人力資源管理的邏輯體系精選(九篇)

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第1篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源管理；實(shí)踐項(xiàng)目；實(shí)踐教學(xué)

中圖分類號(hào)：G642.3 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2012）09-0033-03

人力資源管理課程是各層次人力資源管理專業(yè)的專業(yè)基礎(chǔ)課和專業(yè)導(dǎo)論課，是一門實(shí)踐性、操作性很強(qiáng)的課程，對(duì)實(shí)踐教學(xué)的要求也很高。僅依靠課堂理論教學(xué)，很難達(dá)到課程教學(xué)的目的。案例教學(xué)是該課程實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)常用的一種教學(xué)方法，通過適當(dāng)?shù)陌咐治龊陀懻?，確實(shí)能培養(yǎng)學(xué)生一些工作能力、樹立起一些工作流程和思路。但是案例教學(xué)畢竟是紙上談兵，離實(shí)踐和操作能力還是相差較遠(yuǎn)。因此，人力資源管理課程實(shí)踐項(xiàng)目設(shè)置和實(shí)踐環(huán)節(jié)的教學(xué)方法設(shè)計(jì)，是實(shí)現(xiàn)課程教學(xué)目的的關(guān)鍵問題。

一、人力資源管理課程實(shí)踐項(xiàng)目的設(shè)置

作為專業(yè)導(dǎo)論課，人力資源管理課程的主要功能在于對(duì)人力資源管理學(xué)科進(jìn)行全面、概括性介紹，幫助學(xué)生了解人力資源管理的基本理論及實(shí)際操作的基本方法和技巧，培養(yǎng)專業(yè)興趣，為以后各人力資源管理專業(yè)模塊的深入學(xué)習(xí)打下良好的基礎(chǔ)。課程教學(xué)要求學(xué)生既能總體上把握人力資源管理的歷史發(fā)展脈絡(luò)及未來發(fā)展趨勢(shì)，同時(shí)又能對(duì)各職能模塊的基礎(chǔ)理論知識(shí)和工作技能有一定的認(rèn)識(shí)。因此，本課程實(shí)踐項(xiàng)目的設(shè)置，應(yīng)該符合課程的功能定位，在內(nèi)容上宜突出認(rèn)識(shí)性、流程性、綜合性等原則。

1.實(shí)踐項(xiàng)目設(shè)置的原則。①實(shí)踐項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)性。人力資源管理課程是一門介紹性、導(dǎo)入性的課程，涉及人力資源管理的基礎(chǔ)理論和基本工作方法。實(shí)踐教學(xué)的主要目的在于讓學(xué)生理解基本工作流程和工作方法。因此，在實(shí)踐項(xiàng)目設(shè)置時(shí)，可以考慮用直觀的、體驗(yàn)式的實(shí)踐項(xiàng)目讓學(xué)生認(rèn)識(shí)人力資源管理的業(yè)務(wù)內(nèi)容，而非通過實(shí)踐項(xiàng)目掌握具體的工作技能和方法。②實(shí)踐項(xiàng)目的流程性。在實(shí)踐項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)性基礎(chǔ)上，重點(diǎn)要求學(xué)生了解的是人力資源管理的整個(gè)體系，以及體系中每一個(gè)具體業(yè)務(wù)工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培訓(xùn)流程等。在了解工作流程的基礎(chǔ)上，讓學(xué)生了解具體的工作方法及對(duì)從事該項(xiàng)工作任務(wù)的任職人員的工作要求。因此，實(shí)踐項(xiàng)目的設(shè)置，體現(xiàn)出從工作流程、工作方法到工作要求的內(nèi)在邏輯。③實(shí)踐項(xiàng)目的綜合性。在具有基礎(chǔ)性和認(rèn)識(shí)性的同時(shí)，人力資源管理課程是對(duì)人力資源管理體系的概括性描述，各業(yè)務(wù)模塊之間相互聯(lián)系，體現(xiàn)出綜合性的特點(diǎn)。課程教學(xué)要求學(xué)生能站在一定的高度，全面審視人力資源管理各職能模塊之間的關(guān)系，以及人力資源管理與企業(yè)管理其他職能之間的關(guān)系，培養(yǎng)學(xué)生戰(zhàn)略人力資源管理的思想和理念。因此，課程應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的反映綜合性思想的實(shí)踐項(xiàng)目。

2.課程實(shí)踐項(xiàng)目的設(shè)置建議。基于以上三個(gè)原則，根據(jù)人力資源管理課程各知識(shí)單元內(nèi)容及其邏輯關(guān)系，以及企業(yè)人力資源管理部門的業(yè)務(wù)設(shè)置，可設(shè)置的實(shí)踐項(xiàng)目如下表所示。

表1人力資源管理課程實(shí)踐項(xiàng)目設(shè)置

作為專業(yè)基礎(chǔ)課和專業(yè)導(dǎo)論課，一般人力資源管理課程總課時(shí)在36課時(shí)至54課時(shí)之間。要完全體現(xiàn)基于以上原則的實(shí)踐教學(xué)目的，課內(nèi)實(shí)踐課時(shí)非常有限，難度較大。因此，建議在人力資源管理課程開設(shè)的同時(shí)，單獨(dú)開設(shè)兩周的企業(yè)人力資源管理認(rèn)識(shí)實(shí)習(xí)，既解決課內(nèi)實(shí)踐學(xué)時(shí)不足的問題，又解決實(shí)踐教學(xué)組織難的問題。

二、人力資源管理課程實(shí)踐教學(xué)方法建議

為了充分體現(xiàn)本課程實(shí)踐教學(xué)認(rèn)識(shí)性、流程性和綜合性的特點(diǎn)，達(dá)到實(shí)踐教學(xué)的目的，實(shí)踐教學(xué)應(yīng)該綜合運(yùn)用案例分析、工作模擬、項(xiàng)目運(yùn)作、實(shí)戰(zhàn)演習(xí)、企業(yè)參觀實(shí)習(xí)等多種教學(xué)方法（具體應(yīng)用見表1），培養(yǎng)學(xué)生對(duì)本課程基礎(chǔ)理論知識(shí)的興趣、提高學(xué)生理論和實(shí)踐相結(jié)合的能力，注重培養(yǎng)學(xué)生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企業(yè)參觀認(rèn)識(shí)實(shí)習(xí)——全面認(rèn)識(shí)人力資源管理體系。在人力資源管理課程開設(shè)之前，或在講述過人力資源管理概論之后還未涉及各業(yè)務(wù)模塊知識(shí)和技能之前，建議開設(shè)兩周的企業(yè)參觀認(rèn)識(shí)實(shí)習(xí)。通過企業(yè)人力資源管理部門的參觀和各具體業(yè)務(wù)崗位的介紹、參觀和走訪，感性地認(rèn)識(shí)人力資源管理部門的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、規(guī)章制度和具體工作職責(zé)，了解人力資源管理體系的基本內(nèi)容，形成直觀印象，提高學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，樹立學(xué)習(xí)目標(biāo)，為后面課程的學(xué)習(xí)打下基礎(chǔ)。

2.工作模擬——依托教學(xué)軟件實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境的真實(shí)模擬。實(shí)踐教學(xué)對(duì)真實(shí)的工作環(huán)境要求較高。由于種種客觀的條件限制，教學(xué)中無法創(chuàng)設(shè)或找到一個(gè)理想的真實(shí)的工作背景，這對(duì)實(shí)踐教學(xué)的效果影響很大。因此，依托教學(xué)軟件實(shí)現(xiàn)工作環(huán)境的模擬，為實(shí)踐教學(xué)提供了方便。有代表性的人力資源管理教學(xué)模擬軟件有金蝶公司開發(fā)的《用人之道》軟件。這套軟件模擬了一個(gè)公司8個(gè)月企業(yè)運(yùn)營中人力資源管理的各項(xiàng)活動(dòng)，讓學(xué)生熟悉人力資源管理體系和工作流程，理解和樹立戰(zhàn)略性人力資源管理的理念。教學(xué)中，首先讓學(xué)生從管理者的角度，全面審視人力資源管理活動(dòng)在企業(yè)運(yùn)營中的地位和作用；然后，讓學(xué)生從各自承擔(dān)的角色入手，融入具體的工作崗位，體驗(yàn)不同的工作內(nèi)容、職責(zé)和具體的方法；最后，將一個(gè)小組承擔(dān)不同角色的學(xué)生組織起來，形成一套完整的人力資源管理工作的工作流程和方案。類似的教學(xué)軟件很多，它們從時(shí)間和空間上解決了實(shí)踐教學(xué)的困境，彌補(bǔ)了因?qū)W時(shí)有限，缺乏真實(shí)工作環(huán)境的缺陷，讓學(xué)生在短期內(nèi)直觀形象地體驗(yàn)人力資源管理工作的全過程，避免因找不到實(shí)習(xí)和實(shí)踐的真實(shí)企業(yè)而無法進(jìn)行相關(guān)方面的實(shí)踐和體驗(yàn)，因而也能達(dá)到很好的效果。

3.項(xiàng)目運(yùn)作——以方案設(shè)計(jì)為載體進(jìn)行小組教學(xué)。人力資源管理活動(dòng)的最大特點(diǎn)是其每一個(gè)具體環(huán)節(jié)，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的體現(xiàn)方式就是方案的設(shè)計(jì)過程，如招聘方案、培訓(xùn)方案、績效考核方案等。因此，人力資源管理課程可以以教學(xué)軟件模擬公司為背景，結(jié)合工作模擬的需要，在體驗(yàn)工作流程的基礎(chǔ)上，對(duì)每一個(gè)工作環(huán)節(jié)加以方案設(shè)計(jì)的項(xiàng)目運(yùn)作教學(xué)要求，要求學(xué)生完成模擬公司模擬崗位的各種方案設(shè)計(jì)。通過方案設(shè)計(jì)，可以更深入理解工作流程，訓(xùn)練工作方法，提高工作能力。

4.實(shí)戰(zhàn)演習(xí)——課堂外的實(shí)踐延續(xù)。課堂內(nèi)的實(shí)踐教學(xué)以模擬為主要特征，不能解決真實(shí)工作環(huán)境的問題。任課教師可以將實(shí)踐教學(xué)內(nèi)容與課堂外活動(dòng)融合，舉辦與人力資源管理相關(guān)的大型活動(dòng)，如社團(tuán)校園招聘、協(xié)會(huì)新會(huì)員培訓(xùn)、模擬仲裁庭等實(shí)戰(zhàn)演習(xí)活動(dòng)。由專業(yè)學(xué)生承擔(dān)活動(dòng)策劃、組織和實(shí)施工作，吸納全校學(xué)生參與，對(duì)激發(fā)學(xué)生的專業(yè)興趣、提高實(shí)際工作能力，有很大的幫助，同時(shí)也是課堂內(nèi)實(shí)踐教學(xué)形式的一個(gè)有益補(bǔ)充。為了形成課堂外實(shí)踐教學(xué)的長效機(jī)制，任課教師還可以組織學(xué)生成立人力資源管理協(xié)會(huì)，承辦專業(yè)學(xué)習(xí)、專業(yè)講座、專業(yè)研究等方面的活動(dòng)，在高年級(jí)和低年級(jí)學(xué)生間形成經(jīng)驗(yàn)交流和“傳幫帶”的橋梁。低年級(jí)學(xué)生在開始學(xué)習(xí)人力資源管理課程的時(shí)候，教師引導(dǎo)他們介入人力資源管理協(xié)會(huì)的各項(xiàng)組織活動(dòng)，為專業(yè)學(xué)習(xí)打下良好的基礎(chǔ)。

三、人力資源管理課程綜合運(yùn)用多種實(shí)踐教學(xué)方法的意義

綜上所述，人力資源管理課程實(shí)踐教學(xué)因?qū)嵺`項(xiàng)目的內(nèi)容和性質(zhì)不同，可采用不同的教學(xué)方法。綜合運(yùn)用以上實(shí)踐教學(xué)方法的主要意義在于以下三點(diǎn)。

1.課程實(shí)踐教學(xué)實(shí)現(xiàn)了從動(dòng)眼、動(dòng)手到動(dòng)腦的循序漸進(jìn)。從企業(yè)參觀實(shí)習(xí)、工作模擬到項(xiàng)目運(yùn)作，學(xué)生依次經(jīng)過了感官體驗(yàn)、動(dòng)手模擬操作，方案設(shè)計(jì)的動(dòng)眼、動(dòng)手、動(dòng)腦三個(gè)階段，開展實(shí)戰(zhàn)演習(xí)，體現(xiàn)了理論結(jié)合實(shí)際、理論應(yīng)用于實(shí)踐的教學(xué)設(shè)計(jì)思想和目的。

2.課程實(shí)踐教學(xué)改變了以教師為中心的教學(xué)模式，形成了以學(xué)生為主體的教學(xué)模式。教師僅承擔(dān)實(shí)踐任務(wù)的、指導(dǎo)、監(jiān)控和評(píng)估的職責(zé)。學(xué)生以小組為單位完成實(shí)踐項(xiàng)目，形成自我學(xué)習(xí)、自我管理、自我指導(dǎo)的學(xué)習(xí)模式，有利于學(xué)生之間的協(xié)作學(xué)習(xí)，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)合作精神和解決問題的能力。

3.綜合運(yùn)用多種實(shí)踐教學(xué)方法有利于改善課程教學(xué)氣氛，創(chuàng)設(shè)有利的教學(xué)情境，提高學(xué)生學(xué)習(xí)興趣和積極性，促成學(xué)習(xí)強(qiáng)化和學(xué)習(xí)效果遷移。

參考文獻(xiàn)：

[1]金延平.人力資源管理專業(yè)實(shí)驗(yàn)教學(xué)法探討[J].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2009，（3）.

