給策略及確定庫存水平，使供應商長期輔助企業(yè)的庫存管理，成為主動的推進方，可大力提升企業(yè)的管理水平。

（二）多元策略控制外購件采購成本

外購件是企業(yè)庫存管理的重要層面，建議倉儲部門明晰外購件種類，建立伙伴型供應商，確定供應商的權利及責任，在最短的時間內(nèi)可以對貨源進行補充，有效控制采購成本。同時，公司運營鏈高層管理者應將JIT模式貫徹至企業(yè)庫存管理體系中。倒拉式管理模式中的JIT是一種以準求零庫存來保證生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)相互串聯(lián)的一種模式。它的成功實施可以為企業(yè)提升產(chǎn)品質量、控制生產(chǎn)成本、改進貨物企業(yè)環(huán)節(jié)等三個方面來提升企業(yè)的經(jīng)營利潤。這一管理模式目前在國外中小型企業(yè)中得到成功運行。因此面對競爭日趨激烈的市場，企業(yè)應未雨綢繆，提前對庫存進行現(xiàn)代化管理的戰(zhàn)略布局。

（三）強化內(nèi)部審計，完善激勵體制

新常態(tài)下，針對企業(yè)目前的貨物庫存管理現(xiàn)狀，公司經(jīng)盡快建立屬于自己的內(nèi)部審計制度。公司高層領導應根據(jù)自身的發(fā)展狀況，聯(lián)系企業(yè)財務部門的財務報告結果來進行綜合評價，具體包含經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行進程、內(nèi)部各個部門的協(xié)同程度等，同時針對于現(xiàn)在企業(yè)存在的保管、記賬、等采用同一部門進行應給與徹底廢除，建立不同部門的相互獨立工作機制，從而提升企業(yè)在進行內(nèi)部企業(yè)時的資產(chǎn)一致。此外，在薪酬方面，建立隨崗位變動的薪酬模式，庫存管理員工職業(yè)生涯通道中設置崗位薪酬福利指標，結合員工工作業(yè)績對比分析，確定職位等級變化后的薪金水平。為鼓勵不同級別的員工學習先進技術或管理知識，設定單獨的知識激勵體制；最后，對于企業(yè)發(fā)展的關鍵性人才，采用個性化薪酬的競爭方式，在普通正常薪酬的規(guī)劃體系范疇內(nèi)，給予精神激勵和物質激勵相互結合的方案。

三、結束語

企業(yè)的庫存管理問題是中小型制造企業(yè)發(fā)展過程中的典型問題。中小型企業(yè)因管理理念、資金實力、管理團隊或硬件設施的限制，庫存管理往往存在目標不清晰，分工不明確以及反饋不及時等問題。因此，應實時引入供應商庫存管理流程、建立多元策略控制采購成本，強化內(nèi)部審計，才可以保障庫存管理的高效運行，為企業(yè)的發(fā)展注入源源不斷的動力！

參考文獻：

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[2]肖霖，周春艷.淺析中小企業(yè)庫存管理問題[J].物流工程與管理，2011，(04)：63-65.

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第9篇：供應商庫存管理模式范文

關鍵詞：零庫存管理；零售業(yè)；供應鏈管理

一、引言

零售業(yè)在我們?nèi)粘５纳钪邪l(fā)揮著不可替代的基礎性作用，在服務業(yè)中即處于領先地位，又包含了生產(chǎn)和銷售各種環(huán)節(jié)的內(nèi)容。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和飛速提升，零售業(yè)的地位正在日益凸顯出來，給人們的生活和國家的經(jīng)濟都產(chǎn)生了巨大的沖擊。按照有關數(shù)據(jù)我們國家的連鎖企業(yè)在近幾年的發(fā)展規(guī)模有逐年上升之勢，不僅平均增長達超30%，所占的銷售總額更是比重持續(xù)加大，整體拉動了我國的零售業(yè)走向熱潮。在零售業(yè)的發(fā)展模式中，物流管理是尤為重要的環(huán)節(jié)，在物流管理中的庫存管理，更是提升企業(yè)競爭力的瓶頸因素。目前國際大型企業(yè)都在使用零庫存管理模式作為他們的發(fā)展方向，并且取得了很大成效。沃爾瑪作為全球的零售業(yè)龍頭老大就在零庫存管理上做的十分優(yōu)秀。

