內(nèi)部控制考核評價方案精選(九篇)

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第1篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

一、總體思路

按照“規(guī)范、透明、公平、激勵”的原則，探索政府性資金存放與金融機構(gòu)對我縣貢獻相掛鉤的途徑，在不改變資金所有權(quán)、使用權(quán)和管理權(quán)的前提下，對政府性資金存放金融機構(gòu)實行“指標評價、額度總控、資金集中、統(tǒng)一調(diào)度”管理，對金融機構(gòu)按考核量化打分所占比重進行存款分配，引導(dǎo)和撬動金融機構(gòu)加大有效信貸資金投放，提高政府性資金使用效益。

二、改革內(nèi)容

（一）資金范圍。

本方案所指的政府性資金包括以下幾個方面：

1.由中央、省市或縣級財政預(yù)算安排，在年度預(yù)算執(zhí)行中列支，并核撥到專戶管理的專項資金。

2.依據(jù)法律法規(guī)，按規(guī)定程序征收或向社會募集、具有專門用途并在財政專戶中管理的財政性資金，包括非稅收入、社?；鹨约罢曰稹?/p>

3.縣直行政事業(yè)單位往來資金。

4.鄉(xiāng)鎮(zhèn)財政管理的對公存款。

（二）資金管理。

1.縣財政局與相關(guān)單位按照考核確定的存款分配比例，對各金融機構(gòu)存款資金采取多劃少補的方式對其實際資金存量進行調(diào)整。

2.社?；饘舸婵睢⒎嵌愂杖氪婵罴班l(xiāng)鎮(zhèn)財政管理的對公存款存量統(tǒng)一納入總量考核，如因其存款和管理的特殊性，不予調(diào)整。

（三）金融機構(gòu)考核評價激勵機制。

制定《縣政府性資金存放金融機構(gòu)考核評價激勵暫行辦法》對金融機構(gòu)進行考評，確定各金融機構(gòu)的存款比例，確保政府性資金向金融機構(gòu)進行存款分配的透明、公正、公開，引導(dǎo)金融機構(gòu)加大對我縣經(jīng)濟社會發(fā)展的支持力度。

1.建立考核評價指標。

考核評價指標分為以下三大類：

（1）納稅規(guī)模指標，反映各金融機構(gòu)在我縣繳納的地方財政收入。

（2）貸款規(guī)模指標，反映各金融機構(gòu)對我縣經(jīng)濟社會發(fā)展的支持力度。包括企業(yè)貸款、消費貸款、農(nóng)業(yè)貸款三個分指標。

（3）服務(wù)質(zhì)量指標，反映各金融機構(gòu)資金收付結(jié)算的及時性。包括非稅收入劃解與資金調(diào)度及時性、按本方案調(diào)整存款及時性兩個分指標。

2.核定各金融機構(gòu)總得分。

考核評價采用評分法。首先，將每項指標及相關(guān)分指標確定一個權(quán)重；其次，按照指標權(quán)重，計算該金融機構(gòu)的各指標得分；最后，將該金融機構(gòu)的分項指標得分加總，計算出該金融機構(gòu)的總得分。

3.核定政府性資金存款在各金融機構(gòu)的分配比例。

計算單個金融機構(gòu)總得分在各金融機構(gòu)得分總和中所占的比重，作為政府性資金存款在該金融機構(gòu)的分配比例，從而確定該金融機構(gòu)獲得的政府性資金存款分配數(shù)額。

對金融機構(gòu)的考核評價原則上每季度開展一次。

對當年在新設(shè)立的金融機構(gòu)或其它特殊情況，由縣政府按照一事一議的方式確定資金支持額度。

對納稅總額、存貸比、貸款余額、當年新增貸款指標均下降的金融機構(gòu)，自次年起減少在該金融機構(gòu)的財政存款量。

（四）政策性銀行考核評價激勵機制。

1.考核評價內(nèi)容。

農(nóng)業(yè)發(fā)展銀行支行（以下稱縣農(nóng)發(fā)行）圍繞縣委、縣政府中心工作，各項業(yè)務(wù)指標完成情況。當年新增貸款額不低于上年增加額，貸款增幅不低于全縣平均水平。

對縣農(nóng)發(fā)行的考核評價原則上每季度一次，實行單獨考核激勵。

2.政府性資金存放來源。

主要為項目資本金、地方配套資金或縣財政專戶資金。

3.政府性資金存放方式。

一是將涉及到縣農(nóng)發(fā)行放貸的項目資本金、銀行貸款，在該行專戶存儲。二是縣財政專戶資金存放支持。三是政策性銀行在完成考核指標的前提下，政府性資金存放總量可達平均數(shù)。

（五）預(yù)警機制。

為確保政府性資金的安全，當金融機構(gòu)在流動性、管理以及內(nèi)部控制方面與監(jiān)管指標存在較大差異時，縣財政部門將及時收回政府性資金存款。

三、實施步驟和要求

（一）成立組織機構(gòu)?？h政府成立縣政府性資金存放金融機構(gòu)管理改革工作領(lǐng)導(dǎo)小組，成員單位由縣財政局、金融辦、人民銀行支行、國稅局、地稅局組成。領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室設(shè)在縣政府金融辦，具體負責組織協(xié)調(diào)考核評價工作。

（二）調(diào)整資金存放。根據(jù)考核評價結(jié)果確定的存款分配比例，縣財政局將存放在各金融機構(gòu)的政府性資金存款調(diào)整到位。

（三）嚴肅考核紀律。各金融機構(gòu)要嚴格執(zhí)行賬戶管理和銀行結(jié)算有關(guān)規(guī)定。對違反銀行結(jié)算制度，任意壓票、退票、截留、挪用結(jié)算資金的金融機構(gòu)，縣財政局將取消其財政存款業(yè)務(wù)三年，人民銀行支行要按有關(guān)規(guī)定追究其相關(guān)責任。

第2篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理企業(yè)戰(zhàn)略考核評價

預(yù)則立，不預(yù)則廢。預(yù)算管理是企業(yè)對于未來一定時期內(nèi)的收入和支出做出計劃的一項經(jīng)濟管理活動，是內(nèi)部控制制度的重要組成部分。預(yù)算管理是一種廣泛使用的管理方式，經(jīng)濟發(fā)達國家?guī)缀跛械拇笾行推髽I(yè)都要進行預(yù)算管理。導(dǎo)入預(yù)算管理是為促進企業(yè)進一步健全內(nèi)部約束機制，不斷提高管理水平，促進企業(yè)經(jīng)營目標完成的需要，同時也是企業(yè)以現(xiàn)代企業(yè)制度為標準加強科學(xué)管理的需要。在我國，預(yù)算管理這種現(xiàn)代管理方式日益被企業(yè)所接受和重視。2002年4月，財政部《關(guān)于企業(yè)實行財務(wù)預(yù)算管理的指導(dǎo)意見》以后，全面預(yù)算管理在企業(yè)財務(wù)管理中得到了廣泛的應(yīng)用。2006年4月，財政部又《企業(yè)國有資本與財務(wù)管理暫行辦法》要求企業(yè)應(yīng)當實行財務(wù)預(yù)算管理制度。但在實際工作中，還存在著預(yù)算編制缺乏靈活性、指標制定寬嚴失當、與戰(zhàn)略管理脫節(jié)、控制與考評機制不健全等諸多弊端。如何根據(jù)我國企業(yè)的特點正確地實施預(yù)算管理，成為急待解決的問題。

所有企業(yè)都在考慮如何更好地通過改進預(yù)算管理來降低成本、提高資源的效能、減少財務(wù)風(fēng)險、增大利潤空間，使企業(yè)實現(xiàn)其可持續(xù)的良好發(fā)展。目前，我國企業(yè)普遍存在著預(yù)算與戰(zhàn)略管理脫節(jié)、預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評機制不健全、預(yù)算缺乏靈活性等預(yù)算缺陷，本文認為改善企業(yè)內(nèi)部的預(yù)算管理主要應(yīng)從以下幾方面著手。

一、正確處理戰(zhàn)略、計劃與預(yù)算的關(guān)系

戰(zhàn)略是一切計劃和預(yù)算的基礎(chǔ)，企業(yè)的經(jīng)營計劃是公司戰(zhàn)略的具體實施方案，預(yù)算則是企業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下對年度經(jīng)營計劃的細化。三者相互聯(lián)系、相互影響。必須注意理順三者之間，特別是預(yù)算與經(jīng)營計劃之間的關(guān)系。

企業(yè)戰(zhàn)略是一切計劃的指南，戰(zhàn)略分析為制定各項長短計劃創(chuàng)造了基礎(chǔ)，使企業(yè)能夠在對外部環(huán)境和自身資源充分了解的條件下，明確戰(zhàn)略目標和年度目標，并進而分解目標，尋找實現(xiàn)目標的途徑，落實工作任務(wù)，提出相應(yīng)資源配置要求，為進一步從預(yù)算角度制定細化的戰(zhàn)略實施方案創(chuàng)造條件。

經(jīng)營計劃是企業(yè)預(yù)算的綱領(lǐng)。經(jīng)營計劃和預(yù)算處于不同層面，發(fā)揮不同作用，二者相互依存，不可替代。經(jīng)營計劃是連接企業(yè)戰(zhàn)略和預(yù)算的橋梁，在戰(zhàn)略實施過程中起到提綱挈領(lǐng)的作用，把企業(yè)戰(zhàn)略由構(gòu)想變成具體的實施方案，使企業(yè)戰(zhàn)略目標分解為清晰可見的具體子目標、量化為明確的工作任務(wù)，落實到年度經(jīng)營活動當中。

預(yù)算則是將經(jīng)營計劃目標進一步細化為更為具體的財務(wù)指標，并根據(jù)實現(xiàn)經(jīng)營目標的需要配置相應(yīng)的資源。確定控制標準和配置資源是預(yù)算的兩大重點，而經(jīng)營計劃相對于預(yù)算而言，更側(cè)重于確定年度經(jīng)營目標并落實收入來源。企業(yè)預(yù)算必須以經(jīng)營計劃為綱，在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進行。

