供應(yīng)鏈庫存管理方案精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
（一）供應(yīng)商庫存管理模式概述
從古至今，庫存都是由銷售商自己保管的。小到企業(yè)的各個部門大到供應(yīng)鏈上的各個節(jié)點如采購商、供應(yīng)商、銷售商、批發(fā)商、零售商等都會擁有自己的庫存量，并且各個企業(yè)和部門都有各自的庫存管理辦法。但事實上供應(yīng)鏈上的每個部門和企業(yè)都擁有自己的庫存并沒有給供應(yīng)鏈帶來任何優(yōu)勢，為了解決這個問題，供應(yīng)商庫存管理模式（Vendor Managed Inventory，VMI）應(yīng)運而生。
（二）供應(yīng)商庫存管理模式的優(yōu)勢
能夠減輕或者控制“牛鞭效應(yīng)”，上游企業(yè)可以直接獲得訂貨信息，不會生產(chǎn)過多商品造成浪費；可以實現(xiàn)供應(yīng)商和客戶之間的雙贏；庫存是由供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)控制，解放了下游企業(yè)，使他們實現(xiàn)“零庫存”，不占用下游企業(yè)的周轉(zhuǎn)資金，也不需要進(jìn)行存貨管理（倉儲、維護(hù)、修理），節(jié)約大量資源。
（三）供應(yīng)商庫存管理模式的劣勢
供應(yīng)商管理庫存中供應(yīng)商掌握所有的庫存在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，在管理決策中扮演者重要角色，嚴(yán)重違反了供應(yīng)商和客戶之間的平等性原則；此外要求供應(yīng)商和客戶之間具有極高的協(xié)調(diào)合作性；要實行此政策要建立統(tǒng)一信息系統(tǒng)，需要大量資金，如管理不善還會泄露信息。
二、聯(lián)合庫存管理模式
（一）聯(lián)合庫存管理模式概述
為了彌補(bǔ)VMI管理系統(tǒng)的供應(yīng)商和企業(yè)之間的不平等性，更進(jìn)一步地減少“牛鞭效應(yīng)”，產(chǎn)生了新的庫存管理模式―聯(lián)合庫存管理模式（Jointly Managed Inventory，JMI）。這種管理模式重點強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商和企業(yè)之間相互合作，共擔(dān)風(fēng)險共享利益。
（二）聯(lián)合庫存管理模式的優(yōu)勢
不僅減輕了傳統(tǒng)企業(yè)庫存管理方法所產(chǎn)生的“牛鞭效應(yīng)”問題，而且使得供應(yīng)鏈中的上游企業(yè)能夠獲得正確的商品需求信息不會產(chǎn)生過多的浪費還能夠減輕供應(yīng)鏈下游企業(yè)的庫存壓力，實現(xiàn)利益共享。
（三）聯(lián)合庫存管理模式的劣勢
這種庫存管理模式的實施要求供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)有極強(qiáng)的團(tuán)隊協(xié)作能力和實現(xiàn)供應(yīng)鏈整體利益最大化，一旦整體目標(biāo)不符合某個企業(yè)的利益就會造成企業(yè)的消極怠工從而使整體利益減少甚至?xí)拐麄€供應(yīng)鏈條的合作就此瓦解。供應(yīng)鏈上各個企業(yè)利益的分配不可能完全一致易造成利益分配不均，供應(yīng)鏈中的各個企業(yè)僅是合作關(guān)系而不是一個企業(yè)，因此管理比較困難。
三、協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)給庫存管理模式
（一）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)給庫存管理模式概述
協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)給庫存管理模式（CPFR）是在近年才提出的一種新的庫存管理模式，CPFR也是從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)，立足于供應(yīng)鏈的整體利益，用于減少庫存，提高供應(yīng)鏈效率，制定同一管理方案的協(xié)同庫存管理模式。
（二）協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測、補(bǔ)給庫存管理模式的優(yōu)勢
