企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

〔關(guān)鍵詞〕核心競(jìng)爭(zhēng)力 戰(zhàn)略聯(lián)盟 知識(shí)獲取 日產(chǎn)汽車公司

〔分類號(hào)〕F270

Construction of Enterprise's Core Competencies Based on Knowledge Acquisition Through Strategic Alliances

――Taking Nissan Motor Company as an Example

Wang Chuanqing

National Science Library,Chinese Academy of Sciences, Beijing100080

〔Abstract〕After introducing the promoting effect of strategic alliances on enterprise's core competencies and analyzing the 6 factors which influence the knowledge acquisition through strategic alliances, this paper discusses the construction of enterprise's core competencies based on knowledge acquisition through strategic alliances with the example of Nissan Motor Company in the aspects of intangible asset reorganization, technology coordination, sale supporting, and employee training. In the end, the paper draws the conclusion that enterprises could improve or get a new core competency based on knowledge acquisition through strategic alliances.

〔Keywords〕core competenciesstrategic allianceknowledge acquisitionNissan Motor Company

面對(duì)世界范圍的激烈競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)僅僅依靠自身實(shí)力會(huì)使企業(yè)顯得勢(shì)單力薄?；诤献鞲?jìng)爭(zhēng)和互補(bǔ)性資源利用的戰(zhàn)略聯(lián)盟順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)。它充分運(yùn)用戰(zhàn)略聯(lián)盟成員各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，為競(jìng)爭(zhēng)而合作，靠合作來競(jìng)爭(zhēng)，以尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。自20世紀(jì)90年代以來，新成立的戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)目以每年超過25%的比例增長[1]。所謂企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)或成本共擔(dān)、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)等特定戰(zhàn)略目標(biāo)，在保持自身獨(dú)立性的同時(shí)通過股權(quán)參與或契約聯(lián)結(jié)的方式建立較為穩(wěn)固的合作關(guān)系，并在某些領(lǐng)域采取協(xié)作行動(dòng)，從而取得“雙贏”效果。

知識(shí)獲取是指從企業(yè)外部環(huán)境獲得知識(shí)并使之能夠?yàn)槠髽I(yè)今后使用的過程。知識(shí)獲取作為知識(shí)管理的一項(xiàng)重要活動(dòng)，不僅僅是管理過程的一個(gè)重要階段，而且是一種重要的企業(yè)能力，它可以根據(jù)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略目標(biāo)有針對(duì)性地選擇、識(shí)別與捕獲企業(yè)外部知識(shí)，從而影響企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成。從企業(yè)管理實(shí)踐來看，若企業(yè)知識(shí)獲取能力越強(qiáng)，企業(yè)就越易建立或維持其核心競(jìng)爭(zhēng)力。本文僅從戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取角度來探討企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建設(shè)問題。

1戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用

戰(zhàn)略聯(lián)盟對(duì)于企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的促進(jìn)作用主要體現(xiàn)在如下幾方面[2]:

1.1使企業(yè)獲取互補(bǔ)資源，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)所擁有的資源是有限的，這種有限性不僅表現(xiàn)在資源的數(shù)量上，還表現(xiàn)在資源的種類上。企業(yè)通過與其他企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以沿著企業(yè)構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的方向，既可以鞏固企業(yè)原有的資源，也可以更有效地獲取本企業(yè)原先所不具備的互補(bǔ)性資源，還可以加快企業(yè)對(duì)技術(shù)和有形資源等各種競(jìng)爭(zhēng)力要素的整合，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造新的企業(yè)資源優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。眾所周知，微軟公司的超常發(fā)展，很大程度上得益于微軟與英特爾公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

1.2有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)效益，擴(kuò)展核心競(jìng)爭(zhēng)力

規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指當(dāng)企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定程度以后，單位產(chǎn)品的成本便會(huì)下降并維持在最低點(diǎn)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)以低成本進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營的一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠?qū)⒔?jīng)營同類產(chǎn)品的企業(yè)結(jié)合成一個(gè)整體，加強(qiáng)分工，強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步，使不同企業(yè)之間的資本、技術(shù)、人力、信息資源能夠得到有效、靈活的組合，使企業(yè)充分利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?；?qū)⑵浜诵募夹g(shù)專長在不同地區(qū)和產(chǎn)品之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移利用，以此作為爭(zhēng)取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和更大程度地實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的有效手段。同樣，在營銷領(lǐng)域，企業(yè)也可以通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，擴(kuò)展其在品牌商標(biāo)、信譽(yù)、營銷模式和渠道方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.3有利于企業(yè)占領(lǐng)技術(shù)高地，鞏固和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力

面對(duì)激烈變動(dòng)的外部環(huán)境，企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)從技術(shù)自給向技術(shù)合作的轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以承擔(dān)單個(gè)企業(yè)力所不能及的巨額的研究開發(fā)費(fèi)用，集合技術(shù)優(yōu)勢(shì)共同攻克高新技術(shù)難關(guān)，加速技術(shù)商業(yè)化，使企業(yè)始終保持技術(shù)的領(lǐng)先地位，從而有利于企業(yè)鞏固、推進(jìn)乃至更新核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國無錫小天鵝股份有限公司通過建立技術(shù)聯(lián)盟進(jìn)行合作創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)了外部技術(shù)資源內(nèi)部化，大大提高了小天鵝洗滌機(jī)理和微控制技術(shù)研究和應(yīng)用水平，使公司的核心技術(shù)能力得到了迅速的提高。

1.4使企業(yè)獲取學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，強(qiáng)化核心競(jìng)爭(zhēng)力

從長期來看，企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來自于企業(yè)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。這里的學(xué)習(xí)不僅包括知識(shí)的傳輸，還包括知識(shí)的創(chuàng)造。對(duì)于戰(zhàn)略聯(lián)盟來說，學(xué)習(xí)的意義更大，許多戰(zhàn)略聯(lián)盟由于重視學(xué)習(xí)而被稱為學(xué)習(xí)型戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟內(nèi)部成員企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略聯(lián)盟時(shí)就應(yīng)該清晰地認(rèn)識(shí)到締結(jié)聯(lián)盟是學(xué)習(xí)過程的開始，每一個(gè)聯(lián)盟成員企業(yè)通過內(nèi)部修煉成長為“學(xué)習(xí)型組織”，并通過合作競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系學(xué)習(xí)成員伙伴的核心技能與知識(shí)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.5可降低企業(yè)投資風(fēng)險(xiǎn)，維護(hù)核心競(jìng)爭(zhēng)力

一般來說，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)主要來自政治、資金、技術(shù)等方面。雖然企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，但依存于某一國的企業(yè)總是要受其政治影響的。戰(zhàn)略聯(lián)盟能使合伙企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偅婀蚕?。面?duì)資金較大的市場(chǎng)機(jī)遇，戰(zhàn)略聯(lián)盟也可以實(shí)現(xiàn)投資的多元化，承擔(dān)單個(gè)企業(yè)不敢承擔(dān)的金融風(fēng)險(xiǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟還有助于成員企業(yè)解決技術(shù)難題問題，使聯(lián)盟雙方原有的技術(shù)、人才、固定資產(chǎn)等資源得到充分利用，從而降低開發(fā)成本，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，避免過度競(jìng)爭(zhēng)，維護(hù)各自的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取

從戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展趨勢(shì)上看，早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟均以共享市場(chǎng)和資源、分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、降低成本為戰(zhàn)略目標(biāo)，而現(xiàn)在是以開發(fā)新技術(shù)、控制產(chǎn)業(yè)的新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和維護(hù)市場(chǎng)實(shí)力為根本目標(biāo)的戰(zhàn)略聯(lián)合。聯(lián)盟間以知識(shí)的雙向和多向流動(dòng)為特征，相比早期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，更重視學(xué)習(xí)效果和知識(shí)的創(chuàng)新，以增強(qiáng)自己的環(huán)境適應(yīng)能力，增加企業(yè)的創(chuàng)新能力，從而不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。正是在這種背景下，傳統(tǒng)的以資源互補(bǔ)或風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)等為特征的戰(zhàn)略聯(lián)盟已向知識(shí)聯(lián)盟轉(zhuǎn)變。

國外許多學(xué)者強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略聯(lián)盟在企業(yè)之間進(jìn)行知識(shí)獲取與學(xué)習(xí)的重要性。例如，英克潘(Inkpen)認(rèn)為戰(zhàn)略聯(lián)盟把擁有不同技能與知識(shí)基礎(chǔ)的公司集合起來，為合伙公司創(chuàng)造了獨(dú)特的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟包含共享的資源，公司可訪問成員公司的技能與知識(shí)，而這種訪問是新知識(shí)的最主要來源。在大多數(shù)情況下，若沒有戰(zhàn)略聯(lián)盟的正式結(jié)構(gòu)，這些新知識(shí)是不可能得到的。那些把這種訪問當(dāng)作學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的合伙公司就有機(jī)會(huì)獲取用來改進(jìn)公司戰(zhàn)略和運(yùn)行的知識(shí)[3]。

知識(shí)獲取雖然是偶然的和非線性的，但是不是隨意的過程。一些研究者發(fā)現(xiàn)，組織可以制定政策、結(jié)構(gòu)和流程來促進(jìn)學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取[4]。在某種程度上，戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)成表示一種有可能獲得經(jīng)驗(yàn)與采取行動(dòng)的戰(zhàn)略計(jì)劃和可以提供學(xué)習(xí)基礎(chǔ)的戰(zhàn)略選擇。然而，戰(zhàn)略聯(lián)盟的形成不能保證其學(xué)習(xí)潛力得以實(shí)現(xiàn)。管理者必須采取明確的措施來投資潛在的聯(lián)盟知識(shí)。

戰(zhàn)略聯(lián)盟的知識(shí)獲取受如下6種因素的影響[1]:①聯(lián)盟伙伴是否高度保護(hù)他們的知識(shí)。在伙伴之間存在高度競(jìng)爭(zhēng)的情況下，由于擔(dān)心公司知識(shí)溢出到伙伴公司，公司一般都很不情愿地共享知識(shí)。出于競(jìng)爭(zhēng)原因，聯(lián)盟伙伴可能高度保護(hù)其知識(shí)資源。②聯(lián)盟伙伴之間的信任氛圍。增強(qiáng)聯(lián)盟伙伴之間的信任可以減輕伙伴的知識(shí)保護(hù)，因?yàn)樾湃畏从骋环N對(duì)伙伴履行其職責(zé)或諾言的信心，信任氛圍有助于伙伴之間知識(shí)的自由交流。③聯(lián)盟知識(shí)的隱性屬性。由于隱性知識(shí)很難與其他人交流或共享，所以聯(lián)盟伙伴想要獲取的知識(shí)的隱性越強(qiáng)，知識(shí)獲取就越困難。④聯(lián)盟知識(shí)的相關(guān)性?；锇楣局g的知識(shí)差異越大，知識(shí)獲取的可能價(jià)值就越大。公司與聯(lián)盟的關(guān)聯(lián)越緊密，公司學(xué)習(xí)能力就越大，就可獲得更多的伙伴知識(shí)。⑤聯(lián)盟伙伴過去的共事經(jīng)歷。如果公司過去曾經(jīng)共事過，他們就了解彼此的技能與能力，這將激發(fā)進(jìn)一步的學(xué)習(xí)與知識(shí)獲取。⑥公司與聯(lián)盟之間的知識(shí)連接。不同于大多數(shù)資產(chǎn)，組織知識(shí)當(dāng)?shù)玫焦蚕頃r(shí)實(shí)質(zhì)上可以實(shí)現(xiàn)本身的增長。為了使聯(lián)盟內(nèi)的知識(shí)遷移到母公司，在聯(lián)盟與母公司之間就必須存在知識(shí)連接，它包括4種方式:聯(lián)盟與母公司之間的人事調(diào)動(dòng)、技術(shù)共享、聯(lián)盟與母公司的交互、母公司與聯(lián)盟戰(zhàn)略的連接[5]。這4種方法為經(jīng)理向他人交流聯(lián)盟經(jīng)驗(yàn)建立多種連接，并為知識(shí)綜合成為集體知識(shí)奠定基礎(chǔ)。

3基于戰(zhàn)略聯(lián)盟知識(shí)獲取的日產(chǎn)汽車公司核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)

日產(chǎn)汽車公司(以下簡(jiǎn)稱“日產(chǎn)”)在經(jīng)歷了20世紀(jì)70、80年代的輝煌后，90年代陷入困境。1999財(cái)政年度日產(chǎn)虧損額為6 848億日元，創(chuàng)下日本企業(yè)的最大虧損記錄，日產(chǎn)的全球市場(chǎng)份額由1991年的6.6%降至4.9%，同期產(chǎn)量下降了60萬輛，不含銷售貸款的凈負(fù)債額高達(dá)21000億日元。為重建企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，1999年3月，日產(chǎn)與法國雷諾汽車公司(以下簡(jiǎn)稱“雷諾”)簽訂了一個(gè)全面的聯(lián)盟合作協(xié)定，雷諾以6000億日元資金收購日產(chǎn)36.8%股份，旨在加強(qiáng)日產(chǎn)的財(cái)政地位，同時(shí)兩公司形成有效互補(bǔ)，提高聯(lián)盟的競(jìng)爭(zhēng)力。

雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的目標(biāo)是在一種平衡的戰(zhàn)略伙伴的基礎(chǔ)上，組建一個(gè)強(qiáng)大的、注重經(jīng)營業(yè)績的跨國集團(tuán);在保持對(duì)雷諾、日產(chǎn)兩個(gè)公司品牌個(gè)性、企業(yè)文化差異性的充分尊重和信任，保證雙方各自的獨(dú)立經(jīng)營地位的前提下，更進(jìn)一步地強(qiáng)化聯(lián)盟的連貫、平衡和競(jìng)爭(zhēng)力。作為全球性的戰(zhàn)略伙伴，聯(lián)盟提出兩個(gè)關(guān)鍵性的預(yù)期:①共同面對(duì)來自市場(chǎng)、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn);②形成強(qiáng)有力的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，尤其在生產(chǎn)、采購和市場(chǎng)領(lǐng)域聯(lián)盟。為提高聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力，他們采取的具體措施包括如下方面[6]：

3.1通過無形資產(chǎn)(特別是技術(shù)與知識(shí))的重組與共享來提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)

戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好實(shí)現(xiàn)日產(chǎn)先進(jìn)技術(shù)開發(fā)能力與雷諾在產(chǎn)品開發(fā)、造型設(shè)計(jì)和成本管理能力的有機(jī)結(jié)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，最大限度地降低產(chǎn)品成本，為提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益與實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造條件。2001年4月，日產(chǎn)與雷諾建立了第一個(gè)共同的全球聯(lián)合采購中心機(jī)構(gòu)――RNPO (雷諾―日產(chǎn)采購組織)，它是一個(gè)聯(lián)合的、股權(quán)均分的采購公司，雙方各出資50%。RNPO以“一個(gè)聲音面對(duì)供應(yīng)商”為基本經(jīng)營原則，在運(yùn)營的第一年內(nèi)，就超額完成了降低成本的承諾，成功地為不同項(xiàng)目選擇了146家共同供應(yīng)商。通過集中采購，日產(chǎn)在2000年至2002年間將占總成本60%的采購成本削減20%，由原來的3兆6 000億日元的采購成本降至28 800億日元，省下的經(jīng)費(fèi)支持了這一時(shí)段的22款新車開發(fā)。2002年7月1日，聯(lián)盟建立了第二個(gè)合資企業(yè)――雷諾日產(chǎn)信息服務(wù)公司，它作為一個(gè)子公司獨(dú)立運(yùn)營，為雷諾與日產(chǎn)的信息部門提供全球信息服務(wù)。

3.2通過聯(lián)盟內(nèi)的技術(shù)協(xié)同來鞏固和更新核心競(jìng)爭(zhēng)力

雷諾和日產(chǎn)采取了平臺(tái)共享的策略，即通過使用共同的組件、建立一個(gè)可供同一平臺(tái)車型使用的“動(dòng)力傳動(dòng)配件庫”、工業(yè)生產(chǎn)流程趨同以共享生產(chǎn)能力，從而使一輛平臺(tái)共享的車型，根據(jù)目標(biāo)市場(chǎng)所處的地理位置，可以選擇在雷諾或日產(chǎn)中的任何一家的車廠生產(chǎn)。

B平臺(tái)專門用于小型車，其產(chǎn)量潛力很大，共性也很大。從2002年3月至2003年12月底，日產(chǎn)用B平臺(tái)生產(chǎn)的轎車達(dá)65萬輛。而雷諾則用B平臺(tái)生產(chǎn)2004年底投放市場(chǎng)的Modus和新一代克麗歐(Clio)。

C平臺(tái)主要適合歐洲市場(chǎng)的需要，但也用于其它類似市場(chǎng)(拉丁美洲)。此平臺(tái)用于中型車。自2002年7月以來雷諾生產(chǎn)的第二代梅甘娜(MéganeII)家族使用的便是C平臺(tái)。日產(chǎn)也將用改動(dòng)后的C平臺(tái)生產(chǎn)自己的車型。

D平臺(tái)第一次采用了模塊化的做法，加強(qiáng)了靈活性，工作重點(diǎn)放在附加值很高的共用配件上，如剎車等，并對(duì)這些配件聯(lián)盟往往進(jìn)行統(tǒng)一采購。

另外，為了支持平臺(tái)共享的策略，雷諾和日產(chǎn)擴(kuò)大和優(yōu)化了發(fā)動(dòng)機(jī)變速箱系列的供應(yīng)，一方面互換兩家公司的發(fā)動(dòng)機(jī)和變速箱，另一方面開發(fā)新的共用零配件。雷諾在威賽帝(Vel Satis)和太空車IV(Espace IV)上使用了日產(chǎn)的6缸/3.5升發(fā)動(dòng)機(jī)，在甘果4×4(Kangoo 4×4)上使用了日產(chǎn)的4輪驅(qū)動(dòng)傳動(dòng)。而日產(chǎn)則從2002年起在Almera上配用雷諾的機(jī)械變速箱以及雷諾原產(chǎn)的兩種共軌柴油發(fā)動(dòng)機(jī)，即用于Almera的1.5升發(fā)動(dòng)機(jī)和用于Primera的1.9升發(fā)動(dòng)機(jī)。2003年上市的新Micra上配有市場(chǎng)上最具競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)動(dòng)機(jī)之一雷諾K9K/1.5升。在歐洲，雷諾向日產(chǎn)提供的組件從2002年的3萬件增加到2003年的25萬件(其中柴油發(fā)動(dòng)機(jī)5萬臺(tái))。雙方還開發(fā)共同組件，比如M1D/M1G 、S2G發(fā)動(dòng)機(jī)和MT1變速箱以及使用替代能源的發(fā)動(dòng)機(jī)(氫氣和燃料電池)。動(dòng)力設(shè)備組件的交換策略提升了雙方組件在成本和質(zhì)量上的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.3通過銷售技能與渠道的支持與合作來提升核心競(jìng)爭(zhēng)力

雷諾和日產(chǎn)的地區(qū)合作建立在一個(gè)簡(jiǎn)單的原則上，即銷售力量比較強(qiáng)的一方積極支持比較弱的另一方的銷售和(或)生產(chǎn)。在營銷合作領(lǐng)域，日產(chǎn)和雷諾都選擇了雷諾開發(fā)的用于優(yōu)化銷售網(wǎng)點(diǎn)樞紐的Argos模型。自1999年以來，雷諾和日產(chǎn)在歐洲市場(chǎng)建立了一系列共享的結(jié)構(gòu)以減少銷售成本、分?jǐn)偣潭ǔ杀?、加?qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的競(jìng)爭(zhēng)力。在一些國家(如法國、西班牙、英國、意大利)的子公司采取了“二重法律實(shí)體”的組織形式，即在法律上是分立，而一些與顧客沒有直接接觸的部門歸雙方共有。繼雷諾獲得日產(chǎn)在歐洲的所有財(cái)務(wù)附屬機(jī)構(gòu)后，聯(lián)盟的聯(lián)合分銷組織在保持品牌和相關(guān)客戶服務(wù)獨(dú)立的前提下，在歐洲部署了“配送中心”并采取了樞紐策略，重組了經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，目的是選擇一批少而精的經(jīng)銷商并同時(shí)擴(kuò)大銷售范圍。除在歐洲市場(chǎng)上，雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟在馬格里、中東和亞洲都建立了一些共同的銷售組織。而在另一些國家(如瑞士、荷蘭、德國、奧地利、斯洛文尼亞和克羅地亞)的子公司采取“單獨(dú)法律實(shí)體”的形式，即法律上是同一實(shí)體，而一些與顧客服務(wù)相關(guān)的部門卻是分立的。從2000年5月起，日產(chǎn)經(jīng)銷商不僅在日本開始銷售雷諾的車型，而且大力支持雷諾重返澳大利亞、印度尼西亞、墨西哥、臺(tái)灣市場(chǎng)。

“交叉生產(chǎn)”與“交叉貼牌”也在提升聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)力上發(fā)揮了特殊作用。2000年12月，雷諾“風(fēng)景”(RenaultScenic)在日產(chǎn)的庫埃納瓦卡工廠開始進(jìn)行“交叉生產(chǎn)”。雷諾“羅漢”(Renault Trafic)也在日產(chǎn)西班牙的巴塞羅那工廠生產(chǎn)。而日產(chǎn)皮卡(Frontier)在雷諾巴西的庫里蒂巴輕型商用汽車新工廠生產(chǎn)。2002年3月后，在歐洲市場(chǎng)上的日產(chǎn)Interstar就是雷諾的Master，這種交叉貼牌有利于日產(chǎn)輕型商用車在歐洲的發(fā)展。

3.4通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來增強(qiáng)聯(lián)盟核心競(jìng)爭(zhēng)力

加強(qiáng)員工培訓(xùn)與學(xué)習(xí)是雷諾―日產(chǎn)戰(zhàn)略聯(lián)盟成功要素之一。為了克服遠(yuǎn)隔萬里、語言不通的障礙，兩家公司建立了一個(gè)員工輔導(dǎo)項(xiàng)目，包括兩部分內(nèi)容:一是人員互換，涉及幾百名合作人員、外派人員和共同組織的人員;二是培訓(xùn)計(jì)劃，已經(jīng)參加聯(lián)盟經(jīng)營方法培訓(xùn)計(jì)劃的員工有幾千人。培訓(xùn)計(jì)劃旨在一方面增進(jìn)雙方最佳工作實(shí)踐的交流與認(rèn)識(shí)，另一方面是讓員工了解日本和法國文化的差異并熟悉對(duì)方的工作方式。此外，雷諾和日產(chǎn)還成立了專門學(xué)習(xí)小組，分析各種合作的可能，尋找和交流如何使利潤最大化的途徑。

通過上述多種方式的知識(shí)獲取、共享與利用，日產(chǎn)獲得了新生。2002年度利潤率重新躍入全球汽車制造業(yè)最高水平，達(dá)到10.8%;2004財(cái)政年度銷售了3 057 000輛汽車，增長了287 000輛，增長率達(dá)10.4%，13年來首次突破300萬輛大關(guān)，同時(shí)取得了創(chuàng)記錄的8 250億日元運(yùn)營利潤，增長了11.9%，運(yùn)營利潤率達(dá)11.1%，再次肯定了日產(chǎn)是世界上盈利性最高的汽車制造商之一。從此案例研究可以得知，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟之間的知識(shí)獲取，聯(lián)盟雙方可以構(gòu)建新的核心競(jìng)爭(zhēng)力或維持與鞏固企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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第2篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

[關(guān)鍵詞]戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)；企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力；支持平臺(tái)

[中圖分類號(hào)]F24

[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A

[文章編號(hào)]1003―3890(2007)06-0080-05

進(jìn)入21世紀(jì)，全球經(jīng)濟(jì)趨于一體化，企業(yè)的生存環(huán)境發(fā)生了很大變化，如何在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上求生存、謀發(fā)展，成了企業(yè)界日益關(guān)注的問題。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的產(chǎn)生適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的需要，為保持和提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了充足的信息，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理所需要的決策支持系統(tǒng)。

一、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的內(nèi)涵

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)(Strategic Management Accoun-thg)簡(jiǎn)稱SMA，這一概念由英國學(xué)者西蒙斯(Sim-monds)于1981年在其論文《戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)》中最先提出，他將戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)定義為：用于構(gòu)建與監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略的、有關(guān)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的管理會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)的提供與分析。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是以動(dòng)態(tài)性為特征以“權(quán)變”思想為基礎(chǔ)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與管理會(huì)計(jì)相結(jié)合的產(chǎn)物，旨在為企業(yè)提供外部市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)者的信息，是幫助企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃的手段。

二、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的主要內(nèi)容

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的制定

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)首先要協(xié)助高層管理者制定戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)可以分為三個(gè)層次，即公司戰(zhàn)略目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)和職能戰(zhàn)略目標(biāo)。公司戰(zhàn)略目標(biāo)主要是確定經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)范圍方面的目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略目標(biāo)主要研究的是產(chǎn)品和服務(wù)在市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)問題，職能戰(zhàn)略目標(biāo)所要明確的是在實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略過程中，公司各個(gè)部門或各種職能應(yīng)該發(fā)揮什么作用，達(dá)到什么目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)要從企業(yè)外部與內(nèi)部搜集各種信息，提出各種可行的戰(zhàn)略目標(biāo)，供高層管理者選擇。

(二)戰(zhàn)略成本管理

成本管理是管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容之一。它是一個(gè)對(duì)投資立項(xiàng)、研究開發(fā)與設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售進(jìn)行全方位監(jiān)控的過程。戰(zhàn)略成本管理主要是從戰(zhàn)略的角度來研究影響成本的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而進(jìn)一步找出降低成本的途徑。相對(duì)于作業(yè)成本動(dòng)因而言，戰(zhàn)略成本動(dòng)因?qū)Τ杀镜挠绊懜?。從?zhàn)略成本動(dòng)因來進(jìn)行成本管理，可以避免企業(yè)日后經(jīng)營中可能出現(xiàn)的大量成本浪費(fèi)問題。企業(yè)可以通過采取適度的投資規(guī)模、市場(chǎng)調(diào)研、合理的研究開發(fā)策略等途徑來降低戰(zhàn)略成本。

(三)經(jīng)營投資決策

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供各種相關(guān)、可靠的信息，它在提供與經(jīng)營投資決策有關(guān)的信息過程中，應(yīng)克服傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)所存在的短期性和簡(jiǎn)單化的缺陷，它應(yīng)以戰(zhàn)略的眼光提供全局性和長遠(yuǎn)性的與決策相關(guān)的有用信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)在經(jīng)營決策方面應(yīng)摒棄建立在劃分變動(dòng)成本和固定成本基礎(chǔ)上的本量利分析模式，采用長期本量利分析模式。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)以現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，更能反映企業(yè)投資的實(shí)際業(yè)績，為企業(yè)注重持續(xù)發(fā)展提供有用的信息。