第2篇：人力資源管理的邏輯體系范文

［關(guān)鍵詞］人力資源管理審計(jì)； 勝任力； 戰(zhàn)略性人力資源管理； 公司戰(zhàn)略審計(jì)； 人力資源系統(tǒng)審計(jì)； 管理規(guī)范審計(jì)； 員工滿意度審計(jì)； 人力資本。

一、引言。

人力資源管理的重要性毋庸置疑，但其在企業(yè)中實(shí)施的現(xiàn)狀卻不容樂觀，目前存在的問題包括： 培訓(xùn)的內(nèi)容不能滿足實(shí)際工作的需要； 高薪聘用的人才無法真正為企業(yè)帶來效益； 績效考評(píng)的結(jié)果不能如實(shí)反映員工工作效率； 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜肆Y源管理卻造成了員工諸多心理問題等。這樣的現(xiàn)實(shí)促使實(shí)務(wù)界和理論界更加注重企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源管理的融合，重新審視人力資源管理體系本身的有效性問題，即以目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（ KPI） 為核心內(nèi)容，建立規(guī)范、系統(tǒng)的戰(zhàn)略人力資源管理體系。傳統(tǒng)的以智力和能力傾向測(cè)驗(yàn)為主的人力資源管理體系有效性評(píng)價(jià)的弊病顯而易見，企業(yè)更重視“做有效的事”，而對(duì)“如何有效地做事”卻認(rèn)識(shí)不足。企業(yè)需要從一手資料中直接挖掘影響人力資源管理體系績效的深層次行為特征因素，即“勝任力”［1］。20 世紀(jì)80 年代末出現(xiàn)的人力資源管理審計(jì)理論正是“勝任力”的理論研究成果，這一理論已在相關(guān)領(lǐng)域得到了廣泛的應(yīng)用，包括高等教育領(lǐng)域、醫(yī)療行業(yè)、行政管理領(lǐng)域，特別在企業(yè)人力資源管理領(lǐng)域，如人才選拔與繼任、領(lǐng)導(dǎo)者能力測(cè)量、員工培訓(xùn)等［2-7］，相關(guān)理論與實(shí)踐通過對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)有效性的檢查、分析與評(píng)估，提出了人力資源管理體系改進(jìn)與優(yōu)化的思路和實(shí)施步驟，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源的支持［8］。因此，探索勝任力視角下人力資源審計(jì)管理體系的構(gòu)成及內(nèi)在運(yùn)作機(jī)理成為本文研究的重點(diǎn)內(nèi)容。

二、相關(guān)文獻(xiàn)綜述。

戰(zhàn)略人力資源管理（ 簡(jiǎn)稱 SHRM） 以系統(tǒng)整合為導(dǎo)向，將企業(yè)人力資源管理、組織目標(biāo)和組織戰(zhàn)略管理過程聯(lián)系起來，強(qiáng)調(diào)通過組織內(nèi)外各種管理要素間的協(xié)調(diào)與契合，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)［9］。人力資本是存在于人體之中的具有經(jīng)濟(jì)價(jià)值的知識(shí)、技能和體力（ 健康狀況） 等質(zhì)量因素之和。隨著戰(zhàn)略人力資源管理和人力資本理論的發(fā)展，人力資源審計(jì)正朝著促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施和人力資本投資等方向拓展，更加注重人力資源管理的目的性，且具體審計(jì)形式趨于多樣化，諸如戰(zhàn)略人力資源審計(jì)、生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備審計(jì)、人力資源管理合法性審計(jì)和顧客滿意度審計(jì)等多種審計(jì)形式在實(shí)踐中都得到了廣泛應(yīng)用，大量的問卷調(diào)查表、定量和定性績效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡工具、數(shù)據(jù)包分析技術(shù)等也得到開發(fā)和應(yīng)用［10］。

McClelland 曾對(duì)勝任力的涵義進(jìn)行過專門研究［11］。以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理模式被國外發(fā)達(dá)國家廣泛應(yīng)用于人員招聘、選拔、培訓(xùn)、考核以及崗位調(diào)整與薪酬設(shè)定等領(lǐng)域，成效顯著。勝任力主要包括兩個(gè)基本成分： 一是所需技能的實(shí)際績效； 二是取得這種績效所需的個(gè)性特征。許多國家包括美國、加拿大、英國、新西蘭和澳大利亞等，采取的是以勝任力為基礎(chǔ)的人力資源管理方式，他們首先辨別在特別崗位上所需要的有效勝任力，然后制定能夠測(cè)量的績效標(biāo)準(zhǔn)，在注重員工態(tài)度、動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀等隱性因素的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)和制定因人而異的績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，突出人力資源管理的人性化和個(gè)性化，使企業(yè)的人力資源管理更具戰(zhàn)略性和實(shí)效性。通常企業(yè)都是針對(duì)具體工作職位，因組織、職位類別、職位水平不同來建立勝任特征模型，但這樣的勝任特征模型受情景限制較大，不適合推廣使用。所以，人們通常都是建立一般（ 或通用） 勝任特征模型［12］。

可以看出，上述相關(guān)定義具有內(nèi)在的一致性： 一是勝任力具有顯著的工作崗位關(guān)聯(lián)性，與員工所處的工作環(huán)境特點(diǎn)、工作性質(zhì)條件以及具體崗位或職位要求密切相關(guān)； 二是勝任力具有工作績效導(dǎo)向性，也就是說，通過勝任力的測(cè)試與判斷可以預(yù)測(cè)員工未來的工作績效，并為企業(yè)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的制定提供依據(jù)； 三是勝任力具有自我發(fā)展和提升的可能性。知識(shí)和能力成為現(xiàn)代企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)力的最主要途徑，人力資源管理審計(jì)的目標(biāo)就在于確定企業(yè)組織價(jià)值目標(biāo)下的人力資源管理差距，這種差距可以是能力、知識(shí)等，并通過審計(jì)評(píng)價(jià)、分析差距及其形成原因，以改善能力、知識(shí)等配置，達(dá)到增加企業(yè)組織價(jià)值的目的，這是對(duì)人力資源管理的診斷、分析、評(píng)估和對(duì)其未來發(fā)展的判斷［13］。因此，勝任力的上述特征與人力資源管理審計(jì)的理論背景及主旨相吻合，也就是說，勝任力完全可以成為進(jìn)行人力資源管理審計(jì)研究的一個(gè)新視角。

三、人力資源審計(jì)管理體系設(shè)計(jì)———基于勝任力視角的構(gòu)建。

人力資源管理審計(jì)是針對(duì)企業(yè)所有人力資源管理政策與規(guī)劃而進(jìn)行的系統(tǒng)、規(guī)范和全面評(píng)價(jià)，與財(cái)務(wù)和稅收審計(jì)一樣，人力資源管理審計(jì)要求公平對(duì)待員工、經(jīng)濟(jì)有效地管理員工、掌握全面真實(shí)的員工績效信息、識(shí)別未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期績效的員工、根據(jù)績效進(jìn)行適當(dāng)激勵(lì)以及員工與相應(yīng)崗位的匹配情況等。因此，人力資源審計(jì)管理體系的設(shè)計(jì)是一項(xiàng)系統(tǒng)的甚至可以上升到國家層面的工程［14］。

1. 人力資源審計(jì)管理體系設(shè)計(jì)及勝任力的相關(guān)指標(biāo)研究。

關(guān)于人力資源審計(jì)，屏克等指出，應(yīng)該考慮人動(dòng)、員工置換成本、員工對(duì)組織的經(jīng)濟(jì)價(jià)值、員工行為成本、開發(fā)一項(xiàng)高級(jí)選拔測(cè)試的經(jīng)濟(jì)效益、各級(jí)別培訓(xùn)和新增招聘的經(jīng)濟(jì)效益、工作滿意度增加、組織認(rèn)同感及類似工作態(tài)度的經(jīng)濟(jì)效益、在某一特定工作中各類績效的經(jīng)濟(jì)效益等因素［15］； 米爾科維奇等認(rèn)為應(yīng)該從人力資源政策與業(yè)務(wù)的遵守情況、每個(gè)員工每天工作業(yè)績鑒定的完成情況、對(duì)即將離開的員工的退出訪談、新員工健康保險(xiǎn)運(yùn)轉(zhuǎn)情況、個(gè)人主動(dòng)參與情況等方面進(jìn)行管理［16］； 多倫和舒爾樂則認(rèn)為，應(yīng)加強(qiáng)人力資源預(yù)算和分配，對(duì)員工不滿情況、培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目的類型與數(shù)量以及績效進(jìn)行評(píng)價(jià)記錄，并提出了一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的審計(jì)面談提綱［17］。

勝任力的概念已逐漸被理論界和實(shí)務(wù)界接受，且有很多學(xué)者對(duì)其進(jìn)行了多種視角的闡釋，如勝任力是指包含了動(dòng)機(jī)、自我形象、特質(zhì)、技能以及社會(huì)角色和知識(shí)本身等基本要素在內(nèi)的、能夠促進(jìn)個(gè)人表現(xiàn)出更好、更有效率的工作績效和成果的一系列個(gè)人基本及潛在的關(guān)鍵特質(zhì)［18］。勝任力也融合了個(gè)人所具備的知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)、信仰、價(jià)值觀和興趣，與特定職位或工作崗位的績效高低密切相關(guān)，并可以成為衡量員工績效和測(cè)量工作習(xí)慣的個(gè)人知識(shí)及技能的一種書面表達(dá)方式［19］。通過文獻(xiàn)梳理我們發(fā)現(xiàn)，目前被大多數(shù)學(xué)者認(rèn)可并引用次數(shù)最多的勝任力定義是： 勝任力是將在某一工作中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)體潛在的、深層次的特征，它是由動(dòng)機(jī)、個(gè)體特質(zhì)、態(tài)度或價(jià)值觀、特定領(lǐng)域相關(guān)知識(shí)、認(rèn)知或行為技能等任何可測(cè)量的，并能顯著區(qū)分績效優(yōu)劣的個(gè)體特征所組成［20］。

勝任力的研究同樣得到了國內(nèi)理論界和實(shí)務(wù)界的重視。陳芳和李鐵斌在對(duì)湖北省省直機(jī)關(guān)處級(jí)公務(wù)員測(cè)查式培訓(xùn)模式效果進(jìn)行調(diào)查時(shí)，將公務(wù)員勝任力分為基礎(chǔ)能力和政治與行政能力，前者包含了個(gè)人的基本特質(zhì)，后者則與其所在職位或崗位的具體要求密切相關(guān)［21］； 孫亞楠總結(jié)了中國北車集團(tuán)大連機(jī)車研究所有限公司的人力資源管理實(shí)踐，該公司共構(gòu)建關(guān)鍵崗位勝任力模型 180 個(gè)，每個(gè)模型均涉及專業(yè)知識(shí)、專業(yè)技能和核心能力三個(gè)方面共九個(gè)素質(zhì)維度要求，從而為量化團(tuán)隊(duì)成長奠定了基礎(chǔ)，為員工個(gè)人發(fā)展提供了量化的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)［22］?？梢钥闯?，在制度背景和資本市場(chǎng)發(fā)展水平不同的前提下，國內(nèi)外就勝任力管理所采用的相關(guān)指標(biāo)基本一致，只是側(cè)重點(diǎn)會(huì)根據(jù)管理對(duì)象的不同而進(jìn)行一定的調(diào)整。

2. 量表的開發(fā)與檢驗(yàn)。

本文研究的目標(biāo)是構(gòu)建一套以勝任力為導(dǎo)向，符合我國企業(yè)管理實(shí)際的人力資源審計(jì)管理指標(biāo)體系。為此，我們整合了上述人力資源審計(jì)以及勝任力評(píng)價(jià)相關(guān)研究中的一系列條目，設(shè)計(jì)出一份開放式問卷，通過與南京大學(xué)企業(yè)管理專業(yè) 20 余名碩士研究生進(jìn)行深度訪談的形式篩選出 16 個(gè)條目。

然后，我們選擇江蘇寧滬高速、江蘇索普集團(tuán)、江蘇中煙集團(tuán)、蘇果超市有限公司等企業(yè)進(jìn)行正式問卷調(diào)查，調(diào)查對(duì)象以人力資源管理部門的主管及工作人員為主，輔之以相關(guān)企業(yè)的中層管理者，共計(jì)發(fā)放問卷 150 份，回收有效問卷 131 份，有效回收率為 87. 3% 。問卷題項(xiàng)均采用 5 等分 Likert 量表形式，要求受測(cè)者指出他們對(duì)該題項(xiàng)所陳述的認(rèn)同程度［23］。數(shù)據(jù)均采用 SPSS11. 5 統(tǒng)計(jì)分析軟件進(jìn)行處理和分析，包括數(shù)據(jù)錄入、因子分析和描述統(tǒng)計(jì)分析等。首先，我們對(duì)樣本進(jìn)行了 KMO 和 Bartlett 球體檢驗(yàn)，KMO的值為0. 816 } Bartlett球體檢驗(yàn)的顯著性水平小于0. 001可以進(jìn)行因子分析（見表1）。然后，我們對(duì)問卷中的16個(gè)條口采用主成分分析和正交因子最大旋轉(zhuǎn)法進(jìn)行處理，限定特征根大于1，共抽取出4個(gè)主因子（見下頁表2） 。各因特征值累計(jì)解釋的變異量達(dá)到 68. 14% ，各條目的因子載荷平均超過 0. 65，說明經(jīng)過修訂的測(cè)度量表的結(jié)構(gòu)效度較為滿意。經(jīng)過計(jì)算，四個(gè)層次條目指標(biāo)的 Cronbach‘α 系數(shù)均在 0. 5 以上，一般而言，相關(guān)系數(shù)大者則表示應(yīng)答者對(duì)該語句的態(tài)度與總態(tài)度一致性較好，相反，如果相關(guān)系數(shù)小，說明該語句的態(tài)度與總態(tài)度缺乏一致性。因此，表 2 的計(jì)算結(jié)果表明，本文 16 個(gè)條目的量表達(dá)到心理測(cè)量學(xué)的相關(guān)要求，內(nèi)在一致性程度較好，能夠較為充分地反映出量表測(cè)量結(jié)果的可靠性。由下頁表 2 可以看出，運(yùn)用因子分析法將 16 個(gè)條目分為四個(gè)層次，而這四個(gè)層次恰好與 Schwind等人所提出的公司戰(zhàn)略審計(jì)、人力資源系統(tǒng)審計(jì)、管理規(guī)范審計(jì)、員工滿意度審計(jì)的四層次結(jié)構(gòu)相吻合［24］。其中，人力資源戰(zhàn)略、流程、實(shí)踐與公司總體戰(zhàn)略的匹配度審計(jì)居于公司戰(zhàn)略性人力資源審計(jì)體系的核心地位。人力資源功能審計(jì)的核心使命是確定人力資源管理在功能上是否可以給企業(yè)戰(zhàn)略提供支撐，或與行業(yè)最佳實(shí)踐相比差距所在，為此，要明確界定人力資源審計(jì)戰(zhàn)略背后的關(guān)鍵問題，提出相關(guān)假設(shè)，在與環(huán)境、自身資源以及公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)合理的戰(zhàn)略與操作流程，并對(duì)照計(jì)劃和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)時(shí)控制與調(diào)整。圍繞企業(yè)人力資源系統(tǒng)結(jié)構(gòu)要素進(jìn)行的系統(tǒng)審計(jì)重在評(píng)估人力資源系統(tǒng)各要素對(duì)企業(yè)社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的貢獻(xiàn)度，而對(duì)于人力資源系統(tǒng)自身則重在系統(tǒng)要素的完善、關(guān)鍵能力的培養(yǎng)以及審計(jì)領(lǐng)域的拓展等。管理規(guī)范審計(jì)的核心是合法性審計(jì)。為此，企業(yè)必須嚴(yán)格遵循相關(guān)勞動(dòng)法律法規(guī)并與國際慣例保持一致，以保證企業(yè)人力資源供給和需求的動(dòng)態(tài)平衡，同時(shí)應(yīng)展開對(duì)企業(yè)內(nèi)部制度與流程的審計(jì)。員工滿意度審計(jì)是評(píng)估員工對(duì)工作相關(guān)事務(wù)的滿意度以及對(duì)人力資源管理實(shí)踐與系統(tǒng)的影響。