二、選擇適合的預(yù)算管理模式

按企業(yè)生命周期理論，企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷萌芽、增長、成熟和老化四個階段。處于不同階段的企業(yè)，其預(yù)算管理模式各不相同。一般地，萌芽階段的企業(yè)宜選用以資本預(yù)算為主的預(yù)算管理模式；增長階段的企業(yè)宜選用以銷售為起點的預(yù)算管理模式；成熟階段的企業(yè)宜選用以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理模式。選擇管理模式不僅要考慮企業(yè)所處的發(fā)展階段，還要考慮企業(yè)的組織機構(gòu)和競爭環(huán)境。

集團公司不同于一般的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)，不能僅憑發(fā)展階段來確定預(yù)算管理模式。集團公司投資領(lǐng)域跨度較大，成員眾多，所屬投資企業(yè)可能處于不同的發(fā)展階段，作為子公司一級的預(yù)算可以選用與其所處階段相對應(yīng)的某一種模式，而集團層次的預(yù)算則不能簡單套用上述模式。實踐證明，究竟選擇以利潤或出資人利益為目標的預(yù)算管理模式，還是選擇以現(xiàn)金流量為中心的預(yù)算管理是要依據(jù)具體情況而定。集團公司的預(yù)算管理要站在集團的高度，統(tǒng)籌考慮，對全集團的資源優(yōu)化配置，最大程度地推進區(qū)域戰(zhàn)略、一流戰(zhàn)略、協(xié)同戰(zhàn)略、節(jié)能環(huán)保戰(zhàn)略與走出去戰(zhàn)略的實施，實現(xiàn)集團整體利益最大化。

三、建立全員、全面、全方位、全過程的預(yù)算考核評價激勵機制

企業(yè)要修訂完善預(yù)算管理規(guī)章制度，實現(xiàn)財務(wù)管理專業(yè)化、科學(xué)化、規(guī)范化。而重中之重則是強化經(jīng)營目標考核制度，健全激勵與約束機制。

所謂全員是指預(yù)算考核評價不是只考核部門負責人，而是要考核公司各級崗位人員，也就是說，預(yù)算考核評價工作要和企業(yè)績效管理結(jié)合考慮；所謂全面是指預(yù)算考核評價不能光強調(diào)短期指標，也要注重長期指標的考核；所謂全方位是指預(yù)算考核評價指標的設(shè)置既包含財務(wù)指標、技術(shù)經(jīng)濟指標，也包含預(yù)算編制準確率、預(yù)算變更及時率、預(yù)算費用節(jié)約率（貢獻率）等指標，還包括一些非量化行為指標等；所謂全過程是指預(yù)算考核評價既要注重結(jié)果指標，也要注意對過程指標的考核。

因此，預(yù)算考核評價的內(nèi)容應(yīng)包括：（1）預(yù)算編制的及時性、準確性。即在符合預(yù)算編制規(guī)定時間要求的前提下，預(yù)算項目計劃、任務(wù)、內(nèi)容、費用等偏差控制在一定范圍內(nèi)，有效防止預(yù)算編制隨意“圈錢”、“留余地”的現(xiàn)象；（2）預(yù)算控制的嚴格性、合理性。即嚴格按照預(yù)算管理規(guī)定的程序執(zhí)行預(yù)算，預(yù)算項目安排合適、預(yù)算費用支出合理，對投入有產(chǎn)出的預(yù)算項目著重評價其能否產(chǎn)生預(yù)期的經(jīng)濟效益，對消耗性費用則評價其是否造成了浪費現(xiàn)象（隨意亂花錢）；（3）預(yù)算分析的透徹性、預(yù)見性。即對預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)及存在的問題分析透徹，并切實解決問題，預(yù)算分析具有一定的預(yù)見性，為及時采取預(yù)算管理措施提供了有利時機，經(jīng)采取措施避免或減少了重大預(yù)算偏差的出現(xiàn)；（4）預(yù)算執(zhí)行的正確性、節(jié)約性。即在完成預(yù)算項目計劃、任務(wù)、內(nèi)容或目標、指標（安全、經(jīng)濟）的前提下，經(jīng)采取有效措施節(jié)約了費用，對那些由于工作任務(wù)未完成而剩余了費用的不但不予獎勵，還要追究其行為責任。

四、加強對企業(yè)預(yù)算管理環(huán)節(jié)的管理

預(yù)算的編制是預(yù)算管理的首要步驟，也是預(yù)算能否有效發(fā)揮作用的關(guān)鍵所在。企業(yè)要基于中長期發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展的要求，從財務(wù)、營銷、生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源等各個部門和方面綜合編制業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算等。在編制預(yù)算前，要合理配置本企業(yè)財務(wù)資源，從確定成本費用控制重點、確定投資方向、保證預(yù)算嚴肅性、盈利企業(yè)要增利、虧損企業(yè)要減虧、費用單位要節(jié)約等方面控制預(yù)算的編制。

企業(yè)應(yīng)當加強對預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的管理。預(yù)算一經(jīng)批準下達，各預(yù)算執(zhí)行部門必須認真組織實施，將預(yù)算指標層層分解，形成全方位的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行責任體系；同時應(yīng)當建立預(yù)算執(zhí)行責任制度，定期或不定期地對相關(guān)部門及人員責任指標完成情況進行檢查，實施考評；企業(yè)還應(yīng)當強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，調(diào)節(jié)資金收付平衡，控制支付風(fēng)險。對預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的異常情況，公司有關(guān)部門應(yīng)及時查明原因，提出解決辦法；預(yù)算執(zhí)行情況的報告與預(yù)警機制等也應(yīng)當做出明確規(guī)定，確保預(yù)算嚴格執(zhí)行。

預(yù)算調(diào)整是指當內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化，預(yù)算出現(xiàn)較大偏差，原有預(yù)算不再適宜時所進行的預(yù)算修改。預(yù)算調(diào)整管理應(yīng)對預(yù)算調(diào)整環(huán)節(jié)控制等有明確的規(guī)定，同時必須保證在執(zhí)行過程中的嚴肅性和權(quán)威性。預(yù)算調(diào)整原則應(yīng)遵循合理性、審慎性、重要性、權(quán)限性、程序化。

第3篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

（一）高校后勤實體“自主經(jīng)營”需要內(nèi)部控制制度加以規(guī)范 目前，國家未出臺相應(yīng)的政策，高校后勤實體仍是學(xué)校的一個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，只是模擬企業(yè)化運作，沒有獨立的企業(yè)法人地位，無法真正作為企業(yè)法人參與市場競爭，后勤實體自主經(jīng)營必須以服務(wù)高校為前提，以為高校教、學(xué)、研提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)為目標。建立規(guī)范高校后勤經(jīng)營活動的內(nèi)部控制制度，既可促使高校后勤提升對高校教學(xué)科研的后勤保障，又有利于理順甲乙方關(guān)系，實現(xiàn)高校后勤的經(jīng)營自。

（二）高校后勤實體“自負盈虧”需要內(nèi)部控制制度加以控制 高校后勤對高校教育的“公益屬性”，決定后勤實體不能一味地追求經(jīng)濟效益，而不顧學(xué)校和師生的利益，必須二者兼顧，因此應(yīng)建立科學(xué)的內(nèi)控制度，對后勤的經(jīng)濟活動加以規(guī)范，如預(yù)算制度等。

（三）高校后勤實體“自我約束”需要內(nèi)部控制制度來實現(xiàn) 目前大多數(shù)高校后勤資產(chǎn)都來自學(xué)校，沒有進行產(chǎn)權(quán)劃分，健全有效的內(nèi)控制度有利于維護高校財產(chǎn)和資源的安全完整，防范各種舞弊事件的發(fā)生。

（四）高校后勤實體“自我發(fā)展”需要內(nèi)部控制制度來引導(dǎo) 目前高校后勤仍是高校的一個內(nèi)設(shè)機構(gòu)，受長期以來吃“大鍋飯”的影響，還沒有完全去除對學(xué)校“等、靠、要”的意識，仍對學(xué)校抱有依賴思想。建立與市場相適應(yīng)的內(nèi)控制度，有利于管理者提高市場競爭意識和風(fēng)險意識，引導(dǎo)企業(yè)良性發(fā)展。

二、高校后勤實體內(nèi)部控制體系設(shè)計思路

（一）高校后勤經(jīng)營管理理念 根據(jù)教育部在多次后勤工作會議上的講話和文件精神，高校后勤實體的經(jīng)營管理工作必須圍繞著對高校的服務(wù)和保障來開展，堅持姓“教”的原則。堅持“質(zhì)量第一、安全第一，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)讓廣大師生滿意，保障高校教育事業(yè)的順利進行”。在此基礎(chǔ)上，最大限度地提高各類資源的利用率，實現(xiàn)社會效益、經(jīng)濟效益和員工價值的最大化的經(jīng)營目標。

（二）高校后勤內(nèi)部控制應(yīng)達到的目標 由于高校后勤實體服務(wù)對象的特殊性，決定其經(jīng)營管理不能以經(jīng)濟效益作為唯一目標，而必須同時兼顧社會效益。其內(nèi)控目標有以下方面：一是保證后勤實體的經(jīng)濟活動合法、合規(guī)、有序、協(xié)調(diào)地進行，促進高校后勤為高校的教、學(xué)、研提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)，從而保障高校事業(yè)的順利開展，實現(xiàn)高校后勤的經(jīng)營目標；二是保護高校和后勤各項資產(chǎn)的安全和完整，防止舞弊和錯誤事件的發(fā)生；三是保證高校后勤財務(wù)會計資料的真實性、完整性，保證會計信息的真實性。

（三）高校后勤內(nèi)部控制設(shè)計應(yīng)遵循的原則 《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》對大中型企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制給出了五項原則，即全面性原則、重要性原則、制衡性原則、適應(yīng)性原則及成本效益原則。這些原則同樣也是高校后勤在內(nèi)控體系設(shè)計時應(yīng)遵循的。同時由于高校后勤業(yè)務(wù)種類多，規(guī)模相對小，員工數(shù)量多但文化水平偏低的特點，在設(shè)計內(nèi)部控制時還應(yīng)遵循由粗到細、由點到面、由簡到繁層層推進的原則。