所謂零庫存，就是指企業(yè)按照一定的策略對庫存成本加以控制，使得庫存量無限制的接近于零。無論從成產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，還是原材料的采購、成品以及半成品加工，這些庫存都無限接近于零。也就是說，要讓物料和成品經(jīng)常處于周轉的狀態(tài)，以盡量不占據(jù)庫房的存儲為原則實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)的流通。零庫存的基本內(nèi)涵在于降低了企業(yè)在生產(chǎn)運營過程中的各項成本，減少庫存的儲量，提高企業(yè)的核心競爭力。零存貨管理模式由于其先進的理念對于企業(yè)的整體提升和盈利能力都具有推動作用：首先可以減少庫存資金占用量，減少庫存管理造成的費用和儲存費用，企業(yè)的資金周轉就可以加快，資金使用可以得到有效利用，對于資金管理水平也大大增強。其次對于庫存長期積壓導致的滯銷等問題得到了有效緩解，不僅減少了庫存積壓，也規(guī)避了庫存積壓造成的風險和毀損，尤其是積壓存貨的變現(xiàn)和拍賣。同時增強了資金的流動性，對于企業(yè)的周轉和回收都取得了良好的促進作用。最后實施零存貨管理模式的重要性體現(xiàn)在質量管理上，企業(yè)在加強質量監(jiān)督和控制成本的同時對質量一定要嚴格把關，防止出現(xiàn)紕漏。

目前我國的零庫存管理模式雖然達到了一定的推廣和應用，但是效果依然差強人意，尤其是零售業(yè)中的零庫存管理更為重要，因此結合沃爾瑪成功運用零庫存管理的實例來分析目前零庫存管理在我國零售業(yè)發(fā)展中的現(xiàn)狀及存在問題，并借鑒沃爾瑪?shù)某晒?jīng)驗來探討零庫存管理在零售業(yè)的發(fā)展對策具有重要意義。

二、目前零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和問題

（一）零售業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及沃爾瑪?shù)陌咐治?/p>

目前，庫存周期長已經(jīng)成為制約零售業(yè)發(fā)展的瓶頸，而由此帶來的一系列庫存成本、倉儲成本、管理成本等更是加大了企業(yè)資金的占用，阻礙著零售業(yè)的發(fā)展壯大。有數(shù)據(jù)表明，一般情況下，零售業(yè)的存貨周轉期平均在存貨周轉在7 至90天，大約占據(jù)著流動資金的35%-45%，這就導致了企業(yè)流動資金周轉速度緩慢、周轉時間較長。很多的零售業(yè)在此情況下，積極尋求出路，一些專家學者也本著將庫存成本降到最低，給企業(yè)帶來最大收益的目標，研究能使企業(yè)尤其是零售業(yè)擺脫這一困境的庫存管理方法。沃爾瑪零庫存管理的成功運用，有效的解決了這些問題，因而許多零售企業(yè)甚至是其他行業(yè)也紛紛效仿。

沃爾瑪從小小的雜貨店發(fā)展為今天全球最大的連鎖零售商，縱觀其成功，我們可以發(fā)現(xiàn)他在以下幾方面做的很好。

1、完善的物流管理系統(tǒng)

沃爾瑪作為全球最大的零售連鎖商，無論是零庫存的成功運用，還是整條供應鏈的高效運行和管理，都離不開其完善的物流管理系統(tǒng)。在物流管理系統(tǒng)下，沃爾瑪具有獨特的配送體系，在這種體系下的41個配銷中心和多個特別產(chǎn)品配銷中心，從根本上大大的加速了存貨的周轉速度，減少了流動資金的占用，降低了與庫存相關的各種成本。而它分布全球的3000多家分店，通過計算機系統(tǒng)實現(xiàn)與總部以及供應商之間的聯(lián)系，彼此之間運用一樣的庫存管理系統(tǒng)、補貨系統(tǒng)以及條形碼系統(tǒng)，能夠從任何一家分店了解到所有分店的情況。

2、嚴格的成本控制

零庫存的實施就是最大限度地將庫存成本降到最低，在沃爾瑪成本控制系統(tǒng)下，就對庫存成本實施了嚴格有效的控制。有數(shù)據(jù)表明，希爾斯作為美國第二大連鎖商店，其成本是沃爾瑪?shù)娜?。而沃爾瑪?shù)椭?.10 k的商品損耗率和僅占銷售額1.50k的庫存成本，更是一般零售商所無法達到的。由此我們也可以看出，嚴格有效的成本控制是沃爾瑪實施低價策略的有力支撐。