(四)人力資源管理

人力資源管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容。它包括為提高企業(yè)和個(gè)人績效而進(jìn)行的人事戰(zhàn)略規(guī)劃、日常人事管理以及一年一度的員工績效評(píng)價(jià)。前者主要是人員招聘和員工培訓(xùn)方面的規(guī)劃。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的核心是以人為本通過一定的方法和技能來激勵(lì)員工以獲取盡可能大的人力資源價(jià)值，并采用一定的方法來確認(rèn)和計(jì)量人力資源的價(jià)值與成本，進(jìn)行人力資源的投資分析。

(五)風(fēng)險(xiǎn)管理

企業(yè)的任何一項(xiàng)行為都帶有一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)可能因冒風(fēng)險(xiǎn)而獲取超額利潤，也可能會(huì)招致巨額損失。一般而言，報(bào)酬與風(fēng)險(xiǎn)是共存的，報(bào)酬越大，風(fēng)險(xiǎn)也越大。風(fēng)險(xiǎn)增加到一定程度，就會(huì)威脅企業(yè)的生存。由于戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)著重研究全局的、長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性問題，因此，它必須經(jīng)?？紤]風(fēng)險(xiǎn)因素，其對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管理主要是在經(jīng)營與投資管理中采用一定的方法，如投資組合、資產(chǎn)重組、并購與聯(lián)營等方式分散風(fēng)險(xiǎn)。

三、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的基本方法

(一)作業(yè)成本法

20世紀(jì)80年代以來，為了適應(yīng)制造環(huán)境的變化，作業(yè)成本法應(yīng)運(yùn)而生。它是一個(gè)以作業(yè)為基礎(chǔ)的信息加工系統(tǒng)，著眼于成本發(fā)生的原因即成本動(dòng)因，依據(jù)資源耗費(fèi)的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析。即先按作業(yè)對(duì)資源的耗費(fèi)情況將成本分配到作業(yè)，再按成本對(duì)象所消耗的作業(yè)情況將作業(yè)分配到成本對(duì)象，這就克服了傳統(tǒng)成本計(jì)算系統(tǒng)下間接費(fèi)用責(zé)任不清的缺陷，使以前的許多不可控間接費(fèi)用在作業(yè)成本系統(tǒng)中變成可控。同時(shí)，作業(yè)成本法大大拓展了成本核算的范圍，改進(jìn)了成本分?jǐn)偡椒?，及時(shí)提供了相對(duì)準(zhǔn)確的成本信息，優(yōu)化了業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

(二)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要是從市場(chǎng)的角度，通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析來考察企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供信息。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析主要涉及以下幾個(gè)問題：一是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰；二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的目標(biāo)和所采取的戰(zhàn)略措施及其成功的可能性；三是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；四是面臨外部企業(yè)的挑戰(zhàn)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何反應(yīng)的。

(三)預(yù)警分析

預(yù)警分析是一種事先預(yù)測(cè)可能影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位和財(cái)務(wù)狀況的潛在因素，提醒管理當(dāng)局注意的分析方法。它通過對(duì)行業(yè)特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)行分析，使管理當(dāng)局在不利情況來臨之前就采取防御措施，解決潛在的問題。預(yù)警分析可分為外部分析和內(nèi)部分析。外部分析主要分析企業(yè)面臨的市場(chǎng)狀況、市場(chǎng)占有率；內(nèi)部分析主要分析勞動(dòng)生產(chǎn)率、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)效率、職員隊(duì)伍是否穩(wěn)定等。

(四)質(zhì)量成本分析

全面質(zhì)量管理制度的實(shí)施，尤其是近20年來，電腦化設(shè)計(jì)和制造系統(tǒng)的建立與使用，帶來了管理觀念和管理技術(shù)的巨大變化，適時(shí)制采購與制造系統(tǒng)應(yīng)運(yùn)而生。在此系統(tǒng)下，為了使產(chǎn)品達(dá)到零缺陷，企業(yè)非常重視質(zhì)量成本分析。它主要分析質(zhì)量成本的四個(gè)部分，即預(yù)防成本、鑒定成本、內(nèi)部質(zhì)量損失和外部質(zhì)量損失。只有全面掌握與質(zhì)量有關(guān)的成本信息，管理者才能進(jìn)行正確的質(zhì)量成本預(yù)算，借以轉(zhuǎn)變目前重產(chǎn)量輕質(zhì)量的觀念。

四、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的研究目標(biāo)

(一)營造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了超越會(huì)計(jì)主體范圍的更廣泛、更有用的信息，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的重要目標(biāo)之一是營造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)應(yīng)突破會(huì)計(jì)主體的限制，獲得有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息，了解相對(duì)成本，將競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的支出和其面臨的本量利條件反映出來。

(二)提供更多的非貨幣信息

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)提供了大量諸如質(zhì)量、需求量、市場(chǎng)占有率等極為重要的非貨幣信息。以市場(chǎng)占有率為例，它是聯(lián)系成本與利潤的重要指標(biāo)，在一定程度上代表了未來的現(xiàn)金流入量，它的變化代表了

企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位的變化。相對(duì)市場(chǎng)占有率還可用于揭示主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力。

(三)改進(jìn)評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)忽略了相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位在獲取投資報(bào)酬中不可抵估的作用。事實(shí)上，企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的盈利更多地來源于企業(yè)相對(duì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位，這就要求將戰(zhàn)略思想貫穿于管理會(huì)計(jì)的整個(gè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)之中，以競(jìng)爭(zhēng)地位變化帶來的報(bào)酬取代傳統(tǒng)的投資報(bào)酬指標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)服從于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，而不能忽視企業(yè)的價(jià)值觀念和非財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，運(yùn)用貨幣和非貨幣指標(biāo)，借助戰(zhàn)略性業(yè)績?nèi)〉谜w目標(biāo)的一致性，增加企業(yè)的長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(四)提供更全面的信息

傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)重視企業(yè)的主要生產(chǎn)活動(dòng)，忽視輔助活動(dòng)，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)卻將企業(yè)的人力資源管中，提供有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息對(duì)企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)至關(guān)重要。因此，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)特別強(qiáng)調(diào)各類相對(duì)指標(biāo)或比較指標(biāo)的計(jì)算和分析，如相對(duì)價(jià)格、相對(duì)成本、相對(duì)現(xiàn)金流量以及相對(duì)市場(chǎng)份額等等，使企業(yè)管理者做到知己知彼，采取相應(yīng)的措施，保持企業(yè)長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更加注重長遠(yuǎn)目標(biāo)和全局利益。傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)著眼于有限的會(huì)計(jì)期間，以“利潤最大化”目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，注重單個(gè)企業(yè)價(jià)值最大化和短期利潤最優(yōu)化，忽視了企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，忽視了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的一個(gè)重要因素――風(fēng)險(xiǎn)，容易導(dǎo)致企業(yè)的短期行為。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)超越單一的期間界限，著眼于企業(yè)長期發(fā)展和整體利益的最大化，著重從長期競(jìng)爭(zhēng)地位的變化中把握企業(yè)未來的發(fā)展方向。它更注重企業(yè)持久優(yōu)勢(shì)的取得和保持，甚至不惜犧牲短期利益，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的目標(biāo)。

5．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)提供更多的與戰(zhàn)略有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，衡量競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的指標(biāo)除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，還有大量的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)提供更多的是財(cái)務(wù)信息，忽略了非財(cái)務(wù)信息對(duì)企業(yè)的影響，使企業(yè)的管理者忽視市場(chǎng)、管理戰(zhàn)略等方面的許多重要因素。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則提供了大量極為重要的非財(cái)務(wù)信息，包括戰(zhàn)略財(cái)務(wù)信息和經(jīng)營業(yè)績信息、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息以及與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)的背景信息，如市場(chǎng)占有率、與戰(zhàn)略成本有關(guān)的數(shù)據(jù)、企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)、企業(yè)資產(chǎn)的范圍和內(nèi)容、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)的影響等。

6．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是一種全面性、綜合性的風(fēng)險(xiǎn)管理。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)一般偏重于企業(yè)自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管理。而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)從戰(zhàn)略的高度，把握各種潛在的機(jī)會(huì)，回避可能的風(fēng)險(xiǎn)，如從事多種經(jīng)營而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)，資產(chǎn)、客戶、供應(yīng)商等過分集中而出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)，流動(dòng)性差而導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)等，從而最大限度地增加企業(yè)的盈利能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)突破了傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的一些局限，視角從企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)向外部環(huán)境，重視對(duì)企業(yè)全方位的管理。

五、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)和新突破

(一)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的特點(diǎn)

一是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)提供了超越企業(yè)會(huì)計(jì)主體本身的更廣泛、更有用的信息。二是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)提供了更多的與戰(zhàn)略管理有關(guān)的非財(cái)務(wù)信息。三是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)改進(jìn)了評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績的尺度。四是戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)為企業(yè)提供了更及時(shí)、更有效的業(yè)績報(bào)告。

(二)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的新突破

1．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的重大變革。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的前身是成本會(huì)計(jì)，正如管理會(huì)計(jì)是對(duì)成本會(huì)計(jì)的重大突破一樣，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)是對(duì)傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)的重大變革，而不是管理會(huì)計(jì)的一個(gè)分支。傳統(tǒng)管理會(huì)計(jì)將管理會(huì)計(jì)方法引向工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界，而戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)則是將工業(yè)界、商業(yè)界和學(xué)術(shù)界帶人信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。

2．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)將對(duì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。從表面來看，管理會(huì)計(jì)是企業(yè)自主進(jìn)行，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，而財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)，在公允的原則下建立的。但實(shí)質(zhì)上，管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容從未停止向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的轉(zhuǎn)化，管理會(huì)計(jì)的任何重大變動(dòng)都會(huì)在未來的某個(gè)時(shí)刻引起財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的變動(dòng)，就像現(xiàn)金流量表從企業(yè)管理會(huì)計(jì)范圍轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)范圍一樣。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)一旦在管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域確立，他的信息很可能會(huì)因被要求公開披露而轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息。

3．戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)更注重企業(yè)外部環(huán)境。戰(zhàn)略管理成功的企業(yè)主要是通過創(chuàng)造和保持持久的相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而獲取的。管理會(huì)計(jì)應(yīng)該指出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中所處的相對(duì)地位，提供有利于企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的各種信息，但傳統(tǒng)的管理會(huì)計(jì)卻未能提供這種信息。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)跳出了單一企業(yè)這一狹小的空間范圍，將視角更多地投向影響企業(yè)的外部環(huán)境、提供超越企業(yè)本身的更廣泛、更有用的信息，其爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。(2)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)擁有的戰(zhàn)略資產(chǎn)，是能夠?yàn)楣芾碚吖餐惺艿降牟⒐餐瑓⑴c創(chuàng)造的企業(yè)核心資源。(3)核心競(jìng)爭(zhēng)力的本質(zhì)是企業(yè)特有的知識(shí)(學(xué)識(shí))。這些知識(shí)(學(xué)識(shí))是以企業(yè)內(nèi)部的個(gè)體和組織為載體的。正是由于企業(yè)擁有獨(dú)特的知識(shí)，使得企業(yè)獲得了實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的異質(zhì)性資源，而這種異質(zhì)性資源就是企業(yè)的核心要素。核心競(jìng)爭(zhēng)力的基本特征包括價(jià)值性、異質(zhì)性、難以模仿性、延展性和動(dòng)態(tài)性。

六、核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵及特征

核心競(jìng)爭(zhēng)力是在一定環(huán)境下保證企業(yè)持續(xù)生存與發(fā)展，供企業(yè)長期依賴并開發(fā)的核心技能的集合，是企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和主要利潤的源泉。它的基本要點(diǎn)包括：(1)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力論是一種戰(zhàn)略觀，它尋求以企業(yè)內(nèi)生的核心能力來解釋企業(yè)競(jìng)理、技術(shù)發(fā)展、后勤等輔助活動(dòng)也納人戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的范圍內(nèi)。另外，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)還放眼于未來各種可能發(fā)生的活動(dòng)，如擴(kuò)大經(jīng)營范圍的前景分析等。隨著世界經(jīng)濟(jì)的一體化，中國企業(yè)正面臨著國內(nèi)和國際兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，在信息時(shí)代和管理科學(xué)現(xiàn)代化的今天，企業(yè)管理者的行為無時(shí)無刻不涉及到戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)作為一種新型的管理方式，給企業(yè)注入了新的活力，必將成為中國推動(dòng)企業(yè)制度創(chuàng)新和管理發(fā)展的有力工具。

七、核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素

核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素應(yīng)包括以下四方面：創(chuàng)新能力、資源優(yōu)勢(shì)、管理協(xié)調(diào)和企業(yè)文化。

(一)創(chuàng)新能力

核心競(jìng)爭(zhēng)力的不斷積累過程也是企業(yè)持續(xù)創(chuàng)新的過程，是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的過程。企業(yè)越來越強(qiáng)的模仿、復(fù)制和追趕能力，使得任何企業(yè)都不可能長期擁有某項(xiàng)特殊技術(shù)或?qū)ｉL。因此，企業(yè)只有不斷學(xué)習(xí)創(chuàng)新，充分發(fā)掘和利用自己的核心專長，不斷強(qiáng)化自己獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，才能為未來的發(fā)展?fàn)幦≥^大的空間。企業(yè)要保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)大動(dòng)力，必須具有在面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)進(jìn)行自我更新的能力，即創(chuàng)新能力。創(chuàng)新能力是企業(yè)駕馭變化并保持持續(xù)發(fā)展的根本作用力，是知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)發(fā)展之魂。