（四）設(shè)計高校后勤實體內(nèi)部控制應(yīng)以“防”為重點 高校后勤實體由于經(jīng)營對象比較確定，經(jīng)營的性質(zhì)也比較特殊，所以圍繞著內(nèi)控目標，對內(nèi)部控制體系的設(shè)計應(yīng)以防范內(nèi)部經(jīng)營風(fēng)險為重點。如對可能形成各種財務(wù)風(fēng)險、人力資源風(fēng)險、授權(quán)風(fēng)險、物資采購風(fēng)險、財產(chǎn)保管風(fēng)險、成本失控風(fēng)險以及工程項目風(fēng)險等的業(yè)務(wù)處理重點關(guān)注，抓住關(guān)鍵點不放。

三、高校后勤實體內(nèi)部控制體系設(shè)計

（一）組織層面 主要包含：

（1）建立現(xiàn)代企業(yè)治理機構(gòu)與綱領(lǐng)。針對高校后勤甲乙方模式出現(xiàn)的某些矛盾現(xiàn)象，高校首先要完善后勤企業(yè)的董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的構(gòu)建，明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層在決策、監(jiān)督、執(zhí)行等方面的職責權(quán)限，形成相互牽制、相互制約的內(nèi)部制衡機制。同時建立起現(xiàn)代企業(yè)的章程制度，依據(jù)國家有關(guān)法律和對后勤經(jīng)營管理的要求來制定其章程，目的就是要使高校后勤管理符合高校教育事業(yè)的發(fā)展目標。還要對后勤企業(yè)的投資管理、利益分配等責權(quán)利做出章程規(guī)定。章程是學(xué)校對后勤實體的管理依據(jù)，更是后勤實體的行動綱領(lǐng)，是內(nèi)部控制的總綱。

（2）科學(xué)設(shè)置業(yè)務(wù)中心與職能機構(gòu) 高校后勤行業(yè)多業(yè)務(wù)繁雜，應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)特點和提升管理效能的要求設(shè)置業(yè)務(wù)中心、根據(jù)專業(yè)化分工和有效協(xié)調(diào)的要求設(shè)置職能部門，人員分工上考慮成本效益原則不可能單一化，往往需要一人身兼數(shù)職。這就要求在設(shè)計職能機構(gòu)和職員崗位時，首先要梳理現(xiàn)行的業(yè)務(wù)流程和辦事程序，找出關(guān)鍵控制點，根據(jù)不相容職務(wù)分離控制原理、找出不相容職務(wù)，盡量做到不相容職務(wù)分離，在相互制約，互相牽制的前提下整合業(yè)務(wù)，精簡辦事程序，設(shè)置高效、協(xié)調(diào)的職能崗位，避免職能交叉、缺失、或權(quán)責過于集中。

（二）制度層面 在完成了組織層面的內(nèi)部控制框架后，要對高校后勤現(xiàn)有的控制措施和規(guī)章制度進行梳理，根據(jù)高校后勤企業(yè)的的現(xiàn)實情況和社會化改革的要求，制定和完善防范各類經(jīng)營風(fēng)險的內(nèi)控制度。筆者所在高校后勤集團幾年來圍繞著社會化改革方案和內(nèi)控防范目標，先后制定了一系列內(nèi)部控制制度。如：為提高服務(wù)質(zhì)量確保安全生產(chǎn)制定了《安全質(zhì)量管理體系》（已通過

ISO9001：2000質(zhì)量管理體系認證）；為控制財務(wù)風(fēng)險，制定了《后勤集團財務(wù)審批制度暫行辦法》、《后勤財務(wù)管理辦法》和《后勤票據(jù)管理細則》；為控制人力資源風(fēng)險制定了《后勤集團科級干部選拔任用和管理實施細則》、《后勤集團人事暫行辦法》、《后勤集團外聘人員管理辦法》、《后勤集團事業(yè)編制人員崗位聘任制實施辦法》等；為控制物資采購風(fēng)險，制定了《后勤集團物資采購管理暫行辦法》；為控制財產(chǎn)物資風(fēng)險，制定了《后勤集團公務(wù)用車管理辦法》等。這些制度無一不是從高校后勤的經(jīng)營特性著手，體現(xiàn)以“防”為主的精髓。作為承擔著對高校保障及服務(wù)的后勤實體，安全和質(zhì)量是其管理的重中之重，要按照國家有關(guān)法律建立嚴格的安全質(zhì)量管理體系，根據(jù)后勤各業(yè)務(wù)部門的行業(yè)特點，建立以預(yù)防為主的操作規(guī)范和突發(fā)事件應(yīng)急預(yù)案；還有，高校后勤一直以來存在著員工文化水平偏低、專業(yè)技術(shù)力量缺乏的現(xiàn)象，而另一方面又存在人才流失、人才浪費的問題，如何吸引人才、留住人才，打破平均主義，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮薪酬導(dǎo)向作用不失為根本舉措，必須建立起真正體現(xiàn)責、權(quán)、利相結(jié)合的按勞分配原則的人事薪酬制度，防止人力資源風(fēng)險等。以此類推，對后勤實體經(jīng)營管理中的風(fēng)險幾率較高的資金管理、會計核算、物資采購、財產(chǎn)保管、工程管理、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)管理以及重大問題決策管理等各方面，逐個進行分析，評估風(fēng)險，逐步建立健全各項內(nèi)控制度。

為了切實提升高校后勤的服務(wù)保障水平，實現(xiàn)經(jīng)營目標，后勤實體還應(yīng)建立績效考核體系。高校后勤服務(wù)行業(yè)門類多、績效考核體系的設(shè)計不能“一刀切”，要考慮各服務(wù)中心的差異性，依據(jù)崗位特性，責權(quán)利掛鉤的原則，在整合現(xiàn)有的考核評價體系的基礎(chǔ)上以內(nèi)控目標為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置。對于保障型服務(wù)為主的水電服務(wù)中心、車輛服務(wù)中心、公寓服務(wù)中心等可以依據(jù)崗位職責、服務(wù)承諾及安全操作規(guī)范等，服務(wù)對象滿意度為主的考核評價體系；而對于經(jīng)營型的飲食服務(wù)中心、教育超市等，則可以建立以經(jīng)濟效益指標和服務(wù)滿意度雙重考核的評價體系。

（三）監(jiān)督評價層面 監(jiān)督評價是對企業(yè)的內(nèi)部控制建立與實施進行監(jiān)督檢查，評價內(nèi)部控制的有效性，保證內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效實施。高校后勤能否在“自主”的企業(yè)模式下，保持正確的經(jīng)營方向和健康發(fā)展，決定于內(nèi)部控制制度是否科學(xué)合理以及是否得到有效執(zhí)行。對高校后勤內(nèi)部控制進行監(jiān)督和評價應(yīng)采取“內(nèi)外”結(jié)合。“內(nèi)”指是后勤實體內(nèi)部對內(nèi)部控制的實施和有效性的監(jiān)督與評價。后勤實體應(yīng)設(shè)置有關(guān)機構(gòu)和人員，賦予其監(jiān)督與評價的職能，并依據(jù)內(nèi)部控制的目標要求制定適合業(yè)務(wù)特性的監(jiān)督方式、程序和評價的標準。筆者所在校后勤集團設(shè)置了專門的監(jiān)督與評價機構(gòu)——質(zhì)量與成本監(jiān)控辦公室，并制定了《安全生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控程序》、《安全生產(chǎn)與服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控實施辦法》等監(jiān)督評價體系。在實踐中，監(jiān)管部門對安全質(zhì)量方面的檢查監(jiān)督采取通過實地查看、調(diào)查問卷和與員工交流等形式，獲取內(nèi)部控制是否得到有效執(zhí)行的證據(jù)，并且據(jù)此分析評價該內(nèi)控措施是否能有效地預(yù)防和控制風(fēng)險，而對于物資采購、財產(chǎn)保管、會計業(yè)務(wù)等方面的內(nèi)控監(jiān)督檢查則采用實地查驗、穿行測試、查看記錄等形式獲取證據(jù)，進行評價。 而“外”則是指學(xué)校調(diào)動后勤實體以外的部門和機構(gòu)對后勤實體內(nèi)部控制的監(jiān)督檢查，其方式有：學(xué)校財務(wù)部門對后勤財務(wù)機構(gòu)委派會計和設(shè)立校內(nèi)資金賬號，實施會計監(jiān)督；學(xué)校審計部門對后勤實體實施審計監(jiān)督評價；學(xué)生會組織對后勤服務(wù)質(zhì)量進行監(jiān)督評價；國有資產(chǎn)部門對后勤占用資產(chǎn)進行檢查監(jiān)督與評價；等等。由監(jiān)事會收集各部門的監(jiān)督檢查和評價情況，對后勤實體的內(nèi)部控制進行綜合評價和提出改進建議。

第4篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)；成本費用；控制管理

成本費用控制管理是企業(yè)管理永恒的主題，本文從成本費用內(nèi)控制度建設(shè)出發(fā)，分析探討了成本費用的控制管理思路。

一、加強成本費用內(nèi)控制度建設(shè)

企業(yè)在成本費用控制管理活動中，要在遵循國家財經(jīng)政策法規(guī)的前提下，必須加強內(nèi)控制制度建設(shè)。以成本費用核算為基礎(chǔ)，根據(jù)自身特點，建設(shè)內(nèi)控制度。具體以控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、內(nèi)部監(jiān)管等方面為基礎(chǔ)，從資金活動、采購業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理、工程項目等業(yè)務(wù)層面建設(shè)內(nèi)控制度。以加強預(yù)算管理，對重點項目指標，進行重點管理，完善考核評價體系，確?？刂菩Ч?/p>

二、制定成本費用標準

成本費用標準，是控制管理的目標與準繩?？梢詮囊韵路矫娉霭l(fā)制定：

1、預(yù)算法。就是用財務(wù)預(yù)算制定的方法來成本費用標準。財務(wù)預(yù)算制定的方法較多，不論采用何種方法，編制的基礎(chǔ)一定要科學(xué)、合理。

2、定額法。就是建立成本費用開支的限額。凡是能建立定額的環(huán)節(jié)，都應(yīng)把定額建立起來，并納入考核管理范圍，如材料消耗等額、費用定額等。

