供應(yīng)商評(píng)估與管理精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇；原則；步驟；流程

一、供應(yīng)商質(zhì)量管理的原則

傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對(duì)IQC內(nèi)部管理，對(duì)外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系，因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量體系。

1.采購商對(duì)重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。

2.采購商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測(cè)或現(xiàn)場(chǎng)檢查。

3.采購商減少對(duì)個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險(xiǎn)。

4.采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。

對(duì)選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長(zhǎng)期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。

5.采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。

6.采購商定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行等級(jí)評(píng)比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施.

7.每年對(duì)供應(yīng)商予以重新評(píng)估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。

8.采購商對(duì)重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。

9.管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。

二、選擇供應(yīng)商的步驟

1.物料分類

(1)將主生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。

2.搜集廠商資料.根據(jù)材料的分類，搜集生產(chǎn)各類物料的廠家，每類產(chǎn)品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。

3.供應(yīng)商調(diào)查。

4.成立供應(yīng)商評(píng)估小組：由副總經(jīng)理任組長(zhǎng)，采購、品管、技術(shù)部門經(jīng)理、主管、工程師組成評(píng)估小組。

5.調(diào)查評(píng)估：(1)根據(jù)反饋的調(diào)查表，按規(guī)模、生產(chǎn)能力等基本指標(biāo)進(jìn)行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評(píng)估小組選派人員按《供應(yīng)商調(diào)查表》所列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。(2)所調(diào)查項(xiàng)目如實(shí)填報(bào)于調(diào)查表上，然后由評(píng)估小組進(jìn)行綜合評(píng)估，將合格廠商分類按順序統(tǒng)計(jì)記錄。

6.送樣或小批量試驗(yàn)：對(duì)送樣或小批量合格之材料評(píng)定品質(zhì)等級(jí)，并進(jìn)行比價(jià)和議價(jià)，確定一個(gè)最優(yōu)的價(jià)格性能比。

7.供應(yīng)商輔導(dǎo)：列入《合格供應(yīng)商名冊(cè)》的供應(yīng)商，公司應(yīng)給予管理、技術(shù)、品管上的輔導(dǎo)。

8.追蹤考核：(1)每月對(duì)供應(yīng)商的交期、交量、品質(zhì)、售后服務(wù)等項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并繪制成圖表。(2)每個(gè)季度或半年進(jìn)行綜合考核評(píng)分一次，按評(píng)分等級(jí)分成優(yōu)秀、良好、一般、較差幾個(gè)等級(jí)。

9.供應(yīng)商之篩選：(1)對(duì)于較差之供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰，將其-列入候補(bǔ)名單，重新評(píng)估。(2)對(duì)于一般之供應(yīng)商，應(yīng)予以減少采購量，并重點(diǎn)加以輔導(dǎo)。(3)對(duì)于優(yōu)秀之供應(yīng)商，應(yīng)加大采購量。供應(yīng)商管理專用術(shù)語主要包括：供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評(píng)估。

三、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

第2篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

【關(guān)鍵詞】物料采購；優(yōu)化

【中圖分類號(hào)】F7 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A

【文章編號(hào)】1007-4309（2012）06-0098-1.5

一、C公司供應(yīng)商管理優(yōu)化策略

C公司在進(jìn)行物料采購時(shí)，對(duì)供應(yīng)商評(píng)估和選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法存在嚴(yán)重的問題，造成物料質(zhì)量和交貨期沒有保證，對(duì)C公司的生產(chǎn)造成一定的影響，同時(shí)由于供應(yīng)商數(shù)量過多，導(dǎo)致采購管理人員業(yè)務(wù)量增大，每天忙著詢價(jià)、比價(jià)、簽訂合同、催貨等，工作效率降低；由于大部分精力用于這些瑣碎的事情上面，沒有更多的精力傾注于真正的管理方面。因此，我們要對(duì)物料采購和供應(yīng)商管理進(jìn)行優(yōu)化，根據(jù)C公司所采購的物料的類型分別考慮建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)商關(guān)系，在供應(yīng)商選擇方面制定相應(yīng)的選擇標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)估體系，在眾多供應(yīng)商中選出優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

上述工作需要從以下幾個(gè)方面著手：對(duì)C公司所采購的物料進(jìn)行分類。我們將C公司所要采購的物料按照新的方法進(jìn)行了分類，不同類別的物料采取不同的采購和供應(yīng)商管理策略；對(duì)不同的物料建立不同的供應(yīng)商關(guān)系模型。物料細(xì)分的方法高度強(qiáng)調(diào)了對(duì)不同的物料需要建立不同的供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略。對(duì)于戰(zhàn)略性物料，應(yīng)首先與適合的供應(yīng)商建立一種長(zhǎng)期的、戰(zhàn)略伙伴式的關(guān)系。這種關(guān)系的基本特點(diǎn)是雙方通過致力于合作達(dá)到雙贏局面。只有這樣，才有可能保持長(zhǎng)期、穩(wěn)定的關(guān)系。在選擇戰(zhàn)略供應(yīng)商合作伙伴時(shí)，一定要準(zhǔn)確衡量供應(yīng)商各方面的特征值，使其滿足自身的需要，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于杠桿性物料，由于成本/價(jià)值較高，應(yīng)使用詢價(jià)報(bào)價(jià)法或投標(biāo)法，基于價(jià)格/成本及能力的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，盡量邀請(qǐng)可能多的供貨商進(jìn)行篩選。選出價(jià)格低，供應(yīng)能力強(qiáng)的供貨商，同時(shí)依不同的價(jià)格變化量及轉(zhuǎn)化成本采取不同的戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得成本優(yōu)勢(shì)。

對(duì)于關(guān)鍵性物料，因?yàn)槠浠咎攸c(diǎn)是這種物料本身的價(jià)值可能不太昂貴，但是供貨商較少，獲取它們有一定難度，風(fēng)險(xiǎn)較高，例如，難以找到合格的供應(yīng)商；與供應(yīng)商的距離較遠(yuǎn)，又缺乏可靠的運(yùn)輸保障；該物料屬于專利產(chǎn)品，供應(yīng)商占優(yōu)勢(shì)地位等原因。因此，對(duì)于這類物料的供應(yīng)商，應(yīng)根據(jù)情況采取靈活的策略，例如，對(duì)于供應(yīng)質(zhì)量有問題的供應(yīng)商，致力于幫助他們改進(jìn)；對(duì)于占優(yōu)勢(shì)地位的供應(yīng)商，致力于建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，做一個(gè)好客戶等，以保證能在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品，還應(yīng)在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上考慮替代方案，并預(yù)先制定備用計(jì)劃。

對(duì)于一般性物料，其特點(diǎn)是供貨商較多，本身價(jià)值不高，市場(chǎng)上也容易獲得，但這種物料種類繁多，能夠占到全部采購種類的一半以上。因此，對(duì)于這類物料，所應(yīng)采用的基本管理策略是致力于管理成本最小化，供應(yīng)商應(yīng)盡可能多的滿足企業(yè)的采購需求，響應(yīng)積極，可以最大程度的降低企業(yè)進(jìn)行干涉的需要，將在長(zhǎng)期內(nèi)連續(xù)供應(yīng)企業(yè)所需產(chǎn)品。在采購策略和定位上應(yīng)該按比價(jià)采購原則來進(jìn)行。在企業(yè)的整體運(yùn)作安排上，應(yīng)致力于標(biāo)準(zhǔn)化，以減少物料的種類。

發(fā)展和戰(zhàn)略型及關(guān)鍵型供應(yīng)商長(zhǎng)期的、互惠互利的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系可保證供需雙方能夠有合作的誠意和參與雙方共同解決問題的積極性。通過提供信息反饋和教育培訓(xùn)支持，在供應(yīng)商之間促進(jìn)質(zhì)量改善和質(zhì)量保證。傳統(tǒng)采購管理的不足在于沒有給予供應(yīng)商在有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量保證方面的技術(shù)支持和信息反饋。在顧客化需求的今天，產(chǎn)品的質(zhì)量是由顧客的要求決定的，而不是簡(jiǎn)單地通過事后把關(guān)所能解決的。因此在這樣的情況下，質(zhì)量管理的工作需要需求單位提供相關(guān)質(zhì)量要求的同時(shí)，應(yīng)及時(shí)把供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量問題及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便及時(shí)改進(jìn)。使供應(yīng)商能夠按照要求提供合格的產(chǎn)品和服務(wù)。

企劃部提出的物料采購計(jì)劃，采購部應(yīng)按照技術(shù)規(guī)格、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、圖紙尺寸的要求與供應(yīng)商談判，不能做到的排除在外，能夠做到的寫入合同條款作為約束條件。品質(zhì)保證部負(fù)責(zé)使用過程中的驗(yàn)收把關(guān)。長(zhǎng)期質(zhì)量穩(wěn)定、售后服務(wù)較好、價(jià)格合適的供應(yīng)商就是我們需要建立長(zhǎng)期合作關(guān)系的選擇對(duì)象。當(dāng)然還有其他的參考標(biāo)準(zhǔn)。

參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品質(zhì)量控制過程。公司應(yīng)派相應(yīng)人員參與供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和質(zhì)量控制過程，共同制定有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等，使需求信息能很好地在供應(yīng)商的業(yè)務(wù)活動(dòng)中體現(xiàn)出來。一個(gè)供應(yīng)商有可能參與多條供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)，在資源有限的情況下必然會(huì)造成多方需求爭(zhēng)奪供應(yīng)商資源的局面。在這種情況下，采購部門應(yīng)主動(dòng)與供應(yīng)商建立好合作關(guān)系，協(xié)調(diào)好供貨計(jì)劃，在資源共享的前提下，保證物料的正常供應(yīng)，確保企業(yè)的正常生產(chǎn)，以維護(hù)企業(yè)的利益。