四、基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系內(nèi)在運(yùn)行機(jī)制分析。

企業(yè)人力資源審計(jì)管理本質(zhì)上是一種確保與人力資源有關(guān)的受托經(jīng)濟(jì)責(zé)任得以全面而有效履行的特殊第三方控制機(jī)制，包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)兩方面，其中，外部審計(jì)主要是對(duì)人力資源管理的業(yè)績衡量、報(bào)告真實(shí)性以及賬務(wù)處理的合法、合規(guī)性進(jìn)行的審查、分析和處理； 內(nèi)部審計(jì)則主要對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源管理的理念、政策、執(zhí)行程序、操作流程和信息運(yùn)用等方面進(jìn)行全面監(jiān)督、審查和控制，以保證企業(yè)總體戰(zhàn)略的執(zhí)行力和執(zhí)行效果?；?Schuler 和 Walker 提出的“5P”人力資源管理活動(dòng)整合分析框架［25］，并結(jié)合上述實(shí)證研究的結(jié)果，我們擬初步構(gòu)建基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系架構(gòu)（ 見圖 1） 。

1.管理體系中各子系統(tǒng)的作用方向與邏輯關(guān)系。

人力資源管理是一個(gè)由各個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)組織中協(xié)同發(fā)揮作用的整體，整個(gè)企業(yè)組織必須依賴十人力資源管理系統(tǒng)職能的發(fā)揮，實(shí)現(xiàn)各直線管理部門之間的相互作用與相互配合，從而達(dá)成組織目標(biāo)。傳統(tǒng)的以土具理性為價(jià)值取向的人力資源管理體系是典型的金字塔形結(jié)構(gòu)，各子系統(tǒng)之間的相互作用是單純的線性和單向的因果關(guān)系，較少注意各變量之間雙向的交互作用，關(guān)注的重點(diǎn)是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略之間單純的匹配關(guān)系和上下級(jí)關(guān)系，缺乏反饋與互動(dòng)（ 見下頁圖2） 。而在基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系中（ 如圖1） ，人力資源審計(jì)管理的理念、政策、計(jì)劃、實(shí)施、流程與企業(yè)人力資源審計(jì)管理的四個(gè)層次共同構(gòu)成了一個(gè)因果關(guān)系循環(huán)，這一因果關(guān)系循環(huán)的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是員工勝任力，激發(fā)員工動(dòng)機(jī)和興趣、培養(yǎng)員工信仰和價(jià)值觀、員工職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展形成了這一循環(huán)的邏輯主線，是對(duì)整個(gè)人力資源管理業(yè)績以及統(tǒng)本身有效性進(jìn)行的系統(tǒng)的、面向未來的、獨(dú)立的檢查、分析和評(píng)價(jià)。正因?yàn)槿绱?，各子系統(tǒng)得以在更廣闊、更高水平、更具有邏輯的層次上來運(yùn)行，整個(gè)系統(tǒng)動(dòng)態(tài)性與全面性的本質(zhì)已經(jīng)被清晰地闡述出來。尤其是圍繞著員工勝任力考察、培養(yǎng)和發(fā)展這一核心理念的各關(guān)鍵子系統(tǒng)之間已經(jīng)被賦予了更密切的聯(lián)系，每一個(gè)子系統(tǒng)都可以通過狀態(tài)與演化路徑來描述。

2. 基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系的特征與優(yōu)勢(shì)。

能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、有價(jià)值的資源必定是獨(dú)特的、難以模仿的和不可復(fù)制的，因而是稀缺的，作為多樣性知識(shí)集合體的企業(yè)人力資源便屬于這種稀缺資源。從系統(tǒng)構(gòu)架及其適應(yīng)過程來看，基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系通過強(qiáng)調(diào)要素、結(jié)構(gòu)與環(huán)境三方面的關(guān)系，特別是通過員工信仰和價(jià)值觀的主導(dǎo)作用來打開傳統(tǒng)人力資源管理決策的“黑箱”，擴(kuò)展了戰(zhàn)略性人力資源管理審計(jì)的內(nèi)涵，深化了人力資源管理審計(jì)價(jià)值理性的管理理念，使得企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)能力能夠通過對(duì)人力資源所擁有的特定知識(shí)的管理與轉(zhuǎn)換而得以提升，更好地轉(zhuǎn)化為企業(yè)獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，人力資源管理審計(jì)系統(tǒng)是企業(yè)整體控制系統(tǒng)不可分割的組成部分，其目的是要及早地發(fā)現(xiàn)違背人力資源管理公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)、原則和制度以及人力資源管理的低效和不經(jīng)濟(jì)性的現(xiàn)象，以便適時(shí)采取糾正措施，進(jìn)而協(xié)調(diào)系統(tǒng)各要素之間的關(guān)系，達(dá)到系統(tǒng)優(yōu)化的目標(biāo)。

從系統(tǒng)構(gòu)成要素間作用關(guān)系看，人力資源審計(jì)管理體系四個(gè)子系統(tǒng)之間的相互作用通過持續(xù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)與互生互動(dòng)而顯得脈絡(luò)清晰。該系統(tǒng)通過強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)的子系統(tǒng)含義及其關(guān)系、相互的因果關(guān)系、在各子系統(tǒng)內(nèi)與各子系統(tǒng)之間的整合，延伸了企業(yè)人力資源審計(jì)管理體系的框架。同時(shí)，由于四個(gè)子系統(tǒng)之間是雙向的交互作用，因此，隨著時(shí)間的推移或是在企業(yè)不同的發(fā)展階段，人力資源審計(jì)管理體系將表現(xiàn)出變量間不同的作用過程與發(fā)展路徑，四個(gè)子系統(tǒng)將隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)調(diào)整和環(huán)境變化而發(fā)揮不同的作用。例如，在穩(wěn)定的環(huán)境中，管理規(guī)范審計(jì)和人力資源系統(tǒng)審計(jì)是核心； 而在動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，公司戰(zhàn)略審計(jì)和員工滿意度審計(jì)則會(huì)成為焦點(diǎn)。

從系統(tǒng)的價(jià)值取向看，基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系既是一種組織體系，又是一種價(jià)值體系； 既向組織成員提供關(guān)于本企業(yè)的規(guī)律性認(rèn)識(shí)，使其形成明確的行為規(guī)范和價(jià)值判斷（ 即工具理性） ，又能促進(jìn)組織成員的信仰形成與價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，滿足人的終極關(guān)懷（ 即價(jià)值理性）［26］。人力資源管理審計(jì)體系的這種“價(jià)值理性”在企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程中，可以不斷地提高戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、人力資源和業(yè)務(wù)流程之間的一致性，通過審計(jì)促進(jìn)各項(xiàng)人力資源管理職能、業(yè)績目標(biāo)、社會(huì)效益目標(biāo)及員工發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，從而使得企業(yè)保持運(yùn)作的高效率。這也是本文所構(gòu)建的基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系的社會(huì)學(xué)理論基礎(chǔ)及其內(nèi)涵的深刻體現(xiàn)。

3. 基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系實(shí)施的內(nèi)容。

人力資源審計(jì)的目標(biāo)是能夠更加清晰地界定企業(yè)人力資源管理工作的內(nèi)容以及需要達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化員工的自我認(rèn)知與自我發(fā)展，促進(jìn)員工改進(jìn)績效和提升勝任力。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系的實(shí)施內(nèi)容應(yīng)該包括以下四個(gè)方面。一是圍繞勝任力提升目標(biāo)推進(jìn)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。有效的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以保證人力資源在素質(zhì)、知識(shí)水平和專業(yè)技能等方面與未來組織發(fā)展各階段的動(dòng)態(tài)適應(yīng)。把企業(yè)人力資源的使用管理納入企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的指導(dǎo)之下，使企業(yè)對(duì)人力資源的現(xiàn)時(shí)安排、未來需要與實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)與管理戰(zhàn)略目標(biāo)的要求相統(tǒng)一，并按照人才成長的規(guī)律，設(shè)計(jì)豐富多樣的社會(huì)化方式，為員工勝任力的提升創(chuàng)造機(jī)會(huì)和條件，為企業(yè)的人力資源管理活動(dòng)與發(fā)展指明方向。二是圍繞勝任力提升目標(biāo)設(shè)計(jì)和完善員工培訓(xùn)與開發(fā)體系。員工的培訓(xùn)與開發(fā)是企業(yè)有計(jì)劃地實(shí)施員工學(xué)習(xí)、掌握與其工作密切相關(guān)的勝任力的一系列活動(dòng)。這些勝任力包括特定的知識(shí)、獨(dú)特的技能及對(duì)工作績效起關(guān)鍵作用的行為方式等，培訓(xùn)的目的是使員工掌握和熟悉工作所需要的知識(shí)和技能，而進(jìn)一步地開發(fā)則是要求員工學(xué)會(huì)知識(shí)共享，并創(chuàng)造性地運(yùn)用這些知識(shí)來調(diào)整、適應(yīng)或創(chuàng)新自己能力的使用范圍，從而實(shí)現(xiàn)終生學(xué)習(xí)和與企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。為此我們應(yīng)認(rèn)識(shí)到，員工培訓(xùn)與開發(fā)體系的設(shè)計(jì)與完善既是一個(gè)系統(tǒng)化設(shè)計(jì)的過程，也是一個(gè)靈活地適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營需要和外部環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)過程，只有幫助員工和企業(yè)達(dá)到共同預(yù)期目標(biāo)的培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計(jì)才是真正有效的。三是圍繞勝任力提升目標(biāo)實(shí)現(xiàn)人力資源審計(jì)的制度化。首先，人力資源審計(jì)必須與改進(jìn)員工工作績效和提升勝任力密切相關(guān)，使得員工產(chǎn)生投身其中的動(dòng)力，從而將有限的資源投入到可以幫助企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵學(xué)習(xí)領(lǐng)域； 其次，人力資源審計(jì)應(yīng)伴隨著環(huán)境的變化而進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，以保證企業(yè)人力資源審計(jì)管理體系的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性。為此，企業(yè)可以借助一些非正式的學(xué)習(xí)途徑（ 如導(dǎo)師制、座談交流、模擬訓(xùn)練等） 和網(wǎng)絡(luò)化的交流溝通手段推進(jìn)人力資源審計(jì)工作； 最后，營造支持型的組織環(huán)境。企業(yè)人力資源審計(jì)不僅需要物質(zhì)和技術(shù)上的支持，更需要精神上的幫助。企業(yè)管理者必須鼓勵(lì)員工投資于人力資本，并幫助他們?cè)诠ぷ髦袑ふ仪‘?dāng)?shù)耐緩将@取知識(shí)，為其崗位勝任力的提升做好準(zhǔn)備。四是圍繞勝任力提升目標(biāo)實(shí)施以學(xué)習(xí)為導(dǎo)向的人力資源管理戰(zhàn)略。人力資源管理戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是圍繞企業(yè)的價(jià)值目標(biāo)吸引、留住、激勵(lì)和發(fā)展人才。圍繞勝任力提升目標(biāo)，應(yīng)首先明確學(xué)習(xí)導(dǎo)向的愿景，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)提供激勵(lì)、承諾和資源保障； 高層管理者必須在人力資源審計(jì)過程中扮演積極的角色，包括審視人力資源審計(jì)目標(biāo)，在審計(jì)效果評(píng)估上提供恰當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)，并為全體員工樹立學(xué)習(xí)的榜樣和表達(dá)出持續(xù)學(xué)習(xí)的愿望； 注重員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，提高員工職業(yè)認(rèn)同感和忠誠度，確保員工能力、技能和興趣與其工作的匹配性，從而達(dá)到為企業(yè)留住人才并使其充分發(fā)揮自身價(jià)值和能力的目的，這也是人力資源審計(jì)管理的終極價(jià)值追求。

五、結(jié)論與展望。

近年來，人力資源管理受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注，部分企業(yè)在實(shí)踐中還將人力資源管理置于戰(zhàn)略地位。但目前實(shí)施人力資源審計(jì)的企業(yè)多為大型上市公司，且許多企業(yè)人力資源審計(jì)還停留在合規(guī)合法性審計(jì)方面，人力資源績效審計(jì)尚未開展。從企業(yè)管理績效來看，人們主要關(guān)注對(duì)有形資產(chǎn)的投入產(chǎn)出進(jìn)行的績效評(píng)價(jià)，而對(duì)人力資源這一無形資產(chǎn)管理的經(jīng)濟(jì)性、效率性和效果的關(guān)注不夠。同時(shí)，在審計(jì)活動(dòng)開展的實(shí)踐過程中，缺乏專業(yè)的人力資源審計(jì)人員和審計(jì)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)，使得人力資源審計(jì)活動(dòng)無法持續(xù)有效地開展。因此，人力資源審計(jì)在我國仍處于發(fā)展的初級(jí)階段，需要得到理論界和企業(yè)界的極大關(guān)注。

戰(zhàn)略性人力資源管理是指促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的有計(jì)劃的人力資源配置與活動(dòng)形式［27］。但問題在于，人力資源戰(zhàn)略這一組織賴以創(chuàng)造價(jià)值的獨(dú)一無二的方式正在改變，而衡量和控制戰(zhàn)略變化的工具卻沒有跟上這種趨勢(shì)。一個(gè)有效的戰(zhàn)略性人力資源審計(jì)管理體系應(yīng)該是建立在勝任力因素基礎(chǔ)之上的。有鑒于此，本文構(gòu)建了一個(gè)基于勝任力的人力資源審計(jì)管理體系。因此，從理論上講，任何企業(yè)都具備采用這一新型人力資源審計(jì)管理模式的能力和條件。但從目前人力資源管理實(shí)踐來看，基于勝任力的人力資源審計(jì)管理模式并沒有得到廣泛的應(yīng)用，其原因是多方面的。首先，傳統(tǒng)的人力資源管理關(guān)注的重點(diǎn)是人的行為和結(jié)果，對(duì)員工能力的培養(yǎng)重視不足； 其次，安排、分配和服從是傳統(tǒng)人力資源管理的核心詞匯，員工更多的是被動(dòng)地執(zhí)行，其潛能無法得到最大限度的發(fā)掘，在積極的參與中發(fā)現(xiàn)自身能力不足并通過學(xué)習(xí)提升勝任力則更是無從談起； 最后，知識(shí)型員工和企業(yè)高層管理者由于具備難以模仿的知識(shí)、技能和內(nèi)驅(qū)力等勝任力特質(zhì)，因而更容易認(rèn)同和接受基于勝任力的人力資源審計(jì)管理模式。21 世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，隨著知識(shí)型員工隊(duì)伍的不斷擴(kuò)大，基于勝任力的人力資源審計(jì)管理模式應(yīng)用范圍將會(huì)得到不斷拓展。

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第3篇：人力資源管理的邏輯體系范文

今天的人力資源管理已經(jīng)度過了早期理念普及、簡(jiǎn)單操作階段，進(jìn)入了以管理價(jià)值、實(shí)際效果為導(dǎo)向的新階段。德勤《2012人力資本趨勢(shì)》調(diào)研顯示，2012年人力資源面臨兩項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)――關(guān)注組織整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)以及提高人力資源的工作效率。

一、企事業(yè)單位人力資源管理工作呈現(xiàn)五大特征

1.打破模塊職能分割，貫通人力源管理價(jià)值鏈。模塊分割是很多企業(yè)人力資源管理的典型問題。當(dāng)前，人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)新話題是人才管理，并被看作人力資源管理發(fā)展的新階段。人才管理更加強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略和能力導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)人力資源管理各模塊的整體系統(tǒng)。人才管理強(qiáng)調(diào)以素質(zhì)模型為基礎(chǔ)的人才戰(zhàn)略和規(guī)劃、吸引和招聘、績效管理、學(xué)習(xí)和發(fā)展、繼任計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、薪酬管理；其中各個(gè)模塊都是傳統(tǒng)人力資源管理各模塊的綜合。