(二)資源優(yōu)勢(shì)

資源提供了建立競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)，不同企業(yè)間資源的差異是造成各企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力差異的重要原因。

如果說沒有資源的競(jìng)爭(zhēng)力是無源之水的話，那么沒有核心資源的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是無米之炊。核心資源就是能為企業(yè)帶來獨(dú)有的、難以模仿的、持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性資源。這種資源對(duì)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中很好地把握競(jìng)爭(zhēng)性投資機(jī)會(huì)具有關(guān)鍵性作用，而資源價(jià)值取決于需求、稀缺性和獨(dú)占性，這種價(jià)值資源實(shí)際上就是能為企業(yè)帶來獨(dú)有的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源，它是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。

(三)管理協(xié)調(diào)

協(xié)調(diào)能力是企業(yè)運(yùn)營效率的動(dòng)力，使企業(yè)能夠根據(jù)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和經(jīng)營變化，迅速、低成本地完成企業(yè)資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)資源與環(huán)境相適應(yīng)，能力與結(jié)構(gòu)相一致。管理協(xié)調(diào)反映資源組織能力和經(jīng)營能力，是企業(yè)核心能力的直接體現(xiàn)，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要內(nèi)容。管理作為生產(chǎn)要素早就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的肯定，尤其是核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成、培育、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)都是管理協(xié)調(diào)的結(jié)果。

(四)企業(yè)文化

企業(yè)文化包括企業(yè)的核心理念、道德、團(tuán)隊(duì)精神和員工的默契度等，是核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。根據(jù)蘭德公司對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分析，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力包括三個(gè)層面：第一層面是企業(yè)主產(chǎn)產(chǎn)品及控制其質(zhì)量的能力、企業(yè)的服務(wù)能力、成本控制能力、營銷能力、技術(shù)發(fā)展能力(即產(chǎn)品層)；第二層面是各經(jīng)營管理要素組成的結(jié)構(gòu)平臺(tái)、人、事、物、環(huán)境、資源關(guān)系、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制、企業(yè)規(guī)模、品牌、企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度(即制度層)；第三層面是以企業(yè)理念、價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化、內(nèi)外一致的企業(yè)形象、企業(yè)創(chuàng)新能力、個(gè)性化的企業(yè)特色、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)、擁有卓越的遠(yuǎn)見和長遠(yuǎn)的全球化發(fā)展目標(biāo)(即核心層)。

核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素之間存在著相互依存、相互強(qiáng)化的關(guān)系。資源優(yōu)勢(shì)是基礎(chǔ)，如果企業(yè)沒有核心資源，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力將成為無源之水、無米之炊。創(chuàng)新能力作為企業(yè)產(chǎn)生和發(fā)展的關(guān)鍵要素之一，需要管理為其提供支持。企業(yè)文化則從企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一價(jià)值觀，使全體員工都凝聚在企業(yè)長期戰(zhàn)略目標(biāo)之下。從而為企業(yè)保持獨(dú)有的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供了動(dòng)力之源。同時(shí)，企業(yè)文化又是在創(chuàng)新、管理的長期運(yùn)行過程中逐步形成和加強(qiáng)的。核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素中某一個(gè)要素出現(xiàn)了問題，不能給企業(yè)帶來獨(dú)有的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其他要素就會(huì)自動(dòng)喪失效用，整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)建也就成了空中樓閣。

八、戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)系

(一)戰(zhàn)略目標(biāo)的確定是培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的基礎(chǔ)

與傳統(tǒng)企業(yè)相比，現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展必須具備發(fā)展的計(jì)劃性、前瞻性和科學(xué)性，因此現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)制定一定的發(fā)展規(guī)劃或戰(zhàn)略。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的市場(chǎng)定位、產(chǎn)品定位、資源定位、技術(shù)定位、戰(zhàn)略定位的整合，企業(yè)只有具備一個(gè)完善而科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略，并組織實(shí)施、校正和管理其發(fā)展戰(zhàn)略，以確保發(fā)展戰(zhàn)略的科學(xué)合理、切實(shí)可行，才能為企業(yè)培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力提供最基本的條件。另外，戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)運(yùn)用動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略預(yù)算對(duì)企業(yè)現(xiàn)存和未來可獲得資源進(jìn)行合理配置，協(xié)調(diào)及整合企業(yè)內(nèi)部的各種技術(shù)與技能，如核心技術(shù)能力、組織管理能力以及市場(chǎng)活動(dòng)能力，從而為核心競(jìng)爭(zhēng)力的形成提供有效要件。

(二)戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的外向性是保持企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的條件

戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)不僅關(guān)注企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營，還時(shí)時(shí)關(guān)注企業(yè)外部環(huán)境的變化，并不斷把外部信息向管理層反饋，從而為管理層隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)，鞏固和發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了信息支持。核心競(jìng)爭(zhēng)力的最基本特征就是其異質(zhì)性。如果核心競(jìng)爭(zhēng)力不具備這種最起碼的特點(diǎn)，就不可能成為企業(yè)的“核心”。在經(jīng)濟(jì)全球化的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系下，企業(yè)所面對(duì)的市場(chǎng)不再是一個(gè)國家或一個(gè)地區(qū)，而是全球化的市場(chǎng)，在異質(zhì)的基礎(chǔ)上求“發(fā)展”，通過不斷地發(fā)展，企業(yè)的“技術(shù)”才能始終走在科學(xué)的前沿，才能成為企業(yè)的“核心”。戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)瞄準(zhǔn)市場(chǎng)，著眼于“知彼”，即充分了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將本企業(yè)戰(zhàn)略決策的分析技巧應(yīng)用到外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、供應(yīng)商和顧客中，從而能夠使企業(yè)始終處于領(lǐng)先地位，為企業(yè)保持和提升核心競(jìng)爭(zhēng)力提供了有利的保障。

第3篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：品牌戰(zhàn)略；質(zhì)量管理；改進(jìn)

中圖分類號(hào)：F273.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2016）17-0022-01

安慶中船柴油機(jī)有限公司隸屬于中國船舶工業(yè)集團(tuán)公司，是目前國內(nèi)較大的船用中速柴油機(jī)生產(chǎn)基地之一，至今已有50多年的歷史。公司自20世紀(jì)80年代初期開始引進(jìn)日本大發(fā)柴油機(jī)株式會(huì)社的船用柴油機(jī)專利技術(shù)，先后開發(fā)生產(chǎn)了PS-26H、DS-18A、DL-20、DK-20、DK-26系列柴油機(jī)，主要用于遠(yuǎn)洋船舶的推進(jìn)動(dòng)力和發(fā)電裝置。由于目前整個(gè)船舶市場(chǎng)急劇惡化，供需不平衡，安慶中船柴油機(jī)有限公司的發(fā)展面臨市場(chǎng)困境。在困難面前，安柴人認(rèn)真學(xué)習(xí)科學(xué)發(fā)展觀，團(tuán)結(jié)一致，進(jìn)一步解放思想，正視困難，堅(jiān)定信心，審時(shí)度勢(shì)，充分發(fā)揮現(xiàn)有條件和自身優(yōu)勢(shì)，變壓力為挑戰(zhàn)。因此，公司領(lǐng)導(dǎo)層決定實(shí)施品牌戰(zhàn)略，打好質(zhì)量牌，以質(zhì)取勝，以質(zhì)量來占領(lǐng)和開拓市場(chǎng)，化“危”為“機(jī)”。

要想自己的產(chǎn)品成為名牌產(chǎn)品，首先要了解自己產(chǎn)品與名牌產(chǎn)品的差別在哪里。經(jīng)過與國內(nèi)外同類產(chǎn)品的分析、對(duì)比和對(duì)顧客的調(diào)查，以及在對(duì)外交驗(yàn)過程中的整改項(xiàng)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)了解到，公司生產(chǎn)的柴油機(jī)的內(nèi)在質(zhì)量完全可以同國外柴油機(jī)相媲美，但外觀質(zhì)量相比之下卻有明顯的差距。對(duì)此，公司的主要領(lǐng)導(dǎo)向全體員工提出了明確要求，不但要把我們的柴油機(jī)做成產(chǎn)品，更要把它做成精品。

公司為此對(duì)柴油機(jī)外觀質(zhì)量的現(xiàn)狀進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查，以顧客的眼光查找不足。并針對(duì)查找的質(zhì)量問題，成立了由總經(jīng)理任領(lǐng)導(dǎo)小組組長的質(zhì)量專攻組，下設(shè)管系質(zhì)量、柴油機(jī)表面油漆質(zhì)量、鑄件質(zhì)量和外購?fù)鈪f(xié)件質(zhì)量4個(gè)質(zhì)量專攻小組。各專攻小組根據(jù)各自的質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)范圍，每周制訂出滾動(dòng)的質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃并實(shí)施，由公司職能部門對(duì)活動(dòng)落實(shí)情況進(jìn)行監(jiān)督，同時(shí)要求所有改進(jìn)成果均以書面材料進(jìn)行固化，構(gòu)建長效整改機(jī)制。

通過近幾年的外觀質(zhì)量專攻活動(dòng)，公司共完成了1 000余個(gè)整改項(xiàng)目，實(shí)施整改措施近1 320條，形成或完善作業(yè)指導(dǎo)書、技術(shù)文件80份，確保專攻活動(dòng)取得實(shí)效，使得柴油機(jī)的外觀質(zhì)量有了很大程度的改觀，基本達(dá)到或接近國外原裝機(jī)的水平，對(duì)外交驗(yàn)整改項(xiàng)目多次為零，受到顧客的充分肯定。

質(zhì)量優(yōu)先要敢于投入，從這個(gè)意義上說，質(zhì)量是要花成本的。但從質(zhì)量給你的回報(bào)來說，質(zhì)量投入不是成本。基于這種認(rèn)識(shí)，公司在發(fā)展資金不寬裕的情況下，把資金用在刀刃上，在投入大量資金購買一流的生產(chǎn)裝備的同時(shí)，購買了大量先進(jìn)檢測(cè)設(shè)備。此外，公司對(duì)質(zhì)量管理所需的資金要求給予充分支持，設(shè)置了專門的質(zhì)量獎(jiǎng)勵(lì)基金，由質(zhì)量管理部門用來獎(jiǎng)勵(lì)自主質(zhì)量管理搞得好、產(chǎn)品質(zhì)量水平高的部門和個(gè)人。

在加大質(zhì)量問責(zé)力度上探索了建立部門質(zhì)量業(yè)績考核制度。公司根據(jù)近年來質(zhì)量指標(biāo)完成情況，統(tǒng)籌考慮質(zhì)量績效的需要，提出了年度各個(gè)部門的質(zhì)量指標(biāo)，公司與3個(gè)分廠、7個(gè)部門簽署了質(zhì)量責(zé)任狀。對(duì)于日常監(jiān)管中發(fā)現(xiàn)的一些屬有章不循、有規(guī)不依的質(zhì)量問題，則進(jìn)行了堅(jiān)決而嚴(yán)肅的責(zé)任追究，保持了質(zhì)量監(jiān)管的高壓態(tài)勢(shì)。處理產(chǎn)品質(zhì)量問題做到“凡問題必記錄，凡記錄必處理，凡處理必結(jié)果，凡結(jié)果必關(guān)閉”，不僅注重驗(yàn)證措施的實(shí)施情況，還注重驗(yàn)證措施的實(shí)施效果。

為推進(jìn)質(zhì)量管理體系的持續(xù)有效運(yùn)行，保證產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定，公司精心策劃內(nèi)部質(zhì)量審核項(xiàng)目，基本每月都有審核任務(wù)，及時(shí)查找管理上的不足。不僅注意發(fā)現(xiàn)問題，還更注重問題點(diǎn)的系統(tǒng)整改。此外，為了體系的有效運(yùn)行，公司不僅高度重視來自內(nèi)外的改進(jìn)意見，而且每年邀請(qǐng)技術(shù)專利方“日本大發(fā)公司”派專家來公司進(jìn)行質(zhì)量管理體系監(jiān)查審核，以期體系運(yùn)行質(zhì)量與大發(fā)公司保持接近。經(jīng)過近幾年的努力，大發(fā)公司專家組在審核后量化評(píng)價(jià)得分為86分，達(dá)到了日本大發(fā)公司的合格標(biāo)準(zhǔn)。

為了提高本公司的質(zhì)量管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量，公司采取請(qǐng)進(jìn)來和走出去的辦法，了解國外先進(jìn)質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)和方法。聘請(qǐng)了3名日本大發(fā)柴油機(jī)株式會(huì)社的專家長期進(jìn)駐公司檢查、指導(dǎo)質(zhì)量管理和產(chǎn)品生產(chǎn)，并長期聘請(qǐng)日本大發(fā)公司守山工場(chǎng)的副場(chǎng)長進(jìn)駐公司擔(dān)任“5S”管理顧問，指導(dǎo)公司的“5S”管理工作。公司每年還派出近100人到日本大發(fā)柴油機(jī)株式會(huì)社考察，并進(jìn)行專業(yè)對(duì)口培訓(xùn)。通過請(qǐng)進(jìn)來和走出去的辦法，使我們了解了日本的質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提高了自身的管理水平和員工技能。