逐步減少供應(yīng)商的數(shù)量，致力于與供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。在供應(yīng)商的數(shù)量方面，一般而言，供應(yīng)商越少越有利于雙方合作。但是，企業(yè)對(duì)物料等需求是多種多樣的，因此不同的企業(yè)供應(yīng)商數(shù)量不同，往往企業(yè)根據(jù)自己的情況選擇適當(dāng)數(shù)量的供應(yīng)商，建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并逐步減少供應(yīng)商數(shù)量，致力于和少數(shù)供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

目前與C公司有業(yè)務(wù)往來的各類物料供應(yīng)商多達(dá)500多家，如此龐大的供應(yīng)商隊(duì)伍我們僅靠幾個(gè)采購人員怎么能做好對(duì)供應(yīng)商的管理。所以當(dāng)前的首要任務(wù)是從這些供應(yīng)商中按照我們的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)每種物料選出2-3個(gè)優(yōu)秀的供應(yīng)商作為長(zhǎng)期合作的伙伴，重新組建C公司的物料供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

作為長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的供應(yīng)商首先要有長(zhǎng)期穩(wěn)定的產(chǎn)品，有健全的企業(yè)管理體制、與C公司有相近的經(jīng)營(yíng)理念，其產(chǎn)品未來發(fā)展方向符合C公司的需求，另外還要有長(zhǎng)期合作的意愿。為此，供應(yīng)商也應(yīng)該從以下幾個(gè)方面提供合作：提供高質(zhì)量的產(chǎn)品服務(wù)和售后服務(wù)；對(duì)采購方（用戶）提出的問題做出快速反應(yīng)；及時(shí)報(bào)告所發(fā)現(xiàn)的可能影響產(chǎn)品質(zhì)量或交貨期的內(nèi)部問題；基于用戶的需求，了解產(chǎn)品使用環(huán)境，不斷改進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量；為用戶提供必要、及時(shí)的使用、維護(hù)等技術(shù)培訓(xùn)。

二、C公司供應(yīng)商選擇評(píng)估體系的建立

供應(yīng)商選擇范圍和評(píng)估指標(biāo)的確定。如何選擇合適的供應(yīng)商是非常重要的，前面提到的無論是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，還是建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，都是建立在選擇好合作伙伴的基礎(chǔ)上才能實(shí)施的，首先要確定一個(gè)選擇范圍就是戰(zhàn)略性物料和關(guān)鍵性物料供應(yīng)中來選擇合作伙伴；之所以這樣做是因?yàn)橹匾献骰锇槭巧俣?、與企業(yè)關(guān)系密切的供應(yīng)商，如大宗的戰(zhàn)略物料的供應(yīng)商。無論是他們提供的物料還是與他們相處的關(guān)系都對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有著非常重要的意義。而次要伙伴是相對(duì)多的關(guān)系不是很密切的，如不常用的備件或一般材料的供應(yīng)商、短期合作的臨時(shí)供應(yīng)商等，這些普通供應(yīng)商本身與公司聯(lián)系就不是很密切，其提供的物料或備件對(duì)企業(yè)生產(chǎn)的影響程度相對(duì)較小。

對(duì)于戰(zhàn)略性和關(guān)鍵性物料我們首要的目的是找到可靠的供應(yīng)商并發(fā)展同他們的伙伴關(guān)系，通過雙方的共同努力去改進(jìn)物料質(zhì)量、提高交貨可靠性、降低成本并組織供應(yīng)商早期參與本公司物料采購改造和產(chǎn)品開發(fā)。對(duì)于一般普通物料采購、材料采購由于對(duì)生產(chǎn)沒有多大影響，我們的著眼點(diǎn)應(yīng)該是想方設(shè)法降低采購成本，追求最低價(jià)格；一般是將不同時(shí)期或不同單位的同一物料集中起來統(tǒng)一同供應(yīng)商談判，二是采用招標(biāo)的辦法找不同的供應(yīng)商參與競(jìng)價(jià)。需要注意的是在追求價(jià)格的同時(shí)要保證質(zhì)量和供應(yīng)的可靠性。按照各指標(biāo)對(duì)物料采購運(yùn)行和維修的重要性來分析，C公司物料采購對(duì)供應(yīng)商的評(píng)估指標(biāo)應(yīng)主要在物料質(zhì)量指標(biāo)、供應(yīng)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和服務(wù)支持指標(biāo)。

供應(yīng)商評(píng)估體系的建立。要想搞好供應(yīng)商評(píng)估首先要建立供應(yīng)商綜合評(píng)估指標(biāo)體系，對(duì)制造業(yè)務(wù)外包供應(yīng)商現(xiàn)狀進(jìn)行評(píng)估是對(duì)一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)的評(píng)估，其涉及的內(nèi)容較多，考慮的指標(biāo)也較廣泛。建立的制造業(yè)務(wù)長(zhǎng)期外包供應(yīng)商選擇評(píng)估指標(biāo)的體系是否合理和科學(xué)，關(guān)系到能否發(fā)揮評(píng)估的作用和功能，即關(guān)系到能否通過供應(yīng)商評(píng)估選擇到最適合企業(yè)的外包供應(yīng)商。欲建立一套完善、合理、科學(xué)的評(píng)估指標(biāo)體系，必須先了解一下幾個(gè)建立評(píng)估指標(biāo)體系的指導(dǎo)原則。

系統(tǒng)完整性原則。評(píng)估指標(biāo)體系必須全面反映供應(yīng)商目前的綜合水平。并包括企業(yè)發(fā)展前景的各主要方面指標(biāo)；簡(jiǎn)明科學(xué)性原則。評(píng)估指標(biāo)體系的大小也必須適宜，亦即指標(biāo)體系的設(shè)置應(yīng)有一定的科學(xué)性。如果指標(biāo)體系過大，指標(biāo)層次過多、指標(biāo)過細(xì)。勢(shì)必將評(píng)估者的注意力吸引到細(xì)小的問題上；而指標(biāo)體系過小，指標(biāo)層次過少、指標(biāo)過粗，又不能充分反映供應(yīng)商的水平；穩(wěn)定可靠性原則。評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置還應(yīng)考慮到易與國(guó)內(nèi)其他指標(biāo)體系相比較；靈活可操作性原則。評(píng)估指標(biāo)體系應(yīng)具有足夠的靈活性，以使企業(yè)能根據(jù)自己的特點(diǎn)及實(shí)際情況，對(duì)指標(biāo)靈活運(yùn)用；連續(xù)性原則：制造業(yè)務(wù)外包評(píng)估指標(biāo)體系的設(shè)置必須考慮外包業(yè)務(wù)連續(xù)性的特點(diǎn)，應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。

【參考文獻(xiàn)】

[1]謝勤龍等.企業(yè)采購業(yè)務(wù)運(yùn)作精要：基于erp與電子商務(wù)[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2002（8）.

[2]朱道立，龔國(guó)華，羅齊.物流和供應(yīng)鏈管理[M].上海：復(fù)旦大學(xué)出版社，2001（4）.

第3篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

關(guān)鍵詞：

供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)商評(píng)估與選擇；供應(yīng)商優(yōu)化

中圖分類號(hào)：

F2

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2013）12001801

1S企業(yè)供應(yīng)商存在的問題與原因分析

S企業(yè)在電池封裝行業(yè)快速發(fā)展階段，沒有對(duì)其供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，其中以物料的供應(yīng)體系緩慢且品質(zhì)不穩(wěn)定最為突出。主要表現(xiàn)在幾個(gè)方面：（1）許多物料的交貨周期越來越長(zhǎng)，導(dǎo)致營(yíng)業(yè)訂單的交貨期延長(zhǎng)；（2）經(jīng)常發(fā)生來料質(zhì)量不合格，被IQC判退，從而影響正常的生產(chǎn)安排及營(yíng)業(yè)的出貨計(jì)劃；（3）經(jīng)常發(fā)生來料質(zhì)量不合格，當(dāng)出貨時(shí)間緊迫，則采購或營(yíng)業(yè)部門被迫倉庫收貨特采，從而導(dǎo)致產(chǎn)品品質(zhì)下降與制造成本上升；（4）因潛在的質(zhì)量問題導(dǎo)致客戶端返工或退貨；（5）新產(chǎn)品打樣進(jìn)度遲緩，影響開發(fā)效率；（6）對(duì)于急單響應(yīng)能力不足且配合程度較差；（7）部分料件的采購成本過高，影響新項(xiàng)目的接單能力。

以上問題產(chǎn)生的原因，有兩方面，一方面是供應(yīng)商：通過對(duì)S企業(yè)供應(yīng)商名錄進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)，（1）供應(yīng)商實(shí)力普遍不強(qiáng)。很多供應(yīng)商都是中小型企業(yè)，生產(chǎn)能力有限，缺乏開發(fā)創(chuàng)新能力，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩。（2）部分材料供應(yīng)商數(shù)量過多，而有的材料僅有唯一供應(yīng)商。如FPCB柔性板和SMT接料帶等關(guān)鍵物料，獨(dú)家供應(yīng)對(duì)保證持續(xù)的供應(yīng)具有較大的危險(xiǎn)性。（3）對(duì)供應(yīng)商選擇與評(píng)估分析過于簡(jiǎn)單化。另一方面是S企業(yè)本身，（1）對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核，不僅時(shí)間間隔過長(zhǎng)，而且考核的問題點(diǎn)過于簡(jiǎn)單化，缺乏系統(tǒng)性的數(shù)據(jù)分析，對(duì)供應(yīng)商的真正實(shí)力不甚了解；（2）采購的權(quán)限過大，缺乏預(yù)先的定位和條件預(yù)設(shè)；也沒有對(duì)考核表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商提出處理措施。