3、指標分解。就是將各項管理控制指標按部門、崗位分解，落實責任，年終按成本費用完成情況作為部門、個人業(yè)績考核的重要內(nèi)容。

4、目標成本。分析評估成本費用各預(yù)算環(huán)節(jié)的科學(xué)性和合理性，并與歷史成本比較后，確定各產(chǎn)品的成本和各項費用目標，實現(xiàn)目標成本和目標費用的控制。

三、發(fā)揮會計職能，核算監(jiān)督成本費用

企業(yè)日常發(fā)生的成本費用在會計賬簿中均有反應(yīng)，充分發(fā)揮會計的核算職能，監(jiān)督成本費用的形成，根據(jù)內(nèi)控制度和成本費用標準，不定期進行成本費用檢查、分析，進行日常控制。主要方面有：

1、材料費用的核算監(jiān)督。一般以材料會計為主體，成本會計和車間核算員配合。其中車間核算員負責材料數(shù)量消耗定額標準執(zhí)行，材料會計負責材料有關(guān)內(nèi)控制度以及價格變動執(zhí)行情況并向成本會計反應(yīng)，成本會計分析、比對材料費用，提出改進措施。

2、人工費用的核算監(jiān)督。按照企業(yè)人力資源政策和薪酬標準，準確核算人工成本，提高人工效率。

3、費用的核算監(jiān)督。這里的費用包括企業(yè)期間費用和車間制造費用。由于費用的項目較多，且發(fā)生情況各異，一般由各業(yè)務(wù)部門、車間分別控制管理。

企業(yè)財務(wù)部門在核算監(jiān)督上述成本費用時，一定要建立相應(yīng)的臺賬，參與成本費用考核體系的建立和執(zhí)行，調(diào)動全體職工的積極性。

四、分析控制成本費用執(zhí)行偏差

企業(yè)應(yīng)該定期對成本費用的執(zhí)行情況進行分析，與目標定額比對，分析差異原因，查明責任，分別情況，提出改進措施，并加以貫徹執(zhí)行。對于重大差異項目，可以按下列程序控制：

1、提出課題。根據(jù)成本費用執(zhí)行和分析結(jié)果，提出重點控制項目課題。課題內(nèi)容應(yīng)當是那些有降低潛力、管理層重點關(guān)心和可能實現(xiàn)的項目。

2、討論和決策。項目選定后，組織相關(guān)部門和人員進行廣泛的討論和研究，選擇最佳方案，并適時優(yōu)化和調(diào)整。

3、確定課題負責部門、人員和實施方法步驟。

4、貫徹執(zhí)行課題實施方案。在執(zhí)行過程中，要與目標及時進行分析，衡量實施效果。

企業(yè)成本費用控制永無止境。由于各企業(yè)業(yè)務(wù)流程及經(jīng)營模式的差異，可以在上述四個層次的基礎(chǔ)上，根據(jù)自身特點和管理需要，制定更加科學(xué)詳細的控制規(guī)劃，實現(xiàn)管理目標。

第5篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

［關(guān)鍵詞］ 內(nèi)部控制；企業(yè)發(fā)展；管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 17. 016

［中圖分類號］ F239.45 ［文獻標識碼］ A ［文章編號］ 1673 - 0194（2012）17- 0029- 02

隨著企業(yè)不斷發(fā)展和完善，企業(yè)的制度建設(shè)也越來越完善，為企業(yè)的發(fā)展做出重大貢獻。然而，全球經(jīng)濟一體化使企業(yè)處于一個不穩(wěn)定的市場環(huán)境中。要想求得生存和發(fā)展，規(guī)避和防范風(fēng)險，企業(yè)就要建立一套完善的內(nèi)部控制制度，通過內(nèi)部控制管理，使企業(yè)的各項工作能正常有序進行。健全的內(nèi)部控制管理制度可以完善企業(yè)治理，改善企業(yè)經(jīng)營，防范風(fēng)險的發(fā)生，對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有著十分重要的意義。

1 內(nèi)部控制管理對企業(yè)發(fā)展的意義

（1）企業(yè)內(nèi)部控制管理的必要性。企業(yè)的內(nèi)部控制是企業(yè)防范風(fēng)險的必然要求。通過內(nèi)部控制，企業(yè)能夠檢驗工作計劃的開展情況，并根據(jù)實際進行調(diào)整，從而規(guī)避風(fēng)險，充分適應(yīng)市場競爭，從而確保企業(yè)有序、高效地運行。

（2）促進對國家法規(guī)法律的有效遵循。隨著市場經(jīng)濟的深入發(fā)展，我國針對企業(yè)市場行為方面的法律日益健全。企業(yè)的內(nèi)部控制管理會使企業(yè)行為受到約束，在觸及法律問題時促使企業(yè)做出正確選擇，為企業(yè)自身的生存和發(fā)展指引了方向。

（3）提高經(jīng)營管理效率。企業(yè)依據(jù)自身經(jīng)營狀況及所處經(jīng)營環(huán)境的實際狀況，健全企業(yè)內(nèi)部控制制度，明確各部門、各崗位的權(quán)責歸屬與制衡關(guān)系，能夠促進企業(yè)各環(huán)節(jié)的有序運行，提升企業(yè)的整體實力和市場生存能力，保證企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

（4）防范風(fēng)險，保障企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。為適應(yīng)市場環(huán)境，風(fēng)險防范、風(fēng)險管理也是企業(yè)內(nèi)控管理的一個重要方面。管理者只有對風(fēng)險加以控制，才能有效規(guī)避或減輕風(fēng)險，保證企業(yè)的正常經(jīng)營和發(fā)展，保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。

（5）對企業(yè)資產(chǎn)的保護。企業(yè)內(nèi)部控制管理要求企業(yè)有效規(guī)范資產(chǎn)管理行為，保證財產(chǎn)物資安全，防止不必要的資產(chǎn)流失，避免損失。從加強經(jīng)營環(huán)節(jié)、管理人員行為入手，最大限度地保護企業(yè)資產(chǎn)不受或少受損失，防止資產(chǎn)流失。

（6）提供決策保證，樹立企業(yè)良好形象。有效的內(nèi)部控制，能夠規(guī)范企業(yè)信息在各部門和層級間的傳遞流程，使業(yè)務(wù)信息能夠反映企業(yè)的經(jīng)營管理活動的真實狀態(tài)。而及時、客觀的信息為管理層提供了決策依據(jù)。同時，向社會公眾提供企業(yè)的真實信息，有助于維護企業(yè)的良好聲譽，樹立企業(yè)的誠信形象。

2 優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制管理

（1）做好企業(yè)內(nèi)部控制管理首先要完善公司治理。健全有效的公司治理結(jié)構(gòu)能夠在各管理層之間建立完善的監(jiān)督、制約和激勵約束機制，加強風(fēng)險防范意識，為內(nèi)部控制管理營造有利的內(nèi)部環(huán)境。

（2）企業(yè)的內(nèi)部控制管理是宏觀層面上的管理。企業(yè)在日常的運行中形成了許多基本的管理制度，這些制度的貫徹和執(zhí)行已經(jīng)有了比較成熟的模式，不需要事前進行繁瑣的設(shè)計和思考，這些管理制度并不是實現(xiàn)內(nèi)部控制的表現(xiàn)。由于企業(yè)的管理資源有限，所以企業(yè)應(yīng)該將內(nèi)部控制管理的重點放在更宏觀的、對企業(yè)影響重大的事務(wù)上，放棄對已經(jīng)有成熟制度規(guī)范的事務(wù)的控制。這樣既節(jié)約了企業(yè)的管理資源，又不至于忽視企業(yè)風(fēng)險。

（3）內(nèi)部控制管理的效果來自于有序的牽制。要達到企業(yè)內(nèi)部控制的預(yù)期效果，應(yīng)該將企業(yè)重大業(yè)務(wù)流程的授權(quán)、審批、執(zhí)行、監(jiān)督權(quán)限落實到不同部門，使這些部門形成相互制約、相互推動的關(guān)系，權(quán)能分離，在明確各業(yè)務(wù)流程權(quán)能歸屬的基礎(chǔ)上，定崗定責，劃分個人的職責和權(quán)限。這樣既能防止舞弊行為的發(fā)生，又將每一業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都納入內(nèi)部控制體系中，在具體環(huán)節(jié)中落實風(fēng)險的控制和防范。

（4）完善考核程序，保證內(nèi)部控制管理取得實效。完善內(nèi)部控制管理，一定要科學(xué)地分析企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、競爭優(yōu)勢，根據(jù)崗位職責、重要程度，制定科學(xué)化的考核評價標準、考核內(nèi)容、考核程序，做到公平、量化、可操作，將考核結(jié)果與績效評價相結(jié)合，最大可能地激發(fā)員工、各職能部門的工作積極性與創(chuàng)新能力，從而保證內(nèi)部控制管理獲得實際效果。

（5）制度層面完善內(nèi)部控制制度。首先，設(shè)定專門的機構(gòu)和人員對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行評估和監(jiān)督，隨著企業(yè)經(jīng)營狀況的變動隨時更新內(nèi)控系統(tǒng)，強化內(nèi)控管理力度，提升管理水平，從而保證企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。其次，要將內(nèi)部控制工作重點放到固定資產(chǎn)的審計、庫存量及成本費用、資金運作和銀行賬戶管理等方面。嚴格依據(jù)管理核算程序，對各控制點的現(xiàn)狀進行調(diào)查，規(guī)范手續(xù)，提出審計建議，促進資產(chǎn)管理，使內(nèi)控管理真正做到服務(wù)企業(yè)，提高企業(yè)參與競爭、對抗風(fēng)險的能力。最后，企業(yè)只有將內(nèi)部控制制度落實到實際的經(jīng)營管理當中，才能在實踐中發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制實施上的不足并提出解決方案，探索出真正適合本企業(yè)實際的內(nèi)部控制管理制度。

3 結(jié) 語

總之，完善企業(yè)內(nèi)部控制管理，通過內(nèi)部控制管理防范企業(yè)風(fēng)險，保證企業(yè)的正常有序運行，已經(jīng)成為眾多企業(yè)管理者的共識。有效的企業(yè)內(nèi)部控制是依靠制度作為支撐，依靠執(zhí)行取得實效，依靠監(jiān)督保證效果的。企業(yè)只有重視健全這三方面的制度建設(shè)，內(nèi)部控制管理才能為企業(yè)的發(fā)展帶來實際的效果，推動企業(yè)不斷進步。