很好地實現(xiàn)了供應(yīng)鏈上各個企業(yè)之間的協(xié)調(diào)合作，完善了供應(yīng)鏈的管理，大大提高整體效率。建立有效的系統(tǒng)，提高銷售預(yù)測率的精度，強(qiáng)調(diào)以客戶需求為中心，商品生產(chǎn)迎合市場需求，充分發(fā)揮合作優(yōu)勢減少浪費以創(chuàng)造更大的利益。
第2篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
關(guān)鍵詞：石油企業(yè)；庫存管理；供應(yīng)鏈
中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A
收錄日期：2013年12月12日
供應(yīng)鏈庫存管理從滿足顧客需求的角度出發(fā)，在整個產(chǎn)品的生產(chǎn)和消費的過程中，為了提高庫存管理的效率、降低相應(yīng)環(huán)節(jié)的成本以及提供相關(guān)信息等方面進(jìn)行的實施、計劃和控制。供應(yīng)鏈庫存管理屬于物流管理范疇，是物流管理的延伸和拓展，供應(yīng)鏈庫存管理不僅僅包括商品流通，而且還包含企業(yè)各環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)以及業(yè)務(wù)流程的調(diào)整等。近年來，在石油企業(yè)的經(jīng)營管理實踐中，管理層對供應(yīng)鏈庫存管理的重視不斷提高。同時，庫存管理在石油企業(yè)經(jīng)營管理中也有著相當(dāng)重要的地位。庫存管理在供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中發(fā)揮著十分重要的作用。庫存影響著石油企業(yè)供應(yīng)鏈條一定環(huán)節(jié)的成本，同時也制約供應(yīng)鏈條整體的功能和競爭水平。因此，企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的理念形成，使得企業(yè)不能在使用局部最優(yōu)的辦法運作庫存管理，而應(yīng)該從供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)合作的角度來管理企業(yè)庫存，以此來提高企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的效率。石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理注重供應(yīng)鏈條各環(huán)節(jié)之間的長期協(xié)調(diào)、合作，即需要制定一套明確的制度安排。要確保供應(yīng)鏈的競爭優(yōu)勢，要做到整個供應(yīng)鏈中庫存的優(yōu)化配置，這樣不僅一方面降低了石油企業(yè)的運營成本，又提高了對客戶的服務(wù)質(zhì)量。
一、石油企業(yè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的不確定性和庫存管理問題
（一）供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)不確定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)庫存分為兩種：分別是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的庫存問題和成品物流環(huán)節(jié)的庫存問題。而石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)存在的不確定性有兩種形式：一種是鏈接的不確定性，即石油企業(yè)部門之間功能銜接的不確定性，主要表現(xiàn)為企業(yè)間合作層面上即內(nèi)部各部門之間缺乏溝通，因此需要增加各企業(yè)及其部門間的協(xié)調(diào)與合作；另外一種是企業(yè)經(jīng)營的不確定性，即石油企業(yè)內(nèi)部低效率的控制機(jī)理對企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定影響，制約機(jī)制低效率便是企業(yè)經(jīng)營管理不確定的根源所在。因此，需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的控制，來提高企業(yè)間各環(huán)節(jié)的穩(wěn)定性。石油企業(yè)供應(yīng)鏈的不確定性主要根源在于供應(yīng)商的不確定性、生產(chǎn)商的不確定性以及顧客的不確定性。