2.讓人才鏈接業(yè)務(wù)，真正創(chuàng)造人力資源管理價(jià)值。企業(yè)人力資源管理另一個(gè)常見的問題是脫離企業(yè)業(yè)務(wù)需求。因此，人力資源管理必須與企業(yè)業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，一切人力資源管理工作都應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)核心價(jià)值創(chuàng)造環(huán)節(jié)開展。人力資源管理只有在與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)運(yùn)營中的緊密結(jié)合中才能實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。人力資源工作者們一方面忙碌于日常的行政人事工作，另一方面正在反思，正在厘清HR的工作事件與戰(zhàn)略之間的關(guān)系。

3.詢證式人力資源管理，建立業(yè)務(wù)邏輯驅(qū)動(dòng)分析模式。人力資源管理工作不再是依靠感覺，更多的是建立在數(shù)據(jù)的分析與邏輯推理的基礎(chǔ)之上。通過數(shù)據(jù)說話，對(duì)人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行連線分析。如：“降低一年以內(nèi)的新員工離職率對(duì)單店銷售業(yè)績的影響”、“公司的招聘成本有多少是因?yàn)閱T工流失而產(chǎn)生的”、“關(guān)鍵員工流失率與薪酬滿意度的關(guān)系”……

4.強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)，培訓(xùn)管理向人才開發(fā)體系發(fā)展。人才短缺是所有企業(yè)發(fā)展中都面臨的巨大問題，因此，當(dāng)前的人力資源管理越來越強(qiáng)調(diào)人力資源的開發(fā)。人才開發(fā)必須成為一個(gè)系統(tǒng)，而不僅僅是幾門流行的課程，幾場(chǎng)熱鬧的活動(dòng)。只有建立完善的人力資源開發(fā)體系，才能避免現(xiàn)有人才開發(fā)中隨機(jī)性、短期化、碎片化的問題，以有效的開發(fā)體系為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)的人才保障。

5.提升人力資源管控能力，合理利用和管理風(fēng)險(xiǎn)。人力資源管理不僅具有服務(wù)功能，而且在某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)具有重要的管控功能。其管控功能主要體現(xiàn)在兩個(gè)層面：一是單體企業(yè)內(nèi)部的自我管控，這包括各類業(yè)務(wù)操作中的管控活動(dòng)；二是集團(tuán)企業(yè)條件下多層次的人力資源管控，目前基于集團(tuán)管控模式的跨層次的人力資源管控問題日益凸顯。

二、人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)

企事業(yè)單位期待借助專業(yè)的人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)人力資源工作效率的提升，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)的管控。作為人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)，如何與時(shí)俱進(jìn)，如何抓住機(jī)遇應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)？筆者認(rèn)為可以從四個(gè)方面刷新人力資源服務(wù)的理念滿足市場(chǎng)的需求。

1.系統(tǒng)化的服務(wù)。人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)為客戶提供一站式解決方案。人力資源服務(wù)將從以產(chǎn)品為導(dǎo)向轉(zhuǎn)化為以客戶為導(dǎo)向，聚焦于解決客戶的問題，以客戶的需求驅(qū)動(dòng)，提供單一的服務(wù)通常只以頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳，并不能標(biāo)本兼治。

2.行業(yè)特色的服務(wù)。人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)積累以行業(yè)以背景的人力資源服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，幫助客戶解決問題。使人力資源服務(wù)與行業(yè)鏈接，與業(yè)務(wù)鏈接，而非提供通用的萬金油似的人力資源服務(wù)。

3.高附加值的服務(wù)。企事業(yè)單位對(duì)于市場(chǎng)化、高附加值的人力資源外包服務(wù)的需求在逐漸提升。在國企上市和勞務(wù)派遣規(guī)范化趨勢(shì)下，國有企業(yè)外包市場(chǎng)將由勞務(wù)派遣向業(yè)務(wù)外包和綜合性外包轉(zhuǎn)型，市場(chǎng)將向大型規(guī)范化外包服務(wù)企業(yè)集聚。

4.結(jié)果為導(dǎo)向的服務(wù)。企事業(yè)單位不斷追求人力資源服務(wù)的落腳點(diǎn)，即以結(jié)果為導(dǎo)向，評(píng)估人力資源服務(wù)為客戶創(chuàng)造的價(jià)值。人力資源服務(wù)將更關(guān)注于客戶的最終訴求，與企事業(yè)單位的各項(xiàng)人力資源考核指標(biāo)相結(jié)合。

第4篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理 信息化 建設(shè)

人力資源管理信息化建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)工程,由于管理的主體是“人”,從而必然會(huì)牽涉到組織的各個(gè)部門。隨著人力資源在組織發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)中的關(guān)鍵作用越來越突出,也隨著信息技術(shù)的發(fā)展,人力資源管理信息化的全新管理模式也將成為發(fā)展必然。國內(nèi)人力資源管理信息化至今尚未形成系統(tǒng)化、規(guī)范化、實(shí)用化的成熟應(yīng)用體系,當(dāng)前尚處于起步發(fā)展階段。

一、人力資源信息化管理優(yōu)勢(shì)

1.架構(gòu)高效的工作流程優(yōu)勢(shì),提高工作效率。日常的管理工作往往要占據(jù)大量的時(shí)間且效率低下,因?yàn)槿狈τ行У募夹g(shù)手段,收集和分析工作顯得十分繁雜。信息系統(tǒng)的投入,縮短了日常性事務(wù)的工作時(shí)間,提高了工作的及時(shí)性與準(zhǔn)確性,并充分利用信息技術(shù)快速、準(zhǔn)確、互動(dòng)的特點(diǎn),發(fā)揮了信息技術(shù)的優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)庫資源的共享。人力資源管理信息系統(tǒng)在提高工作效率,保證數(shù)據(jù)準(zhǔn)確,節(jié)省工作時(shí)間的同時(shí),還實(shí)現(xiàn)了信息的共享。

2.構(gòu)建以人為本的互動(dòng)優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。人力資源管理信息化逐漸改變了一些傳統(tǒng)的思維方式和工作模式,倡導(dǎo)分工又有協(xié)作的團(tuán)隊(duì)精神,倡議團(tuán)隊(duì)中每一個(gè)成員的工作都應(yīng)對(duì)團(tuán)隊(duì)有所貢獻(xiàn),并能從團(tuán)隊(duì)中獲得增值。

3.構(gòu)建資源整合優(yōu)勢(shì),優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。人力資源管理信息系統(tǒng)體現(xiàn)“一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的系統(tǒng)軟件,一套標(biāo)準(zhǔn)的工作流程”的人力資源管理模式。根據(jù)規(guī)范的業(yè)務(wù)流程設(shè)立信息管理模塊,統(tǒng)一工作范疇和工作方式,實(shí)現(xiàn)了各業(yè)務(wù)管理功能的關(guān)聯(lián),保證了信息共享,促使流程規(guī)范化,從而使各項(xiàng)人力資源管理職能在實(shí)際運(yùn)用中得到銜接。由于各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程規(guī)范清晰,數(shù)據(jù)庫完整準(zhǔn)確地記錄所有信息,系統(tǒng)能快捷、方便地獲得各種統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告,為領(lǐng)導(dǎo)在管理與決策上提供準(zhǔn)確、全面、及時(shí)的信息支持。

二、信息化建設(shè)中存在的問題

1.工作方法的轉(zhuǎn)變而帶來的不適應(yīng)。信息系統(tǒng)的建立,必然導(dǎo)致原來工作方法的改變,必須要在信息化建設(shè)的同時(shí)進(jìn)行必要的宣傳和培訓(xùn),轉(zhuǎn)變工作思想,充分認(rèn)識(shí)信息化建設(shè)對(duì)于提高工作效率的實(shí)際意義。

2.信息系統(tǒng)不能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用。信息系統(tǒng)的建立必須要建立在全面而科學(xué)的論證基礎(chǔ)之上,能充分與工作實(shí)際相契合,能促進(jìn)工作流程、相互配合的協(xié)調(diào),減少遺漏、重復(fù)和摩擦。否則反而會(huì)成為管理工作中的負(fù)擔(dān)。另外,信息系統(tǒng)的建立,在要求改變?cè)泄ぷ髂Ｊ降耐瑫r(shí),也要求管理亦隨之調(diào)整。需要將信息系統(tǒng)的運(yùn)作納入日常管理考核之中。

三、人力資源管理信息化建設(shè)思路

1.重視人力是確保人力資源管理信息系統(tǒng)成功的前提。重視人才,是人力資源管理信息化體系的核心問題。人力資源管理信息化體系在職能的分工組合、吸引和留住人才、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和責(zé)任感、提升員工價(jià)值等發(fā)揮著重要作用。人力資源管理的基本理念強(qiáng)調(diào)的是將員工作為一種可開發(fā)的資源來對(duì)待,因此要采取積極的態(tài)度、科學(xué)的方法來開發(fā)、經(jīng)營和管理。

2.轉(zhuǎn)變觀念是確保人力資源管理信息系統(tǒng)合理架構(gòu)的保證。正確認(rèn)識(shí)人力資源信息化管理系統(tǒng)并不是解決所有問題的良方。我們要認(rèn)真分析尋求適合自身現(xiàn)狀的信息化系統(tǒng)導(dǎo)入,充分評(píng)估數(shù)據(jù)整理的工作量和難度,充分考慮各個(gè)層面對(duì)數(shù)據(jù)的要求,扎實(shí)做好數(shù)據(jù)規(guī)范整理工作。同時(shí)要有領(lǐng)導(dǎo)層參與,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與決策層保持一致,正確處理標(biāo)準(zhǔn)化與客制化的關(guān)系。管理系統(tǒng)不能成為現(xiàn)有管理方式的奴隸,而且管理也不能完全照搬管理系統(tǒng)邏輯,必須切實(shí)轉(zhuǎn)變觀念,使信息系統(tǒng)在管理過程中發(fā)揮良好作用。

3.提高素質(zhì)是建立人力資源管理信息系統(tǒng)專業(yè)化隊(duì)伍的要求。人力資源管理者必須精通人力資源管理技能,應(yīng)該具有專業(yè)化的知識(shí),更多的人際溝通知識(shí)和技巧,應(yīng)具備良好的工作態(tài)度、優(yōu)良的心理素質(zhì),還包括持久的工作熱情、頑強(qiáng)的意志力、團(tuán)隊(duì)合作精神等。同時(shí)要加大培訓(xùn)力度,提高從業(yè)人員的專業(yè)文化水平和業(yè)務(wù)技能素質(zhì)。

信息化是一個(gè)管理變革的過程,正如管理大師德魯克所說,管理是一種實(shí)踐,其檢驗(yàn)的唯一標(biāo)準(zhǔn)是成果。人力資源管理信息化體系不但可以大幅度提高管理工作效率和質(zhì)量,還可以在第一時(shí)間掌握管理中的各類情況,提供完整的信息,體現(xiàn)了人力資源管理的先進(jìn)理念和行為模式。規(guī)范化的管理流程、及時(shí)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)處理、可定制的業(yè)務(wù)功能模塊,可以滿足長期發(fā)展的需要。因此,應(yīng)該通過“全面規(guī)劃、分步實(shí)施”的方法,建立人力資源信息數(shù)據(jù)庫,分階段實(shí)現(xiàn)信息化管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)功能,逐步完善人力資源管理系統(tǒng),最終實(shí)現(xiàn)人力資源的信息化管理。

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第5篇：人力資源管理的邏輯體系范文

1.組織結(jié)構(gòu)

不同的項(xiàng)目對(duì)于組織結(jié)構(gòu)的需求是各不相同的，正確的組織結(jié)構(gòu)能夠有效提高項(xiàng)目的人力資源利用水平，而無法適應(yīng)項(xiàng)目需要甚至是落伍的組織結(jié)構(gòu)只會(huì)嚴(yán)重降低項(xiàng)目的人力資源利用水平。

2.責(zé)權(quán)分配

職責(zé)與權(quán)力的分配合理與否會(huì)直接影響到項(xiàng)目人力資源管理水平的高低。任何項(xiàng)目管理過程中，都會(huì)涉及到職責(zé)的承擔(dān)與權(quán)力的分配問題。在項(xiàng)目管理過程中，如果出現(xiàn)權(quán)力過度集中或權(quán)利授予不到位的情況，都會(huì)嚴(yán)重削弱項(xiàng)目人力資源管理的效果。

3.人員管理機(jī)制

項(xiàng)目的人員管理機(jī)制包含著諸多內(nèi)容，從人員的獲取、配置，到后期的培訓(xùn)、考核，都屬于人員管理的范疇。這些相關(guān)管理機(jī)制的設(shè)置合理與否也直接關(guān)系到項(xiàng)目的人力資源管理水平，而且這些機(jī)制還應(yīng)是不斷改進(jìn)的，只有這樣人力資源利用水平才能不斷得到提高。尤其是人力資源配置方面需要有較高的技巧，人才的選擇和使用直接關(guān)系到項(xiàng)目的整體人力資源工作的開展。以上幾方面對(duì)影響因素在研究時(shí)是相對(duì)獨(dú)立產(chǎn)生影響的，但在現(xiàn)實(shí)中他們隨著項(xiàng)目的目標(biāo)制定與側(cè)重方向不同，在整體目標(biāo)中的地位與影響力也會(huì)有所不同，它們之間的關(guān)聯(lián)度也會(huì)有所差異。

二、項(xiàng)目人力資源管理體系存在的問題及其成因

建筑項(xiàng)目，尤其是大中型建筑項(xiàng)目,由于存在施工內(nèi)容較多、施工周期較長、投資金額較大、施工風(fēng)險(xiǎn)較大、復(fù)雜程度較高、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)較高的特點(diǎn)，對(duì)建筑項(xiàng)目的體系要求和管理要求更為強(qiáng)烈。但是，由于傳統(tǒng)觀念、慣性思維和既得利益的根深蒂固，在目前的建筑項(xiàng)目中仍然存在許多重要問題，主要集中在以下方面。

1.對(duì)項(xiàng)目人力資源管理的重視不夠，投入不足

當(dāng)前國內(nèi)建筑項(xiàng)目人力資源管理普遍還處于初級(jí)階段，項(xiàng)目管理者對(duì)人力資源管理的重視還不夠，對(duì)人力資本的投入明顯不足，項(xiàng)目管理層雖然把“人事部”改為了“人力資源部”，但工作職能與方法未得到更新，他們使用的仍然是傳統(tǒng)的人事管理做法。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，項(xiàng)目的人力資源管理沒有按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)方式運(yùn)行，明顯跟不上市場(chǎng)的要求。項(xiàng)目經(jīng)營者的人才觀念沒有跟上時(shí)代的潮流，不僅沒有把項(xiàng)目的成員看作一種寶貴的資源，更加缺少對(duì)專業(yè)人力資源管理人才的引進(jìn)。