主要參考文獻

［1］常鳳珠．論商品流通企業(yè)的社會責任和商業(yè)職業(yè)道德［J］．市場周刊：理論研究，2010（10）．

第6篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

一、公立醫(yī)院預(yù)算管理目前存在的問題

1.缺乏完備的預(yù)算管理體系

公立醫(yī)院在進行全面預(yù)算管理時往往缺乏一個完整的預(yù)算組織體系，嚴重影響了各部門之間的配合、協(xié)作，沒有全員參與的預(yù)算是不完整的，會使預(yù)算執(zhí)行無章可循，脫離最終的戰(zhàn)略目標。因為僅僅管理者和財務(wù)部門認識到預(yù)算的重要性，而其他部門認為預(yù)算只是形式上的東西，他們就不能理解預(yù)算的實際意義，因而在配合程度上肯定會有欠缺。因此，部門之間的信息溝通和協(xié)調(diào)機制也是決定預(yù)算管理有無成效的一個關(guān)鍵因素。加上自身制度和體系建設(shè)的缺陷，使得整個預(yù)算編制過程缺乏一定的實際意義，預(yù)算編制與實際情況雖然不會有太大的差異，但是也不能正確反映醫(yī)院整體運行的實際情況，缺乏有效合理的預(yù)算編制程序。

2.預(yù)算編制的方法不科學(xué)、內(nèi)容不全面

公立醫(yī)院預(yù)算的編制方法不科學(xué)，在編制預(yù)算時經(jīng)常由財務(wù)人員根據(jù)歷年數(shù)據(jù)按照一定增長比例加減后進行填報，僅僅采用增量預(yù)算法一種預(yù)算編制方法，編制手法比較單一，科學(xué)性和現(xiàn)實指導(dǎo)意義較差。正因如此，預(yù)算無法全面反映醫(yī)院所有資產(chǎn)的動向，具有很大的局限性。

3.預(yù)算編制缺乏有效控制和考核評價

各預(yù)算部門在執(zhí)行預(yù)算時存在一定的隨意性，沒有對此引起重視，超額支出的項目金額可以通過預(yù)算調(diào)整進行追加， 因此醫(yī)院經(jīng)營沒有嚴格按計劃執(zhí)行，成為醫(yī)院成本一直居高不下的重要原因，對醫(yī)院的正常運營產(chǎn)生極大影響。再加上醫(yī)療報銷的控制不夠嚴格，沒有按照醫(yī)院相關(guān)規(guī)定對報銷內(nèi)容進行嚴格的審查，從而增加了醫(yī)療成本。究其原因是缺少對預(yù)算的分析與考核。

4.缺乏對預(yù)算的重視及人才培養(yǎng)滯后

由于公立醫(yī)院具有公益性，在市場競爭激烈化之前，沒有意識到預(yù)算管理對于醫(yī)院經(jīng)營活動的重要性，全面預(yù)算管理思想根基薄弱。即便在醫(yī)院調(diào)整戰(zhàn)略目標后，各個科室也只重視就診人次、服務(wù)質(zhì)量，沒有成本控制意識。正是由于在預(yù)算管理實施過程中缺乏對市場變化的分析和應(yīng)對，使預(yù)算管理的目標不能最終達成。醫(yī)院的預(yù)算管理對于工作人員的相關(guān)知識和專業(yè)技術(shù)能力都提出了很高的要求，其中專業(yè)知識包含了預(yù)算知識，財會知識，管理學(xué)知識和統(tǒng)計學(xué)知識等，甚至還需要涉及到數(shù)理統(tǒng)計和計量學(xué)部分知識。想要實施的預(yù)算風(fēng)險管理，必須擁有一個專業(yè)的風(fēng)險管理隊伍，這樣才能夠促進整個企業(yè)的發(fā)展。

二、完善公立醫(yī)院預(yù)算管理的措施

1.完善預(yù)算管理組織體系。要構(gòu)建全面的預(yù)算管理體系首先要建立預(yù)算管理委員會，委員會主任由醫(yī)院院長親自擔任，部門其他人員負責全院預(yù)算的執(zhí)行、匯總和監(jiān)督等工作。各個職能科室和醫(yī)療醫(yī)技的科主任和病區(qū)的護士長都要參其中，負責本科室、本病區(qū)的預(yù)算執(zhí)行工作并及時反饋，加強對預(yù)算的監(jiān)管，明確每一個人的責任。其次是增加設(shè)立預(yù)算規(guī)劃部門成為醫(yī)院預(yù)算管理具體執(zhí)行機構(gòu)。規(guī)劃管理部門的工作是將有相似職能或相同區(qū)域的科室進行分類匯總統(tǒng)一管理。最后是專門的督查小組的設(shè)立，可以由財務(wù)科負責此項工作，監(jiān)督整個醫(yī)院的預(yù)算執(zhí)行情況。

2.健全S醫(yī)院預(yù)算編制流程和方法。在編制預(yù)算時我們首先要預(yù)測醫(yī)院的業(yè)務(wù)收入（包括經(jīng)營收入和財政補助收入），從“收支平衡”的角度來測算醫(yī)院的支出總額。在總支出確定的前提下，將預(yù)算指標分為人員經(jīng)費、藥品及衛(wèi)生材料費、后勤保障費、業(yè)務(wù)經(jīng)費及基建項目支出幾大類。按照醫(yī)院以前實際發(fā)生的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和行業(yè)的通常標準，確定每項經(jīng)費在總預(yù)算中的比例來計算出醫(yī)院的總預(yù)算。

3.預(yù)算管理執(zhí)行過程控制。對于醫(yī)院的預(yù)算管理執(zhí)行來說，需要按照一定的方式和方法來進行，從而保證預(yù)算可以按照規(guī)劃執(zhí)行，使得預(yù)算執(zhí)行能夠落到實處。對于醫(yī)院的預(yù)算管理執(zhí)行來說，根據(jù)控制對象的不同，主要分為資金控制、成本費用控制、采購控制和存貨控制。

4.預(yù)算管理的分析、調(diào)整與考核評價。預(yù)算分析的過程可以\用 PDCA 循環(huán)理論。P、D、C、A 這四個步驟是永遠循環(huán)的，一個循環(huán)結(jié)束后就馬上進入另一個PDCA循環(huán)，在一次循環(huán)過程中沒有得到解決的問題或執(zhí)行過程中遇到的新問題都將進入到下一個循環(huán)，并得到解決，進入一個循環(huán)往復(fù)的狀態(tài)。

當公立醫(yī)院的經(jīng)營環(huán)境、法律法規(guī)發(fā)生變化或發(fā)生其他特殊情況時，原有的預(yù)算編制將無法順利的實施，這就需要對原有的預(yù)算編制進行調(diào)整。調(diào)整方案一般由預(yù)算管理委員會討論通過后方可實施。

預(yù)算的考核與評價不是光看一個指標就可以的，其考核評價的過程比較復(fù)雜，可以運用平衡記分卡的方法，把考核評價內(nèi)容分為財務(wù)、病人、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個維度，通過對這四個維度進行合理分配，確定其考核與評價的參考標準。參考標準與四個維度之間有著密切的關(guān)系，它們之間的分配比重也不是固定不變的，需要根據(jù)每個醫(yī)院實際情況進行確定。

第7篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

【關(guān)鍵詞】集團公司；全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理是利用預(yù)算對集團內(nèi)部各部門、各子公司的各種財務(wù)及非財務(wù)資源進行分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)集團公司的經(jīng)營活動，完成集團確定的經(jīng)營目標的有效管理方式。全面預(yù)算是在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等資金運動所做的具體安排。全面預(yù)算以公司發(fā)展規(guī)劃為依據(jù)；以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)；以經(jīng)營利潤為目標；以現(xiàn)金流為核心進行編制，并主要以預(yù)算財務(wù)報表形式予以充分反映。

如何合理推行全面預(yù)算管理進而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標是目前集團公司管理的重要組成部分，全面預(yù)算管理在企業(yè)的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、成本和現(xiàn)金等各方面進行一個整體的統(tǒng)籌預(yù)算管理，是一種科學(xué)的資源配置方法。本文根據(jù)集團公司實際狀況，擬從以下幾方面談些粗淺看法。

一、集團公司全面預(yù)算管理的重要性

（一）全面預(yù)算管理為集團公司實施戰(zhàn)略管理提供了基礎(chǔ)條件

集團公司實行的計劃管理、生產(chǎn)管理、財務(wù)管理、技術(shù)管理等都是子系統(tǒng)管理、部門單位管理，不能從戰(zhàn)略高度整合資源和聚合力量。只有全面預(yù)算管理才能更好地協(xié)調(diào)價值鏈、供應(yīng)鏈、作業(yè)鏈之間的關(guān)系，保證戰(zhàn)略方針的貫徹執(zhí)行和預(yù)定經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

（二）全面預(yù)算管理能促進企業(yè)加強基礎(chǔ)管理，完善各項管理制度，不斷提高經(jīng)營管理水平

實施全面預(yù)算管理有利于發(fā)現(xiàn)管理中的漏洞，從而有利于不斷改進各項消耗標準、現(xiàn)金安排等基礎(chǔ)工作。

（三）全面預(yù)算管理的推行有利于落實目標責任

全面預(yù)算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了重要依據(jù)。全面預(yù)算執(zhí)行考核是集團績效考評的主要內(nèi)容，結(jié)合年度內(nèi)部經(jīng)濟責任制考核進行，與預(yù)算執(zhí)行單位負責人的獎懲掛鉤，并作為集團內(nèi)部人力資源管理的參考。