公司始終將滿足顧客的需求放在突出位置，注意收集和傾聽顧客的意見。通過多渠道與顧客溝通，與各大造船公司形成了良好的合作關(guān)系。我們的金牌大客戶中有著名的上海外高橋造船有限公司、澄西船司、日本常石（舟山）造船公司等等。

第4篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的含義

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的結(jié)合，能使一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域一流的水平，具有明顯優(yōu)勢(shì)的能力。在市場(chǎng)調(diào)研、新產(chǎn)品開發(fā)、采購、生產(chǎn)經(jīng)營、售后服務(wù)等一系列過程中形成了企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其擁有的優(yōu)勢(shì)技術(shù)、資金、機(jī)制、人才、文化等因素能產(chǎn)生巨大的經(jīng)營實(shí)力和資本能量。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征

1、充分的用戶價(jià)值，即能為顧客提供根本性效用。如沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)，對(duì)消費(fèi)者來說價(jià)格是最在乎的指標(biāo)，因此為消費(fèi)者省錢理財(cái)?shù)膬?yōu)勢(shì)是沃爾瑪核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、獨(dú)特性。企業(yè)的專長能給企業(yè)提供持久的競(jìng)爭(zhēng)力，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以很快建立企業(yè)的專長，或者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易模仿企業(yè)的專長，它就不是核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3、一定的延展性。即它能為企業(yè)打開多種產(chǎn)品市場(chǎng)，能提高和促進(jìn)企業(yè)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。比如耐克的品牌效應(yīng)，讓其不僅是在服裝上具有優(yōu)勢(shì)，更令其延伸到了包、鞋、帽的領(lǐng)域。

（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略意義

1、核心競(jìng)爭(zhēng)力能將企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)提升為企業(yè)整體實(shí)力的對(duì)抗，超越了具體的產(chǎn)品和服務(wù)以及企業(yè)內(nèi)部所有的業(yè)務(wù)單位。關(guān)注核心競(jìng)爭(zhēng)力能準(zhǔn)確地反映企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，避免企業(yè)只關(guān)注具體產(chǎn)品和業(yè)務(wù)單位，從而規(guī)避因目光短淺所導(dǎo)致的戰(zhàn)略性誤區(qū)。

2、核心競(jìng)爭(zhēng)力可以大大增強(qiáng)企業(yè)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位，強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力不僅可以提高企業(yè)和產(chǎn)品的知名度，而且可以增強(qiáng)企業(yè)相關(guān)產(chǎn)品的品牌美譽(yù)度和市場(chǎng)影響力。

二、創(chuàng)新戰(zhàn)略資源

（一）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的含義

創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是指企業(yè)在原有的戰(zhàn)略資源上的改進(jìn)與更新。戰(zhàn)略資源創(chuàng)新是就創(chuàng)新而創(chuàng)新，只是將原有的陳舊過時(shí)的資源單調(diào)的進(jìn)行創(chuàng)新，這樣做的目的也只是為了應(yīng)付競(jìng)爭(zhēng)的需要，為了給企業(yè)謀求一線生的希望。而創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是將企業(yè)的所有可利用資源進(jìn)行再創(chuàng)新、引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新或自主研發(fā)創(chuàng)新，以求達(dá)到企業(yè)的各個(gè)資源緊密聯(lián)系，形成一股有力的“繩索”，以此來做到競(jìng)爭(zhēng)者的不可復(fù)制。

（二）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的內(nèi)容

1、采購與供應(yīng)實(shí)力。企業(yè)應(yīng)具備有利的供應(yīng)地位，建立和諧的供應(yīng)廠家關(guān)系，保證暢通的渠道，以合理的價(jià)格來獲取所需的資源等。

2、市場(chǎng)營銷與促銷實(shí)力。企業(yè)應(yīng)具備強(qiáng)大的開發(fā)市場(chǎng)實(shí)力，擁有一支高效率的銷售隊(duì)伍，制定有效的市場(chǎng)策略等。

3、人力資源的實(shí)力。企業(yè)應(yīng)擁有一只一流的領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員，技術(shù)人員的管理團(tuán)隊(duì)，其知識(shí)水準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)技能保證企業(yè)的發(fā)展，具有先進(jìn)的意識(shí)，形成強(qiáng)大的企業(yè)凝聚力等。

（三）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的特點(diǎn)

1、緊密性，由于創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是將企業(yè)里所有可利用的戰(zhàn)略資源進(jìn)行創(chuàng)新結(jié)合，使戰(zhàn)略資源的流動(dòng)方向和流動(dòng)速度能規(guī)劃一致。

2、可變性，創(chuàng)新戰(zhàn)略資源雖然是將企業(yè)所有的戰(zhàn)略資源進(jìn)行緊密的聯(lián)系創(chuàng)新，但企業(yè)也可以根據(jù)需要對(duì)各個(gè)資源進(jìn)行組合或是單獨(dú)使用，促成另一種創(chuàng)新戰(zhàn)略資源。

3、分合有度，創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的結(jié)合創(chuàng)新是為了促成企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)能力上升，企業(yè)還可根據(jù)發(fā)展的需要將每一個(gè)戰(zhàn)略資源進(jìn)行合理利用。

（四）創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的意義

1、企業(yè)在發(fā)展的過程中，必然會(huì)有很多的戰(zhàn)略思想被競(jìng)爭(zhēng)者所模仿使用，而創(chuàng)新戰(zhàn)略資源因?yàn)閷⒚恳粋€(gè)資源都有效的與其他的資源進(jìn)行結(jié)合創(chuàng)新，使得每一個(gè)都有其新的地方都有自己的特色，如果想要模仿使用就只得將企業(yè)的所有戰(zhàn)略資源、戰(zhàn)略思想進(jìn)行模仿，但這是不可能的至少是很難做到。這樣一來競(jìng)爭(zhēng)者就難以復(fù)制，保存了企業(yè)的實(shí)力。這也是因?yàn)槠渚哂胁豢蓮?fù)制的特點(diǎn)。

2、由于創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的緊密性，讓每一個(gè)戰(zhàn)略之間都環(huán)環(huán)相扣，讓競(jìng)爭(zhēng)者無懈可擊，使企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略資源的作用都發(fā)揮到極致。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力與創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的關(guān)系

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的提出是創(chuàng)新戰(zhàn)略資源演進(jìn)的結(jié)果

創(chuàng)新戰(zhàn)略資源是為企業(yè)提供發(fā)展方向、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，企業(yè)要有這樣的能力就要掌握好創(chuàng)新戰(zhàn)略資源的內(nèi)容。然而企業(yè)的戰(zhàn)略資源就是企業(yè)分散在各個(gè)部門各個(gè)環(huán)節(jié)的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的武器，只是這些資源沒有很好的結(jié)合利用，就不能形成一股巨能的競(jìng)爭(zhēng)力。

第5篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：企業(yè) 核心競(jìng)爭(zhēng)力 品牌 企業(yè)文化 人才 銷售

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)過技能和知識(shí)的整合，構(gòu)成企業(yè)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的文化、知識(shí)體系，是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源和基礎(chǔ)。任何一個(gè)企業(yè)要保持長足的發(fā)展和進(jìn)步，都必須不斷根據(jù)市場(chǎng)變化而調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，并基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升戰(zhàn)略進(jìn)行戰(zhàn)略管理，形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，從而在促使企業(yè)發(fā)展壯大的同時(shí)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)做大做強(qiáng)的健康良性發(fā)展目標(biāo)。

一、我國企業(yè)在提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營戰(zhàn)略中存在的主要問題

（一）企業(yè)缺乏品牌經(jīng)營戰(zhàn)略意識(shí)

21世紀(jì)，面對(duì)日益激勵(lì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，在中國，絕大多數(shù)不同企業(yè)同類產(chǎn)品在質(zhì)量、性能、成本方面會(huì)變得極為相近。一個(gè)企業(yè)要想成為21世紀(jì)最具影響力、最具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，僅靠高新的技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還需具有特色的“軟實(shí)力”――品牌效應(yīng)。品牌是一種名稱、術(shù)語、標(biāo)記、符號(hào)或設(shè)計(jì)，通過它們的組合運(yùn)用，藉以辨認(rèn)某個(gè)銷售者，或某類銷售者的產(chǎn)品及服務(wù)，并使之與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和服務(wù)區(qū)別開來所呈現(xiàn)的作用，我們稱之為“品牌效應(yīng)”。然而，在當(dāng)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略中，許多企業(yè)過分重視競(jìng)爭(zhēng)者的目標(biāo)、銷售戰(zhàn)略與業(yè)績提升，往往在技術(shù)、設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量上大費(fèi)周折，很少花時(shí)間、心思來讓自己的產(chǎn)品發(fā)揮品牌效應(yīng)，從而失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（二）企業(yè)文化建設(shè)不完善

企業(yè)文化是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中在一定的社會(huì)歷史條件下市場(chǎng)環(huán)境中，所創(chuàng)造的具有該企業(yè)特色的精神財(cái)富和物質(zhì)形態(tài)。其獨(dú)特的特色是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源。因此，企業(yè)文化作為企業(yè)最重要的軟實(shí)力，在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面發(fā)揮著重要的作用。然而，當(dāng)前我國許多企業(yè)在企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)方面存在如下問題：

1、認(rèn)識(shí)到位，行動(dòng)不足

許多企業(yè)管理者能夠認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化建設(shè)的重要性，但在具體實(shí)踐中還存在沒有制訂完善的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃及企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)容不全面等現(xiàn)象。

2、行動(dòng)到位，創(chuàng)新不足

企業(yè)文化是企業(yè)個(gè)性的體現(xiàn)。目前，許多企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)創(chuàng)新推進(jìn)實(shí)施的過程中缺乏深層次的挖掘，照搬照抄大中型企業(yè)的規(guī)章制度，管理思維、企業(yè)形象設(shè)計(jì)理念等等，建設(shè)出來的企業(yè)文化缺乏本企業(yè)鮮明的個(gè)性特色和風(fēng)格，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（三）企業(yè)缺乏有效的人力資源培養(yǎng)方式和開發(fā)途徑

人力資源也指一定時(shí)期內(nèi)組織中的人所擁有的能夠被企業(yè)所用，且對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起貢獻(xiàn)作用的教育、能力、技能、經(jīng)驗(yàn)、體力等的總稱。二十一世紀(jì)什么最貴――人才，這句哲理盡管是大家熟悉的不能再熟悉了，但卻說出了一個(gè)道路：企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素是人才。然而，目前許多企業(yè)都面臨著人才流失、高水平、高素質(zhì)人才缺乏等問題，集中體現(xiàn)在企業(yè)難以吸引、留住和合理運(yùn)用優(yōu)秀的員工。這主要是因企業(yè)人力資源缺乏戰(zhàn)略培養(yǎng)和開發(fā)途徑，在人才培養(yǎng)上帶有一定的盲目性，在人才開發(fā)途徑上力度不足、途徑單一。

（四）企業(yè)產(chǎn)品銷售方式陳舊、銷售渠道單一

企業(yè)的營銷工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，關(guān)乎企業(yè)的生存與發(fā)展。當(dāng)前，部分企業(yè)在在產(chǎn)品銷售方式上營銷觀念陳舊，缺乏靈活有效銷售方式的探討，從而導(dǎo)致銷售方式老套，營銷隊(duì)伍建設(shè)滯后，市場(chǎng)推廣不力等等現(xiàn)象，企業(yè)產(chǎn)品銷售不暢，庫存增加，成本上升，效益下滑，生產(chǎn)經(jīng)營面臨較大困難。在銷售渠道上狹窄、單一，缺乏對(duì)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)的有效利用，僅限于市場(chǎng)和專營店，而這些渠道所接觸的消費(fèi)人群畢竟有限，在本身品牌價(jià)值沒有體現(xiàn)，品牌影響力不夠的情況下，是很難吸引顧客，打開更廣泛的銷售市場(chǎng)。

二、提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營戰(zhàn)略研究

（一）加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高企業(yè)品牌效應(yīng)

品牌是商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階級(jí)的產(chǎn)物，它包含著知識(shí)產(chǎn)權(quán)、企業(yè)文化、以及由此形成的商品和信譽(yù)，促進(jìn)企業(yè)形象的塑造。其得以迅速發(fā)展即在于品牌使用給商品生產(chǎn)者帶來了品牌效應(yīng)，即巨大經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。擴(kuò)大品牌傳播度、提高品牌滿意度、維護(hù)品牌忠誠度是醫(yī)療器械企業(yè)在市場(chǎng)營銷中取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的真正來源。

（二）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力

企業(yè)在發(fā)展過程中應(yīng)避免盲目的追趕潮流，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)結(jié)合企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的構(gòu)成要素，理性地建立和完善企業(yè)文化體系。根據(jù)企業(yè)文化的定義，其內(nèi)容是十分廣泛的，但其中最主要的應(yīng)包括如下幾點(diǎn)：企業(yè)形象。良好的企業(yè)形象是企業(yè)保持活力的外在動(dòng)力，是企業(yè)廣大員工奮發(fā)有為、開拓進(jìn)取的價(jià)值追求。企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)員工所具有的共同內(nèi)心態(tài)度、思想境界和理想追求，它表達(dá)著企業(yè)的精神風(fēng)貌和企業(yè)的風(fēng)氣。管理制度。企業(yè)的管理組織能力是企業(yè)推行內(nèi)部管理戰(zhàn)略和外部交易戰(zhàn)略的結(jié)果，符合時(shí)代特色的管理制度才能促進(jìn)員工與企業(yè)的共進(jìn)退。因此，企業(yè)在管理制度上，應(yīng)把部門規(guī)章制度和管理措施等轉(zhuǎn)化為全體員工貫徹執(zhí)行制度的自律、自主、自覺的行動(dòng)，始終貫徹“以人為本”的管理思想理念，獲得管理競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