2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)置重視程度不夠

由于建筑項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從項(xiàng)目立項(xiàng)直至施工結(jié)束都是相互關(guān)聯(lián)的整體，這些決定了必須要有構(gòu)建嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)保證建筑項(xiàng)目的正常開展。項(xiàng)目管理者幾乎把全部的精力都放在了具體的施工方面，沒有從綜合、系統(tǒng)的角度來改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)，更沒有把負(fù)責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的人力資源管理當(dāng)作項(xiàng)目戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分，其人力資源管理仍局限于項(xiàng)目施工人力資源管理的執(zhí)行者，形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的狀況。沒有形成自己完善的組織結(jié)構(gòu)，使其難以支撐企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

3.人員配置機(jī)制和方法缺乏

在項(xiàng)目人員配置上，項(xiàng)目往往對(duì)人力資源配置極少進(jìn)行調(diào)整，對(duì)崗位人員的配置仍然熱衷于傳統(tǒng)的委派制，主要從項(xiàng)目施工企業(yè)內(nèi)部選聘來滿足崗位需要，“任人唯親”、“論資排輩”現(xiàn)象仍然屢見不鮮，而項(xiàng)目管理真正所要求實(shí)現(xiàn)的開放式聘任制，在個(gè)別情況下成為虛晃的招式。雙向選擇缺少員工選擇的余地，競(jìng)爭(zhēng)上崗真正憑借的變?yōu)榱岁P(guān)系和資歷，而非真正需要的能力，因而擇優(yōu)錄用變?yōu)榱丝谔?hào)。

4.績效考核體系不夠完善

績效考核是達(dá)到績效控制的重要手段，是對(duì)員工工作績效的決定性評(píng)價(jià)手段，所以績效考核在建筑項(xiàng)目人力資源管理中得到普遍使用。目前，不少建筑項(xiàng)目考核體系不夠科學(xué)合理，不能夠把員工實(shí)際工作成果與個(gè)人效益密切的結(jié)合起來，導(dǎo)致平均主義，就難以滿足員工晉升、人才流動(dòng)、人員培訓(xùn)等要求。并且會(huì)大幅度降低整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的工作效率，在項(xiàng)目過程中造成消極怠工者和缺少責(zé)任心的監(jiān)督者與管理者。同時(shí)，現(xiàn)有項(xiàng)目績效考核數(shù)據(jù)的作用也沒有得到最大的發(fā)揮，缺少必要的反饋程序直接影響到了績效考核結(jié)果的存在價(jià)值和意義。

5.人文關(guān)懷不足

科學(xué)的人力資源管理核心強(qiáng)調(diào)的是“以人為本”，真正重視人力資源開發(fā)的企業(yè)，應(yīng)將人力資源管理部門當(dāng)成為員工的自我發(fā)展提供幫助的服務(wù)部門，而現(xiàn)在一些建筑企業(yè)則把人力資源部當(dāng)作一個(gè)管理部門，不重視用科學(xué)的、人性的方式尊重員工的勞動(dòng)付出，不夠關(guān)心他們的切身需求，對(duì)在一線具體施工作業(yè)的施工工人缺少關(guān)注，這些情況從一線工人們的待遇條件中就可見一斑。

三、建筑項(xiàng)目人力資源管理體系的優(yōu)化原則

1.只為任務(wù)設(shè)立崗位

良好的組織結(jié)構(gòu)直接關(guān)系到項(xiàng)目管理的成效，也是項(xiàng)目的主體。“因人設(shè)事”是目前建筑項(xiàng)目中或多或少存在的問題，這是不符合項(xiàng)目系統(tǒng)性和規(guī)劃性要求的現(xiàn)象。項(xiàng)目中的所有部門與崗位都是應(yīng)當(dāng)為解決特定問題而設(shè)置的，只應(yīng)當(dāng)先有工作需要而后設(shè)立崗位或部門的邏輯關(guān)系，也就是“因事設(shè)崗”。只有保證“因事設(shè)崗”才能更好避免人浮于事的情況出現(xiàn)，保證項(xiàng)目人力資源隊(duì)伍的精簡(jiǎn)與高效。

2.確定清晰的責(zé)權(quán)關(guān)系

因?yàn)轫?xiàng)目的復(fù)雜程度增大，傳統(tǒng)的樹型組織機(jī)構(gòu)有必要向更多元化的新型組織結(jié)構(gòu)開始轉(zhuǎn)變，在這過程中容易出現(xiàn)指令沖突、資源運(yùn)用超負(fù)荷的情況，會(huì)使下屬人員或部門產(chǎn)生無所適從，直接影響到工作的正常開展。這就需要明確部門或崗位的主要負(fù)責(zé)上級(jí)，保證組織結(jié)構(gòu)的有序性和可協(xié)調(diào)性。在設(shè)立項(xiàng)目的部門和崗位時(shí)，需要將權(quán)利與責(zé)任進(jìn)行適當(dāng)?shù)拿鞔_，既要給予能夠很好開展工作的相應(yīng)權(quán)力，保證工作的高效開展，又要設(shè)置必要的權(quán)力制約制度，使得權(quán)力在責(zé)任的需要范圍之內(nèi)被使用。

3.建立適宜的管理幅度

在確定的管理幅度情況下，項(xiàng)目組織的規(guī)模越大，相應(yīng)的管理層次就越多。而當(dāng)確定項(xiàng)目組織規(guī)模時(shí)，管理幅度越大，相應(yīng)的管理層級(jí)就越少。無論建筑項(xiàng)目生命周期時(shí)間長短，都只能算是臨時(shí)性的組織，不可能像長期性組織那樣設(shè)立較多的管理層級(jí)，或者有較多的時(shí)間進(jìn)行層級(jí)間的磨合與調(diào)整，這些特殊性決定了項(xiàng)目的管理幅度可以適當(dāng)擴(kuò)大，保證在有限的時(shí)間內(nèi)完成項(xiàng)目目標(biāo)。

4.改進(jìn)績效評(píng)價(jià)體系

績效評(píng)價(jià)本是不可能實(shí)現(xiàn)完全的公平，也無法完全兼顧各方面的利益，但應(yīng)當(dāng)充分認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)體系的導(dǎo)向性作用，突出對(duì)項(xiàng)目整體績效起決定性作用工作的重視，對(duì)為項(xiàng)目績效帶來明顯提高的崗位和個(gè)人進(jìn)行充分激勵(lì)，將工資的發(fā)放與員工的考評(píng)結(jié)果相結(jié)合，改變目前差距太小的狀況，體現(xiàn)差別，明確獎(jiǎng)懲制度，提高透明度，充分體現(xiàn)民主公平性原則，使員工對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生信任感，調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。

5.重視對(duì)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)

由于建筑行業(yè)的兼并重組和利潤公開，建筑項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)已逐步從資金向質(zhì)量和創(chuàng)新性轉(zhuǎn)變，這些轉(zhuǎn)變除了要求員工有突出的表現(xiàn)、突出的成績外，還要求員工表現(xiàn)出更強(qiáng)的創(chuàng)造性和革新精神。因此，只有激勵(lì)員工用所擁有的知識(shí)、能力、技術(shù)為項(xiàng)目的發(fā)展去努力、去創(chuàng)造、去革新，才能產(chǎn)生更大的生產(chǎn)力，取得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在目前的建筑業(yè)中，新材料、新工藝不斷涌現(xiàn)出來，作為成功的建筑項(xiàng)目，如果認(rèn)識(shí)到目前的贏利點(diǎn)不僅僅存在于簡(jiǎn)單的傳統(tǒng)材料與建造流程，而在于新的利潤增長點(diǎn)，無疑就會(huì)對(duì)創(chuàng)新與員工激勵(lì)高度重視。只有項(xiàng)目員工的積極性與創(chuàng)新熱情被調(diào)動(dòng)起來，新材料、新工藝與管理創(chuàng)新才能真正不斷被發(fā)現(xiàn)、使用與創(chuàng)造。

6.提高對(duì)一線人員的重視與培養(yǎng)，增強(qiáng)人文關(guān)懷

建筑項(xiàng)目管理者需要認(rèn)識(shí)到，有創(chuàng)造力的高級(jí)知識(shí)分子是創(chuàng)造項(xiàng)目利潤的人才，勤懇工作的一線施工人員也同樣是項(xiàng)目穩(wěn)步推進(jìn)的基石。應(yīng)該把員工視為項(xiàng)目最寶貴的資源，無論是對(duì)于接受過高等教育的高學(xué)歷人才，還是從施工一線鍛煉成長起來的自學(xué)型人才，都應(yīng)當(dāng)盡量滿足他們不同層次的需求，幫助他們實(shí)現(xiàn)自我完善。同時(shí)，定期與員工進(jìn)行溝通，拉近感情距離，為員工創(chuàng)造和諧、輕松的工作氛圍，使大家能夠以愉快的心情全部投入于工作中，從而激發(fā)出員工的主人翁責(zé)任感和以企業(yè)為家的精神。

四、建筑項(xiàng)目人力資源管理體系優(yōu)化的實(shí)施保障

第一，要使人力資源管理的意識(shí)深入員工思想中。要讓從項(xiàng)目負(fù)責(zé)人到項(xiàng)目工作執(zhí)行人都對(duì)人力資源管理的意義有清醒的認(rèn)識(shí)，能夠理解只有科學(xué)的人力資源管理才是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，只有項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了成功才能達(dá)到成員共贏的目的。

第二，建立堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的意識(shí)。項(xiàng)目人力資源管理有著加大的彈性與不確定性，在執(zhí)行過程中需要排除個(gè)人主觀意識(shí)的干擾，形成按規(guī)則辦事和堅(jiān)決執(zhí)行的風(fēng)格才能夠保證體系目標(biāo)和項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成。

第三，保持不斷完善與改進(jìn)的機(jī)制。項(xiàng)目人力資源管理體系是一項(xiàng)新鮮的管理模式，它在與具體項(xiàng)目結(jié)合的過程中必然會(huì)有諸多不盡人意之處，在發(fā)現(xiàn)問題的同時(shí)，要考慮到特殊的國情、人情，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋就粱?、個(gè)性化改進(jìn)，這也符合項(xiàng)目唯一性、創(chuàng)造性的特征。

五、總結(jié)

第6篇：人力資源管理的邏輯體系范文

[關(guān)鍵詞] 勝任力 勝任力模型 人力資源管理

一、勝任力及勝任力模型的主要內(nèi)容

不同學(xué)者對(duì)勝任力的定義都有所不同，本文將勝任力定義為：?jiǎn)T工在特定情景下實(shí)現(xiàn)高績效所應(yīng)具備的知識(shí)、技能、價(jià)值觀和內(nèi)驅(qū)力等可以測(cè)量特質(zhì)。

勝任力模型（Competency Model）就是針對(duì)職位表現(xiàn)優(yōu)異要求組合起來的勝任力結(jié)構(gòu)，描述有效完成特定組織特定具體工作所需要的知識(shí)、技能和特征的獨(dú)特組合；它是一組相關(guān)知識(shí)、技能和態(tài)度，能夠影響一個(gè)人工作的主要部分、與工作績效相關(guān)、能夠用可靠標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量并能夠通過培訓(xùn)和開發(fā)而改善；它描繪能夠鑒別績效優(yōu)異者與績效一般者的動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、技能和能力，以及特定工作崗位或?qū)蛹?jí)所要求的組行為特征。建立勝任力模型，是基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)建的邏輯起點(diǎn)，是一系列基于勝任力的人力資源管理職能的重要基礎(chǔ)和參照標(biāo)準(zhǔn)，為勝任力理論具體運(yùn)用于人力資源管理搭建了橋梁。

二、基于勝任力的人力資源管理系統(tǒng)的構(gòu)建

1.基于勝任力的人力資源管理模型

基于勝任力人力資源管理模型如圖1所示，主要有三大部分組成，包括基于勝任力的人力資源管理實(shí)踐、勝任力管理和勝任力整合。基于勝任力的人力資源管理主要是通過各個(gè)職能模塊的實(shí)踐實(shí)現(xiàn)對(duì)員工勝任力管理，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)對(duì)勝任力整合，促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因而，在一定程度上可以說，基于勝任力的人力資源管理就是勝任力的管理。

2.基于勝任力的人力資源規(guī)劃

基于勝任力的人力資源規(guī)劃以企業(yè)勝任力模型為基礎(chǔ)，盤點(diǎn)當(dāng)前企業(yè)成員的勝任力現(xiàn)狀，對(duì)將來一段時(shí)期勝任力開發(fā)及符合勝任力要求的人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)作出一個(gè)戰(zhàn)略性的安排。

基于勝任力人力資源規(guī)劃是綜合人力資源戰(zhàn)略、勝任力模型和人力資源供給三方面的因素作出的規(guī)劃，如圖2所示。人力資源規(guī)劃是對(duì)組織未來一段時(shí)期人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的規(guī)劃，因而必須要與人力資源戰(zhàn)略匹配，否則就不具備指導(dǎo)未來的作用。人力資源供給情況為人力資源規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)提供客觀條件，沒有充足的人力資源供給，就無法實(shí)現(xiàn)人力資源規(guī)劃目標(biāo)。勝任力模型為人力資源規(guī)劃提供比較準(zhǔn)確的依據(jù)，只有參照勝任力模型，才能分析當(dāng)前人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的差距，并按照勝任力模型的要求制定各項(xiàng)措施，以滿足組織對(duì)勝任力方面的整體需求。

3.基于勝任力的人力資源獲取和配置模型

在人力資源獲取和配置過程中，勝任力模型主要是起到評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)作用，比較應(yīng)聘者的勝任力水平和崗位勝任力模型，如果完全匹配為合格。如果僅僅是知識(shí)和技能表層的勝任力特質(zhì)有所欠缺，并且培訓(xùn)開發(fā)成本小于重新招聘的成本，可以適當(dāng)考慮；如果是態(tài)度和價(jià)值觀等深層次的勝任力特質(zhì)不符合，這些特質(zhì)往往又很難通過培訓(xùn)開發(fā)去改變，所以一般不考慮?？梢酝ㄟ^一個(gè)模型（如圖3）來了解勝任力模型是如何在人力資源獲取和配置過程中的作用。

組織基于戰(zhàn)略制定人力資源規(guī)劃和構(gòu)建勝任力模型，內(nèi)部員工在組織戰(zhàn)略框架下制定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，這是人力資源獲取和配置的三方面的依據(jù)。組織不但要求應(yīng)聘人員符合公司勝任力要求，并且有人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)方面的要求。公司一般會(huì)根據(jù)組織戰(zhàn)略目標(biāo)和具體業(yè)務(wù)發(fā)展情況確定人力資源數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)方面的需求，只有這三方面不能滿足組織進(jìn)一步發(fā)展和內(nèi)部員工職業(yè)發(fā)展的要求，才會(huì)有人力資源獲取和配置行為。只有滿足人力資源規(guī)劃和勝任力模型的要求，并且充分考慮個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，才能獲取合適的人才并將其配置到合適的崗位。待聘或待配置人員不僅僅包括組織內(nèi)部人才市場(chǎng)中的績效考核、崗位輪換、降職和晉升等方面轉(zhuǎn)過來的內(nèi)部員工，還包括社會(huì)人才市場(chǎng)的應(yīng)聘人員。組織不可能去要求這些從外面應(yīng)聘過來的人員在應(yīng)聘階段就按照組織戰(zhàn)略和勝任力模型來制定其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，因而在模型中用虛線區(qū)分。