（二）供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)中庫存管理問題?，F(xiàn)代石油企業(yè)供應(yīng)鏈的庫存管理存在的問題有以下幾方面：供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略規(guī)劃問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)反饋信息問題；供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的運行問題。主要表現(xiàn)為：
1、石油企業(yè)各環(huán)節(jié)信息反饋的低效率。石油企業(yè)供應(yīng)鏈中各環(huán)節(jié)之間的庫存數(shù)據(jù)、需求變化、生產(chǎn)計劃供應(yīng)鏈管理過程的重要信息資源，這些信息存在于供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)之間，石油企業(yè)要做到高效庫存管理，需要對這些信息數(shù)據(jù)進(jìn)行實時處理和反饋。目前，各大石油企業(yè)普遍都是分級物資供應(yīng)管理模式，有些甚至將物資管理部門分為采購部門和供應(yīng)部門，分權(quán)化嚴(yán)重。其庫存管理模式為，在物資供應(yīng)管理部設(shè)立中心庫存，各二級生產(chǎn)單位設(shè)立物資供應(yīng)站點，同時在各生產(chǎn)點設(shè)立獨立的庫房。物資從采購到用料單位上經(jīng)歷了層層環(huán)節(jié)，首先由物資管理部門集中采購后存入中心庫存，各二級用料單位按照上報的計劃領(lǐng)回物資存入供應(yīng)站，各基層單位再到供應(yīng)站領(lǐng)取物資。在這個過程中，不僅審批復(fù)雜，效率低下，同時由于各生產(chǎn)點地理位置差異，路程遠(yuǎn)，運料車輛往往存在空載現(xiàn)象，浪費了大量資源，供應(yīng)周期很長。各生產(chǎn)單位為了避免因此造成的缺貨，大幅度提高物資需求計劃，這又造成了庫存物資積壓現(xiàn)象。
2、庫存管理方式簡單化。在對物流企業(yè)和生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)中，庫存管理的目標(biāo)都是確保供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)經(jīng)營中的持續(xù)性，避免不確定情況的發(fā)生。而目前大部分石油企業(yè)的物資庫存管理主要是根據(jù)個人經(jīng)驗，而其中訂貨時間、數(shù)量、訂貨頻率、庫存量設(shè)置等全靠計劃人員來決定。
3、供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)及企業(yè)各部門之間缺乏合作、溝通和協(xié)調(diào)。首先，供應(yīng)鏈作為一個整體，需要調(diào)動各環(huán)節(jié)的資源來確保整個供應(yīng)鏈運作效率。協(xié)調(diào)的目的在于使供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的信息順暢地傳遞，從而使得整個供應(yīng)鏈能夠適應(yīng)不斷變化的客戶的需求，最終達(dá)成優(yōu)化的供需關(guān)系，以此來應(yīng)對復(fù)雜多變的市場環(huán)境；其次，由于物資供應(yīng)屬于后勤保障工作，與一線生產(chǎn)單位沒有充分的信息交流，這就造成了采購有一定的盲目性，又因為缺乏與技術(shù)部門的溝通，技術(shù)升級或產(chǎn)品更新等原因?qū)е滤彶牧祥e置；最后，由于沒有同市場管理部門建立起良好的溝通機(jī)制，不能隨企業(yè)生產(chǎn)計劃及市場動蕩及時調(diào)整自己的物資供應(yīng)計劃，所以造成了很多不必要的損失。
4、缺乏物資儲備定額研究。相關(guān)資料表明，各大石油企業(yè)對物資供應(yīng)普遍沒有足夠的儲備定額研究，都是采用一種“被動式”物資供應(yīng)模式，完全按照生產(chǎn)單位上報的物資需求計劃進(jìn)行供應(yīng)，沒有參與到生產(chǎn)單位的物資需求預(yù)測中，因為不能完全掌握物資需求情況，只能大批量全面的準(zhǔn)備各種物資，以防物資需求狀況發(fā)生變化，即只能被動應(yīng)付，不能主動改善。在這種狀況下，必然對企業(yè)的庫存管理產(chǎn)生不利影響。一方面由于沒有物資供應(yīng)部門參與，物資需求預(yù)測工作只能由生產(chǎn)單位本身來做，因其專業(yè)缺乏，同時不能隨時掌握市場動態(tài)，做出的物資需求計劃往往偏離實際情況，造成庫存物資積壓或短缺；另一方面由于物資供應(yīng)部門都是生產(chǎn)單位物資需求計劃上報后才能制定物資采購訂單，供應(yīng)過程不能同步于生產(chǎn)過程，經(jīng)常造成物資配送到生產(chǎn)單位時，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)單位由于等不到物資已經(jīng)用其他相似物資代替，這樣，物資只能存入庫房，增加庫存管理負(fù)擔(dān)。