（三）完善企業(yè)人才培養(yǎng)方式

企業(yè)在人力資源管理方面，應(yīng)加強(qiáng)人才培訓(xùn)的重視，形成企業(yè)各部門員工廣泛參與、積極進(jìn)取的人才培養(yǎng)模式。通過對(duì)企業(yè)人員隊(duì)伍狀況的分析，確定合理的培訓(xùn)目標(biāo)，策劃全面的培訓(xùn)內(nèi)容、促進(jìn)培訓(xùn)項(xiàng)目高效實(shí)施的人才培養(yǎng)機(jī)制。在培訓(xùn)整體方案中納入公司發(fā)展和運(yùn)營中需員工創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力和綜合素質(zhì)，提高培訓(xùn)項(xiàng)目的實(shí)效性、針對(duì)性和對(duì)專業(yè)業(yè)務(wù)變革的敏感性。著力培養(yǎng)一批溝通協(xié)調(diào)能力強(qiáng)、執(zhí)行能力強(qiáng)、創(chuàng)新水平高、善于溝通協(xié)調(diào)的復(fù)合型人才隊(duì)伍。

（四）創(chuàng)新企業(yè)銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場(chǎng)

1、創(chuàng)新促銷方式

企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)產(chǎn)品促銷方式，在收集客戶信息、聯(lián)系人信息的基礎(chǔ)上，打破各業(yè)務(wù)和管理單位之間資源、信息人的封閉狀態(tài)，合理分配并及時(shí)共享信息資源。將促銷模式由單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)向整體協(xié)同運(yùn)作方向轉(zhuǎn)變，讓促銷員直接面對(duì)客戶并對(duì)公司整體目標(biāo)負(fù)責(zé)，形成公司和促銷員在客戶資源管理方面規(guī)范的協(xié)作體系與工作流程，提高促銷效率。同時(shí)，為了實(shí)現(xiàn)促銷活動(dòng)的高效執(zhí)行，企業(yè)終端銷售代表需要定期拜訪門店，并檢查促銷活動(dòng)是否按照企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行?？倹Q策層可以掌握全國即時(shí)的執(zhí)行反饋情況，迅速作出相關(guān)決策。

2、合理利用網(wǎng)絡(luò)營銷平臺(tái)

企業(yè)可在互聯(lián)網(wǎng)上建立企業(yè)主頁，對(duì)產(chǎn)品的用途、性能和價(jià)格進(jìn)行宣傳并供消費(fèi)者瀏覽，同時(shí)附上技術(shù)支持（technical support）人員的電子郵（Email），促進(jìn)消費(fèi)者通過互聯(lián)網(wǎng)可以與企業(yè)技術(shù)人員取得聯(lián)系，以一種快捷、方便、有效的途徑去熟悉和掌握產(chǎn)品的功能、性能、使用方法、選購方法、保存方式以及維修處理等，進(jìn)而促進(jìn)產(chǎn)品形象、服務(wù)質(zhì)量宣傳渠道的拓寬，吸引著相對(duì)穩(wěn)定的、忠誠的客戶群。

3、開拓分銷渠道

企業(yè)可進(jìn)一步結(jié)合產(chǎn)品類型及組合做出更為精細(xì)的細(xì)分市場(chǎng)，并預(yù)測(cè)出市場(chǎng)容量市場(chǎng)潛力和目標(biāo)市場(chǎng)大小，選擇合適的分銷商。然后，分銷商們可以借助網(wǎng)絡(luò)分銷平臺(tái)，更好地發(fā)展二級(jí)供應(yīng)商和經(jīng)銷商，建立廣泛的扁平化渠道管理。從而拉直了產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的迂回路線，縮小了產(chǎn)品和消費(fèi)者之間的距離，消費(fèi)者在分銷商處直接購買，大量的節(jié)省了人力、物力、財(cái)力、時(shí)間等成本，擴(kuò)大產(chǎn)品覆蓋面，擴(kuò)大消費(fèi)者購買力。

三、結(jié)束語

在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營戰(zhàn)略實(shí)施中，應(yīng)加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高企業(yè)品牌效應(yīng)，獲得巨大的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益；應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，提高企業(yè)凝聚力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一；應(yīng)完善企業(yè)人才培養(yǎng)方式和開發(fā)渠道，積聚企業(yè)發(fā)展的人才優(yōu)勢(shì)；應(yīng)創(chuàng)新企業(yè)銷售方式，豐富銷售渠道，打開更廣泛的銷售市場(chǎng)。從而實(shí)現(xiàn)從品牌、企業(yè)文化、人力資源以及銷售等方向?qū)嵤└行У慕?jīng)營戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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第6篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 核心競(jìng)爭(zhēng)力

隨著社會(huì)的發(fā)展和時(shí)代的變遷，企業(yè)不斷向國際化和集團(tuán)化趨勢(shì)發(fā)展，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)變成集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)，從而企業(yè)集團(tuán)在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)生活中扮演的角色越來越重要。面臨經(jīng)濟(jì)全球化、資本市場(chǎng)一體化和激烈的國際競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)展具有國際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)集團(tuán)成為當(dāng)前社會(huì)的緊迫任務(wù)。由于現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的多元化和產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜性，決定著財(cái)務(wù)活動(dòng)的多元性和財(cái)務(wù)關(guān)系的復(fù)雜性，這也要求現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理水平盡快提升到一個(gè)新的高度、新的角度，制定正確的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)涵

“戰(zhàn)略”一詞最早應(yīng)用于軍事領(lǐng)域，其本意是基于對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的分析、判斷而作出的籌劃和指導(dǎo)，后來，演變成泛指重大的、全局的、決定成敗的謀劃?；诤诵母?jìng)爭(zhēng)力的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理，改變了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理的視角，將財(cái)務(wù)職能管理提升到戰(zhàn)略的高度，為企業(yè)提出了明確的財(cái)務(wù)發(fā)展目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶，同時(shí)結(jié)合企業(yè)之間的協(xié)議方式為補(bǔ)充紐帶的多法人企業(yè)聯(lián)合組織。具有多法人、具有聯(lián)結(jié)紐帶、多樣化經(jīng)營、多功能、多國化的主要特征。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定就必須著眼于整個(gè)集團(tuán)的整體利益，而不能僅考慮集團(tuán)公司或某些子公司利益。

二、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理正在提升企業(yè)集團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力中的經(jīng)濟(jì)功能

（一）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理使企業(yè)集團(tuán)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

企業(yè)集團(tuán)在評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理業(yè)績時(shí)，將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位以及提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力作為一個(gè)重要的分析因素，有助于借助外部標(biāo)準(zhǔn)，衡量企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，認(rèn)清自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距，進(jìn)行準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位，采取更為恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)戰(zhàn)略。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理有助于提升企業(yè)集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是圍繞企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)編制預(yù)算，從戰(zhàn)略的高度把企業(yè)內(nèi)部基本的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)以及人力資源管理、技術(shù)管理等價(jià)值鏈活動(dòng)都納入規(guī)劃與預(yù)算管理體系之中，客觀上要求企業(yè)必須運(yùn)用戰(zhàn)略思想和方法，重視財(cái)務(wù)戰(zhàn)略問題的研究，實(shí)現(xiàn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、核心競(jìng)爭(zhēng)力視角下的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理方法

目前，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的實(shí)踐與研究在我國還處于起步階段，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于歐美等發(fā)達(dá)國家，中國經(jīng)濟(jì)同世界經(jīng)濟(jì)接軌的時(shí)候，企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的理論與實(shí)踐都有待提高“財(cái)務(wù)界需要思想革命”已經(jīng)成為財(cái)務(wù)管理界的一大共識(shí)。

（一）正確處理企業(yè)戰(zhàn)略共性與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略個(gè)性之間的關(guān)系

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個(gè)子戰(zhàn)略，融入企業(yè)戰(zhàn)略大系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略才具有生命力。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略具有相對(duì)獨(dú)立性，不同與其他職能戰(zhàn)略的管理內(nèi)容。企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理既要體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略管理的原則和要求，又要遵循企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的基本規(guī)律，使總體戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)以及各個(gè)子目標(biāo)具有可靠的財(cái)務(wù)保障。

（二）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)環(huán)境相吻合

財(cái)務(wù)環(huán)境研究在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略研究中處于非常重要的地位，需要以企業(yè)外部財(cái)務(wù)環(huán)境及自身內(nèi)部資源條件分析為起點(diǎn)，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)財(cái)務(wù)政策進(jìn)行謀略性和系統(tǒng)性的整合。一個(gè)完美的、不需調(diào)整的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是不現(xiàn)實(shí)的，需要高效的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要有良好的預(yù)見能力，又要很好地對(duì)意外事件的反應(yīng)能力，這些都需要很好把握財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)環(huán)境的動(dòng)態(tài)平衡。

（三）協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與其他職能戰(zhàn)略的關(guān)系

由于各職能戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)度不同，所以只應(yīng)整合那些必須協(xié)調(diào)的職能戰(zhàn)略，試圖將所有的職能戰(zhàn)略完全協(xié)調(diào)到一份整合的計(jì)劃之中是有局限性的。各種職能戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)只包括最重要的問題，應(yīng)不含過多的細(xì)節(jié)，這既可以減少各職能戰(zhàn)略的沖突，又使得戰(zhàn)略協(xié)調(diào)人員只關(guān)注真正重要的問題。財(cái)務(wù)戰(zhàn)略要以集團(tuán)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)導(dǎo)向，不僅要貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的總體要求，而且必須考慮與其他子戰(zhàn)略保持一致性。

四、總結(jié)

在一個(gè)開放、多元、復(fù)雜的市場(chǎng)中，企業(yè)集團(tuán)要站穩(wěn)腳跟，發(fā)展壯大，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理必不可少，即能適應(yīng)環(huán)境，又能充分利用環(huán)境，并重視長遠(yuǎn)問題與具體有效性問題，對(duì)企業(yè)合理配置資源，優(yōu)化發(fā)展方式尤為重要。

長期來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可使企業(yè)財(cái)務(wù)資源與能力可持續(xù)增長，維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。短期來看，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理可保持企業(yè)健康的財(cái)務(wù)狀況，并可以有效地控制企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

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第7篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

在當(dāng)前的內(nèi)外環(huán)境下,公司必須注重通過開發(fā)人才資源來促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略:不能回避的一個(gè)現(xiàn)實(shí)問題就是如何能吸引人才、留住人才、實(shí)現(xiàn)人才的自身價(jià)值。公司化經(jīng)營,急需提高人員綜合素質(zhì)。國際化運(yùn)營,使中國聯(lián)通對(duì)人才開發(fā)更加迫切。國內(nèi)外通信運(yùn)營商想方設(shè)法搶奪中國通信業(yè)人才,我們必須通過實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略,留住人才、吸引人才。

實(shí)施人才開發(fā)戰(zhàn)略,使之成為不斷發(fā)展的推動(dòng)力。從而進(jìn)一步提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、在戰(zhàn)略管理層面上制定人力資源發(fā)展規(guī)劃

經(jīng)營企業(yè)先經(jīng)營人才。在企業(yè)中,大家都習(xí)慣于制定雄心勃勃的業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃,收入增長計(jì)劃,市場(chǎng)份額增長計(jì)劃等等,卻很少從深層次去思考企業(yè)的人才開發(fā)規(guī)劃,比如,要實(shí)現(xiàn)企業(yè)在一定時(shí)期業(yè)務(wù)經(jīng)營目標(biāo)并使企業(yè)得以持續(xù)快速發(fā)展,需要多少人才?需要什么樣的人才?是自己培養(yǎng)還是通過引進(jìn)等其他方法解決? 為適應(yīng)中國聯(lián)通長遠(yuǎn)發(fā)展的需要,企業(yè)的人力資源規(guī)劃應(yīng)該側(cè)重為:有計(jì)劃地通過外部吸引、招聘選拔和內(nèi)部培養(yǎng)發(fā)展的方法適時(shí)地為公司提供經(jīng)營管理所需的各類人才。要樹立整體性人力資源開發(fā)觀念,建設(shè)經(jīng)營管理人才,專業(yè)技術(shù)人才和服務(wù)營銷人才三支隊(duì)伍。

二、要把“競(jìng)爭(zhēng)、開放”的經(jīng)營理念引入用人機(jī)制

1.競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰,鼓勵(lì)優(yōu)秀人才脫穎而出。要建立員工擇優(yōu)上崗、內(nèi)部下崗、末位淘汰制,在企業(yè)內(nèi)部形成一種促進(jìn)員工進(jìn)步的動(dòng)力。如果企業(yè)員工流動(dòng)不暢,冗員不適量淘汰,就容易產(chǎn)生惰性。因此,有必要建立一定百分比的不同層次的內(nèi)部下崗、末位淘汰制。職工能進(jìn)能出。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的2:8定理(20%的人創(chuàng)造了80%的價(jià)值),我們不妨把中國聯(lián)通的核心員工隊(duì)伍界定為1萬～1.5萬人,深入研究這支隊(duì)伍的特性和需要,把管理的重心放到這支核心員工隊(duì)伍的建設(shè)和管理上。