二、集團公司全面預(yù)算管理存在的問題

（一）預(yù)算管理的概念模糊，觀念滯后

預(yù)算包括預(yù)測，但不僅僅是預(yù)測，還有計劃。一個好的預(yù)算不是依據(jù)實際報表進行簡單的數(shù)字調(diào)整，也不應(yīng)該是憑空想像的數(shù)字安排，而應(yīng)是以科學(xué)的預(yù)測和切合實際的業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，多次上下往返討論而決定的。但許多集團公司的管理者把預(yù)測當預(yù)算，簡單地認為將事先的估計或判斷反映到財務(wù)的資產(chǎn)負債表、利潤表和現(xiàn)金流量表中，就是企業(yè)的全面預(yù)算管理體系；而且，由于財務(wù)預(yù)算貫穿于全面預(yù)算的始終，以致于很多人認為全面預(yù)算就是財務(wù)行為，是財務(wù)部門控制資金支出的計劃。因此，把預(yù)算管理歸為財務(wù)部門的事情。而全面預(yù)算管理需要集團公司所有部門、所有人員步調(diào)一致，共同行動，才能完成。

（二）預(yù)算管理導(dǎo)向不明確

國外企業(yè)的預(yù)算管理具有以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向、以價值管理為主線、注重預(yù)算執(zhí)行與過程控制、密切聯(lián)系市場動態(tài)等特點，但我國集團公司的預(yù)算管理導(dǎo)向不明確，重預(yù)算編制，輕預(yù)算執(zhí)行和控制，往往預(yù)算編制是一套數(shù)據(jù)，而預(yù)算執(zhí)行是另一套數(shù)據(jù)，使預(yù)算喪失了它的權(quán)威性和約束性。集團正式下達執(zhí)行的全面預(yù)算，一般不予調(diào)整。

（三）缺乏有效的控制制度

全面預(yù)算就是集團公司總體規(guī)劃的具體化和數(shù)量化的說明。全面預(yù)算所表述的是一個理想中的經(jīng)濟活動狀態(tài)，在其實施的過程中，難免會受到很多因素的影響，有的影響是正面的，有的影響是負面的。為了確保達到集團公司預(yù)算所確定的目標，在預(yù)算批準后的實施過程中，還必須要建立有效的預(yù)算控制制度，以便實施有效的控制。但現(xiàn)實預(yù)算管理的實踐中，很多集團公司缺乏有效的預(yù)算控制制度，導(dǎo)致預(yù)算控制不力。

（四）與業(yè)績評價、激勵機制相脫節(jié)

全面預(yù)算是考核評價各責任層次與單位的工作成績和經(jīng)營成果的重要“標桿”，為考核評價各部門工作業(yè)績和薪酬提供了依據(jù)。預(yù)算管理既要注重過程，又要注重結(jié)果，而且要把預(yù)算的過程管理和結(jié)果管理與業(yè)績評價有機地結(jié)合起來，實現(xiàn)預(yù)算管理與業(yè)績評價的融合。然而，實踐中卻往往是預(yù)算管理與業(yè)績評價相脫節(jié)，考核與獎懲相脫節(jié)，導(dǎo)致業(yè)績評價不客觀，獎懲制度不合理，缺乏應(yīng)有的激勵機制，使考核流于形式。

三、推行集團公司全面預(yù)算管理的措施

（一）樹立以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向的管理理念

集團公司必須建立戰(zhàn)略研究機制，制定明確的長期戰(zhàn)略目標和短期戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算要以戰(zhàn)略目標為導(dǎo)向，由集團公司的最高管理層進行組織和指揮，由各級業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來編制與執(zhí)行。全面預(yù)算管理的過程必須取得從集團公司高層到員工的支持和參與，注重各部門的溝通與協(xié)調(diào)，促進合作與交流，保證預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標的一致性及各部門、各環(huán)節(jié)和人員行為觀念的基本統(tǒng)一。

（二）采用科學(xué)合理的預(yù)算編制方法

科學(xué)合理的預(yù)算管理流程：目標制定與分解業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算年度全面預(yù)算月度預(yù)算分析年中預(yù)算調(diào)整年末預(yù)算分析考核評價

1.下達目標。各集團董事會根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步預(yù)測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月份提出下一年度企業(yè)全面預(yù)算目標，包括銷售或營業(yè)目標、成本費用目標、利潤目標和現(xiàn)金流量目標，并確定全面預(yù)算編制的政策，由各集團預(yù)算小組下達至各預(yù)算執(zhí)行單位。

2.編制上報。各預(yù)算執(zhí)行單位按照預(yù)算小組下達的財務(wù)預(yù)算目標和政策，結(jié)合自身特點以及預(yù)測的執(zhí)行條件，提出詳細的本單位全面預(yù)算方案，于每年10月份前上報子各集團預(yù)算小組。

3.審查平衡。子集團預(yù)算小組對各預(yù)算執(zhí)行單位上報的財務(wù)預(yù)算方案進行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，子集團預(yù)算小組應(yīng)當進行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)現(xiàn)的問題提出初步調(diào)整的意見，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位予以修正。

4.審議批準。

（1）子集團預(yù)算小組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出子集團財務(wù)預(yù)算方案，報子集團董事長批準。對于不符合子集團發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，子集團預(yù)算小組應(yīng)當責成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行單位進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，子集團預(yù)算小組正式編制子集團年度全面預(yù)算草案，經(jīng)子集團董事長和財務(wù)負責人簽字后，于每年11月份提交至集團公司財務(wù)部。

（2）集團公司財務(wù)部審核各子集團年度全面預(yù)算草案，對于不符合集團發(fā)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標的事項，應(yīng)當責成各子集團預(yù)算小組進一步修訂、調(diào)整。在討論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，集團財務(wù)部正式編制各子集團年度全面預(yù)算匯總表，于每年12月份提交給集團董事長審批。

5.下達執(zhí)行。集團財務(wù)部對集團公司董事長審議批準的年度總預(yù)算，一般在次年1月份，發(fā)送至各子集團預(yù)算小組，由各子集團預(yù)算小組逐級下達各預(yù)算執(zhí)行單位執(zhí)行。

（三）建立集團公司預(yù)算管理的責任制

要建立單位、部門行政主要負責人責任制。開展全面預(yù)算管理，是企業(yè)強化經(jīng)營管理，增強競爭力，提高經(jīng)濟效益的一項長期任務(wù)。因此，要把全面預(yù)算管理作為加強內(nèi)部基礎(chǔ)管理的首要工作內(nèi)容，成立預(yù)算管理組織機構(gòu)，并確定預(yù)算管理的第一責任人為單位、部門的行政主要負責人，切實加強領(lǐng)導(dǎo)，明確責任，落實措施。

（四）強化預(yù)算監(jiān)督

預(yù)算的執(zhí)行與監(jiān)督是緊密聯(lián)系的，有力的監(jiān)督是有效執(zhí)行的重要保證。加強內(nèi)審機構(gòu)的權(quán)威和職能，健全內(nèi)部審計監(jiān)督控制制度，使內(nèi)部審計與監(jiān)督不應(yīng)僅僅對財務(wù)會計信息和經(jīng)營業(yè)績真實性與合法性的結(jié)果進行審計與監(jiān)督，而且更重要的是對預(yù)算制度和預(yù)算貫徹執(zhí)行情況的過程進行審計和監(jiān)督，強化事前預(yù)防和事中控制，使經(jīng)營管理處處有章可循、事事受程序制度制約。

綜上所述，全面預(yù)算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統(tǒng)工程，為了確保預(yù)算各項主要指標的全面完成，必須制定嚴格的全面預(yù)算考核辦法，依據(jù)各責任部門對預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，實施績效考核，提高員工積極性。全面預(yù)算管理是集團公司對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理對集團公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高經(jīng)營管理水平，增強集團公司競爭力有著十分重要的意義。

參考文獻

[1]中國會計學(xué)會,企業(yè)內(nèi)部控制與預(yù)算管理專題[M].中國財政經(jīng)濟出版社,2005.

第8篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院 績效管理 初探

一、前言

醫(yī)院作為非盈利的事業(yè)單位，一般都是差額預(yù)算撥款，但財政部門對其撥款往往是杯水車薪，入不敷出。大多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)院總收入的比例都比較高，以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費用上漲的根源之一，也是造成患者看病貴、引起醫(yī)患矛盾的原因之一。國家在2009年新的醫(yī)療改革方案意見稿中，擬對公立醫(yī)院加大投入，并逐步實行醫(yī)藥分家，藥品收入不再作為醫(yī)院收入的組成部分。

目前，濟南市第一人民醫(yī)院經(jīng)營收入的50%以上要依賴藥品收入來實現(xiàn)。新醫(yī)改實行后，作為一家建院早、底子薄、人員負荷沉重、地緣狹窄、醫(yī)療技術(shù)力量不占優(yōu)勢的老醫(yī)院，要想求得生存和發(fā)展，舉步維艱。作為醫(yī)院的內(nèi)審機構(gòu)，如何轉(zhuǎn)變觀念，從促進醫(yī)院經(jīng)營管理的角度，研究和思考內(nèi)部審計工作的內(nèi)容和方法，達到在審計重點上向效益審計和管理審計的方向轉(zhuǎn)變，在審計時限上向事前、事中審計為主的方向上發(fā)展的要求，在醫(yī)院經(jīng)營與發(fā)展中充分發(fā)揮自身的作用，以更好地適應(yīng)新形勢對醫(yī)院內(nèi)部審計工作的要求，是我們面臨的新課題。

二、正確理解醫(yī)院經(jīng)濟效益審計的意義

醫(yī)院要生存要發(fā)展，就必須提高醫(yī)療質(zhì)量和服務(wù)水平，以病人為中心，按病人的需求拓展醫(yī)療服務(wù)項目，在注重社會效益的同時關(guān)注經(jīng)濟效益。隨著我國衛(wèi)生體制改革的深入和醫(yī)療機構(gòu)市場地位的形成，在醫(yī)院內(nèi)部開展經(jīng)濟效益審計有著積極地意義和十分重要的作用。

首先，經(jīng)濟效益審計可以防止國有資產(chǎn)流失，促進醫(yī)院國有資產(chǎn)保值增值。維護資產(chǎn)所有者――國家的利益：通過分析醫(yī)療資源的投入效益，可以改善投入結(jié)構(gòu)、提高效益水平，提高醫(yī)療資源的利用效果。其次，經(jīng)濟效益審計可以促進醫(yī)院找漏洞、挖潛力，建立健全內(nèi)部控制制度，改進醫(yī)療流程，變革經(jīng)營方式，調(diào)整管理機能，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性，增強競爭能力：通過分析經(jīng)營效益水平及影響因素，為經(jīng)營決策提供客觀依據(jù)，提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