二、石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理模式
（一）傳統(tǒng)庫存管理模式——SCM。傳統(tǒng)庫存管理模式將庫存管理分為兩種模式：獨立需求、相關(guān)需求。前者采用訂貨點EOQ模型管理，后者采用原材料需求計劃管理。生產(chǎn)過程中的產(chǎn)成品庫存管理屬于獨立需求庫存管理問題，原材料和中間產(chǎn)品的庫存管理屬于相關(guān)需求庫存管理問題。在整個供應(yīng)鏈中，供應(yīng)商、分銷商、制造商等各個環(huán)節(jié)都存在自己的庫存管理問題。供應(yīng)商的庫存管理問題為獨立需求庫存；制造商的中間產(chǎn)品的庫存為相關(guān)需求庫存問題；分銷商應(yīng)對需求的不確定性有自己的庫存，其屬于獨立需求庫存。
（二）供應(yīng)商庫存管理模式——VMI。供應(yīng)商庫存管理是傳統(tǒng)庫存管理模式基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展的結(jié)果，是基于用戶和供應(yīng)商之間達(dá)成的合作協(xié)議，將多級供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn)換成單級庫存管理問題，最終目的是降低“牛鞭效應(yīng)”優(yōu)化雙方的產(chǎn)品可獲得性。在這個合作協(xié)議中，用戶庫存交給供應(yīng)商管理，運行過程中以合作互利、總成本最小、目標(biāo)一致、連續(xù)改進(jìn)四大原則為基礎(chǔ)，不斷調(diào)整協(xié)議內(nèi)容，改善履行環(huán)境。供應(yīng)商庫存管理主張優(yōu)化必須從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，不能只是局部的優(yōu)化，要考慮到供應(yīng)鏈的全局性，必須以系統(tǒng)的集成的管理思想進(jìn)行管理，使庫存管理實現(xiàn)一體化的運作。在實施過程中，將供應(yīng)商庫存管理模式的庫存設(shè)在需求方，補(bǔ)貨決策權(quán)和存貨所有權(quán)交給供應(yīng)方，由供應(yīng)商負(fù)責(zé)把訂貨和供貨作業(yè)進(jìn)行集成和協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終使得用戶和供應(yīng)商的運作同步化，降低信息誤差帶來的影響，實現(xiàn)庫存成本最低，服務(wù)最優(yōu)。這種管理理念是由產(chǎn)品全過程管理思想轉(zhuǎn)化而來的，它認(rèn)為當(dāng)產(chǎn)品售出后不能算供應(yīng)活動的完結(jié)，供應(yīng)商還承擔(dān)在產(chǎn)品流通過程中的監(jiān)管責(zé)任，只有產(chǎn)品被用戶使用才算是最終完成。實際上是庫存管理交給供應(yīng)商，責(zé)任倒置的一種管理模式。
（三）聯(lián)合庫存管理模式——JMI?；诠?yīng)鏈的庫存管理經(jīng)過了幾個發(fā)展階段，剛開始是供應(yīng)商管理庫存的出現(xiàn)。通過現(xiàn)實中的應(yīng)用，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商庫存管理模式存在一些缺陷，像庫存責(zé)任倒置引起的用戶過度依賴供應(yīng)商，雙方利益分配不均等。聯(lián)合庫存管理模式就是為了克服這些缺陷而出現(xiàn)的，它與供應(yīng)商庫存管理模式不相同，它主要強(qiáng)調(diào)雙方共同參與，共同制定庫存計劃，使得供應(yīng)鏈運行過程中每個庫存管理者在做出決策時都能站在彼此的立場去考慮，相互協(xié)調(diào)，保持供應(yīng)鏈中相鄰環(huán)節(jié)之間的物資需求預(yù)測的一致性，最終減少直至消除“牛鞭效應(yīng)”。在這種庫存管理方式下，每個環(huán)節(jié)的物資需求都經(jīng)過彼此協(xié)調(diào)，庫存不再成為一種成本負(fù)擔(dān)，而成為各環(huán)節(jié)企業(yè)間的信息連接紐帶，成為供需協(xié)調(diào)中心。