2.既要培養(yǎng)“為我所有”的人才,又要吸納“為我所用”的人才?！盀槲宜小钡娜瞬啪褪瞧髽I(yè)的核心人才隊(duì)伍,對(duì)企業(yè)有很高的忠誠度,公司培養(yǎng)的四個(gè)“百名”能手就是企業(yè)的核心人才隊(duì)伍?！盀槲宜谩敝傅氖且环N人才戰(zhàn)略的合作關(guān)系,這部分人才多為政府機(jī)關(guān)、國內(nèi)外院校、科研機(jī)構(gòu)、大公司的高級(jí)人才,他們不一定要成為公司的正式員工,其服務(wù)于公司的方式,可以直接也可以間接,可以短期也可以長期,可以專職也可以兼職。這也是企業(yè)走向成熟、走向世界的重要途徑。

3.人才合理配置,才能發(fā)揮最佳效應(yīng)。對(duì)特殊人才要“因人設(shè)崗”。將合適的人放到合適的崗位上,是員工充分發(fā)揮工作能力的前提。只要配置合理,人人都可以成為人才。知人善任,既能避免“大材小用”,也可以避免“小才大用”。組建團(tuán)隊(duì)能注重考慮人員在知識(shí)、氣質(zhì)、性格、能力等方面的互補(bǔ)搭配,整個(gè)團(tuán)隊(duì)在生產(chǎn)經(jīng)營中便能發(fā)揮出最佳的配置效應(yīng)。對(duì)特殊人才的引進(jìn)和使用不應(yīng)受企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置的條條框框所限,要“因人設(shè)崗”,提供特殊人才發(fā)揮才能的最佳平臺(tái)。

4.設(shè)立公司命名的獎(jiǎng)學(xué)金,吸引國際化人才。公司可嘗試設(shè)立以公司命名的獎(jiǎng)學(xué)金,資助一些博士生、碩士生,特別是一部分出國留學(xué)生,與他們簽訂協(xié)議,讓他們學(xué)成后再來我們公司工作。我國每年有申請(qǐng)留學(xué)的10萬多名學(xué)生,其中有3/4能拿到國外院校的錄取通知書,卻只有不足2萬人能順利成行,而其余同樣優(yōu)秀的人因?yàn)闆]有全額獎(jiǎng)學(xué)金失去了成為國際化人才的機(jī)會(huì)。如果我們?cè)O(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金,資助這些未來的國際化人才,并將之納入企業(yè)人才庫,必將是一筆龐大的資源。

5.重視和培養(yǎng)創(chuàng)新型人才,并不斷激發(fā)人才的創(chuàng)新精神?，F(xiàn)代創(chuàng)新型人才指那些擁有堅(jiān)實(shí)的科技知識(shí),又具有開放的現(xiàn)代觀念、開闊的國際視野,有創(chuàng)造性思維能力和開拓進(jìn)取精神的人才。企業(yè)需要?jiǎng)?chuàng)新人才,人才需要不斷創(chuàng)新。在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)條件下,光靠革命的“老黃牛”、“愚公移山”式的工作是不夠的,競(jìng)爭(zhēng)的個(gè)體只有創(chuàng)造性地開展工作才會(huì)取勝。

三、通過搞活分配來吸引人才,留住人才,充分發(fā)揮人才的積極性

如果用于分配收入總額一定,搞活分配機(jī)制就尤為重要,換句話說,錢還是這些錢,但用法不同,效果就會(huì)不一樣。

1.要體現(xiàn)“動(dòng)態(tài)管理”。員工收入實(shí)行一定基礎(chǔ)上的浮動(dòng)制度并與其工作業(yè)績緊密掛鉤。比如,維護(hù)人員收入與其維護(hù)的指標(biāo)掛鉤,大客戶營銷人員薪資與其對(duì)應(yīng)服務(wù)的大客戶使用聯(lián)通業(yè)務(wù)的增量掛鉤。

2.給予員工報(bào)酬的一定“基數(shù)”固然有必要,但關(guān)鍵是要給予員工理想的發(fā)展“加速度”。激勵(lì)的效果取決于增量,在工資結(jié)構(gòu)上,要給年輕員工提供充分的“上升空間”,從而可以留住他們并充分調(diào)動(dòng)起他們的積極性,同時(shí)也能使低收入者看到希望,產(chǎn)生動(dòng)力。

3.要逐漸加大收入分配的傾斜力度。要逐步拉開簡(jiǎn)單勞動(dòng)與較高技術(shù)含量崗位、普通崗位與特殊崗位的分配差距,對(duì)戰(zhàn)略性人才及骨干人才實(shí)行“特崗特薪”。公司評(píng)選21世紀(jì)優(yōu)秀人才,并給予較高獎(jiǎng)勵(lì)的做法已經(jīng)給出了信號(hào)。但還需要在更大的層面上加大力度。

四、建立學(xué)習(xí)型組織,不斷促使企業(yè)人才輩出

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,學(xué)習(xí)成為一種終生行為,成為個(gè)人和組織生存的條件。開發(fā)員工就是在開發(fā)企業(yè)的未來。公司要成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織。要健全員工繼續(xù)學(xué)習(xí)培訓(xùn)的機(jī)制,不斷提高員工工作、學(xué)習(xí)的水平。對(duì)普通員工要采用有計(jì)劃的全員輪訓(xùn)。對(duì)于關(guān)鍵崗位的技術(shù)人才和中高層管理人才,進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)和深造。調(diào)整原有的不適應(yīng)的企業(yè)員工培訓(xùn)的相關(guān)制度,鼓勵(lì)員工不斷學(xué)習(xí)。

五、積極引導(dǎo)人才進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì),培育人才對(duì)中國聯(lián)通的“忠誠度”

著名的心理學(xué)家馬斯洛把人的需要具體分為5個(gè)層次,即生理需要、安全需要、社交需要、受人尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要,人們只有在較低層次的需要得到滿足后,才會(huì)追求較高層次的需要。根據(jù)馬斯洛的需求論原理,對(duì)企業(yè)的人才,我們?cè)诓粩嗯囵B(yǎng)和使用的同時(shí),要積極引導(dǎo)人才進(jìn)行自我職業(yè)生涯規(guī)劃,加強(qiáng)對(duì)人才的職業(yè)理念、職業(yè)道德的培養(yǎng),使人才的個(gè)人奮斗和企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。 誠然,對(duì)高素質(zhì)的技術(shù)人才、管理骨干,提拔晉升的機(jī)會(huì)畢竟有限,這就需要企業(yè)通過不同形式正確引導(dǎo),合理設(shè)置崗位,并適時(shí)更新崗位,讓人才在不同層面、同一層面的不同崗位施展才華,實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。同時(shí),營造寬松和諧的企業(yè)文化氛圍,關(guān)心人才、尊重人才,不斷激發(fā)人才對(duì)公司的忠誠度。

六、充分準(zhǔn)備,預(yù)防人才流失和企業(yè)資源流失

第8篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：電信；重組；戰(zhàn)略；核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心內(nèi)容，國家經(jīng)貿(mào)委曾提出以下建議：第一，深化以建立現(xiàn)代企業(yè)制度為方向的改革，為增強(qiáng)大企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力提供制度保證；第二，推進(jìn)大公司特別是企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)管理能力；第三，加快企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新體系建設(shè)，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力；第四，建立政府對(duì)大企業(yè)的“窗口指導(dǎo)”制度，對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)進(jìn)行直接指導(dǎo)和推動(dòng)。此外，積極推進(jìn)企業(yè)信息化，促進(jìn)核心競(jìng)爭(zhēng)力與信息技術(shù)的有機(jī)融合。

然而，什么是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？如何提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？是擺在每個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面前的重要課題。

一、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)涵、特性

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)獨(dú)具的、支撐企業(yè)可持續(xù)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心能力。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)長時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去、現(xiàn)在和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)長時(shí)間內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能取得主動(dòng)的核心能力。從企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不同表現(xiàn)形式角度可將企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分為三類：核心產(chǎn)品、核心技術(shù)和核心能力。他們之間關(guān)系密切，產(chǎn)品來自技術(shù)，技術(shù)來自能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力與其他類型競(jìng)爭(zhēng)力之所以不同，是因?yàn)樗哂腥缦氯齻€(gè)主要特性：（1）價(jià)值性。核心競(jìng)爭(zhēng)力富有戰(zhàn)略價(jià)值，它能為顧客帶來長期的關(guān)鍵性利益，為企業(yè)創(chuàng)造長期的競(jìng)爭(zhēng)主動(dòng)權(quán)，為企業(yè)創(chuàng)造超過同業(yè)平均利潤水平的超值利潤。（2）獨(dú)特性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力為企業(yè)獨(dú)自擁有，難以被其他企業(yè)所模仿和替代。（3）延展性。企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力可有力支持企業(yè)向更有生命力的新事業(yè)領(lǐng)域延伸。

二、研究企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要性

在競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，為什么有的企業(yè)能長盛不衰，有的只能成功一時(shí)，有的企業(yè)卻連一點(diǎn)成功的機(jī)會(huì)都沒有？人們無法簡(jiǎn)單地從企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)所有制結(jié)構(gòu)、企業(yè)的組織形式、企業(yè)的規(guī)?；蚱髽I(yè)管理層和員工的努力程度等方面解開這一問題的答案。

企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)質(zhì)，就是企業(yè)為其生存和發(fā)展進(jìn)行的對(duì)環(huán)境中企業(yè)所需資源的爭(zhēng)奪戰(zhàn)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)爭(zhēng)奪環(huán)境中資源的能力。傳統(tǒng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力理論未能對(duì)企業(yè)長期性的盛衰原因做出令人滿意的回答。而核心競(jìng)爭(zhēng)力理論從對(duì)企業(yè)的短期性資源優(yōu)化配置能力的研究，延伸到對(duì)企業(yè)的長期性資源優(yōu)化配置能力的研究。為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展，就必須要有比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)的長期優(yōu)化配置資源能力，也就是必須要有很強(qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

三、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力和核心技術(shù)的管理

核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理包括核心競(jìng)爭(zhēng)力的識(shí)別、規(guī)劃、培育、部署和維護(hù)等五個(gè)環(huán)節(jié)。識(shí)別就是判斷企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、能力、資源，確定企業(yè)要培育的核心競(jìng)爭(zhēng)力及其支持要素。

規(guī)劃是在識(shí)別的基礎(chǔ)上，企業(yè)必須要有富有前瞻性的核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)展計(jì)劃，保證企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中長盛不衰。培育新的核心競(jìng)爭(zhēng)力需要長期艱苦細(xì)致的工作，成功的關(guān)鍵在于持之以恒。部署就是要使核心競(jìng)爭(zhēng)力能在企業(yè)的多個(gè)領(lǐng)域中發(fā)揮作用。為保護(hù)和維系企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)先地位，企業(yè)要經(jīng)常對(duì)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析檢驗(yàn)，尤其是在進(jìn)行重大戰(zhàn)略決策時(shí)更應(yīng)如此。

培育以核心技術(shù)形式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，往往成為這類企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力管理的主要內(nèi)容。培育技術(shù)形式的核心競(jìng)爭(zhēng)力，可從以下幾個(gè)方面入手：（1）分解現(xiàn)有技術(shù)組合；（2）判別關(guān)鍵性技術(shù)；（3）培育核心技術(shù)。在關(guān)鍵性技術(shù)的基礎(chǔ)上，制定出培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的計(jì)劃，開展核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育工作。要根據(jù)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和未來商機(jī)的分析判斷，設(shè)計(jì)出自己要具備的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

四、對(duì)當(dāng)前中國電信企業(yè)的SWOT分析

1．中國電信企業(yè)的S（Strength：優(yōu)勢(shì)）分析。經(jīng)過近20年的高速發(fā)展，中國電信企業(yè)己形成規(guī)模效益。面臨復(fù)雜多變的外部環(huán)境，中國電信企業(yè)具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和發(fā)展優(yōu)勢(shì)。主要表現(xiàn)在客戶規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、人才儲(chǔ)備規(guī)模、品牌優(yōu)勢(shì)等方面。中國電信企業(yè)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心能力，同時(shí)具備了向相關(guān)專業(yè)延伸的基礎(chǔ)和實(shí)力。中國電信企業(yè)在發(fā)展中培養(yǎng)和儲(chǔ)備了一大批了解本地市場(chǎng)、熟悉通信設(shè)備的電信管理和技術(shù)人才資源。品牌優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：經(jīng)一些著名的市場(chǎng)調(diào)查公司的調(diào)查，中國電信品牌認(rèn)知度最高。

2．中國電信企業(yè)的W（Weakness：弱勢(shì)）分析。中國電信企業(yè)擁有資源優(yōu)勢(shì)，缺乏資源運(yùn)作優(yōu)勢(shì)。改革的風(fēng)險(xiǎn)將可能導(dǎo)致不能很好地合理利用優(yōu)勢(shì)，并使優(yōu)勢(shì)在發(fā)展中逐漸消失。中國電信企業(yè)的發(fā)展弱勢(shì)與問題主要表現(xiàn)在以下幾方面：忽視長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，不能統(tǒng)觀大局；缺乏應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變環(huán)境的企業(yè)運(yùn)作戰(zhàn)略策劃人才。這個(gè)問題是當(dāng)前實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展、保持長久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心問題。