而最深層次的原因在于S企業(yè)缺乏打造有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈管理思想體系，使得S企業(yè)在管理供應(yīng)商過程中不作為而出現(xiàn)問題，本文通過供應(yīng)商評(píng)估與選擇和供應(yīng)商優(yōu)化管理機(jī)制來提高其供應(yīng)商管理水平，從而解決S企業(yè)供應(yīng)商供應(yīng)的問題，提升S企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

2供應(yīng)商的評(píng)估與選擇對(duì)策

2.1供應(yīng)商評(píng)估與選擇方法

根據(jù)鋰電池封裝行業(yè)特征，S企業(yè)供應(yīng)鏈管理體系中關(guān)鍵供應(yīng)商的選擇應(yīng)當(dāng)具有清晰的目標(biāo)，即尋找技術(shù)水平高、有足夠合作精神、認(rèn)同彼此企業(yè)文化、謀求長(zhǎng)期共贏和互惠互利的供應(yīng)商，而不是尋找最低成本或最短交期的供應(yīng)商。由于平衡記分卡包括全面系統(tǒng)的視角，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)維度，采用財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)、滯后指標(biāo)與前置指標(biāo)、短期指標(biāo)與長(zhǎng)期指標(biāo)相結(jié)合的指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)供應(yīng)商的短期績(jī)效與長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。

因此在這，為S企業(yè)選擇“層次分析法ANP+平衡記分卡BSC”評(píng)價(jià)模型，它的優(yōu)點(diǎn)是在層次分析法的基礎(chǔ)上考慮到了各因素或相鄰層次之間的相互影響，利用“超矩陣”綜合分析得出其混合權(quán)重。具體步驟為：（1）運(yùn)用平衡記分卡（BSC）的理論和方法設(shè)定合適的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。（2）考慮平衡記分卡的因果關(guān)系及各指標(biāo)之間的具體關(guān)系，構(gòu)造出合適的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。（3）進(jìn)行各影響因素之間的相互比較，將結(jié)果輸入層次分析法（AHP）軟件，若求出的矩陣CR值大于0.01，則未通過一致性檢驗(yàn)，需要重新輸入判斷矩陣。（4）用ANP軟件進(jìn)行計(jì)算，從而得到各指標(biāo)的權(quán)重。（5）根據(jù)S企業(yè)計(jì)劃與各項(xiàng)平衡記分卡指標(biāo)的執(zhí)行情況，對(duì)其進(jìn)行打分，用平均分值與指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，可以得到其供應(yīng)商的績(jī)效分，從而能夠合理評(píng)價(jià)供應(yīng)商，提高供應(yīng)商的供應(yīng)績(jī)效，還能為S企業(yè)篩選優(yōu)秀供應(yīng)商提供決策依據(jù)。

2.2供應(yīng)商關(guān)系開發(fā)

S公司不僅要對(duì)其供應(yīng)商進(jìn)行績(jī)效考核，保障材料順暢供應(yīng)或滿足S公司對(duì)材料供應(yīng)的要求，而且對(duì)于重要的或關(guān)鍵原材供應(yīng)商，還要進(jìn)行關(guān)系開發(fā)。因?yàn)楣?yīng)商關(guān)系開發(fā)就是基于合作伙伴關(guān)系的采購與供應(yīng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，包括持續(xù)的技術(shù)革新、迅速的市場(chǎng)開拓及優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量等，目的在于共同致力于提高顧客價(jià)值，從而達(dá)到多贏的格局。S企業(yè)要有針對(duì)性和策略性地優(yōu)化對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)商的管理與考核，爭(zhēng)取供應(yīng)商對(duì)公司的文化認(rèn)同和大力支持，以確保長(zhǎng)周期重點(diǎn)物料的及時(shí)供應(yīng)及品質(zhì)穩(wěn)定；對(duì)一般供應(yīng)商，大多屬輔助材料，交期相對(duì)較短，技術(shù)含量不高，可以通過調(diào)整供應(yīng)商數(shù)量以確保采購訂單穩(wěn)定及付款及時(shí)來調(diào)動(dòng)其積極性。

3優(yōu)化供應(yīng)商管理

3.1不斷校正企業(yè)的供應(yīng)定位

S企業(yè)根據(jù)供應(yīng)定位模型制定采購的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，根據(jù)不同的發(fā)展階段來確定與調(diào)整供應(yīng)形勢(shì)或與供應(yīng)商的關(guān)系。

3.2持續(xù)完善供應(yīng)評(píng)估體系及豐富其評(píng)估手段和方法

在建立供應(yīng)商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可能涉及供應(yīng)商投資規(guī)模、行業(yè)地位、近期業(yè)績(jī)、設(shè)備管理、質(zhì)量控制、人力資源開發(fā)、成本控制、技術(shù)開發(fā)（特殊工藝能力因素）、用戶滿意度、交貨協(xié)議、交易風(fēng)險(xiǎn)等各個(gè)方面，特別針對(duì)重點(diǎn)A類材料供應(yīng)商來說，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)更需全面和縝密。

3.3對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行優(yōu)勝劣汰

制定合理的管理程序文件，定期對(duì)所選擇的供應(yīng)商隊(duì)伍進(jìn)行評(píng)估，成績(jī)落后或不理想的供應(yīng)商，按比例有計(jì)劃地進(jìn)行淘汰，及時(shí)補(bǔ)充時(shí)新的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，以充實(shí)整個(gè)供應(yīng)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力，打造企業(yè)卓越供應(yīng)鏈體系。

第4篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

關(guān)鍵詞：電力物資；招標(biāo)；供應(yīng)商；評(píng)價(jià)體系；分級(jí)管理策略 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F252 文章編號(hào)：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供應(yīng)商管理在供應(yīng)鏈管理中起著決定性的作用，它需要關(guān)注外部的市場(chǎng)環(huán)境，從傳統(tǒng)的供應(yīng)商關(guān)系來看，現(xiàn)在存在更密切的貿(mào)易關(guān)系，需要保證在供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部物資管理需求的協(xié)同，供應(yīng)商管理負(fù)責(zé)確保資源的穩(wěn)定、合格供應(yīng)。對(duì)于每個(gè)資源的統(tǒng)一，難以實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，這降低了管理成本比平衡，因此需要在實(shí)踐中了解電力行業(yè)和不同行業(yè)的關(guān)注點(diǎn)的差異，制定供應(yīng)商的等級(jí)和不同的管理策略，加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的管理和控制。

目前很多企業(yè)在供應(yīng)商管理方面做了大量的探索工作，對(duì)于供應(yīng)商的供應(yīng)能力進(jìn)行了記錄和評(píng)估，建立了處理供應(yīng)商不良行為的服務(wù)中心，通過這些努力，供應(yīng)商管理的能力取得了一定的成效，但是集團(tuán)公司面對(duì)的供應(yīng)商較多，不同的供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的影響程度不同，因此應(yīng)區(qū)別對(duì)待。供應(yīng)商管理的處理，需要大量的企業(yè)資源，因?yàn)楣芾砟繕?biāo)不清晰，難以有序管理。實(shí)施有效管理的關(guān)鍵是為了提高公司的資源，提高資源管理的效率和水平，有必要對(duì)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中的物資供應(yīng)商進(jìn)行分級(jí)管理。

2 建立供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)體系

2.1 供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)

評(píng)分是某些物資的供應(yīng)商的技術(shù)實(shí)力、|量管理等多項(xiàng)指標(biāo)、性能和定量分級(jí)，根據(jù)評(píng)估結(jié)果，其他的線性組合，按照不同的分類標(biāo)準(zhǔn)和得分，分別設(shè)置為4個(gè)等級(jí)：4A、3A、2A、A級(jí)供應(yīng)商。

本文利用現(xiàn)有供應(yīng)商管理成果以及電子商務(wù)平臺(tái)上供應(yīng)商的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過量化資質(zhì)能力指標(biāo)（現(xiàn)階段只有進(jìn)行資質(zhì)能力內(nèi)容核實(shí)，沒有進(jìn)行評(píng)分）和績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，來構(gòu)建電力物資供應(yīng)商分級(jí)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。資質(zhì)能力指標(biāo)主要考察供應(yīng)商自身實(shí)力水平和產(chǎn)品質(zhì)量控制情況，其評(píng)價(jià)依據(jù)為供應(yīng)商在電子商務(wù)平臺(tái)（ECP）上登記注冊(cè)時(shí)提供的數(shù)據(jù)；績(jī)效評(píng)價(jià)主要考察供應(yīng)商在合同履約、售后服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督以及產(chǎn)品運(yùn)行后的質(zhì)量表現(xiàn)等方面情況，其評(píng)價(jià)結(jié)果直接取績(jī)效評(píng)價(jià)得分（詳見表1）。

2.2 供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法

選擇層次分析法、加權(quán)評(píng)分法等方法進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。

2.2.1 采用層次分析法確定指標(biāo)權(quán)重。在對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)時(shí)，有很多積極的指標(biāo)，這些指標(biāo)都有適當(dāng)?shù)囊罁?jù)，比如每年對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)不同，其指標(biāo)的權(quán)重也不同。權(quán)重與一般評(píng)價(jià)因素相比，具有更加重要的價(jià)值。在綜合評(píng)價(jià)中，應(yīng)將權(quán)重設(shè)置于臨界位置。在確定權(quán)重大小的方法上，根據(jù)各種來源的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行數(shù)量計(jì)算，將其分為兩種類型：一種是自我評(píng)價(jià)的方法。原始數(shù)據(jù)是由專家經(jīng)驗(yàn)確定為準(zhǔn)的，如Delphi法和層次分析法等；另一個(gè)是目標(biāo)值的方法。原始數(shù)據(jù)主要包含在一個(gè)單位實(shí)際數(shù)據(jù)的評(píng)價(jià)指標(biāo)中，如遠(yuǎn)離最大的區(qū)別。

2.2.2 采用加權(quán)平均法控制得分和得分的水平，并綜合結(jié)果。所有指標(biāo)確定后指標(biāo)權(quán)重，建立評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。備案設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，可以請(qǐng)專家、資源管理人員、資源采購人員根據(jù)實(shí)際情況打分和打分加權(quán)評(píng)價(jià)結(jié)果質(zhì)量。