聯(lián)合庫存管理將供應(yīng)鏈上下游集成為兩個協(xié)調(diào)中心。庫存管理參與各方制定庫存政策時，從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)，消除了原本由于各自為政導(dǎo)致的庫存波動現(xiàn)象。聯(lián)合庫存管理在實施過程中建立公平的利益分擔(dān)機(jī)制、合理的風(fēng)險預(yù)警和分擔(dān)機(jī)制、合理的物流成本和庫存相關(guān)成本的分擔(dān)機(jī)制，減少由于各方的短視行為造成供應(yīng)鏈片面優(yōu)化現(xiàn)象的產(chǎn)生。在兩個協(xié)調(diào)中心基礎(chǔ)上，構(gòu)建信息共享平臺，通過對彼此生產(chǎn)狀態(tài)以及需求狀況的了解，共同承擔(dān)起穩(wěn)定整體供應(yīng)鏈利益共享的目的。
（四）協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理——CPFR。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理是一種立足于供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)之間的合作模型。它通過建立一整套涉及各個合作方的業(yè)務(wù)流程，以電子信息化為主要方式，共同制定運行方案，協(xié)同預(yù)測物資需求，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行協(xié)同補(bǔ)貨，有效降低了由于信息流通不暢帶來的高風(fēng)險、高成本，是一種以協(xié)同運作為特點的庫存管理模式。有利于改善石油企業(yè)供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)企業(yè)合作協(xié)調(diào)關(guān)系，提高消費者滿意度和供應(yīng)鏈功能及預(yù)測精確性，完善企業(yè)庫存管理。協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理是一種更加注重各環(huán)節(jié)協(xié)同運作的一種供應(yīng)鏈管理理念。
三、對我國石油企業(yè)供應(yīng)鏈庫存管理的建議
（一）加強(qiáng)物資儲備定額研究。企業(yè)管理中的一個重要目標(biāo)便是加強(qiáng)庫存物資的計劃性，有效地對庫存物資進(jìn)行控制管理，并對不同類別的物資進(jìn)行綜合分析，確定庫存定額多少。要根據(jù)庫存情況和市場情況進(jìn)行調(diào)整。制定物資儲備定額可以按照以下幾個步驟來進(jìn)行：首先，按照金額和品種對物資進(jìn)行ABC分類，按照使用特性對物資進(jìn)行通用及專用分類，并將既屬于A、B類的物資，又屬于通用性的物資篩選出，作為能夠建立物資儲備定額的物資。其次，分析物資消耗規(guī)律，對需要建立儲備定額的物資，建立物資消耗規(guī)律模型或消耗定額，將又屬于通用性的物資，按照其消耗特征統(tǒng)計出年或月的實際消耗量；然后選取訂貨模型?；诙坑嗀浤Ｐ?、定期訂貨模型的特征，考慮石油勘探、開發(fā)需求的不確定性因素，總體上可以對石油企業(yè)物資建立既定服務(wù)水平下的定量訂貨系統(tǒng)，同時也相應(yīng)確定物資的儲備定額。
（二）加強(qiáng)物資計劃管理。1、對石油企業(yè)二級單位需求計劃考核指標(biāo)完成情況進(jìn)行季度的考核與通報，培養(yǎng)并樹立基層物資計劃管理典型單位，提升基層單位計劃管理工作整體上水平；2、強(qiáng)化與需求部門的協(xié)作，堅持每季度現(xiàn)場辦公并結(jié)合業(yè)務(wù)人員每月到生產(chǎn)一線跟班勞動，掌握主要物資需求動態(tài)；3、加大物資需求信息化管理力度，完善物料消耗數(shù)據(jù)庫，逐步形成需求計劃引導(dǎo)訂貨機(jī)制；4、加強(qiáng)工程項目和維修項目的計劃管理，與二級供應(yīng)部門聯(lián)合成立項目采購組，提前介入項目到前期論證和設(shè)計階段，加強(qiáng)與設(shè)計部門的溝通，優(yōu)化需求建議，提前解決采購過程中可能出現(xiàn)的問題，降低供應(yīng)風(fēng)險和采購成本；5、對重點工程項目，編制采購統(tǒng)籌計劃，作為項目物資采購大綱，根據(jù)采購統(tǒng)籌計劃制定主要物資的采購計劃。