3．中國電信企業(yè)的O(Opportunity：機(jī)遇)分析。從移動(dòng)電話業(yè)務(wù)看，盡管移動(dòng)和聯(lián)通的客戶規(guī)模以摩爾定律方式增長，但全國普及率仍不到14%。隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步穩(wěn)定增長，消費(fèi)者購買力水平的不斷提高，移動(dòng)電話需求進(jìn)一步增長，市場(chǎng)潛力將不斷增大。這對(duì)未來中國電信進(jìn)入移動(dòng)市場(chǎng)和擴(kuò)大市場(chǎng)份額提供了發(fā)展機(jī)遇。除此之外，互聯(lián)網(wǎng)和固網(wǎng)智能網(wǎng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)規(guī)模和盈利能力將隨著企業(yè)外部環(huán)境層次的提高不斷擴(kuò)大。

4．中國電信企業(yè)的T（Threat：威脅）分析。（1）電信市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡(jiǎn)單轉(zhuǎn)向多元、約束轉(zhuǎn)向無序。在競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)方面，國內(nèi)中期競(jìng)爭(zhēng)將由價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)向核心能力創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)過渡。首先，競(jìng)爭(zhēng)重點(diǎn)體現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和長話業(yè)務(wù)領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)方面，大客戶是競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。其次，電信市場(chǎng)的ICP、EMAIL、數(shù)據(jù)庫、傳真、視頻會(huì)議等增值業(yè)務(wù)首當(dāng)其沖地受到較大沖擊，對(duì)電信企業(yè)的穩(wěn)定增長產(chǎn)生影響。其三，虛擬運(yùn)營商將逐步增加，通信管制力度將進(jìn)一步加大。虛擬運(yùn)營商將會(huì)以自身優(yōu)勢(shì)，利用電信企業(yè)資源在本地市場(chǎng)開展服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局將更為復(fù)雜。（2）電信人才流動(dòng)將會(huì)加快。人才的流動(dòng)是競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果。因此，如何體現(xiàn)人才價(jià)值、發(fā)揮人才潛能，是電信企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的重要一環(huán)。

因此，要使電信企業(yè)在復(fù)雜多變的環(huán)境中實(shí)現(xiàn)持續(xù)的發(fā)展，必須要求企業(yè)保持長久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，不斷建立企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力，確立比較優(yōu)勢(shì)，這必然要求企業(yè)在整體發(fā)展上做好競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇。

五、中國電信企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇及其措施

隨著科技的進(jìn)步以及市場(chǎng)的放開，電信企業(yè)優(yōu)勢(shì)主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；電信企業(yè)長期獨(dú)占資源，從而獲得獨(dú)特的資源和能力；電信企業(yè)通過對(duì)大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。而在動(dòng)態(tài)環(huán)境下：（1）企業(yè)優(yōu)勢(shì)具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，最終都有可能消失或者失效；（2）鞏固、維持優(yōu)勢(shì)可能會(huì)成為創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢(shì)，而是主動(dòng)放棄原有優(yōu)勢(shì)，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。這才是電信企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

中國電信企業(yè)經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比較優(yōu)勢(shì)較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然逐步建設(shè)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個(gè)業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競(jìng)爭(zhēng)力度。使中國電信客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)將逐步縮小，核心競(jìng)爭(zhēng)力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，電信企業(yè)必須重新審視比較優(yōu)勢(shì)，立足強(qiáng)化既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，以創(chuàng)新為切入點(diǎn)，不斷推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的企業(yè)組織，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是企業(yè)不斷保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。這是所提到的企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(BPR)，BPR(BusinessProcessReengineering)是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時(shí)獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績效的巨大飛躍。建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。

中國電信企業(yè)作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的環(huán)境，選擇最佳的方案組合。可通過企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、財(cái)務(wù)、人力管理等核心功能，將其他功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整合企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)力，可降低交易時(shí)間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

積極推進(jìn)知識(shí)型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。中國電信企業(yè)屬于典型的知識(shí)型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識(shí)型企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。在企業(yè)中，由于知識(shí)型員工具有自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)，勞動(dòng)過程難于監(jiān)控、勞動(dòng)成果較難衡量、成就感強(qiáng)和流動(dòng)性大等特點(diǎn)。因此，可根據(jù)知識(shí)型員工特點(diǎn)，開發(fā)、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識(shí)型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。在開發(fā)和管理過程中，基于知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。

參考文獻(xiàn)：

第9篇：企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)核心競(jìng)爭(zhēng)力

上世紀(jì)80年代，M•E•Porter根據(jù)多年來對(duì)不同產(chǎn)業(yè)的研究結(jié)果，提出了分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的五力模型，在具有潛在高利潤的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身力量與五種力量的對(duì)比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)企業(yè)的異質(zhì)性要比選擇產(chǎn)業(yè)更為重要，由此誕生了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢(shì)內(nèi)生論的主要組成部分，為分析產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)以及選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了新的角度。

一、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)分析與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力理論

對(duì)于產(chǎn)業(yè)內(nèi)單個(gè)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析，Porter認(rèn)為，產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)主要取決于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的五種市場(chǎng)力量的作用，這五種市場(chǎng)力量分別是潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應(yīng)方的討價(jià)還價(jià)能力以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)。通過對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)的分析，企業(yè)可以采取進(jìn)攻性或防守性行動(dòng)，在產(chǎn)業(yè)中建立起進(jìn)退有據(jù)的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產(chǎn)業(yè)且面臨著同等程度的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，但它們的市場(chǎng)績效仍然可能存在較大的差異。傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對(duì)產(chǎn)業(yè)特性的忽視對(duì)于闡釋企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及其持續(xù)性存在較大缺陷，Parahlad和Hamel（1990）提出的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在某種程度上彌補(bǔ)了這一不足。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)狀況，集中有限的資源構(gòu)建企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的某些基本能力實(shí)行外包或是外購，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，為企業(yè)贏得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Parahlad和Hamel認(rèn)為，核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力應(yīng)具有三個(gè)特征，即價(jià)值性、難以模仿性以及延展性，只有同時(shí)滿足這三個(gè)特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

二、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征及作用

Porter認(rèn)為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，企業(yè)以更高的效率運(yùn)作，從而獲得定價(jià)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)的產(chǎn)品能為顧客提供更多的價(jià)值，從而可以享有超出成本的價(jià)格。而通過企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育同樣可以有效地防御來自于產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)，這一點(diǎn)是由企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的特征所決定的：

（一）核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性

核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)于實(shí)現(xiàn)客戶看重的價(jià)值能夠做出顯著的貢獻(xiàn)，如降低成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高服務(wù)效率等。盡管可能存在著強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)作用力，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者的爭(zhēng)斗中受到保護(hù)，因?yàn)槠髽I(yè)相比其它競(jìng)爭(zhēng)者更能滿足消費(fèi)者某一方面的需要，并且這種價(jià)值能夠?yàn)轭櫩退兄?，從而在?jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)。

價(jià)值性同樣有利于企業(yè)在強(qiáng)大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性體現(xiàn)在企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)中，受消費(fèi)者歡迎的產(chǎn)品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價(jià)值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構(gòu)成對(duì)供應(yīng)商強(qiáng)大威脅的防衛(wèi)，具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產(chǎn)品漲價(jià)的壓力，必要時(shí)甚至可以將這種壓力轉(zhuǎn)移到位于下游的購買方身上。客戶的忠誠以及某一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要?jiǎng)?chuàng)造同樣價(jià)值需付出的努力就構(gòu)成了潛在競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)入壁壘。而且核心競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值性可以為顧客提供可感知的價(jià)值，這種價(jià)值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會(huì)隨著企業(yè)的經(jīng)營不斷加強(qiáng)，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性

核心競(jìng)爭(zhēng)力之所以能夠成為持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，核心競(jìng)爭(zhēng)力的不可模仿性保證了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。這種不可模仿性同時(shí)限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質(zhì)或相似的產(chǎn)品和服務(wù)，使其難以產(chǎn)生對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的敏感性，從而削弱了顧客討價(jià)還價(jià)的能力，保證了企業(yè)的主動(dòng)性。

通過形成產(chǎn)品和服務(wù)的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經(jīng)營流程有別于同行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)，供應(yīng)方會(huì)很難搞清楚在企業(yè)經(jīng)營中所占地位，一定程度上降低了討價(jià)還價(jià)的能力，同時(shí)終端產(chǎn)品的差異性會(huì)給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應(yīng)商的壓力。構(gòu)成不可模仿性基礎(chǔ)的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強(qiáng)大的進(jìn)入壁壘，可以有效地將潛在競(jìng)爭(zhēng)者擋在行業(yè)之外；另一方面當(dāng)企業(yè)面對(duì)替代品威脅時(shí)，其所處地位會(huì)比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有利。

（三）核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力一旦形成之后，可以支持公司向多個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域發(fā)展，而不是只適用于某一種產(chǎn)品或服務(wù)。核心競(jìng)爭(zhēng)力的延展性，實(shí)際上是為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中開辟了后路，一旦競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關(guān)行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進(jìn)入相關(guān)行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應(yīng)方和購買方的威脅，因?yàn)槠髽I(yè)在條件成熟時(shí)，可以通過基于核心競(jìng)爭(zhēng)力的縱向一體化實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)供銷的控制。而競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可以轉(zhuǎn)移，使企業(yè)在面臨潛在進(jìn)入者和替代品的威脅時(shí)，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強(qiáng)對(duì)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略加以實(shí)施。培育核心競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，能夠通過實(shí)現(xiàn)價(jià)值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內(nèi)五種競(jìng)爭(zhēng)力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

三、實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略的條件

成功地實(shí)施企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略需要相應(yīng)的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內(nèi)容：

（一）準(zhǔn)確把握消費(fèi)者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價(jià)值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有當(dāng)企業(yè)的資源和能力能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的滿足客戶需求時(shí)，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。除了關(guān)注現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)規(guī)則中的競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客現(xiàn)時(shí)需求之外，培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力更多地要求企業(yè)關(guān)注顧客的潛在需求。通過預(yù)見未來的競(jìng)爭(zhēng)能力，引導(dǎo)和創(chuàng)造需求，并設(shè)法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價(jià)值。

（二）具有關(guān)鍵技能和技術(shù)

一般來講，一個(gè)企業(yè)至少有一個(gè)或若干個(gè)關(guān)鍵技能和技術(shù)，這是整個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力系統(tǒng)中的主導(dǎo)和中樞，是企業(yè)獨(dú)具的超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。關(guān)鍵技能可以是資源維度上的，包括強(qiáng)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的、積極的組織和行動(dòng)能力等。獲得單項(xiàng)技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進(jìn)，通過消化和吸收轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個(gè)要素都不會(huì)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在核心競(jìng)爭(zhēng)力構(gòu)建中，要形成以一個(gè)或若干關(guān)鍵環(huán)節(jié)為主導(dǎo)、能對(duì)各種要素不斷進(jìn)行有機(jī)整合的機(jī)制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價(jià)值鏈的組合越來越復(fù)雜，只有通過持續(xù)的內(nèi)部組織變革，調(diào)整資源配置，明確核心競(jìng)爭(zhēng)力的內(nèi)容，積累相關(guān)必要的技能與知識(shí)，才能最終形成與實(shí)施核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略所需要的技術(shù)、市場(chǎng)、組織等相適應(yīng)的企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)。

四、企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力策略的實(shí)例分析

（一）索尼（SONY）公司在手掌游戲機(jī)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)

自20世紀(jì)80年代開始，掌上游戲市場(chǎng)就被任天堂（Nintendo）一家所把持，接連推出GAMEBOY、GAMEBOYADVANCE等產(chǎn)品擊敗了諸多對(duì)手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數(shù)企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強(qiáng)。手掌游戲機(jī)行業(yè)的主要供貨商是SHARP、SUMSUNG、NVIDIA等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設(shè)備，如MP3播放機(jī)、便攜式CD機(jī)等。Nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機(jī)，可能成為潛在的進(jìn)入者。

索尼公司在設(shè)計(jì)、制造以及銷售微型電子技術(shù)產(chǎn)品方面具有豐富的經(jīng)驗(yàn)，其在微縮化方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是由其市場(chǎng)界面能力、基礎(chǔ)設(shè)施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術(shù)和技能的整合。經(jīng)過細(xì)致的調(diào)研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機(jī)PlayStationPortable（PSP），搶占了大量市場(chǎng)份額。索尼的微型化能力使其為PSP設(shè)計(jì)了微型光盤系統(tǒng)，相比任天堂的卡帶式游戲機(jī)更能滿足消費(fèi)者需要。得益于索尼的制造能力，PSP的大部分配件都由本廠生產(chǎn)，在壓低售價(jià)的同時(shí)，也削弱了配件供應(yīng)商的力量。PSP綜合微縮了MP3音樂、MP4電影以及JPEG圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學(xué)家每天工作10~12個(gè)小時(shí)，每年在新產(chǎn)品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時(shí)間、資金和其它組織資源上的投資以及技術(shù)積累優(yōu)勢(shì)為潛在進(jìn)入者設(shè)置了相當(dāng)大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當(dāng)勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內(nèi)外企業(yè)各展其能，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈?？觳托袠I(yè)的團(tuán)體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對(duì)企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應(yīng)商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購?fù)ǔ＝?jīng)由農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)，供應(yīng)者數(shù)目眾多，討價(jià)還價(jià)能力不強(qiáng)。替代品主要是傳統(tǒng)的餐飲服務(wù)店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進(jìn)行經(jīng)營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競(jìng)爭(zhēng)者。