2.3 供應(yīng)商分級(jí)方案

根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商的一部分的面試綜合評(píng)價(jià)的結(jié)果，可以對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類。本課題根據(jù)每個(gè)供應(yīng)商，供應(yīng)商評(píng)估結(jié)果將分為4個(gè)等級(jí)（4A、3A、2A和A級(jí)）。

根據(jù)這里的數(shù)據(jù)分類，可以提出三個(gè)方案：

方案一：分區(qū)的絕對(duì)值準(zhǔn)則。超過90分（不包含90）和4A的供應(yīng)商，80～90分（不包含80）的為3A級(jí)供應(yīng)商，70～80分（不包含70）為2A級(jí)供應(yīng)商，70分以下為A級(jí)供應(yīng)商。這個(gè)程序是簡(jiǎn)單和直觀的，一個(gè)分?jǐn)?shù)反映了供應(yīng)商的實(shí)力和性能。

方案二：與平均相對(duì)供應(yīng)商的劃分。三步：第一步在供應(yīng)商評(píng)估，每個(gè)平均得分（第一平均值）為第一組數(shù)據(jù)，根據(jù)頂級(jí)分類，高于平均值的為4A和3A，低于平均值的為2A和A；第二步，將包括4A供應(yīng)商評(píng)價(jià)的記錄數(shù)據(jù)集的水平，計(jì)算這組數(shù)據(jù)的平均值（第二平均值），第二步將劃入3A、4A級(jí)供應(yīng)商的得分為一組數(shù)據(jù)，計(jì)算該組數(shù)據(jù)的平均值（第二次平均值），高于平均值的為4A級(jí)，低于平均值為3A級(jí)；第三步，同理第二步，劃分2A、A級(jí)供應(yīng)商。該分案的分級(jí)結(jié)果不僅與供應(yīng)商自身實(shí)力、表現(xiàn)有關(guān)，還與其他供應(yīng)商實(shí)力、表現(xiàn)有關(guān)，而且分到不同級(jí)別的供應(yīng)商有一定相對(duì)比例，不會(huì)出現(xiàn)沒有4A級(jí)或A級(jí)供應(yīng)商的情況，存在人為強(qiáng)制分配的缺點(diǎn)。該分類方法不一定能體現(xiàn)供應(yīng)商的真實(shí)情況，由于是采用相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)劃分，可以出現(xiàn)由于整體不優(yōu)秀但仍有優(yōu)秀的供應(yīng)商出現(xiàn)，反之，由于整體都很好，也會(huì)出現(xiàn)若干A級(jí)供應(yīng)商。

方案三：表示供應(yīng)商的數(shù)量比例，分區(qū)的數(shù)量。如4A級(jí)供應(yīng)商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A級(jí)占比15%。這個(gè)方案要實(shí)現(xiàn)各個(gè)供應(yīng)商的相對(duì)得分較為困難，含有被迫和人為因素。

2.4 供應(yīng)商分級(jí)結(jié)果論證

分類結(jié)果得到結(jié)果論證后，特別是一類通過一個(gè)結(jié)果后，必須要提高分析的能力。

2.4.1 如果有專家與實(shí)際情況相符，4A級(jí)沒有滿足供應(yīng)商的額定功率和買方的性能要求，仍存在一定的差距，還需要提高供應(yīng)商的水平和服務(wù)質(zhì)量，以滿足買方的要求，如果這個(gè)類是很少或沒有這一組的供應(yīng)商，最好作為一個(gè)整體與買方的標(biāo)準(zhǔn)或要求相比。

2.4.2 如果評(píng)分和實(shí)際結(jié)果不同，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可能太高或太低，需要修訂評(píng)估和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

3 供應(yīng)商分級(jí)管理策略

供應(yīng)商的分類主要是自供電供應(yīng)商、采購合作企業(yè)的績(jī)效考核后，分類結(jié)果可以顯示一些供應(yīng)商在同一類別中的供應(yīng)商的材料的優(yōu)良或性能差。不僅能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行分類，還能了解所有供應(yīng)商的情況、優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，從而采取相關(guān)措施，改善和加強(qiáng)全面發(fā)展，而且也使買家了解一些材料，一般是以好的賣主評(píng)級(jí)個(gè)別案件的質(zhì)量以及為供應(yīng)商管理提供依據(jù)，為目標(biāo)供應(yīng)商提供未來的發(fā)展方向。

供應(yīng)商分類管理策略，見表2。

4 結(jié)語

在現(xiàn)狀分析的基礎(chǔ)上，對(duì)供應(yīng)商的清單和供應(yīng)商進(jìn)行管理，基于對(duì)供應(yīng)商資質(zhì)審核能力的充分利用，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)估與管理結(jié)果；使供應(yīng)商的商業(yè)模式分類管理的一些功能能夠滿足供應(yīng)商提供的產(chǎn)品或服務(wù)的公司的要求，確保電網(wǎng)和網(wǎng)絡(luò)的安全、可靠運(yùn)行的順利施工，可以降低公司的成本，讓真正的供應(yīng)鏈管理達(dá)到優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)雙贏。

參考文獻(xiàn)

[1] 國(guó)家電網(wǎng)公司.國(guó)家電網(wǎng)公司物資集約化管理[S]. 2012.

第5篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

【關(guān)鍵詞】流程；標(biāo)準(zhǔn)

【Abstract】In order to develop a civil aircraft， not only the resources from the whole country is required， but also the intelligence from the whole world is needed.Facing the huge number of potential suppliers from the world，which are individually good at airframe structure，onboard systems，power plants，aviation ducting，standard parts and composite material，the most important task of the OEM is to use suitable method and principles to assess the potential suppliers’ capability and get a ranking list.Consequently define which potential suppliers can enter the next phase.The principles includesthe potential supplier’s comprehensive strength，theexistingcooperationexperience，the product competitiveness，the localization attribute and the national label.

【Key words】Process；Standard

0 引言

由中國(guó)人自主研制的首架噴氣式支線客機(jī)ARJ21飛機(jī)已經(jīng)投入運(yùn)營(yíng)，正在積極推進(jìn)的C919干線客機(jī)也將執(zhí)行首飛。這兩個(gè)型號(hào)中，機(jī)體結(jié)構(gòu)幾乎都由國(guó)內(nèi)供應(yīng)商制造，而絕大多數(shù)的機(jī)載系統(tǒng)供應(yīng)商都來自歐美。由此可見，民用飛機(jī)研發(fā)，需要調(diào)動(dòng)國(guó)內(nèi)外諸多企業(yè)的資源。在項(xiàng)目開始之初，基于各部段或系統(tǒng)的實(shí)際需求，采用合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行統(tǒng)一的工作流程，選出后期能正式合作的供應(yīng)商，是保證項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素之一。

1 民用飛機(jī)研發(fā)供應(yīng)商選擇基本流程

民用飛機(jī)研發(fā)之初，供應(yīng)商選擇工作流程如圖1所示。

在圖1所示的工作流程圖中，簽署保密協(xié)議是開展后續(xù)信息交流的基礎(chǔ)，是將貨源企業(yè)轉(zhuǎn)為潛在供應(yīng)商的必要步驟；信息征詢是向潛在供應(yīng)商告知我方初步需求，然后根據(jù)潛在供應(yīng)商回復(fù)文件的完整性、可行性、先進(jìn)性和經(jīng)濟(jì)性等，進(jìn)行第一輪評(píng)估篩選，確定可進(jìn)入下一階段工作的潛在供應(yīng)商清單；持續(xù)時(shí)間可達(dá)數(shù)月的聯(lián)合設(shè)計(jì)工作，是主制造商與潛在供應(yīng)商聯(lián)合確定系統(tǒng)架構(gòu)和主要技術(shù)指標(biāo)的過程，也是主制造商進(jìn)一步評(píng)估潛在供應(yīng)商實(shí)力的過程；能夠獲取邀標(biāo)書的潛在供應(yīng)商，是主制造商過信息征詢階段的評(píng)估和聯(lián)合工作階段的考察，確認(rèn)可以負(fù)責(zé)完成相關(guān)系統(tǒng)的企業(yè)；最后，通過評(píng)估潛在供應(yīng)商對(duì)邀標(biāo)書的回復(fù)，簽訂合同，即確定了最終的供應(yīng)商名單。

這一套復(fù)雜的流程，都是源于民用飛機(jī)研發(fā)所具有的特殊性。部分高精尖的民機(jī)技術(shù)可以應(yīng)用在軍機(jī)項(xiàng)目上，加上是跨國(guó)合作，于是必須簽署特定的保密協(xié)議；主要機(jī)載系統(tǒng)和發(fā)動(dòng)機(jī)往往只會(huì)選擇一家長(zhǎng)期供應(yīng)商，影響深遠(yuǎn)；供應(yīng)商選擇的過程，其實(shí)也是企業(yè)自身和企業(yè)與企業(yè)之間的一次業(yè)務(wù)重構(gòu)過程[1]。故前期對(duì)潛在供應(yīng)商的評(píng)估需要非常謹(jǐn)慎和嚴(yán)格，考慮多方面因素。

2 民用飛機(jī)研發(fā)初期供應(yīng)商選擇主要標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)潛在供應(yīng)商實(shí)力的考評(píng)，基于著名的TQRDCSB模型，主要包含技術(shù)（Technology），質(zhì)量（Quality），響應(yīng)（Responsiveness），交付（Delivery），成本（Cost），環(huán)境（Sustainance）和業(yè)務(wù)（Business）七大方面。這是企業(yè)自身的屬性，即綜合實(shí)力。主制造商可以組織聯(lián)合工作團(tuán)隊(duì)開展較直觀的考評(píng)，獲得較準(zhǔn)確的結(jié)果。基于民用飛機(jī)研發(fā)的特殊性，以下4項(xiàng)也需要納入評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。