（三）加強(qiáng)針對庫存水平、服務(wù)水平的考核。實行嚴(yán)考核、硬兌現(xiàn)，有利于庫存管理目標(biāo)的實現(xiàn)。對庫存管理的考核可以從兩個層面來落實：一種是明確績效考核的步驟，包括確定績效考核的具體目標(biāo)及建立工作期望，達(dá)成承諾、設(shè)計評價體系和客觀公正地進(jìn)行業(yè)績評價、績效考核、績效改進(jìn)計劃。另一種是明確針對庫存服務(wù)水平的績效考核內(nèi)容，包括加強(qiáng)對庫存服務(wù)水平的數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析；建立一套針對庫存水平的統(tǒng)計指標(biāo)，如周轉(zhuǎn)率、服務(wù)水平、缺貨次數(shù)等；在庫存水平數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，建立針對庫存水平的考核指標(biāo)、制定降低物資庫存責(zé)任制，成立專門的庫存小組，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，制定一個合理的考核指標(biāo)，確定獎懲措施。控制在一定范圍內(nèi)給予一定的獎勵，超出范圍給予懲罰。依據(jù)當(dāng)年的實際完成情況，逐年更改提高，根據(jù)歷史數(shù)據(jù)每年調(diào)整相應(yīng)的庫存控制指標(biāo)，促使庫存管理部門不斷改良。根據(jù)前一年的庫存運營情況，歷史數(shù)據(jù)制定次年的庫存指標(biāo)，使庫存管理不斷提高。有了庫存成本的考核制度，給了相關(guān)部門庫存管理壓力，增加了管理的動機(jī)，調(diào)動了相關(guān)人員的工作積極性，有助于促使管理者更注重庫存管理，具有行為的導(dǎo)向性。
（四）加大積壓物資處理力度，努力降低當(dāng)前庫存。庫存積壓問題已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個包袱，降低當(dāng)前庫存已變得刻不容緩。企業(yè)可以制定相關(guān)政策，鼓勵設(shè)計、施工以及勘探開發(fā)等單位首先選用庫存物資，尤其是積壓物資。還可以廣泛利用電子商務(wù)網(wǎng)等信息網(wǎng)絡(luò)，加強(qiáng)與同行單位之間的聯(lián)系，多余積壓物資信息，互通有無，調(diào)劑給其他單位使用。對于技術(shù)升級換代的產(chǎn)品，可以通過組織自身力量，開展技術(shù)攻關(guān)，對庫內(nèi)積壓物資進(jìn)行改造利用，確保對積壓物資的處理有效地進(jìn)行。
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第3篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
關(guān)鍵詞：物資 庫存管理 策略 研究方向
一、綜述
物資庫存管理（Inventory Management）一直是供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Managenet）技術(shù)的重要研究領(lǐng)域，也是供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)實現(xiàn)合作和集成管理的關(guān)鍵。在當(dāng)前市場變化和競爭非常激烈的環(huán)境下，供應(yīng)鏈也存在著大量的不確定性因素。供應(yīng)鏈企業(yè)之間的合作過程中，存在著各種產(chǎn)生內(nèi)生不確定性和外生不確定性的因素。如銜接不確定性（Uncertainty Of Interface）和運作不確定性（Uncertainty Of Operation）。不確定性對供應(yīng)鏈的庫存也產(chǎn)生了很大影響。而企業(yè)為了能及時滿足用戶需求，避免發(fā)生缺貨或應(yīng)對供應(yīng)鏈不確定因素，都需要有一定的庫存。庫存管理的目的就是在保持較高用戶服務(wù)水平的前提下，對企業(yè)的庫存水平進(jìn)行控制，以盡可能地降低庫存水平，減少成本負(fù)擔(dān)，提高市場競爭力。供應(yīng)鏈管理的推廣和應(yīng)用，就是要在供應(yīng)鏈環(huán)境下使庫存管理達(dá)到盡可能好的水平，因此就有必要運用一些策略維護(hù)庫存管理。
二、物資庫存管理策略