4.基于勝任力績效管理

基于勝任力的績效管理是指勝任力理論和方法貫穿于績效管理的全過程。勝任力不但作為績效實(shí)現(xiàn)的依據(jù)，也是績效管理的內(nèi)容重要組成部分。新的績效管理方式可以改變傳統(tǒng)績效管理方式過于注重短期目標(biāo)的現(xiàn)狀，更加注重于員工勝任力這一影響績效最主要因素。只有員工和組織勝任力水平提高了，才能真正促進(jìn)績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績效管理是通過將員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并不斷開發(fā)員工勝任力，提高員工績效來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)的過程，其基本流程如圖4所示?？冃Ч芾聿⒎莾H僅是針對(duì)以往績效進(jìn)行考核，而是覆蓋績效產(chǎn)生的全過程，其工作重點(diǎn)還包括目標(biāo)的設(shè)定和分解、績效跟蹤、溝通反饋、指導(dǎo)輔助、績效改善計(jì)劃的制定一系列環(huán)節(jié)。在這一流程中，勝任力不僅僅是績效管理的內(nèi)容之一，也是實(shí)現(xiàn)各個(gè)環(huán)節(jié)工作的主要依據(jù)。

5.基于勝任力的員工培訓(xùn)與開發(fā)

基于勝任力培訓(xùn)開發(fā)就是依照勝任力模型的要求，對(duì)員工承擔(dān)特定職位所需的關(guān)鍵勝任力的培養(yǎng)，提高個(gè)體和組織整體勝任力水平，不斷完善充實(shí)勝任力模型，提高人力資源對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支持能力。

在基于勝任力的培訓(xùn)發(fā)展體系中，勝任力模型為培訓(xùn)需求分析提供了可參照的標(biāo)準(zhǔn)?；趧偃瘟Φ呐嘤?xùn)需求分析模型見圖5所示。在模型中邏輯關(guān)系分為橫向和縱向的關(guān)系。橫向邏輯為員工實(shí)際情況和組織要求之間的差距，在這個(gè)比較過程中，以勝任力模型作為參照標(biāo)準(zhǔn)，通過比較員工當(dāng)前狀況和理性狀況對(duì)比， 能夠比較準(zhǔn)確并有針對(duì)性的提出培訓(xùn)需求；在縱向上是勝任力和行為、績效的邏輯關(guān)系。培訓(xùn)發(fā)展需求的確定不僅僅要考慮員工勝任力水平與組織要求的差距，也要充分考慮組織的內(nèi)外環(huán)境，比如組織結(jié)構(gòu)、成本承受能力等。只有考慮員工勝任力發(fā)展需求和組織內(nèi)外部環(huán)境，這樣的培訓(xùn)發(fā)展需求才能真正符合組織和個(gè)人要求，并能夠有實(shí)施的基礎(chǔ)和條件。如果沒有實(shí)施的基礎(chǔ)和條件，培訓(xùn)和發(fā)展計(jì)劃就沒有辦法制定和執(zhí)行，也就沒有實(shí)踐意義。

6.基于勝任力的薪酬管理

以勝任力為基礎(chǔ)的薪酬模式主要適合以知識(shí)型企業(yè)的知識(shí)員工。因?yàn)橹R(shí)員工所承擔(dān)的工作往往是開拓性、創(chuàng)造性和非常規(guī)性的，其工作過程難以監(jiān)督，工作成果往往難以直接評(píng)價(jià)。這些員工績效的實(shí)現(xiàn)更多的依賴其個(gè)人的勝任力水平，其績效的實(shí)現(xiàn)對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要意義。

基于勝任力的薪酬體系設(shè)計(jì)基本流程如圖6所示。

(1)勝任力模型的構(gòu)建。如何構(gòu)建勝任力模型本文前面有所介紹，在此處不多介紹。

(2)對(duì)勝任力定價(jià)。要建立基于勝任力模型的薪酬體系，首先應(yīng)該對(duì)組織所有勝任力科學(xué)合理定價(jià)。所謂對(duì)勝任力定價(jià)，就是對(duì)每一種勝任力及其組合進(jìn)行定價(jià)。雖然這種定價(jià)方式不要求非常準(zhǔn)確，只要求一個(gè)大致的范圍，并且其組合模式也影響其定價(jià)。勝任力定價(jià)的最基本方式有兩種：①基于市場(chǎng)的定價(jià)就是對(duì)相同素質(zhì)在其他企業(yè)所能獲得報(bào)酬。②基于績效的定價(jià)方法就是根據(jù)每項(xiàng)勝任力與績效的相關(guān)性來確定勝任力價(jià)格，相關(guān)性越強(qiáng)，定價(jià)越高。

(3)評(píng)估員工勝任力，確定其報(bào)酬水平。組織對(duì)所有的員工的勝任力進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，并將評(píng)估結(jié)果作為確定員工工資水平的主要依據(jù)，體現(xiàn)以個(gè)人勝任力為基礎(chǔ)的報(bào)酬分配方式。

三、基于勝任力的人力資源管理應(yīng)用范圍

任何一種管理模式都是在特定的背景下產(chǎn)生的，都有一定的適用范圍，基于勝任力的人力資源管理模式也不例外。這種新的管理模式應(yīng)用對(duì)象主要為知識(shí)型企業(yè)。知識(shí)型企業(yè)是以科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ)，對(duì)信息和知識(shí)進(jìn)行生產(chǎn)、存儲(chǔ)、作用和傳播的企業(yè)。這些企業(yè)一般都重視創(chuàng)新，員工的主體是知識(shí)型員工，其工作內(nèi)容主要是知識(shí)的創(chuàng)造、交換和使用。在這些企業(yè)，人力資源的勝任力顯得尤為重要，成為提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的源泉，需要對(duì)人力資源的勝任力進(jìn)行開發(fā)與管理。對(duì)于知識(shí)型企業(yè)，基于勝任力的人力資源管理模式也不能應(yīng)用于整個(gè)組織，只能應(yīng)用于從事知識(shí)型工作的知識(shí)員工。對(duì)于在知識(shí)型企業(yè)內(nèi)部從事傳統(tǒng)工作的人員，應(yīng)該區(qū)別對(duì)待，依然可以采取傳統(tǒng)的基于工作的人力資源管理模式。具體適合什么樣的人力資源管理模式，企業(yè)應(yīng)該從實(shí)際出發(fā)，綜合考慮企業(yè)性質(zhì)、員工構(gòu)成、工作性質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)管理現(xiàn)狀等因素作出一個(gè)正確的選擇。

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[5]于立宏:能力導(dǎo)向的人力資源管理模式研究[J].生產(chǎn)力研究,No. 6.2004:92～94

第7篇：人力資源管理的邏輯體系范文

那轉(zhuǎn)型民企人力資源管理為什么會(huì)陷入困境？

陷入困境的三點(diǎn)原因

1、人力資源本身的工作特點(diǎn)、發(fā)展階段和職能定位導(dǎo)致人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間沖突不斷，但又很難得到應(yīng)有支持和庇護(hù)。

從工作對(duì)象看，人力資源管理工作如考核、薪酬、定編等和所有員工的直接利益緊密掛鉤，人員需求和滿意標(biāo)準(zhǔn)的差異，決定了人力資源管理必是“是非之地”。

從發(fā)展階段和職能定位變化來看，企業(yè)發(fā)展初期，人事部門（一般在這一時(shí)期，行政和人事是合并在一起的）的突出職能就是服務(wù)，以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展以及企業(yè)正常運(yùn)營的需要。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模變大，步入規(guī)范化管理階段，尤其是企業(yè)發(fā)展由外部機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)型為由內(nèi)而外的管理驅(qū)動(dòng)時(shí)，人力資源部門的職能就由服務(wù)全面升級(jí)為服務(wù)、管控和人力資源管理專業(yè)提升。但此時(shí)，由于其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門對(duì)定崗定編、薪酬預(yù)算等人力資源管控手段不適應(yīng)而心有抵觸，以及人力資源管理意識(shí)淡薄等原因，人力資源部門的這種角色轉(zhuǎn)換往往會(huì)伴隨著和業(yè)務(wù)部門的摩擦。

令人遺憾的是，由于業(yè)務(wù)部門直接創(chuàng)造價(jià)值，貢獻(xiàn)更容易衡量，尤其是營銷部門作為企業(yè)初期快速發(fā)展的發(fā)動(dòng)機(jī)“居功至偉”，所以當(dāng)發(fā)生沖突時(shí)，大部分企業(yè)大多傾向于滿足業(yè)務(wù)部門的不合理要求甚至偏袒其過錯(cuò)。

以下是筆者作為管理顧問曾經(jīng)經(jīng)歷的一個(gè)場(chǎng)面：在某企業(yè)總裁辦公會(huì)上，一業(yè)務(wù)部門總監(jiān)成功將會(huì)議話題由本部門業(yè)務(wù)開展不佳轉(zhuǎn)移到人力資源部門配合不夠，大肆指責(zé)人力資源總監(jiān)遲遲招不到某崗位人導(dǎo)致其業(yè)務(wù)完成不好；人力資源總監(jiān)像受氣的小媳婦敢怒不敢言，會(huì)下核實(shí)，一個(gè)月前該崗位所招人員就已經(jīng)到崗。人力資源部門的弱勢(shì)地位在此暴露無遺。

2、人力資源管理體系推進(jìn)速度慢，推進(jìn)難度大。

在很多跨國企業(yè)，主管人力資源的VP（副總）是排在主管營銷的VP之前，有甚者，是由常務(wù)VP親自主管，不可謂不強(qiáng)，那為什么在眾多民企尤其是轉(zhuǎn)型民企當(dāng)中，人力資源職能管理卻如此弱勢(shì)？一方面是由于人力資源工作間接創(chuàng)造價(jià)值、難衡量且見效慢，導(dǎo)致老板不重視，但另一方面，更本質(zhì)的是由人力資源管理體系的發(fā)育程度（不僅包括制度的完善程度，更包括制度得以有效實(shí)施的程度）不同決定的，所謂“當(dāng)人重要時(shí)（沒有體系，人的談判能力強(qiáng)），人力資源管理就不重要了”。

在民營企業(yè)由經(jīng)驗(yàn)管理向制度化管理轉(zhuǎn)型，逐步健全起現(xiàn)代企業(yè)制度化管理體系的過程中，同生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、財(cái)務(wù)管理等體系相比，人力資源管理建立和有效運(yùn)作相對(duì)會(huì)更加滯后，也更加困難。主要原因包括：

①照搬照套，脫離實(shí)際，無法執(zhí)行。事實(shí)上，我們已經(jīng)不缺乏“原料”，但缺少“手藝”：照搬照抄標(biāo)桿企業(yè)的制度、標(biāo)準(zhǔn)，知其然，不知其所以然，最終導(dǎo)致因和實(shí)際脫節(jié)，而無法執(zhí)行。成功實(shí)踐證明：以問題為導(dǎo)向，將企業(yè)成功實(shí)踐沉淀加外部標(biāo)桿分析、借鑒相結(jié)合，形成的制度、標(biāo)準(zhǔn)，并循序漸進(jìn)推行（速度可視企業(yè)的具體情況而定），才是成功之道。

②錯(cuò)誤的觀念導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的配合度低。在“管好人”這一責(zé)任上，人力資源只能扮演協(xié)助和支持的角色，主要責(zé)任或者說是“第一責(zé)任”在各部門負(fù)責(zé)人身上。但很多企業(yè)錯(cuò)誤地認(rèn)為“人力資源管理”就是人力資源部門的事情，其他部門人力資源管理體系的建設(shè)是在幫人力資源部門“扛”活。這嚴(yán)重制約了人力資源管理體系的推進(jìn)速度。

③政策、制度、流程在執(zhí)行中屢屢被破壞，上行下效，約束力大為降低，甚至形同虛設(shè)。具體如績效管理制度要求績效反饋、強(qiáng)制分布、行為考核要記錄事實(shí)，但大都很難堅(jiān)持，最終流于形式；激勵(lì)政策到期不兌現(xiàn)，或該罰不罰；薪酬調(diào)整，不遵守調(diào)薪原則，隨意調(diào)整；人員招聘，沒辦入職手續(xù)，就“先斬后奏”或任意放低標(biāo)準(zhǔn)，為親戚朋友通融；人員管理晉升或?qū)I(yè)升級(jí)，違背標(biāo)準(zhǔn)，暗箱操作等等。上述多為中、高層管理人員所為，而且級(jí)別越高，企業(yè)規(guī)模越大，其危害越嚴(yán)重：不是直接給組織帶來的損失，而是大大削弱了體系的威力和執(zhí)行的效果，導(dǎo)致組織的混亂、無序和低效率。

3、人力資源專業(yè)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)部門滿意度低。

大部分企業(yè)，人力資源部門員工主要來源于兩個(gè)渠道：一是人力資源相關(guān)專業(yè)畢業(yè)，長期專注專業(yè)；二是由行政等其他相關(guān)事務(wù)性崗位或基層業(yè)務(wù)崗位轉(zhuǎn)入。兩類人熟悉業(yè)務(wù)背景者甚少，這導(dǎo)致人力資源部門不容易聽懂業(yè)務(wù)語言，不容易換位思考，無法基于解決業(yè)務(wù)問題的角度有針對(duì)性地提供人力資源解決方案。因而導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門滿意度低，認(rèn)同度不高。

突圍之路在何方

基于上述分析，給出以下建議：

1、完善高層組織分工，加強(qiáng)人力資源的領(lǐng)導(dǎo)力量。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理的建設(shè)，是決定企業(yè)能否持續(xù)成功的關(guān)鍵要素，也是“人力資源”成為戰(zhàn)略要素，進(jìn)而引起老板高度重視的關(guān)鍵。其中應(yīng)主要包含三個(gè)方面的內(nèi)容：1、企業(yè)文化建設(shè)；2、領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)，尤其是關(guān)鍵管理崗位后備人才管理；3、與戰(zhàn)略緊密相關(guān)的關(guān)鍵核心人才的選、用、育和留。

戰(zhàn)略性“人力資源”管理需要管理者具備高度的戰(zhàn)略視野和方向把控能力、總攬全局的系統(tǒng)管理能力、跨部門的協(xié)調(diào)、整合能力，而所有這些是人力資源部門的負(fù)責(zé)人“心有余而力不足”的。所以由常務(wù)副總經(jīng)理分管人力資源工作或?qū)ＴO(shè)分管人力資源的副總經(jīng)理是極其必要的。

當(dāng)然，老板對(duì)人力資源管理的重視甚至有必要傾斜，對(duì)于戰(zhàn)略人力資源管理的實(shí)施和人力資源管理體系的發(fā)育都是必不可少的。

2、落實(shí)、強(qiáng)化非人力資源經(jīng)理的人力資源管理責(zé)任和意識(shí)，并為其配備人力資源管理助理（HR partner）。

業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的職責(zé)，一般來說，應(yīng)該包括兩個(gè)部分：一是管業(yè)務(wù)；二是管人。但是業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人尤其是轉(zhuǎn)型民營企業(yè)的業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人，大都“無暇”去關(guān)注本部門人員的選、用、育和留。這其中一方面是人力資源管理意識(shí)淡??；二是缺乏專業(yè)指導(dǎo)和沒有精力，尤其是在業(yè)務(wù)管理體系不規(guī)范，制度化程度低的情況下，“救火”往往占用了業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人主要的精力。