醫(yī)院經(jīng)濟效益的高低，經(jīng)營水平的好壞，既有社會環(huán)境等的客觀原因。也有經(jīng)營管理方面的主觀原因，只有通過客觀的績效核算和分析，才能找出影響醫(yī)院經(jīng)濟效益的根本癥結(jié)所在，并且有針對性地提出措施和建議，促使醫(yī)院改進管理，提高效益。

三、醫(yī)院內(nèi)部審計開展經(jīng)濟效益審計的條件

過去，醫(yī)院內(nèi)部審計工作一般局限于財務(wù)審計、物資管理、大型醫(yī)療設(shè)備的效益審計和基建審計等方面，職能單一，方法比較簡單，局限于事后查賬的審計方式（基建審計中的跟蹤審計除外）。在很長一段時間內(nèi)，醫(yī)院內(nèi)部審計起到了財務(wù)監(jiān)督作用，也在一定程度上發(fā)揮了審計工作節(jié)約開支的功能。但如何轉(zhuǎn)變職能，拓展審計工作領(lǐng)域和范圍，真正發(fā)揮內(nèi)部審計工作改善醫(yī)院經(jīng)營管理、協(xié)助醫(yī)院提高經(jīng)營效益的職能，則需要具備兩個方面的因素：一是單位領(lǐng)導(dǎo)切實重視內(nèi)審工作，真正認識到內(nèi)審工作是單位加強內(nèi)部管理，提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)經(jīng)濟目標，幫助領(lǐng)導(dǎo)決策的重要手段和工具：二是內(nèi)審機構(gòu)和人員的工作要切實有為，其工作思路要貼近醫(yī)院中心工作，貼近加強管理、提高效益的目標，使領(lǐng)導(dǎo)真正感受到內(nèi)審工作的重要，是醫(yī)院實現(xiàn)總體目標必不可缺的重要組成部分，進而才能實現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部審計工作向經(jīng)濟效益審計和管理審計方向發(fā)展的目標。

四、以科室績效核算為基礎(chǔ)進行醫(yī)院經(jīng)濟效益審計

2000年9月，醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子決定把原改革辦與審計科合并，成立了審計經(jīng)管科，此舉恰好為內(nèi)部審計工作介入醫(yī)院經(jīng)營管理提供了有效的操作平臺。

審計經(jīng)管科一共三名工作人員，要求在一個月內(nèi)拿出醫(yī)院經(jīng)濟核算的試行方案，且成敗在此一舉。遵循審計工作的原則，醫(yī)院首先進行大量的基礎(chǔ)調(diào)查工作，廣泛接觸臨床科室，充分了解醫(yī)院經(jīng)營的現(xiàn)實狀況，了解職工的思想動態(tài)，為制定切實可行的實施方案打下基礎(chǔ)。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，醫(yī)院沒有任何成本核算基礎(chǔ)，所有臨床科室僅本科室人員費用都難以負擔，更難以進行其他費用的分攤。經(jīng)過對調(diào)查情況的匯總和分析，當務(wù)之急是恢復(fù)職工對醫(yī)院的信心，讓大家看到希望。院領(lǐng)導(dǎo)提出的重獎勵、輕扣罰；重臨床科室、輕職能科室的考核分配原則，有利于重聚醫(yī)院職工的凝聚力，提升醫(yī)護人員的工作積極性。為穩(wěn)妥起見，首先選擇有一定代表性、收入情況相對比較好的三個臨床科室和急癥科進行經(jīng)濟考核試點。由于收不抵支，核定考核科室僅負擔醫(yī)療消耗支出及本科室人員支出的60%，其收支結(jié)余的60%用于科室發(fā)放獎金，且試行期間只獎不扣。

經(jīng)過四個月的試行，2000年底，四個科室收入均有較大幅度增長，最高增收科室比試行前增幅達到270%；職工近十幾年第一次拿到了獎金，對醫(yī)院其他科室的示范作用也有所體現(xiàn)。部分有一定潛力的科室躍躍欲試；但大多數(shù)科室仍有非常大的疑慮，普遍擔心扣工資，而且長期養(yǎng)成的懶惰畏難心理一時難以消除，怕?lián)L(fēng)險，不愿意做開拓市場、提高服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)水平的努力。針對此種情況，我們在2001年以與科室簽訂考核協(xié)議的形式，將績效考核試點擴大到全院絕大多數(shù)臨床和門診科室。前半年仍然實行只獎不扣、負擔人員成本60%的原則，下半年則實行高獎勵底扣罰政策，收支結(jié)余為正提取利潤額的60%發(fā)放獎金，結(jié)余為負實行低扣罰政策，職能科室按照臨床科室盈虧額的40%計算人均獎扣，因當時全院經(jīng)營收不抵支，故考核初期職能科室多數(shù)月份以扣罰為主，以示與臨床科室同進退的決心，極大的維護和穩(wěn)定了醫(yī)護人員工作心態(tài)。通過逐步給科室加壓。迫使臨床科室改進服務(wù)質(zhì)量，提高服務(wù)水平和接診能力，進而增加醫(yī)院的經(jīng)濟效益。

經(jīng)過一年多經(jīng)濟考核的試行，醫(yī)院門診量達到八萬多人次，日均230人次，住院病人總數(shù)也有較大幅度的提高。由于臨床科室業(yè)務(wù)量的提高，對醫(yī)療環(huán)境及醫(yī)療設(shè)施的改善提出了比較迫切的要求。2002年醫(yī)院對病房樓進行裝修改造，更新設(shè)施，隨后又購進B超、CT等大型醫(yī)療設(shè)備，醫(yī)院經(jīng)營由此走出低谷，開始出現(xiàn)漸進性發(fā)展的良好勢頭。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)臨床業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，不斷修正績效考核方案，充實和完善績效考核元素。經(jīng)過近九年的不懈努力，從收入的分割到分攤，從科室綜合成本的確定到收入的再分配，從單純的經(jīng)濟核算到逐步納入工作量化指標、醫(yī)療質(zhì)量考核體系，從收入增長指標到藥品占收入比例控制、從以科室為單位核算到臨床科室按照專業(yè)小組再到醫(yī)生個人績效三級考核評價系統(tǒng)，我們的績效考核對各科室建立了比較完整的經(jīng)濟考核評價系統(tǒng)，隨著整個考核體系的不斷調(diào)整和完修訂，醫(yī)院的經(jīng)濟狀況也在不斷的改善，營業(yè)收入以每年兩位數(shù)的比例增長，日住院病人數(shù)也由核算前三、四十名發(fā)展到現(xiàn)在的一百五十名以上，經(jīng)營性收入的總增長超過300%。雖然這些數(shù)字與市級其他醫(yī)院相比仍有相當大的差距，但縱向比較醫(yī)院的發(fā)展歷史，變化是可喜的?？冃Э己朔桨傅膶嵤?，在相當程度上保障了醫(yī)院經(jīng)濟目標的實現(xiàn)。

五、在績效分析的基礎(chǔ)上有針對性地提出措施和建議

在績效考核過程中，由于密切而廣泛地與臨床科室進行接觸，能夠掌握大量醫(yī)院經(jīng)濟及醫(yī)療業(yè)務(wù)發(fā)展的一手資料，有利于較全面的發(fā)現(xiàn)和系統(tǒng)地分析醫(yī)院在經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題和弊病，有針對性地提出合理化建議，為院領(lǐng)導(dǎo)決策提供客觀的科學(xué)依據(jù)，并在本職工作范圍內(nèi)利用調(diào)整考核方案的有利條件，及時有效地規(guī)范和修正醫(yī)療經(jīng)營中的不當行為。

實行績效核算后，由于我們實施方案中規(guī)定藥品收入僅以及收入的5%記入科室收入，使核算后的藥品占總收入比從核算前的65.98%，直降到50.82%。較好地控制了藥品收入的持高不下現(xiàn)象。2003年，由于各科室收入的增長，核算壓力減輕，藥品收入占比例又有所抬頭。于是，醫(yī)院及時運用藥品比例控制指標，調(diào)控各科室獎金的兌現(xiàn)比例，使全院藥品收入占總收入比持續(xù)下降，有效地減輕了患者的經(jīng)濟負擔。

2002年底，醫(yī)院在核算過程中發(fā)現(xiàn)，臨床科室為增加本科室業(yè)務(wù)收入，出現(xiàn)不分專業(yè)特點搶收病人的苗頭。雖然醫(yī)護人員工作積極性可嘉，但如此發(fā)展，不但造成醫(yī)院醫(yī)療行為不規(guī)范，致使患者難以得到切時有效的專業(yè)診療，也與醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)致力細化醫(yī)療專業(yè)、提高醫(yī)療專業(yè)水平的初衷相違背。為此，在院領(lǐng)導(dǎo)支持下，我們配合醫(yī)務(wù)科的管理，與臨床科室進行了充分的溝通，在2003年績效考核方案中，對臨床科室按照專業(yè)小組分別進行考核，當年與上年相比，內(nèi)科純收入增長達到77%，外科增收31%。

在進行大型醫(yī)療設(shè)備的投資效益審計中，醫(yī)院注意到血液透析、彩超設(shè)備等使用效率很高，市場需求比較大，經(jīng)濟效益非?？捎^。在醫(yī)院投資論證會議上，提出增加投資血液透析設(shè)備。對影像科提出增加一臺黑白B超用于查體項目的申請，經(jīng)過審計分析認為，原彩色B超設(shè)備已超過5年，進入設(shè)備維修高發(fā)期，一旦停擺將影響醫(yī)院的正常醫(yī)療行為的進行。而黑白超已屬淘汰設(shè)備，無太多市場空間，故建議新購一臺彩超，原彩超設(shè)備可兼顧查體業(yè)務(wù)。院領(lǐng)導(dǎo)采納了審計建議。新彩超投入運行后，不僅其收入幾近翻番，而且經(jīng)過人員培訓(xùn)，又增加了心臟彩超等業(yè)務(wù)，使醫(yī)院影像診斷業(yè)務(wù)有了較大的擴展和提高。