傳統(tǒng)的庫存控制模式中各節(jié)點企業(yè)都有自己的庫存控制策略和目標(biāo)，都想以較低的庫存投資和較高的用戶滿意度服務(wù)。但是，在合作競爭的環(huán)境下，這種各自為政的庫存管理策略卻不能適應(yīng)供應(yīng)鏈庫存控制的要求。目前供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存管理策略主要有快速響應(yīng)、同步客戶響應(yīng)、連續(xù)補(bǔ)貨、有效客戶響應(yīng)、快速補(bǔ)貨、供應(yīng)商管理庫存、聯(lián)合庫存管理、多級庫存管理和協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)給等。供應(yīng)商管理庫存（VMI）、聯(lián)合庫存管理（JMI）、協(xié)同計劃預(yù)測補(bǔ)給（CPFR）和多級庫存管理是應(yīng)用最普遍的策略。不論哪種技術(shù)，都是如何保證讓有效庫存在正確的時間到達(dá)正確的地點，以滿足用戶的需求，且在企業(yè)庫存成本控制下不影響競爭力。
1）供應(yīng)商管理庫存模式（VMI）。該系統(tǒng)是一種新型的庫存控制模式，它是指供應(yīng)商在用戶的允許下管理用戶的庫存，由供應(yīng)商決定每一種產(chǎn)品的庫存水平及維持庫存水平的策略。VMI也是一種合作性策略，以其系統(tǒng)集成的管理思想進(jìn)行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能夠同步優(yōu)化運行。它們是在供需雙方建立在相對緊密的合作關(guān)系的基礎(chǔ)上，通過共享庫存信息，減少需求與供應(yīng)之間的偏差，減少影響，提高制造商與分銷商的協(xié)調(diào)度。其制造商或供應(yīng)商是利益的主要獲得者和風(fēng)險承擔(dān)者，也是采用協(xié)調(diào)措施的倡導(dǎo)者。該模式改變了傳統(tǒng)的庫存管理理念和運營模式，充分體現(xiàn)了供應(yīng)鏈的集成化管理思想。供應(yīng)商與其用戶企業(yè)交換信息，實現(xiàn)信息共享和密切合作，這既可降低整條供應(yīng)鏈上的庫存水平和成本，還能更好的改善用戶滿意度，加速資金和物資周轉(zhuǎn)，使供需雙方共同獲益。
2）聯(lián)合庫存管理模式（JMI）。它是建立在經(jīng)銷商一體化基礎(chǔ)上的一種風(fēng)險分擔(dān)的庫存管理模式，是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各節(jié)點企業(yè)獨立庫存運作模式使得需求放大問題，從而能提高供應(yīng)鏈同步化程度。它與VMI不同，強(qiáng)調(diào)雙方同時參與，共同制定庫存控制計劃，使供需雙方能相互協(xié)調(diào)，庫存管理成為供需雙方連接的橋梁和紐帶，能為供應(yīng)鏈運作的同步化提供條件。通過協(xié)調(diào)管理中心可共享信息，減少供應(yīng)鏈運作中的需求扭曲，降低庫存不確定性，提高運作穩(wěn)定性，為實現(xiàn)準(zhǔn)零庫存管理、準(zhǔn)時采購創(chuàng)造條件。該管理模式優(yōu)點很多：對經(jīng)銷商能使庫存降低，使整個供應(yīng)鏈的庫存降低，還能快速響應(yīng)用戶需求，降低因缺貨而使經(jīng)銷商失去銷售機(jī)會的概率，并提高服務(wù)水平；對制造商能使其集中精力，生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品。
3）多級庫存控制模式。該模式策略可以分為中心化庫存控制策略和非中心化庫存控制策略。前者是將控制中心放在核心企業(yè)上，由核心企業(yè)對整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制，協(xié)調(diào)上游和下游企業(yè)的庫存活動，這樣核心企業(yè)就成了供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)中心，并擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的采集協(xié)調(diào)功能。而后者是把供應(yīng)鏈上的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心（制造商成本中心、分銷商成本中心和零售商成本中心），各自根據(jù)自己的庫存成本做出優(yōu)化控制策略。非中心化多級庫存控制策略能夠使企業(yè)根據(jù)自己的實際情況，從而獨立作出快速決策，這有利于發(fā)揮自身的自主性和機(jī)動性。