解決以上問題的具體措施，除了強(qiáng)化“業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人是本部門人力資源管理第一責(zé)任人”的意識(shí)外，要使其“扛上”人力資源管理的相關(guān)指標(biāo)，如核心員工流失率、人均效率、關(guān)鍵崗位人才厚度、人均培訓(xùn)時(shí)間等。另外，采用為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人配備HR partner的方式，也是非常有效的。這種方式不僅有利于幫助業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人管好團(tuán)隊(duì)，同時(shí)由于HR partner 通曉“業(yè)務(wù)”和“人力資源專業(yè)”兩種語言，所以有利于人力資源部門和業(yè)務(wù)部門的溝通，推動(dòng)本部門人力資源管理體系的建設(shè)。一些企業(yè)曾經(jīng)嘗試由人力資源部門專業(yè)人員兼職擔(dān)任HR partner 的角色，但由于精力有限，往往效果不好，所以一般建議設(shè)置專職。主要來源可以有兩種渠道，一種是由人力資源部門調(diào)派，一種是由資深業(yè)務(wù)人員經(jīng)必要的人力資源專業(yè)培訓(xùn)后擔(dān)任，相對(duì)來說，后者的效果可能更好。

3、全面提升人力資源專業(yè)服務(wù)和管理水平。

人力資源部門尤其是處于轉(zhuǎn)型階段的人力資源部門始終會(huì)被一個(gè)問題所困擾，即“如何平衡好服務(wù)和職能管控這兩個(gè)互有沖突的角色？”在實(shí)際工作中，因?yàn)闆]有處理好兩種角色的關(guān)系，而“劍走偏 鋒”的現(xiàn)象也不鮮見：或者為了追求內(nèi)部客戶的高滿意度而放棄了管控，企業(yè)的人員編制和數(shù)量、薪酬預(yù)算、部門數(shù)量、管理者和高層級(jí)員工數(shù)量、招聘員工的素質(zhì)、部門內(nèi)部培訓(xùn)性價(jià)比等經(jīng)常處于失控狀態(tài)；或者一味講究管控而把服務(wù)演變成一種對(duì)人不對(duì)事的權(quán)利，任意卡扣。

那么，如何解決?筆者的答案是：“以服務(wù)為導(dǎo)向，嚴(yán)格管控；外柔內(nèi)剛，寓管控于服務(wù)中”。

具體要求以及操作，關(guān)鍵在于三點(diǎn)：

①服務(wù)之意識(shí)。具備“服務(wù)之意識(shí)”的關(guān)鍵，在于理解并能夠身體力行“服務(wù)”的三種內(nèi)涵：

A、服務(wù)一定是以客戶為導(dǎo)向的?？蛻魧?dǎo)向就是以滿足內(nèi)部客戶的需求為目標(biāo)。作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造鏈中的后臺(tái)部門，人力資源部門的客戶就是內(nèi)部部門和員工，尤其是直接為外部客戶服務(wù)的“前臺(tái)部門和員工”。

B、服務(wù)不能“講平等”。企業(yè)內(nèi)部員工人人平等，但是服務(wù)關(guān)系不平等：處于后臺(tái)服務(wù)的部門，不論你身處何種層級(jí)，甚至你是分管人力資源的老總，也應(yīng)該做到“允許客戶沖動(dòng)，但你不能沖動(dòng)；允許客戶刁鉆刻薄，但不允許你刁鉆刻??；允許客戶不傾聽，但不允許你不傾聽；允許客戶不微笑，但不允許你不微笑”。

C、服務(wù)是一種責(zé)任而不是權(quán)力。將服務(wù)權(quán)利化是一種“衙門作風(fēng)”，是作為社會(huì)盈利組織的企業(yè)在管理當(dāng)中堅(jiān)決杜絕的，否則會(huì)嚴(yán)重腐蝕企業(yè)的機(jī)體，最終必然傳導(dǎo)至外部市場(chǎng)和客戶，削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和生命力。

②服務(wù)之技能。二十年來，人力資源專業(yè)知識(shí)已經(jīng)在中國迅速普及，但由于教學(xué)和實(shí)踐相脫節(jié)等原因，這還遠(yuǎn)不能代表它已經(jīng)轉(zhuǎn)化成人力資源專業(yè)人員所熟練掌握的技能。企業(yè)當(dāng)中較普遍存在的人力資源專業(yè)人員對(duì)專業(yè)工具“知其然，不知其所以然；脫離實(shí)際，照葫蘆畫瓢”的現(xiàn)象啟示我們，尚需要從人性的假設(shè)和需求理論為基礎(chǔ)，以解決企業(yè)人力資源問題為導(dǎo)向，系統(tǒng)打通人力資源各模塊的技術(shù)和工具。成為不僅會(huì)打套路的“武術(shù)表演者”，更要成為能博弈，甚至“招招制敵”的“武林高手”。

③服務(wù)之方法。被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可的專業(yè)服務(wù)、有效的職能管控、完善的人力資源管理體系，其中最容易缺失的就是“方法”，以下就代表性的方法進(jìn)行舉例：

A、自我約束法。如何對(duì)其他部門尤其是業(yè)務(wù)部門的人員擴(kuò)編、漲薪等實(shí)施有效管控？一種是人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)部門直接管控，對(duì)超編、超預(yù)算等不批準(zhǔn)，這種方式極易產(chǎn)生摩擦；另一種則是業(yè)務(wù)部門自我約束，而人力資源部則通過提供分析數(shù)據(jù)和報(bào)告等手段支持，由對(duì)立方轉(zhuǎn)化為協(xié)助方?！白晕壹s束”法的具體方式有：讓業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人扛起人力資源管理指標(biāo)或定期公布各部門人均效率等相關(guān)指標(biāo)排名；通過在資源和目標(biāo)之間建立起交易或置換關(guān)系，來實(shí)現(xiàn)軟約束，如將人均效率的提升和年底調(diào)薪幅度掛鉤，將人員超編數(shù)量和目標(biāo)增加量掛鉤等。

B、順勢(shì)而為法。人力資源管理體系的推進(jìn)也有兩種方式：一種是“把辣椒硬塞到貓嘴里”；一種是“把辣椒抹到貓的尾巴上”。前一種方式是一種典型的按“人力資源專業(yè)思維”做事——關(guān)注長期、系統(tǒng)，但容易被業(yè)務(wù)部門抵制，阻力大，順利開展需要老板的強(qiáng)力支持；后一種針對(duì)業(yè)務(wù)部門面臨的現(xiàn)實(shí)問題，順勢(shì)導(dǎo)入體系建設(shè)，既解決了業(yè)務(wù)部門的問題，又推進(jìn)了體系建設(shè)，可謂“一舉兩得”，但缺點(diǎn)是體系推進(jìn)速度較慢，模塊建立和推行未必能夠按照最佳順序和邏輯進(jìn)行，系統(tǒng)性差。

C、先粗后細(xì)法。人力資源專業(yè)人員往往都有“求細(xì)”、“求全”、“求高”的傾向：描述越細(xì)、越精準(zhǔn)越好；規(guī)范覆蓋范圍和層面越全面越好；工具越先進(jìn)越好。但現(xiàn)實(shí)是，很多中國民企尤其是快速發(fā)展的民企都患有“多動(dòng)癥”——頻繁變換組織架構(gòu)甚至職責(zé)，而且基礎(chǔ)管理薄弱，對(duì)人才的“吸引度”低，基于此，采取“先粗后細(xì)，容許適度模糊；先關(guān)鍵后一般，容許循序到位；以問題為導(dǎo)向，容許逐步提升”的方法，反而可能更有利于體系的快速推進(jìn)。

D、以點(diǎn)帶面法。要求所有部門或區(qū)域負(fù)責(zé)人思想統(tǒng)一、支持體系搭建，是不現(xiàn)實(shí)的。借鑒中國改革開放先從“特區(qū)”開始，以及業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人關(guān)注結(jié)果的特點(diǎn)，體系建設(shè)先從“革命基礎(chǔ)好”的點(diǎn)開始，“集中攻堅(jiān)，務(wù)見成效，以點(diǎn)帶面，全面開花”。

4、借力信息化拉動(dòng)體系化和制度化，進(jìn)而推動(dòng)管理者的行為改變。

很多企業(yè)推動(dòng)人力資源信息化的初衷是借助信息化減輕人力資源重復(fù)性、事務(wù)性勞動(dòng)的強(qiáng)度，提升人力資源工作效率，以及通過便捷的信息查詢和自助服務(wù)來提升員工對(duì)人力資源服務(wù)的滿意度。但越來越多企業(yè)尤其是對(duì)信息化進(jìn)行二次規(guī)劃更新的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，信息化對(duì)于加速企業(yè)人力資源管理體系建設(shè)和制度化水平尤其關(guān)鍵。因?yàn)?，?yōu)秀人力資源管理軟件所負(fù)載的先進(jìn)人力資源管理理念和體系，可以指導(dǎo)和幫助企業(yè)規(guī)劃和構(gòu)建人力資源管理體系；此外，借助信息化更有利于現(xiàn)有體系的推進(jìn)和執(zhí)行。

如何保證人力資源制度、流程甚至管理方法的有效貫徹和實(shí)施？

第8篇：人力資源管理的邏輯體系范文

關(guān)鍵詞：人力資源；戰(zhàn)略性人力資源管理；網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）07-00-02

一、戰(zhàn)略性人力資源管理簡(jiǎn)述

1.戰(zhàn)略性人力資源管理的概念

隨著21世紀(jì)全球化的發(fā)展，個(gè)人、組織、國家及國際間的競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)是戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)，而戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)就是人力資源的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源是最重要的戰(zhàn)略資源。人力資源是指一個(gè)國家或地區(qū)內(nèi)具有勞動(dòng)能力人口的總和；在一個(gè)組織中發(fā)揮生產(chǎn)力作用的全體人員。戰(zhàn)略性人力資源管理是指：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式，是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。它是以投資的觀點(diǎn)看待人力資源，將人力資源視同物質(zhì)資產(chǎn)。

戰(zhàn)略性人力資源管理從20世紀(jì)80年代開始流行，其核心是將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源決定。而人就是企業(yè)擁有的最重要的內(nèi)部資源，也是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力所在。企業(yè)的人力資源是第一戰(zhàn)略資源，企業(yè)的人力資源管理是第一戰(zhàn)略管理。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織中的人力資源管理升級(jí)到組織戰(zhàn)略管理的高度，按照新的邏輯認(rèn)識(shí)人力資源管理的重要性。

2.戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的對(duì)比

(1)傳統(tǒng)人力資源管理方法認(rèn)為人員管理的主要職責(zé)由人力資源部門的職能管理專家承擔(dān)。而戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織對(duì)人的管理是有責(zé)任的任何人，所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。

(2)傳統(tǒng)人力資源管理是以員工為主要的活動(dòng)對(duì)象。而戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系，員工關(guān)系僅僅是其活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面。

(3)傳統(tǒng)的人力資源管理承擔(dān)著組織中的事務(wù)性工作。而戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性，人力資源部門更多地在扮演改革的角色，保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革。

(4)傳統(tǒng)人力資源管理的任何變革和創(chuàng)新通常是緩慢和支離破碎的。而戰(zhàn)略性人力資源管理在處理問題時(shí)卻是迅速、主動(dòng)和整體的。

(5)傳統(tǒng)人力資源管理更多地通過工作規(guī)則、程序以及政策進(jìn)行控制與管理。而戰(zhàn)略性人力資源管理則采用有機(jī)靈活的工作方式。

(6)傳統(tǒng)的人力資源管理采用緊密型的工作部門以及各自獨(dú)立專門化的工作任務(wù)。而戰(zhàn)略人力資源管理更主張廣泛的、靈活的、團(tuán)隊(duì)的工作設(shè)計(jì)。

(7)傳統(tǒng)人力資源管理將資本、產(chǎn)品作為組織的關(guān)鍵性投資。而戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)作為投資的關(guān)鍵。

(8)傳統(tǒng)的人力資源管理將職能部門作為成本中心。而戰(zhàn)略性人力資源管理從投資的角度及人力資源增值考慮支出。

二、戰(zhàn)略人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)

1.人力資源管理人員角色轉(zhuǎn)換

正如前面所訴，戰(zhàn)略性人力資源管理更重視與支持人力資源管理為企業(yè)所帶來的增值，因此人力資源管理人員逐漸由行政管理者轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門的咨詢專家，負(fù)責(zé)組織變革的推動(dòng)者與外部資源的聯(lián)結(jié)者。而在此過程中，人力資源管理人員是否能與其他部門進(jìn)行有效的溝通，將引入的新的管理模式運(yùn)用于企業(yè)的營運(yùn)之中，并協(xié)助其他部門與企業(yè)共同經(jīng)歷變革及成長，成為人力資源管理人員自身角色轉(zhuǎn)換的新的挑戰(zhàn)。

2.動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境

不可否認(rèn)，自20世紀(jì)70年代，全球格局始終處于日益跳躍和變動(dòng)的狀態(tài)，企業(yè)不可能在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境下繼續(xù)經(jīng)營管理，更加動(dòng)態(tài)的商業(yè)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)發(fā)展意味著企業(yè)更多的不穩(wěn)定，全世界的企業(yè)都在思考如何在新的發(fā)展格局上設(shè)計(jì)其未來發(fā)展方向，企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理面臨著新的考驗(yàn)。

3.多元化的勞動(dòng)力市場(chǎng)

當(dāng)今世界，勞動(dòng)力市場(chǎng)的顯著特征就是多元化。每天有數(shù)以萬計(jì)的勞動(dòng)力人員從一個(gè)企業(yè)流動(dòng)到另一個(gè)企業(yè)，從一個(gè)國家流動(dòng)到另一個(gè)國家，每個(gè)勞動(dòng)力成員的背景不同，文化不同，教育不同，有時(shí)甚至語言不同，每個(gè)勞動(dòng)力成員對(duì)工作的要求及回報(bào)不同。他們都在為企業(yè)、為社會(huì)服務(wù)，他們組成了多元化的勞動(dòng)力市場(chǎng)。勞動(dòng)力市場(chǎng)已成為影響企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理的重要因素，對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理而言，不管是內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)還是外部勞動(dòng)力市場(chǎng)，都是當(dāng)前與未來急需面對(duì)的挑戰(zhàn)。

三、戰(zhàn)略性人力資源管理的幾點(diǎn)創(chuàng)新

針對(duì)以上戰(zhàn)略性人力資源管理面臨的問題與挑戰(zhàn)，下面簡(jiǎn)單列舉了幾點(diǎn)關(guān)于戰(zhàn)略性人力資源管理的創(chuàng)新。

1.人力資源管理人員自身能力素質(zhì)的學(xué)習(xí)與培養(yǎng)