六、醫(yī)院經(jīng)濟效益審計的局限與思考

首先，實行全面成本核算，努力降低成本，不斷提高經(jīng)濟效益和社會效益，減輕患者負擔是醫(yī)院的最終發(fā)展方向。目前，由于經(jīng)濟條件的制約，醫(yī)院尚不具備全成本核算的基礎(chǔ)，成本核算缺乏規(guī)范性，在很大程度上受著主觀因素影響。隨著醫(yī)院醫(yī)療業(yè)務(wù)的發(fā)展和醫(yī)療規(guī)模的擴大，需要不斷進行績效考核指標的調(diào)整和完善，以逐步實行全面成本核算，努力降低和控制醫(yī)療成本，節(jié)約合理使用醫(yī)療資源，實現(xiàn)經(jīng)濟效益、社會效益的最大化。其次，醫(yī)院目前的績效考核從制定方案到實施考核兌現(xiàn)皆由審計經(jīng)管科獨立完成，優(yōu)點是能在第一時間掌握醫(yī)院經(jīng)營過程的第一手資料，及時分析并提出有效改進措施，缺陷是整個考核系統(tǒng)的運行均依賴于審計、核算人員的職業(yè)素質(zhì)和自律，缺乏有效地監(jiān)督層次。再次，由于核算、考核任務(wù)過于繁重，在科室人員有限的情況下，難于兼顧完成財務(wù)監(jiān)督等傳統(tǒng)的審計任務(wù)，致使審計工作的開展有失偏頗。需探討在完善醫(yī)院經(jīng)濟審計的過程中，如何將財務(wù)收支審計和效益審計有機結(jié)合起來，逐步推進實施全面性的綜合效益審計，以達到全方位地實施內(nèi)部控制測評和審計的目標。

我國的內(nèi)部審計進入21世紀后，要求總體上由財務(wù)收支審計轉(zhuǎn)向以效益審計、管理審計為主的新的發(fā)展階段。內(nèi)部審計要體現(xiàn)自身的價值，充分發(fā)揮自己獨特的作用，必須盡快從傳統(tǒng)的查錯防弊為目的的財務(wù)收支審計觀念向促進管理，提高效益為目的的效益審計、管理審計觀念轉(zhuǎn)變，以更好地適應(yīng)新形勢對內(nèi)部審計工作的要求。

【參考文獻】

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[2] 于光梅：企業(yè)財務(wù)管理信息化的問題及策略[J].會計之友，2010（7）.

第9篇：內(nèi)部控制考核評價方案范文

關(guān)鍵詞：預(yù)算管理 考核 激勵

全面預(yù)算管理，是為配合集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及年度國有資產(chǎn)保值增值目標的實現(xiàn)，加強對子公司經(jīng)營的監(jiān)督和指導(dǎo)，全過程、全方位及全員參與的決策管理。它是加強集權(quán)管理、實現(xiàn)集團對子公司內(nèi)部控制的重要手段，也是開展集團化管理行之有效的突破口。

CR集團系LC市政府授權(quán)的市級國有資產(chǎn)營運機構(gòu)，肩負著國有資產(chǎn)保值增值、重點項目建設(shè)和國有資產(chǎn)優(yōu)化重組等任務(wù)，目前擁有參控股企業(yè)20余家，經(jīng)營范圍涵蓋創(chuàng)業(yè)投資、超硬材料、小額貸款、典當、城建開發(fā)、建筑安裝以及城市供熱等10多個領(lǐng)域，形成了“股權(quán)投資――股權(quán)管理――股權(quán)經(jīng)營”的運作模式。近年來，集團始終堅持價值投資和市場化運營理念，充分發(fā)揮資本運作優(yōu)勢，取得了快速健康發(fā)展，實現(xiàn)了效益、規(guī)模雙提高，促成了人才數(shù)量、素質(zhì)雙提升，建立了規(guī)范有效的現(xiàn)代企業(yè)制度，進行了資產(chǎn)重組、創(chuàng)業(yè)投資、債券發(fā)行等一系列資本運作實踐，形成了金融投資、城建投資和實業(yè)投資“一體兩翼”的發(fā)展戰(zhàn)略架構(gòu)。結(jié)合集團特點，針對如何加強全面預(yù)算管理，淺談以下幾點認識。

一、深化對預(yù)算管理的性質(zhì)以及作用的認識

在實際工作中，部分人對預(yù)算管理持有不同的偏見，未能深刻認識到預(yù)算管理的性質(zhì)以及預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用：一是有些人認為預(yù)算只是擺設(shè)而已，可有可無，在預(yù)算管理工作中持消極態(tài)度；二是有些人認為預(yù)算工作僅是財務(wù)部門的事情，跟自己無關(guān)；三是預(yù)算管理體系和考核激勵機制的不銜接，導(dǎo)致有些子企業(yè)出于業(yè)績考核的目的，不根據(jù)實際情況編制預(yù)算，做保留的預(yù)算；四是有些公司的預(yù)算管理只是數(shù)字游戲，并未將預(yù)算執(zhí)行落實到位，不能有效地使用預(yù)算來管控業(yè)務(wù)。全面預(yù)算管理作為一種全員、全方位和全過程的管理活動，不僅需要單位高層人員的重視，同時也要求各個職能部門的中層人員和基層人員共同的重視和參與，否則難以發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的積極作用。實際工作中各種錯誤的認識是導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法在集團實施或?qū)嵤┬Ч患训淖畛鮿右?。因此，提高和深化集團及子公司內(nèi)部高層、中層和基層人員對全面預(yù)算管理性質(zhì)以及作用的認識，是實行全面預(yù)算管理的首要前提，也是提高預(yù)算管理在企業(yè)內(nèi)部認同感的基礎(chǔ)。

二、健全集團預(yù)算流程以實現(xiàn)有效的預(yù)算管控、有力的預(yù)算執(zhí)行

（CR集團全面預(yù)算管理控制流程圖）

集團圍繞戰(zhàn)略目標，加強組織領(lǐng)導(dǎo)，完善預(yù)算管控組織體系，明確預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)組織機構(gòu)及其職責，加強預(yù)算管控制度建設(shè)，落實工作責任，梳理工作流程，規(guī)范工作內(nèi)容，規(guī)范編制方法和程序，嚴格考核獎懲，力圖建立健全一套完整的預(yù)算流程來實現(xiàn)有效的預(yù)算管控、有力的預(yù)算執(zhí)行。

（一）預(yù)算編制

集團各子公司設(shè)立預(yù)算管理委員會，監(jiān)督、控制、負責本企業(yè)各預(yù)算責任部門完成分管業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行、分析等工作。各預(yù)算責任部門根據(jù)需要設(shè)置相應(yīng)的機構(gòu)或?qū)Ｈ素撠煴静块T的預(yù)算管理工作，并配合財務(wù)部門做好本企業(yè)的全面預(yù)算。全面預(yù)算的內(nèi)容至少包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、資本預(yù)算等。

（二）預(yù)算上報

集團各子公司將經(jīng)本單位預(yù)算管理委員會或有關(guān)權(quán)力機構(gòu)審批通過后的預(yù)算方案上報集團財務(wù)部，進行審核，并提出審核意見。針對審核意見，及時反饋至子公司，對預(yù)算指標進行認可或調(diào)整。

（三）審議批準

集團財務(wù)部將子公司審核調(diào)整后的預(yù)算報送分管領(lǐng)導(dǎo)，由分管領(lǐng)導(dǎo)提交集團預(yù)算管理委員會進行審核，審核通過后，集團財務(wù)部通知子公司執(zhí)行。

（四）執(zhí)行及調(diào)整

執(zhí)行預(yù)算過程中，子公司預(yù)算管理委員會應(yīng)及時了解本企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、財務(wù)狀況及預(yù)算執(zhí)行情況，由本企業(yè)財務(wù)部門定期向集團財務(wù)部進行上報。對確需調(diào)整預(yù)算的，應(yīng)由本企業(yè)向集團財務(wù)部說明情況，審核同意后，進行調(diào)整。

（五）分析考評

年度結(jié)束后，集團財務(wù)部綜合經(jīng)中介機構(gòu)審計后的子公司財務(wù)決算報告、預(yù)算執(zhí)行情況，向集團預(yù)算管理委員會或董事會進行報告，分析本年度預(yù)算制定、執(zhí)行、調(diào)整、完成等情況，集團據(jù)此作為對子公司主要負責人考核的依據(jù)。

三、健全預(yù)算考核體系實現(xiàn)與激勵機制的有效融合

集團預(yù)算考核體系堅持民主評議原則，三公原則，責權(quán)利統(tǒng)一原則，促進可持續(xù)發(fā)展原則。以各子公司承擔的預(yù)算指標為主，同時適當增加全局性的預(yù)算指標和與其他指標；指標中以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔以適當?shù)亩ㄐ灾笜?；建立的考核體系具有可控性、可達到性和明晰性。

集團財務(wù)部根據(jù)中介機構(gòu)審定的子公司年度審計報告，編制經(jīng)營者年度薪酬考評情況表，表內(nèi)詳細列示了各子公司的有關(guān)數(shù)據(jù)（收入、凈利潤、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、員工人數(shù)等）。子公司經(jīng)營者向集團薪酬考評委員會進行年度述職，分析本單位本年度預(yù)算制定、執(zhí)行、調(diào)整、完成等情況。

集團薪酬考評委員會成員依據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營業(yè)績、工作成效、責任大小、所屬行業(yè)對經(jīng)營者的素質(zhì)要求以及是否服從集團管理等因素對其進行考核評價。

子公司向集團財務(wù)部上報主要負責人外的高管薪酬方案，集團公司董事會研究后，決定薪酬數(shù)額。

集團財務(wù)部根據(jù)集團薪酬考評委員會確定的、董事會通過的薪酬結(jié)果，起草子公司負責人薪酬兌付通知，由相關(guān)單位予以兌付。

集團公司董事會在子公司經(jīng)營者做出突出貢獻時，給予其特殊貢獻獎。

條件成熟時，集團公司董事會為子公司經(jīng)營者分別制定以業(yè)績?yōu)橹饕獟煦^指標的年薪考評辦法。目前，集團正在研究制定專門針對金融服務(wù)行業(yè)的薪酬激勵方案。