3、良好的供應關系

在傳統(tǒng)的合作買賣關系下，雙方都是竭盡全力的壓低對方價格，企圖實現(xiàn)自身利益的最大化，在這樣的情況下，一方獲利越大，另一方就必然損失越多，更無共贏可談。沃爾瑪認識到了這種對立關系下建立的合作伙伴，無法保障零庫存下對產(chǎn)品質量以及供貨時間等的嚴格要求。要想實施零庫存，就必須有可靠信任的供應商及其他合作伙伴作為保障。因此它采取了一系列措施來改善與供應商之間的關系。如讓供應商與其分享商業(yè)信息，它則為供應商在商場里提供展區(qū)，還會讓其自行布置營造一種更專業(yè)的購物環(huán)境，從而也增強了自身與其他百貨公司甚至專賣店的競爭力。這樣沃爾瑪就與供應商建立了共贏的合作關系，保障了零庫存下的對產(chǎn)品質量等的要求。

4、沃爾瑪與寶潔公司存貨管理的案例

一直以來，寶潔公司是沃爾瑪?shù)拈L期供應商，也正是由于與它的合作，使沃爾瑪萌發(fā)了供應鏈管理的思想。這一切起源于寶潔公司提供的嬰兒用品幫寶適，由于這種商品具有較大的市場需求量，企業(yè)總是會持有較多存貨，但由于其體積較大以及市場需求變動難以預計，導致經(jīng)常會出現(xiàn)存貨占用過多庫存面積，占用流動資金影響企業(yè)周轉。在此情況下，沃爾瑪進行大膽改變，向寶潔提供其銷售信息，包括公司的具體銷售情況、存貨的庫存情況以及配送情況等，它則依據(jù)寶潔公司提供的獨立打包的商品標識信息，將貨物配送到所需商場。這樣一來有效的控制了庫存數(shù)量，大大節(jié)約了庫存成本，也增加了企業(yè)的流動資金。此外，雙方更是通過電子數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)實現(xiàn)了庫存、銷售等各種信息的即時共享，為沃爾瑪以零庫存為核心的供應鏈管理開創(chuàng)了先河。

5、高科技數(shù)據(jù)中心和運輸?shù)慕Y合

高科技數(shù)據(jù)中心和運輸?shù)慕Y合使沃爾瑪實現(xiàn)了總部、分店、供應商之間的信息共享及高效即時的配送。一般情況而言，任何一分店在發(fā)出訂單相關信息一至兩天內(nèi)就能收到由物流配送中心送來的商品，大大的減少了庫存成本，提高了周轉效率以及流動資金的運作，事實上這樣即時的信息交流共享及高效的配送實際是得益于沃爾瑪擁有無人可及的衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和私人運輸車隊。

（二）零庫存管理在零售業(yè)發(fā)展中的問題

1、供應鏈管理的觀念落后

很多零售企業(yè)只是看到了沃爾瑪零庫存運用的成功就急于求成，模仿學習，并沒有深刻認識到沃爾瑪是供應鏈管理下的零庫存，并不知道怎么進行供應鏈管理。傳統(tǒng)的思想任何讓大多數(shù)的零售商仍停留在誰價格低選擇誰的層面上，他們之間仍是盡量壓低對方價格獲取自身利益的最大化，可想而知，在這樣的合作關系下，產(chǎn)品質量無從保證，雙方也只會越來越缺乏信任，供應鏈運作低下甚至是無法實現(xiàn)所謂的供應鏈管理。此外要特別注意的是，零售業(yè)下尤其是國內(nèi)零售業(yè)下的機構冗雜，員工較多，在實現(xiàn)供應鏈管理下由于自動化操作代替了很多人工，勢必會有很多的員工面臨失業(yè)下崗，如果規(guī)模較大的話，很可能影響社會的團結穩(wěn)定，這也是阻礙零售業(yè)實施零庫存、進行供應鏈管理的原因之一。