2.1 潛在供應(yīng)商與我方歷史合作情況

對(duì)潛在供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)估結(jié)果，是選擇供應(yīng)商最主要的參考依據(jù)之一。但是，根據(jù)裴旭東等人的統(tǒng)計(jì)分析，企業(yè)間合作關(guān)系的影響因素，排在前兩位的是信任和承諾[2]?，F(xiàn)代管理理論也提出，供應(yīng)鏈的良好運(yùn)作是以供應(yīng)鏈成員之間的充分信任和相互合作為基礎(chǔ)的[3]。新時(shí)期供應(yīng)鏈條件下的供應(yīng)商選擇，是為了找到技術(shù)能力出眾的、可以長(zhǎng)期合作的、具有足夠合作精神的最好的供應(yīng)商[4]。

如果既有合作關(guān)系，雙方對(duì)彼此的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式和企業(yè)文化會(huì)有初步的認(rèn)識(shí)，加上高層交流的推動(dòng)，可極大地降低雙方的主觀風(fēng)險(xiǎn)。

其次，雙方如果既有合作關(guān)系，供應(yīng)商往往會(huì)指定已有合作人員繼續(xù)投入到新的項(xiàng)目中。經(jīng)驗(yàn)表明，既有的人際關(guān)系對(duì)保證項(xiàng)目溝通順暢和加速合作進(jìn)度有明顯的推動(dòng)作用。

另外，從經(jīng)濟(jì)利益上考慮，選擇有過合作關(guān)系的供應(yīng)商，主制造商更有可能獲取更低報(bào)價(jià)的產(chǎn)品，可以降低采購成本。

2.2 潛在供應(yīng)商產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力情況競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型采用的系統(tǒng)架構(gòu)和產(chǎn)品是主制造商設(shè)計(jì)自身產(chǎn)品的重要參考。潛在供應(yīng)商的產(chǎn)品是否用于競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型，是從側(cè)面了解其技術(shù)能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的重要依據(jù)。

首先，主要競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型上選用的供應(yīng)商，必然已經(jīng)通過了競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的相關(guān)體系審核，綜合能力已經(jīng)得到了認(rèn)可。同時(shí)，相關(guān)資料齊備，方便主制造商開展自己需要的能力評(píng)估。

第二，若選用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)型上的供應(yīng)商，其產(chǎn)品的先進(jìn)性和成熟度即已基本得到了認(rèn)可。不管是選用既有貨架產(chǎn)品，還是基于既有產(chǎn)品進(jìn)行優(yōu)化，都能有效地控制項(xiàng)目研發(fā)經(jīng)費(fèi)和風(fēng)險(xiǎn)。

第三，當(dāng)今世界民用民機(jī)領(lǐng)域的現(xiàn)實(shí)情況是，經(jīng)過行業(yè)內(nèi)不斷的兼并收購，能完成主要機(jī)載系統(tǒng)研發(fā)制造的企業(yè)已經(jīng)不多。競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的選擇，可以進(jìn)一步幫助主制造商縮小供應(yīng)商選擇的范圍，加速選擇進(jìn)程。

2.3 潛在供應(yīng)商本土化屬性

在對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估排名時(shí)，若某些企業(yè)經(jīng)工程、客服、商務(wù)等方面的評(píng)估，得分相近，則可以優(yōu)先考慮那些與本土企業(yè)建有合資公司的潛在供應(yīng)商。選擇合資企業(yè)，從大局上看，是主制造商幫助國(guó)內(nèi)企業(yè)獲取國(guó)外先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)的有效手段。對(duì)主制造商自身而言，合資企業(yè)的存在，有助于供應(yīng)商及時(shí)處理存在問題，可獲得更快捷的客戶服務(wù)。

合資企業(yè)的存在，也說明了企業(yè)扎根中國(guó)市場(chǎng)的決心。在一定程度上會(huì)降低主制造商在供應(yīng)鏈管理上的風(fēng)險(xiǎn)。合資企業(yè)中的中國(guó)元素，可以幫助企業(yè)與主制造商更好地溝通交流，減小因文化差異和工作方式不同可能引起的效率低下。而其中的外資因素，可以保證主制造商對(duì)供應(yīng)商的能力要求。

2.4 潛在供應(yīng)商的民族標(biāo)簽

根據(jù)2016年國(guó)務(wù)院印發(fā)的《“十三五”國(guó)家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，國(guó)家會(huì)大力發(fā)展現(xiàn)代航空裝備等工業(yè)項(xiàng)目，力圖把高端裝備制造業(yè)培育成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的支柱產(chǎn)業(yè)。由此可見，政府希望航空工業(yè)成為一個(gè)能帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈的工業(yè)活動(dòng)。

不可否認(rèn)，相對(duì)于歐美發(fā)展了數(shù)十年甚至近百年的航空工業(yè)，國(guó)內(nèi)航空企業(yè)的實(shí)力，特別是集成能力還有待提高?；谛袠I(yè)起步晚、研制周期長(zhǎng)、資金投入巨大、效益回收周期長(zhǎng)等現(xiàn)狀，國(guó)內(nèi)的航空企業(yè)亟需扶持。根據(jù)世貿(mào)組織近期的報(bào)告，哪怕是世界航空業(yè)的兩大巨頭，波音和空客，也分別從美國(guó)政府和歐盟獲取了巨額的非法補(bǔ)貼和稅率優(yōu)惠[5]。

由此可見，為了帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)鏈，對(duì)國(guó)內(nèi)具有較強(qiáng)設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力的航空企業(yè)，積極引導(dǎo)，合理整合資源，發(fā)揮其既有優(yōu)勢(shì)，也是主制造商在供應(yīng)商選擇階段時(shí)必須考慮的問題。

3 結(jié)論

研發(fā)民用飛機(jī)，不僅是振興民族工業(yè)不可或缺的內(nèi)容，可以創(chuàng)造長(zhǎng)期的濟(jì)價(jià)值，更是帶動(dòng)航空產(chǎn)業(yè)鏈的有效舉措。由此，主制造商在研發(fā)之初進(jìn)行供應(yīng)商選擇時(shí)，不僅要全面考慮，選擇既有實(shí)力又能穩(wěn)固合作的潛在供應(yīng)商，還要站在更高的角度，盡力納入國(guó)內(nèi)相關(guān)企業(yè)，促進(jìn)本土航空產(chǎn)業(yè)鏈的形成和發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

[1]陳冬冬.供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的供應(yīng)商選擇[J].經(jīng)營(yíng)與管理，2012（4）.

[2]裴旭東，徐紅.企業(yè)間合作關(guān)系的影響因素分析及實(shí)證研究[J].西安石油大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版），2014（4）：17-25.

[3]王密霞.供應(yīng)商選擇的方法[J].西部金融，2011（10）：61-62.

第6篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

關(guān)鍵詞:供應(yīng)商;準(zhǔn)入制度;選擇評(píng)估制度;動(dòng)態(tài)考評(píng)制度

中圖分類號(hào):F27

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應(yīng)商準(zhǔn)入制度

對(duì)供應(yīng)商實(shí)行嚴(yán)格的準(zhǔn)入制度,在供應(yīng)的源頭環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應(yīng)商進(jìn)入建設(shè)企業(yè)資源市場(chǎng)的一道“防火墻”。在評(píng)價(jià)潛在供應(yīng)商時(shí),最常用的指標(biāo)有技術(shù)與工程能力、制造或分銷能力、財(cái)務(wù)狀況、管理狀況等。對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)價(jià)。在實(shí)際操作過程中,企業(yè)物資采購中心應(yīng)重點(diǎn)做好以下幾方面的工作:(1)市場(chǎng)分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應(yīng)商的聯(lián)系方式。(3)初步篩選潛在供應(yīng)商。對(duì)重要的潛在供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測(cè)試潛在供應(yīng)商的綜合能力。

2 建立供應(yīng)商選擇評(píng)估制度

供應(yīng)商選擇評(píng)估制度主要用于評(píng)價(jià)供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中的相應(yīng)成員,從中選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商進(jìn)行交易,實(shí)施有效的事中控制。主要涉及評(píng)價(jià)和選擇的方法、交易前的擇優(yōu)策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的基本方法。關(guān)于評(píng)價(jià)和選擇的方法,主要分為定性和定量?jī)纱箢?。在?shí)際操作中,應(yīng)在初步定性分析研究的基礎(chǔ)上,利用定量的方法評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標(biāo)選擇法、協(xié)商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權(quán)重法、層次分析法。

(2)交易前擇優(yōu)選擇供應(yīng)商策略。在采購過程中,可以結(jié)合短期和長(zhǎng)期目標(biāo),以及定性和定量分析方法從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中擇優(yōu)選擇供應(yīng)商進(jìn)行交易。對(duì)于不同類型的供應(yīng)商有著不同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn),并采取相應(yīng)的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術(shù)含量較高,那么在評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量、服務(wù)因素權(quán)重大,而價(jià)格權(quán)重較小;而對(duì)于一般大宗商品在質(zhì)量一定時(shí),價(jià)格權(quán)重較大。②按照供應(yīng)商類型。對(duì)于制造供應(yīng)商,要考察質(zhì)量、成本/價(jià)格、時(shí)間(生產(chǎn)周期、交貨期、新產(chǎn)品開發(fā)周期)、柔性/快速應(yīng)變和服務(wù)等綜合競(jìng)爭(zhēng)力;對(duì)于流通商,則要全面考察其物資供應(yīng)資源、物流服務(wù)綜合能力。③按照市場(chǎng)供求關(guān)系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時(shí)購買就會(huì)買不到,影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。因此,在選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量的權(quán)重適當(dāng)放小,否則采購不到,會(huì)因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因?yàn)槭琴I方市場(chǎng),采購時(shí)可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評(píng)價(jià)供應(yīng)商時(shí)可以將質(zhì)量、價(jià)格的權(quán)重適當(dāng)放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩(wěn)產(chǎn)品,評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商時(shí),質(zhì)量因素是主要的,其次才是價(jià)格因素。