戰(zhàn)略性人力資源管理是復(fù)雜的、不斷變化的，因此要求人力資源管理人員不僅要具有豐富的專業(yè)技術(shù)知識(shí)，還應(yīng)具有高效的管理水平、過硬的個(gè)人心理素質(zhì)及優(yōu)秀的品德。因此，人力資源管理人員必須做好終身學(xué)習(xí)的準(zhǔn)備。正確調(diào)整自己的價(jià)值觀、是非觀，真正轉(zhuǎn)換自己的觀念與角色，努力展現(xiàn)自我價(jià)值，認(rèn)真考慮人力資源設(shè)計(jì)是否可以幫助企業(yè)應(yīng)對(duì)各種挑戰(zhàn)，將人力資源管理真正提升至戰(zhàn)略管理的層面。使個(gè)人能力素質(zhì)有所提高發(fā)揮的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)營的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)化。

2.管理變革

面對(duì)動(dòng)蕩的商業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及多元化的勞動(dòng)力市場(chǎng)，企業(yè)要想生存要想發(fā)展，就必須要變革。只有及時(shí)正確的人力資源管理變革才能讓企業(yè)在多變的環(huán)境中具有競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，繼而成功發(fā)展及轉(zhuǎn)型。管理的變革首要體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)觀念的轉(zhuǎn)變，真正視員工為財(cái)富，以人為本，員工第一，顧客第二。積極為員工提供學(xué)習(xí)與培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的雙贏。其次組織要積極實(shí)行技術(shù)革新，加快建立企業(yè)的核心技術(shù)，正確樹立自己的知識(shí)體系，針對(duì)企業(yè)的技術(shù)革新和知識(shí)體系及時(shí)調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，使戰(zhàn)略性人力資源管理能夠充分融入到組織的發(fā)展過程中，對(duì)組織起到支持和幫助的作用。最后是組織的機(jī)構(gòu)重組，即“無邊界組織”。簡(jiǎn)而言之就是精簡(jiǎn)高層職能機(jī)構(gòu)，縮減中間管理層級(jí)，充分向下授權(quán)，形成扁平化的管理，加強(qiáng)橫向交流，提高組織的工作效率。促進(jìn)戰(zhàn)略性人力資源管理跳出職能思維圈限，保證企業(yè)信息通暢，管理高效。

3.跨文化整合

在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)開放化、社會(huì)平等化及文化多元化融合交流的現(xiàn)時(shí)代，跨文化整合顯得越來越重要。戰(zhàn)略性人力資源管理需要將跨文化整合融入到企業(yè)的學(xué)習(xí)計(jì)劃中。文化知識(shí)將成為重要的管理和專業(yè)能力。越來越多的人力資源專業(yè)人士需要更加透徹地了解如何在生疏的文化環(huán)境中運(yùn)營管理。企業(yè)應(yīng)樹立在全球化背景下的跨文化整合管理新理念，超越自我文化的局限，在更廣闊的視野上進(jìn)行戰(zhàn)略性人力資源管理，設(shè)計(jì)企業(yè)激勵(lì)性的機(jī)制和管理，及時(shí)了解跨文化的矛盾和沖突，正面應(yīng)對(duì)各種新問題新挑戰(zhàn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想的戰(zhàn)略性人力資源跨文化整合，保證企業(yè)在動(dòng)蕩的環(huán)境中立于不敗之地。

4.勞動(dòng)力戰(zhàn)略

戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)際面對(duì)的是人，而人就是企業(yè)最重要的勞動(dòng)力資源，勞動(dòng)力的個(gè)人行為對(duì)戰(zhàn)略人力資源管理具有決定性的作用，對(duì)組織的發(fā)展前景具有潛在的重要性。我們要用戰(zhàn)略性和藝術(shù)性的眼光來看待勞動(dòng)力資源。有效充分地利用員工所擁有的人力資本，在管理策略上要因人而異，區(qū)別對(duì)待。同時(shí)還要加強(qiáng)與正規(guī)學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的合作，以加強(qiáng)勞動(dòng)力資源的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和解決問題的能力，最大限度地為企業(yè)“整合”出具有強(qiáng)大凝聚力和創(chuàng)造力的團(tuán)隊(duì)。

5.信息化管理創(chuàng)新

戰(zhàn)略性人力資源管理創(chuàng)新的最后一項(xiàng)是信息化網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力的管理。信息化網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新管理不僅大大提高了企業(yè)工作效率、節(jié)省資源，還滿足了企業(yè)勞動(dòng)力學(xué)習(xí)的需求。網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新能力是指企業(yè)能夠從可接觸的同行業(yè)企業(yè)、其他行業(yè)企業(yè)、公共組織、大學(xué)、協(xié)會(huì)等獲取新的人力資源管理知識(shí)和技巧，并將其內(nèi)化到本企業(yè)的人力資源活動(dòng)中的能力。當(dāng)前企業(yè)處在一個(gè)快速變化，虛擬作業(yè)，充滿挑戰(zhàn)的環(huán)境中，網(wǎng)絡(luò)信息化管理應(yīng)運(yùn)而生，這就要求人力資源管理者需要適當(dāng)改變傳統(tǒng)的培訓(xùn)模式，用最新的教學(xué)方法為員工提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與平臺(tái)，使信息化網(wǎng)絡(luò)知識(shí)真正地應(yīng)用到企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理當(dāng)中去。

參考文獻(xiàn)：

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[2](美)賴爾約克斯.戰(zhàn)略人力資源開發(fā)[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2007.

第9篇：人力資源管理的邏輯體系范文

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)提出的一個(gè)新名詞，其包含了一系列完整的工作，主要有規(guī)劃人力資源、選拔招聘、人員培訓(xùn)、績效管理、薪酬管理和勞動(dòng)關(guān)系管理等六個(gè)方面的基本工作內(nèi)容。人力資源管理工作是十分重要的，對(duì)于煤礦企業(yè)來說，其重要性主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。第一，人力資源管理可以給煤礦企業(yè)提供素質(zhì)過硬的專業(yè)人員。由于煤礦生產(chǎn)中存在各種各樣的安全隱患。因此，就需要更加專業(yè)的人員參與到煤礦生產(chǎn)中，通過專業(yè)操作避免誘發(fā)安全隱患。通過人力資源管理中的選拔招聘環(huán)節(jié)，可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)人才的輸送。第二，人力資源管理可以提升煤礦企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率。人力資源管理可以對(duì)整體人員配置進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，使其更加貼合工作實(shí)際。不僅如此，還可以通過績效管理方面的工作，優(yōu)化績效考核模式，以此激發(fā)各級(jí)員工的工作積極性。第三，人力資源管理可以加強(qiáng)煤礦生產(chǎn)安全。通過員工培訓(xùn)方面的工作，可以設(shè)置一些與生產(chǎn)密切相關(guān)的專業(yè)課程，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，不斷提升生產(chǎn)員工的工作技能水平。進(jìn)而，可以使員工在井下生產(chǎn)中能夠通過更加專業(yè)的技能進(jìn)行采煤作業(yè)，確保井下安全。第四，人力資源管理可以提升煤企經(jīng)濟(jì)效益。人力資源管理工作的內(nèi)容豐富，不論哪一個(gè)方面的工作得以落實(shí)達(dá)成目標(biāo)，都可以發(fā)揮出良好的經(jīng)濟(jì)效益。比如優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，可以減少人員方面的開支；通過員工培訓(xùn)，可以提升生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。

二、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)

網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)是在網(wǎng)絡(luò)不斷深化普及的背景下出現(xiàn)的新事物。其是以網(wǎng)絡(luò)為依托，構(gòu)建了一個(gè)完善的培訓(xùn)體系，能夠不受時(shí)間、空間的限制，展開培訓(xùn)教育。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)最初主要是用于軟件開發(fā)和網(wǎng)絡(luò)營銷方面的課程培訓(xùn)，在我國經(jīng)濟(jì)水平不斷發(fā)展的情況下，許多企業(yè)都對(duì)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)有著切實(shí)需求。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的功能豐富，主要包括了遠(yuǎn)程教育、網(wǎng)絡(luò)會(huì)議、學(xué)術(shù)交流、教育管理、資源共享以及信息化等。遠(yuǎn)程教育通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)距離教學(xué)活動(dòng)；網(wǎng)絡(luò)會(huì)議通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)進(jìn)行會(huì)議；學(xué)術(shù)交流和網(wǎng)絡(luò)會(huì)議的形式一樣，在內(nèi)容上存在不同；教育管理就是通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)對(duì)各個(gè)接受培訓(xùn)的學(xué)員進(jìn)行管理；資源共享就是在學(xué)員與平臺(tái)之間、平臺(tái)與平臺(tái)之間實(shí)現(xiàn)資源共享交流；信息化是實(shí)現(xiàn)教育體系的信息化構(gòu)建。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的優(yōu)點(diǎn)十分顯著。首先，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)最大化的資源利用。由于網(wǎng)絡(luò)本身具有強(qiáng)大的滲透性和覆蓋性，通過網(wǎng)絡(luò)可以將相關(guān)資源輻射到更廣的層面，使其發(fā)揮出更大的作用。其次，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)自主學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的各類學(xué)習(xí)資源都儲(chǔ)存在網(wǎng)絡(luò)中，學(xué)員只要具有讀取權(quán)限，就能對(duì)全部的學(xué)習(xí)資源進(jìn)行利用，實(shí)現(xiàn)自主學(xué)習(xí)。再次，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)交互性學(xué)習(xí)。網(wǎng)絡(luò)是一個(gè)十分便捷的傳輸體系，學(xué)員與教師、學(xué)員與學(xué)院之間都可以實(shí)現(xiàn)便利的信息傳輸，實(shí)現(xiàn)交互性學(xué)習(xí)。與此同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)可以實(shí)現(xiàn)管理自動(dòng)化。通過計(jì)算機(jī)技術(shù)對(duì)培訓(xùn)系統(tǒng)的功能進(jìn)行設(shè)計(jì)，可以實(shí)現(xiàn)自動(dòng)分配學(xué)習(xí)資源、自動(dòng)收繳費(fèi)用、自動(dòng)評(píng)閱作業(yè)以及錄入成績、進(jìn)行統(tǒng)計(jì)等工作。雖然網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的優(yōu)勢(shì)顯著，但是其存在的缺陷也不可忽視，互動(dòng)性不足和教師資質(zhì)難以認(rèn)證就是兩個(gè)最大的弊端。因此，在煤礦企業(yè)中應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，應(yīng)當(dāng)認(rèn)清網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，進(jìn)行合理的利用。

三、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)在人力資源管理工作中的實(shí)際應(yīng)用

（一）構(gòu)建培訓(xùn)體系

員工培訓(xùn)是人力資源管理的重點(diǎn)工作之一，通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)，可以構(gòu)建適用于煤礦企業(yè)的培訓(xùn)體系，展開員工培訓(xùn)。首先，構(gòu)建人力資源網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)基本結(jié)構(gòu)。根據(jù)煤礦企業(yè)實(shí)際情況而言，進(jìn)行員工網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，需要設(shè)定對(duì)應(yīng)的權(quán)限級(jí)別。對(duì)于不同的員工，需設(shè)置不同的學(xué)習(xí)級(jí)別，在網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)中給予其對(duì)應(yīng)的課程權(quán)限。其次，構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)教學(xué)體系。以教學(xué)資源作為核心，構(gòu)建講師、學(xué)員之間的邏輯關(guān)系和對(duì)應(yīng)權(quán)限，確保網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)能夠順利展開。最后，細(xì)化網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的基本功能。對(duì)于網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)而言，監(jiān)督工作是最難落實(shí)的。因此，需要在培訓(xùn)平臺(tái)中設(shè)計(jì)簽到、計(jì)時(shí)、打分、用戶驗(yàn)證等多種細(xì)小的功能，以此確保網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)能夠落到實(shí)處，提升人力資源管理的工作水平。

（二）展開員工培訓(xùn)

在構(gòu)建完善的網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)體系之后，就可以展開員工培訓(xùn)。一般來說，員工培訓(xùn)一般可以分為兩塊：一是新入職員工培訓(xùn)，二是老員工培訓(xùn)。新入職員工由于剛剛進(jìn)入企業(yè)，對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)、工作等認(rèn)識(shí)還不全面，所以培訓(xùn)內(nèi)容主要以認(rèn)識(shí)企業(yè)、了解企業(yè)為主，以便新員工能夠快速對(duì)企業(yè)形成認(rèn)識(shí)了解，盡快融入工作當(dāng)中；老員工在企業(yè)認(rèn)識(shí)方面已經(jīng)達(dá)到了較高水平，只是在業(yè)務(wù)技能方面有所欠缺，所以培訓(xùn)應(yīng)該以專業(yè)知識(shí)技能作為重點(diǎn)。不論是新入職員工培訓(xùn)，還是老員工培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)都可以發(fā)揮出切實(shí)的效果。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)的教學(xué)資源豐富，具有高度自由性和共享性。尤其是在智能化網(wǎng)絡(luò)終端不斷普及的情況下，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)甚至可以通過手機(jī)、平板電腦等進(jìn)行。所以，利用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)展開員工培訓(xùn)，可以獲得顯著的培訓(xùn)成果。

（三）進(jìn)行員工考核

通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)對(duì)各級(jí)員工展開培訓(xùn)之后，還需對(duì)其培訓(xùn)成果進(jìn)行考核，考核可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)進(jìn)行。不論是哪一級(jí)別的員工，考核都應(yīng)該以培訓(xùn)內(nèi)容為主，可以適當(dāng)向?qū)嶋H工作進(jìn)行延伸。比如，對(duì)新入職員工進(jìn)行考核時(shí)，可以通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)隨機(jī)分配測(cè)試題目，測(cè)試員工對(duì)企業(yè)的了解情況。在此基礎(chǔ)上，可以對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的一些技術(shù)、設(shè)備等進(jìn)行深入考查，檢驗(yàn)新員工的培訓(xùn)深度；對(duì)老員工而言，考核就應(yīng)該結(jié)合實(shí)際工作，通過實(shí)際問題檢驗(yàn)老員工處置問題的能力。通過網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)，不僅可以實(shí)現(xiàn)在線考核，還可以對(duì)所有員工的考核結(jié)果進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)員工在培訓(xùn)中存在的薄弱環(huán)節(jié)。然后可以根據(jù)相關(guān)培訓(xùn)規(guī)定，對(duì)其進(jìn)行重新培訓(xùn)或是補(bǔ)充培訓(xùn)，達(dá)成培訓(xùn)目的。

（四）培訓(xùn)總結(jié)

利用網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)平臺(tái)對(duì)企業(yè)員工進(jìn)行培訓(xùn)，還需對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行分析總結(jié)。分析培訓(xùn)結(jié)果，可以對(duì)員工培訓(xùn)考核成績進(jìn)行橫向和縱向的對(duì)比分析。橫向分析就是對(duì)同級(jí)別員工進(jìn)行對(duì)比分析，找出存在問題的部門或個(gè)人；縱向分析就是對(duì)同一職位的各級(jí)員工進(jìn)行對(duì)比分析，以便發(fā)現(xiàn)問題解決問題。通過對(duì)比分析，可以對(duì)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的成效進(jìn)行總結(jié)，明確網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)對(duì)人力資源管理工作的促進(jìn)作用。同時(shí)，對(duì)網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的應(yīng)用進(jìn)行優(yōu)化升級(jí)，使其能夠更好的服務(wù)于煤礦企業(yè)人力資源管理工作。

四、結(jié)語