2、與供應商的伙伴關系尚未建立

供應商對于零售業(yè)是其貨物的主要來源渠道，其重要性自然不言而喻。尤其是在零庫存管理下，保障貨源及時保質的供應，更是至關重要。就目前來看，許多零售商并沒有真正意識到供應商對企業(yè)自身發(fā)展的重要性，更沒有與供應商建立良好合作伙伴關系的意識。甚至一些規(guī)模較大的零售商擺出了高姿態(tài)，迫使供應商降低價格繼續(xù)合作，并以更換供應商作為要挾。可想而知，在這樣的形式下，供應商為了求得繼續(xù)合作被迫降價，那產(chǎn)品的質量可能很難得到保證。這樣的惡性循環(huán)，企業(yè)想要試試零庫存是不可能的，更談不上整條供應鏈的高效管理和運作。

3、信息化程度較低

零庫存下，需要具備電子數(shù)據(jù)信息傳輸系統(tǒng)實現(xiàn)零售商與供應商之間的存貨、訂單、銷售等各種信息的即時共享。但目前來看，雖然大多數(shù)的零售企業(yè)已經(jīng)采用了條形碼技術，但將計算機系統(tǒng)真正運用到實踐管理工作中的卻很少，甚至有些企業(yè)還在采用落后的人工統(tǒng)計庫存、銷售情況，這樣落后的信息處理手段及設備不僅導致工作效率低下，而且不能及時反映訂單、銷售等信息，無法實現(xiàn)零售商和供應商的及時溝通。需注意的是，即使是在良好的供應鏈管理下，落后的信息系統(tǒng)都可能會影響供應鏈的正常運行管理，甚至導致供應鏈的斷裂。因此，要想實施零庫存管理，在與供應商建立良好關系的基礎上，零售商必須投入一定的資金，改進信息設備，建設信息化的電子數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，實現(xiàn)與供應商之間信息的及時溝通和共享。

4、不確定性的存在

零庫存管理的成功運用可以給企業(yè)帶來很大的利益，這點毋庸置疑，但它的運用也因存在一定的不確定性，可能會給企業(yè)帶來風險。具體來說，其不確定性主要是來自供應商、客戶及其自身這三方面。首先說供應商可能因為機器故障等客觀原因或者盲目追求利益不注重質量等主觀原因，而出現(xiàn)貨物拖延供應或者產(chǎn)品質量無法保證。其次，客戶作為零售商面對的主要消費群體，其偏好和需求量無法預測，來自客戶的不確定性會影響庫存管理。最后是零售商自身存在的不確定性，可能計算機系統(tǒng)故障就會導致與供應商傳輸信息的中斷，而不能及時補充存貨，導致零庫存管理的無法繼續(xù)運行。

三、零存貨在零售業(yè)中發(fā)展對策建議

（一）增強供應鏈管理的意識

零庫存管理要想在零售業(yè)中發(fā)展運用，就必須首先轉變思想，增強供應鏈管理意識，將供應鏈管理真正融入其中。如今隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和經(jīng)濟一體化趨勢的逐漸加強，企業(yè)面對的國際國內(nèi)競爭愈演愈烈，這種情況下，企業(yè)要想發(fā)展壯大，站穩(wěn)腳跟，不在是僅僅依靠自身系統(tǒng)調(diào)整就可以，更多的取決于企業(yè)的供應鏈系統(tǒng)是否具有競爭力。而零售業(yè)運用零庫存，不僅僅是庫存管理方面，更重要的也是形成以零庫存管理為核心供應鏈管理，這也是沃爾瑪成功的關鍵所在，它與寶潔供應鏈合作的案例便是最好的證明。借鑒沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗，需要特別注意的是，在供應鏈管理中，企業(yè)應該改變傳統(tǒng)的買賣合作關系，改變一直以來試圖把自身的風險和各種成本轉嫁到合作企業(yè)身上，謀求自己利益最大化的觀念和方法，而是通過不斷的溝通、交流總結與包括供應商在內(nèi)的各種合作伙伴建立相互信賴的可靠關系，成為共擔風險、責任和成本，共享成果與收益的合作伙伴，也只有建立這種互惠互利，相互信賴的關系，供應鏈管理才能在實際中真正實現(xiàn)和運作起來，才能最大程度的保證零庫存管理在零售業(yè)中的發(fā)展運用，使更多的零售企業(yè)真正得益于這一先進的管理思想和模式。