根據(jù)上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)策略。在采購過程中,應(yīng)遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業(yè)務(wù)量托付給主要的供應(yīng)商,30%的需求量交給第二個(gè)(B角或B、C角)供應(yīng)商。如果前者表現(xiàn)不佳,則由后者取代。②半數(shù)采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數(shù)比例原則,即購買數(shù)量一般不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%,以提高供應(yīng)商適應(yīng)環(huán)境和在市場(chǎng)中的生存能力。③獨(dú)家采購與多元采購的靈活運(yùn)用策略。并不是任何時(shí)候都適合采取獨(dú)家采購策略,只有在如下情況下單一供應(yīng)商才是合理的:數(shù)量越多總成本越低;質(zhì)量穩(wěn)定而且可持續(xù)提高;采購企業(yè)對(duì)供應(yīng)商具有決定性影響;可使商品的采購、業(yè)務(wù)流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運(yùn)輸費(fèi)用;特殊加工業(yè)務(wù);可以減少整個(gè)系統(tǒng)庫存量;可以分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn);需要更可靠的、更短的前置時(shí)間;市場(chǎng)時(shí)間非常緊迫。而多元供應(yīng)商則適合于:資源匱乏;保持競(jìng)爭(zhēng)力并且提供后備供應(yīng)商;滿足需求量的要求;避免供應(yīng)商惰性和自滿;技術(shù)方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應(yīng)商簽訂合同進(jìn)入正式運(yùn)作期間,通常采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)估方法全面考核供應(yīng)商運(yùn)作過程,有采取QCTS加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)和區(qū)別對(duì)待原則。3 建立供應(yīng)商動(dòng)態(tài)考評(píng)制度

3.1 供應(yīng)商考評(píng)的主要指標(biāo)

根據(jù)調(diào)查研究結(jié)果,影響供應(yīng)商選擇的主要原因可以歸納為5類:財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、質(zhì)量、交付、價(jià)格和客戶服務(wù)。因此,建立的供應(yīng)商評(píng)價(jià)指標(biāo)體系具有財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性、質(zhì)量、交付、價(jià)格和客戶服務(wù)5大類指標(biāo)。除“財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性”外,其余4大類指標(biāo)又進(jìn)一步細(xì)分為17個(gè)分項(xiàng)指標(biāo)。在實(shí)際評(píng)估中,“財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性”指標(biāo)作為是否參與考核的基本指標(biāo),不列入具體的考評(píng)體系。原因是,一旦該供應(yīng)商財(cái)務(wù)和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性很差,陷于財(cái)務(wù)危機(jī)或經(jīng)營(yíng)陷于崩潰,公司將中止與該供應(yīng)商的合作,不再進(jìn)行其他指標(biāo)考核。在具體的考核過程中,應(yīng)由采購、質(zhì)量、技術(shù)、生產(chǎn)等部門組成的采購專家團(tuán)隊(duì),分別代表不同部門評(píng)價(jià)與本部門業(yè)務(wù)相關(guān)的指標(biāo)。

第7篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)管理；供應(yīng)商；選擇

引言

一個(gè)企業(yè)要保持正常的生產(chǎn)，就必須不間斷的消費(fèi)各種與其生產(chǎn)有關(guān)的物資；即企業(yè)物資的消費(fèi)過程，反映在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全過程之中；要使企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程周而復(fù)始持續(xù)不斷地進(jìn)行，就需要不停止地補(bǔ)充生產(chǎn)中所消耗的各種生產(chǎn)資料。在當(dāng)今企業(yè)比過去更加依賴供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，采購部門為了能按質(zhì)按量、及時(shí)齊備、經(jīng)濟(jì)合理地購入各種物資。首先必須做好的一項(xiàng)重要工作是選擇供應(yīng)商，沒有優(yōu)良的供應(yīng)商，沒有出色的采購，也就沒有能夠在今天的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)中成功競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈。

一、選擇供應(yīng)商的重要性

好的供應(yīng)商是供應(yīng)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。零件或原料的運(yùn)送延遲、缺貨或殘次物品等都會(huì)為制造商帶來嚴(yán)重不良后果，如中斷生產(chǎn)計(jì)劃、增加存貨成本、引發(fā)產(chǎn)成品的交貨延遲等。而一個(gè)理想的供應(yīng)商應(yīng)能幫助我們降低物料成本、購買成本、降低運(yùn)輸成本、降低生產(chǎn)成本、減少存貨成本、減少產(chǎn)品抵達(dá)市場(chǎng)所化時(shí)間、提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高顧客滿意度。

二、如何選擇供應(yīng)商

選擇供應(yīng)商是采購工作最為關(guān)鍵的階段，直接決定能否實(shí)現(xiàn)企業(yè)采購業(yè)務(wù)的目標(biāo)。有句話這樣說：“男怕入錯(cuò)行，女怕嫁錯(cuò)郎；做采購的最怕選擇供應(yīng)商”。其實(shí)，供應(yīng)商選擇不是采購員個(gè)人的事，而是一個(gè)集體的決策，需要企業(yè)各部門有關(guān)的人員共同參與討論、共同決定，獲得各個(gè)部門的認(rèn)可，包括采購部的決策者和其他部門的決策影響者。作為一家制造企業(yè)，它所需的物資可以說是五花八門、包羅萬象，有原材料、產(chǎn)品配套件、設(shè)備維修件、辦公用品、日常用品等等。優(yōu)秀的供應(yīng)商是企業(yè)成功采購的決定因素，在選擇和評(píng)估供應(yīng)商時(shí)，必須對(duì)諸多因素進(jìn)行綜合考慮：產(chǎn)品質(zhì)量、采購價(jià)格、交貨速度、技術(shù)能力、應(yīng)變能力、售后服務(wù)，即供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是“Q.C.D.S”原則，也就是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。不同的物資所選的供應(yīng)商從理念、方法、標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同，我們要區(qū)分主次，分類管理，區(qū)別對(duì)待。

（一）原材料及產(chǎn)品配套件（A類物資）的供應(yīng)商：

1、選擇A類物資供應(yīng)商的原則：

（1）只篩選達(dá)到技術(shù)要求和滿足產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)商。

（2）減少供應(yīng)商的數(shù)量到最小程度，集中企業(yè)的資源和力量來優(yōu)化總成本。

（3）請(qǐng)優(yōu)選的供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的開發(fā)階段，以降低成本，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量，減少提前期。

（4）改變采購的短期思路，向長(zhǎng)期、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理的思路發(fā)展。

（5）全球化地考慮大量和關(guān)鍵項(xiàng)目、物品，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。

（6）提升供應(yīng)商的服務(wù)品質(zhì)，使供應(yīng)商預(yù)先做好一些預(yù)裝和測(cè)試工作，對(duì)產(chǎn)品的質(zhì)量等負(fù)全責(zé)

2、選擇A類物資供應(yīng)商的流程

（1）對(duì)供應(yīng)商的“質(zhì)量保證體系初步調(diào)查”：主要包括其體系的完整性、有效性和員工的參與程度。比如說有沒有通過相關(guān)的體系認(rèn)證，有沒有健全的品管部門，品控人員的職責(zé)是否清晰，有沒有完整詳盡的品質(zhì)評(píng)審記錄，是否定期進(jìn)行品質(zhì)評(píng)審工作，品控人員是否經(jīng)過嚴(yán)格培訓(xùn)上崗、是否積極主動(dòng)參與評(píng)審工作等等。

（2）對(duì)其生產(chǎn)、開發(fā)等綜合能力的調(diào)查評(píng)估：主要包括對(duì)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)管理能力、設(shè)計(jì)開發(fā)能力、生產(chǎn)工藝技改能力、對(duì)不合格品的控制能力及其采購、儲(chǔ)運(yùn)管理能力等等項(xiàng)目的綜合調(diào)查評(píng)估。

（3）是定期考核與復(fù)核供應(yīng)商：主要是依照市場(chǎng)需求的變化情況，從價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定性與定量的考核評(píng)估，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)有：退貨率與逾期率。為了能與合格的供應(yīng)商建立長(zhǎng)期雙贏的合作伙伴關(guān)系，有時(shí)還須定期或不定期地到供應(yīng)商的供應(yīng)商處進(jìn)行監(jiān)督檢查（這時(shí)當(dāng)然需要供應(yīng)商的陪同），或設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督控制。

（二）用量較大的能集中采購的磨料及工量刀刃具（B類）物資的供應(yīng)商

1、選擇B類物資供應(yīng)商的原則

（1）只篩選達(dá)到技術(shù)要求和滿足產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)需要的供應(yīng)商。

（2）控制成本為主要原則，同類物資則需選擇二、三家的供貨商。

（3）及時(shí)交付原則。

2、選擇B類物資供應(yīng)商的流程：首先是質(zhì)量能力保證體系調(diào)查。其次是從價(jià)格、品質(zhì)、交貨、協(xié)調(diào)等方面對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定性與定量的考核評(píng)估。