（二）加強誠信教育與企業(yè)密切合作

加強誠信教，與企業(yè)密切合作，不僅可以建立與供應商等合作伙伴之間互相信賴的關系，在零庫存管理下保障供貨渠道和貨物質量的穩(wěn)定可靠，還可以降低交易成本。從沃爾瑪與寶潔的成功合作的案例來看，由于二者之間建立了共擔風險合作關系、可靠的信賴合作關系，對貨物質量的放心使其省去了很多不必要的重復檢驗，而對寶潔訂單管理能力的信任，也使其避免了重復管理， 大大降低了各種運作成本。由此也可以看出，正確的選擇供應商在內(nèi)的各種合作伙伴，是零售業(yè)加強零庫存管理的重要基礎，在選擇合作伙伴時應把握以下幾點：首先共同的思想價值觀念是最為重要的，俗話說道不同不相為謀，若沒有和自身企業(yè)共同的價值理念是不可能合作成功的。比如，零庫存管理下，對產(chǎn)品質量的要求是非常嚴格的， 如果存在質量問題，會導致整條供應鏈的中斷，也就是說運用零庫存管理的零售企業(yè)，在選擇供應商時，要特別注意對方是注重質量還是單純注重價格，是用長遠發(fā)展的眼光的謀求企業(yè)發(fā)展，還是只考慮資金的快速回收等等。其次，企業(yè)只有擁有核心競爭才能獲得長遠發(fā)展，因此必須尋求有自己核心競爭力的企業(yè)，這樣才能在合作中，使整條供應鏈得到長遠發(fā)展，為企業(yè)帶來可觀貢獻。

（三）優(yōu)化物流配送系統(tǒng)加強庫存管理

零售業(yè)對于零庫存管理的運用，不單單只是庫存方面改進，零庫存管理的真正運用具體來說是集采購、供應、銷售、配送等各個環(huán)節(jié)與一身的。一個高效的現(xiàn)代物流配送系統(tǒng)同樣是零售業(yè)在實施零庫存管理時必不可的，它可以大大降低企業(yè)的物流成本，加快周轉速度，保障供應鏈上的各個環(huán)節(jié)有序進行，提高整條供應鏈運行效率。而這樣一個高效的現(xiàn)代物流配送系統(tǒng)是離不開配送中心的。因此，企業(yè)尤其是連鎖零售業(yè)應結合自身情況，更新配送設施，建立與自身相適應的多功能物流配送中心，優(yōu)化物流配送系統(tǒng)，不僅對物流，對商流和信息流也可以進行反映，從而增強零庫存管理。

（四）EDI（電子數(shù)據(jù)交換）系統(tǒng)

所謂EDI，也就是電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)。國際標準化組織（150）將其定義為將商業(yè)或行政事務處理，按照一個公認的標準，形成結構化的事務處理或信息數(shù)據(jù)格式，實現(xiàn)計算機到計算機的數(shù)據(jù)傳輸。在實際操作中，將EDI運用到零庫存管理中，可以使供應鏈上下游合作企業(yè)通過計算機到計算機的數(shù)據(jù)信息傳輸，實現(xiàn)它們之間及時的訂貨、庫存等多種信息的共享，從而縮短了傳輸時間，減少訂貨周期及不確定性，也由于不在需要人工輸入數(shù)據(jù)，提高了數(shù)據(jù)信息的準確度，真正使企業(yè)與供應商等合作伙伴之間實現(xiàn)高效及時的信息交流共享。從現(xiàn)實來看，零售商能夠掌握動態(tài)的銷售信息，如果運用EDI，零售商就可以通過EDI及時的將動態(tài)的銷售信息傳遞給供應商，這樣便可以根據(jù)市場信息來調(diào)節(jié)貨物供應量或者及時補貨，以此確保零庫存管理的順利進行。

零庫存成功運用給零售業(yè)帶來的收益不可估量，但它的風險也是不可忽略的。因此，不管是零售企業(yè)還是其他企業(yè)在實行零庫存管理時，應該結合企業(yè)的實際情況，積極地思考和改良，不能盲目實踐。零庫存管理模式的發(fā)展與實施是一個必然的結果。也是中國企業(yè)未來發(fā)展的導向之一，它必將為市場經(jīng)濟的發(fā)展以及企業(yè)管理的更新帶來一次新的飛躍。

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