（三）生產(chǎn)所需輔助材料、五金工具、電腦耗材、辦公用品及其它標(biāo)準(zhǔn)備件等等（C）類供應(yīng)商的選擇

1、選擇C類物資的原則：

（1）質(zhì)量保證能力；

（2）按期交貨能力；

（3）采購總成本；

（4）付款條件；即考慮結(jié)算條件，供應(yīng)商的資金實(shí)力等等。

2、選擇C類物資定點(diǎn)供應(yīng)商的方式

（1）在線設(shè)備的備件原則上以原生產(chǎn)廠家或該廠在本地區(qū)的經(jīng)銷商作為供應(yīng)商。這里所說的原生產(chǎn)廠是指?jìng)浼纳a(chǎn)廠家而并不是設(shè)備的生產(chǎn)廠家；現(xiàn)在很多的設(shè)備制造商“在賺備件的錢”；對(duì)備件的加價(jià)非常高。若我們能直接聯(lián)系到備件的直接生產(chǎn)廠家，則價(jià)格就與價(jià)值相符合了；如我司鍛工車間的所使用的西安藍(lán)輝設(shè)備有限公司的爐子；所配的可控硅及二極管如果我們圖省事向西安藍(lán)輝設(shè)備有限公司采購其價(jià)格非常高。通過到現(xiàn)場(chǎng)調(diào)研我了解這些備件的生產(chǎn)廠家是湖北襄樊半導(dǎo)體有限公司生產(chǎn)，我就選擇直接向湖北襄樊半導(dǎo)體有限公司采購，價(jià)格僅為西安藍(lán)輝價(jià)格的60%。

（2）選擇生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需要按照近年來在實(shí)際工作中供貨及時(shí)，質(zhì)量保證、價(jià)格合理的供貨商中，按品種、類別、就近分別選擇實(shí)力較強(qiáng)、付款條件較好、能開據(jù)增值稅發(fā)票的供貨商為定點(diǎn)供應(yīng)商。這樣可以減少由于送貨、催貨等帶來的人力物力的成本。以上的選擇必須有財(cái)務(wù)監(jiān)督部門及使用部門的人員組成小組共同參與。

（3）采購供應(yīng)部門與所有定點(diǎn)供應(yīng)商簽訂供貨協(xié)議，保證價(jià)格優(yōu)惠、質(zhì)量保證、供貨及時(shí)、服務(wù)到位；并確保雙方按協(xié)議實(shí)行。

（4）采購供應(yīng)部門根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查情況，會(huì)同價(jià)格監(jiān)督部門及相關(guān)使用部門（如設(shè)備部門、動(dòng)力車間、信息辦等）對(duì)定點(diǎn)供貨商定期進(jìn)行評(píng)審，凡發(fā)現(xiàn)有價(jià)格欺詐行為和N次供貨質(zhì)量不合格及售后服務(wù)不能保證現(xiàn)象，應(yīng)立即否定其供貨資格并相應(yīng)增加該類物資的定點(diǎn)供貨商。

四、做好供應(yīng)商選擇的意義

1、選擇好A類物資的供應(yīng)商可消除中斷、使系統(tǒng)具有柔性、減少換產(chǎn)時(shí)間與生產(chǎn)提前期、存貨最小化、消除浪費(fèi)。在選擇此類供應(yīng)商時(shí)更應(yīng)該注重培養(yǎng)戰(zhàn)略合作伙伴，通過信息與知識(shí)的傳遞，加深合作雙方的了解，使供應(yīng)商更緊密地配合我們企業(yè)的業(yè)務(wù)條件和戰(zhàn)略需要。創(chuàng)造互惠互利的雙贏局面，發(fā)展制造商與供應(yīng)商之間長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最佳業(yè)務(wù)績(jī)效。

2、選擇好B類物資供應(yīng)商在滿足質(zhì)量要求的情況下，保證按時(shí)交貨，還可利用公司的物資的分配比例來進(jìn)行招標(biāo)及競(jìng)價(jià)談判；控制采購成本。

第8篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

【關(guān)鍵詞】物資供應(yīng)；供應(yīng)商；管理

供應(yīng)商的開發(fā)和管理是整個(gè)采購體系的核心，供應(yīng)商開發(fā)包括的內(nèi)容有：供應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析，尋找合格供應(yīng)商，潛在供應(yīng)商的評(píng)估，詢價(jià)和報(bào)價(jià)，合同條款的談判，最終供應(yīng)商的選擇。在現(xiàn)代物流理論中，供應(yīng)商開發(fā)的基本準(zhǔn)則是質(zhì)量，成本，交付與服務(wù)并重的原則。在這四者中，質(zhì)量因素是最重要的，首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立有一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力。其次是成本與價(jià)格，要運(yùn)用價(jià)值工程的方法對(duì)所涉及的產(chǎn)品進(jìn)行成本分析，并通過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面，要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，有沒有擴(kuò)大產(chǎn)能的潛力。最后一點(diǎn)，也是非常重要的是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄。在供應(yīng)商開發(fā)的流程中，首先要對(duì)特定的分類市場(chǎng)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)分析，要了解誰是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，目前市場(chǎng)的發(fā)展趨勢(shì)是怎樣的，各大供應(yīng)商在市場(chǎng)中的定位是怎樣的，從而對(duì)潛在供應(yīng)商有一個(gè)大概的了解。

在揚(yáng)子160萬噸延遲焦化改造中，施工方中石化4公司在焦化塔的施工中需要美標(biāo)AWS的進(jìn)口ENiCrFe-3焊條1200公斤，按現(xiàn)在的市場(chǎng)價(jià)格應(yīng)該在340元/噸，當(dāng)時(shí)給我們的供應(yīng)時(shí)間只有1個(gè)月，國(guó)內(nèi)不可能有那么大庫存，加上空運(yùn)費(fèi)，標(biāo)的應(yīng)該在50萬元左右。拿到計(jì)劃以后，我們就著手尋找供應(yīng)商。焊條市場(chǎng)是一個(gè)差異化較少的市場(chǎng)，供應(yīng)商多，主要就是尋找潛在供應(yīng)商，在這個(gè)步驟中，最重要的是對(duì)供應(yīng)商做出初步的篩選。我們選擇了南京本地和上海的北京的幾家大的焊條供應(yīng)商，分別進(jìn)行供應(yīng)商情況登記表，來管理供應(yīng)商提供的信息。在這些供應(yīng)商中，剔除明顯不適合進(jìn)一步合作的供應(yīng)商后，就得出一個(gè)供應(yīng)商名錄，然后邀請(qǐng)了物資管理科，價(jià)格科，質(zhì)量部門一起參與供應(yīng)商審核，我們選擇了3家合格供應(yīng)商，分別是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司，南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司，其中南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司是最大的焊條主渠道之一，也是我們的社會(huì)庫存的合作單位，有著良好的供應(yīng)業(yè)績(jī)和信譽(yù)，江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司是江蘇地區(qū)的最大的焊條主渠道之一，揚(yáng)子外貿(mào)同我們物裝部有著及好的外貿(mào)合作關(guān)系，這3家應(yīng)該代表了本地區(qū)的實(shí)力。接著，我們向他們發(fā)出詢價(jià)文件，包括規(guī)格、樣品、數(shù)量、標(biāo)準(zhǔn)號(hào)，要求交付日期等細(xì)節(jié)，并要求供應(yīng)商在2天內(nèi)完成報(bào)價(jià)。在價(jià)格談判之前，設(shè)定了合理的目標(biāo)價(jià)格。談判的核心是交貨期和價(jià)格，要求其提供美國(guó)的生產(chǎn)廠家，品牌，生產(chǎn)廠家的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和保證，地區(qū)商的授權(quán)書等。

3家報(bào)價(jià)分別為：一是揚(yáng)子石化外貿(mào)公司：材料成本加運(yùn)費(fèi)40551美元，報(bào)關(guān)稅為8%，管理費(fèi)用為3%，增殖稅17%，報(bào)關(guān)費(fèi)用為10000元人民幣，按美元對(duì)人民幣匯率8。3計(jì)算，總價(jià)為44.8萬元；二是南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司平均價(jià)格為330元，總價(jià)39.6萬元；三是江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司平均價(jià)格為470元，總價(jià)56.4萬元。這樣就由我們的合作供應(yīng)商南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司中標(biāo)。在事后我們了解到，這一次南京朗弛機(jī)電集團(tuán)公司在前期做了大量的工作，包括同美國(guó)供應(yīng)商進(jìn)行談判，將其費(fèi)用壓縮到最底，在報(bào)價(jià)前他們召開了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層會(huì)議，將最大利潤(rùn)讓給我們，表示了一個(gè)戰(zhàn)略供應(yīng)商的實(shí)力和決心。通過這次焊條的采購過程，我們合同總價(jià)比揚(yáng)子外貿(mào)低了5.2萬元，比江蘇機(jī)電產(chǎn)品公司低了16.8萬元，比我們的預(yù)算低10.4萬元，由此我們發(fā)現(xiàn)在供應(yīng)商的管理中應(yīng)該要轉(zhuǎn)變觀點(diǎn)，對(duì)揚(yáng)子公司來說應(yīng)該引入戰(zhàn)略供應(yīng)商，并與其建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

選擇供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系、控制雙方關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)和制定動(dòng)態(tài)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系。供應(yīng)商的評(píng)估與選擇作為供應(yīng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)和前提條件。那么我們揚(yáng)子物裝部怎樣才能通過量化的指標(biāo)來客觀地評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商呢？我認(rèn)為應(yīng)該從這幾個(gè)方面來著手：階段性連續(xù)評(píng)價(jià)、網(wǎng)絡(luò)化管理、關(guān)鍵點(diǎn)控制和動(dòng)態(tài)管理過程。

（1）建立供應(yīng)商階段性評(píng)價(jià)體系。采取階段連續(xù)性評(píng)價(jià)的方式，將供應(yīng)商評(píng)價(jià)體系分為供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)、運(yùn)行評(píng)價(jià)、改進(jìn)評(píng)價(jià)及供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)幾個(gè)方面。供應(yīng)商的選擇不僅僅是入圍資格的選擇，而且是一個(gè)連續(xù)的可累計(jì)的選擇過程。建立供應(yīng)商進(jìn)入評(píng)價(jià)體系，首先需要對(duì)供應(yīng)商管理體系、資源管理與采購、產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)、設(shè)計(jì)開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)作、測(cè)量控制和分析改進(jìn)等七個(gè)方面進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審和綜合分析評(píng)分。對(duì)以上各項(xiàng)的滿意程度按照從不具備要求到完全符合要求且結(jié)果令人滿意，分為5個(gè)分?jǐn)?shù)段（0分～100分區(qū)間），根據(jù)各分項(xiàng)要素計(jì)算平均得分。如80分以上為體系合格供應(yīng)商，50分以下為體系不合格供應(yīng)商，7950為需討論視具體情況再定的持續(xù)考核供應(yīng)商。合格的供應(yīng)商進(jìn)入公司級(jí)的維護(hù)體系。建立供應(yīng)商運(yùn)行評(píng)價(jià)體系，則一般采取日常業(yè)績(jī)跟蹤和階段性評(píng)比的方法。采取加權(quán)標(biāo)準(zhǔn)，即供貨質(zhì)量（35%評(píng)分比重）、供貨服務(wù)（25%評(píng)分比重）、技術(shù)考核（10%評(píng)分比重）、價(jià)格（30%評(píng)分比重）。根據(jù)有關(guān)業(yè)績(jī)的跟蹤記錄，按照季度對(duì)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)表現(xiàn)進(jìn)行綜合考核。供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評(píng)價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對(duì)供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。根據(jù)收集到的信息，分析討論，確定有關(guān)建立長(zhǎng)期合作伙伴的關(guān)系評(píng)估。伙伴關(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。階段性評(píng)價(jià)體系的流程應(yīng)該透明化和操作公開化，所有流程的建立、修訂和都通過一定的控制程序進(jìn)行，保證相對(duì)的穩(wěn)定性。評(píng)價(jià)指標(biāo)盡可能量化，以減少主觀干擾因素。

（2）體現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化管理。網(wǎng)絡(luò)化管理主要是指在管理組織架構(gòu)配合方面，將不同的信息點(diǎn)連接成網(wǎng)的管理方法。網(wǎng)絡(luò)化的管理也體現(xiàn)在業(yè)務(wù)的客觀性和流程的執(zhí)行監(jiān)督方面。監(jiān)督機(jī)制體現(xiàn)在工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，應(yīng)盡量減少人為因素，加強(qiáng)操作和決策過程的透明化和制度化。同ISO9000的審核結(jié)合，檢查內(nèi)部各項(xiàng)業(yè)務(wù)的流程遵守情況。

（3）關(guān)鍵點(diǎn)控制的四項(xiàng)原則。門當(dāng)戶對(duì)原則體現(xiàn)的是一種對(duì)等管理思想，在非壟斷性貨源的供應(yīng)市場(chǎng)上，應(yīng)該優(yōu)先考慮規(guī)模、層次相當(dāng)?shù)墓?yīng)商。不一定行業(yè)老大就一定是首選的供應(yīng)商，如果采購比例在供應(yīng)商總產(chǎn)值中比例過小，則往往在交貨、售后服務(wù)、和價(jià)格對(duì)比等方面不能盡如人意。半數(shù)原則要求購買數(shù)量不能超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%。如果僅由一家供應(yīng)商負(fù)責(zé)100%的供貨和100%成本分?jǐn)?，則采購商風(fēng)險(xiǎn)較大。供應(yīng)源數(shù)量控制原則指實(shí)際供貨的供應(yīng)商數(shù)量不應(yīng)該太多，同類物料的供應(yīng)商數(shù)量最好保持在2～3家，有主次供應(yīng)商之分。這樣可以降低管理成本和提高管理效果，保證供應(yīng)的穩(wěn)定性。與供應(yīng)商建立信任、合作、開放流的供應(yīng)鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。對(duì)于公開和充分競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)市場(chǎng)，可以采取多家比價(jià)，控制數(shù)量和擇優(yōu)入圍的原則； 而在只有幾家供應(yīng)商可供選擇的有限競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)和壟斷貨源的獨(dú)家供應(yīng)市場(chǎng)，采購商則需要采取戰(zhàn)略合作的原則，以獲得更好的品質(zhì)、更緊密的伙伴關(guān)系、更好的排程和更低的成本和更多的支持。對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴關(guān)系的供應(yīng)商，可以簽訂“一攬子協(xié)議”。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理還體現(xiàn)在另一個(gè)方面：仔細(xì)分析和處理近期和長(zhǎng)期目標(biāo)、短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的關(guān)系。采購商從長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和長(zhǎng)遠(yuǎn)利益出發(fā)，可能會(huì)選擇某些表面上看似苛刻、昂貴的供應(yīng)商，但實(shí)際上這是放棄了短期利益，主動(dòng)選擇了一個(gè)由優(yōu)秀元素組成的供應(yīng)鏈。

第9篇：供應(yīng)商評(píng)估與管理范文

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法；市場(chǎng)營(yíng)銷模型；研究

一.零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)選擇供應(yīng)商的差異分析

（一）采購過程與商品視角

如何來選擇供應(yīng)商，建立供應(yīng)商池（VenderPool），并通過構(gòu)建完善的供應(yīng)商考核評(píng)估體系（KPI），來甄別合格供應(yīng)商（AVL），發(fā)展優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰不合格供應(yīng)商，最終提升供應(yīng)商群的整體水平，以此增強(qiáng)企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會(huì)中立于不敗之地。人們?cè)诹闶凵唐分薪?jīng)常會(huì)看到一些促銷人員，他們總是極力向顧客推薦某些同類商品，這些商品往往就是毛利潤(rùn)高的商品。與價(jià)格相比，零售企業(yè)更關(guān)注毛利潤(rùn)。

（二）采購的商品不同

零售企業(yè)是為了確保有足夠的商品銷售給顧客而進(jìn)行采購，采購的產(chǎn)品主要是產(chǎn)成品或終端消費(fèi)品。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須采購滿足企業(yè)生產(chǎn)所必需的產(chǎn)品，而零售企業(yè)必須采購消費(fèi)者愿意買單的商品。采購不只是尋找和開發(fā)培養(yǎng)合適的供應(yīng)商，而是為企業(yè)尋求戰(zhàn)略性的競(jìng)爭(zhēng)力提升。成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能，或者依賴于高水平的供應(yīng)商管理水平，而是依靠采購對(duì)于供應(yīng)市場(chǎng)的把握及其對(duì)供應(yīng)商開發(fā)的正確選擇和評(píng)估管理。由此，供應(yīng)商管理由原來的“推動(dòng)”式管理轉(zhuǎn)向當(dāng)今的“拉動(dòng)”式管理，對(duì)采購的主動(dòng)能力有了更高的要求。

二.供應(yīng)商選擇與采購商等級(jí)升降級(jí)

（一）評(píng)價(jià)指標(biāo)的建立

對(duì)供應(yīng)商選擇指標(biāo)體系研究最早影響最大的是G.W.Dickson，他通過分析170份對(duì)采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項(xiàng)供應(yīng)商績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。選擇合作伙伴時(shí)，主要的標(biāo)準(zhǔn)是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標(biāo)準(zhǔn)，這與國(guó)際上重視質(zhì)量的趨勢(shì)是一致的；其次是價(jià)格，92.4%的企業(yè)考慮了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。價(jià)格是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過價(jià)格計(jì)算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。

（二）供應(yīng)商動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)模型的建立

企業(yè)在進(jìn)行物料采購時(shí)往往和供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進(jìn)行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費(fèi)用。但是，建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實(shí)際情況定期或不定期地對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對(duì)各供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果制定以后的采購策略。

三.企業(yè)供應(yīng)商選擇與管理

一般來說，采購人員通常從價(jià)格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個(gè)方面來考核供應(yīng)商，并按百分制的形式來計(jì)算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：1.價(jià)格：根據(jù)市場(chǎng)同類材料最低價(jià)、最高價(jià)、平均價(jià)、自行估價(jià)，然后計(jì)算出一個(gè)較為標(biāo)準(zhǔn)、合理的價(jià)格。2.品質(zhì)：批退率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)（如一個(gè)月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次，判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計(jì)算出某固定時(shí)間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90%+85%+95%）÷3=90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高。總合格率：根據(jù)某固定時(shí)間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商第一季度分5批，共交貨10000個(gè)，總合格數(shù)為9850個(gè)，則其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。3.交期交量：交貨率=送貨數(shù)量÷訂購數(shù)量×100%，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長(zhǎng)，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。4.配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當(dāng)?shù)姆謹(jǐn)?shù)，服務(wù)越好，得分越多。將以上三項(xiàng)分?jǐn)?shù)相加得出總分，為最后考核評(píng)比分?jǐn)?shù)，以此來考核供應(yīng)商的績(jī)效。供應(yīng)商評(píng)估主要有哪些控制要點(diǎn)？通常供應(yīng)商評(píng)估的控制要點(diǎn)主要有以下幾個(gè)方面：1.供應(yīng)商的安選及選擇條件。2.供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。3.供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。4.供應(yīng)商評(píng)估內(nèi)容及步驟的確定。5.供應(yīng)商評(píng)估結(jié)論的審核與批準(zhǔn)。6.合格供應(yīng)商的批準(zhǔn)。7.合格供應(yīng)商檔案的建立。8.合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9.根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進(jìn)行優(yōu)勝劣汰或輔導(dǎo)。10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。對(duì)供應(yīng)商的控制方法主要有哪些？對(duì)眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行ABC分類，好分重點(diǎn)、一般、非重點(diǎn)供應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進(jìn)行不同的控制：1.派常駐代表。2.定期或不定期到工廠進(jìn)行監(jiān)督檢查。3.設(shè)監(jiān)督點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵工序或特殊工序進(jìn)行監(jiān)督檢查。

參考文獻(xiàn)：

[1]婁平，陳幼平，周祖德，袁楚明；敏捷供應(yīng)鏈中供應(yīng)商選擇的AHP/DEA方法[J]；華中科技大學(xué)學(xué)報(bào)（自然科學(xué)版）；2002年04期.