4）協(xié)同計劃、預(yù)測與補(bǔ)給模式（CPFR）。它是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，其能在降低銷售商庫存的同時，增加供應(yīng)商的銷售量；能及時準(zhǔn)確地預(yù)測由某些不確定因素帶來的銷售高峰和波動，使供應(yīng)鏈上供需雙方都能做好充分準(zhǔn)備，并實現(xiàn)雙贏。又能從供應(yīng)鏈的全局出發(fā)，制定供應(yīng)鏈的統(tǒng)一管理目標(biāo)及實施方案，并以庫存管理為中心，兼顧其他方面的管理。它以面向用戶需求為基礎(chǔ)，提高整個價值鏈的增值能力為目的的存在，各節(jié)點企業(yè)的運營方式競爭能力和信息來源都存在差異，無法完全達(dá)到一致，但其要求各節(jié)點企業(yè)建立相互信任、優(yōu)勢互補(bǔ)、利益共享、風(fēng)險承擔(dān)、信息共享、運作同步的合作關(guān)系，所以它實際上是一種集成供應(yīng)鏈管理。實施 CPFR有助于優(yōu)化供應(yīng)鏈庫存和改善用戶服務(wù)，也有助于解決制造企業(yè)生產(chǎn)缺乏柔性和資源優(yōu)化調(diào)度等問題，并能為各節(jié)點企業(yè)帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。
三、物資庫存管理所要研究的方向
1）模糊數(shù)學(xué)或模糊系統(tǒng)方法的運用。它在庫存管理中的應(yīng)用為處理出現(xiàn)的不確定性，人們常應(yīng)用概率論的方法得到有效的庫存管理策略。缺少可用的歷史數(shù)據(jù)或不可靠時，標(biāo)準(zhǔn)的概率方法可能就不適用了。通過概率方法得到的庫存管理策略，其實際應(yīng)用效果并不十分理想，而傳統(tǒng)的庫存控制模型還常將模型中的模糊不精確數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成清晰數(shù)據(jù)進(jìn)行建模（如庫存持有成本和缺貨成本，但實際上它們是很難用一個清晰值準(zhǔn)確表達(dá)出來）。該系統(tǒng)方法將會為處理和解決供應(yīng)鏈中的庫存問題提供全新的方向。
2）庫存管理決策模型集成化方法。該集成化方法目前庫存管理決策模型主要集中在單一階段，或至多兩個階段，但有的研究表明，通過消除需求不確定和根據(jù)能力約束來協(xié)調(diào)庫存管理決策能帶來很大的好處。未來研究主要面向三階段能力轉(zhuǎn)移和不間斷物流及降低整條供應(yīng)鏈成本的方法和模型上。
3）分銷系統(tǒng)的庫存管理方法。該管理隨著第三方物流的興起，供應(yīng)鏈庫存管理的研究重點開始向分銷系統(tǒng)轉(zhuǎn)移，主要是分銷系統(tǒng)的規(guī)劃設(shè)計與優(yōu)化運作，特別是多級多產(chǎn)品的分銷系統(tǒng)庫存問題和替代性需求下的分銷系統(tǒng)庫存管理問題，它將成為未來供應(yīng)鏈管理理論研究的熱點與難點。
4）虛擬庫存管理方法。它在庫存管理中的應(yīng)用，可降低庫存成本和提高服務(wù)水平，但也是一對矛盾性的關(guān)系，一會兒排斥庫存，一會兒囤積庫存，這就造成了巨大的浪費。只有加強(qiáng)信息共享，采有助于降低供應(yīng)鏈中的庫存和庫存波動，通過信息和物料的互補(bǔ)作用，用信息代替庫存，能有效地緩解這一矛盾，這也就是企業(yè)持有的是虛擬庫存，而不是實物庫存。只有到供應(yīng)鏈的最后一個環(huán)節(jié)才交付實物庫存，也就是說信息在供應(yīng)鏈中可以在一定程度上起到與庫存類似的作用。所以，如何用及時準(zhǔn)確的信息代替實物庫存，以后將成為供應(yīng)鏈庫存管理理論中研究的新方向。
四、結(jié)束語
企業(yè)物資庫存管理不是孤立的，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，根據(jù)自身的特點應(yīng)選擇適宜的庫存管理模式，以有助于降低庫存，提高經(jīng)濟(jì)效益。
參考文獻(xiàn)
[1]高峻峻.不確定性需求下供應(yīng)鏈中分銷系統(tǒng)的建模與仿真[D].東北大學(xué)，2004
第4篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
1.1采購和供應(yīng)商關(guān)系的轉(zhuǎn)變
供應(yīng)商跟采購之間的關(guān)系由原來的普通買賣變成長期的戰(zhàn)略合作伙伴。以外采購操作在跟供應(yīng)商合作時,都是盡力去采用壓低采購價格的手段,費盡心機(jī)讓供應(yīng)商妥協(xié)。而新型合作關(guān)系的建立,完善的解決這些問題,使得采購可以尋找到更多的供應(yīng)商,并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系后,在供應(yīng)關(guān)系鏈上,雙方可以共同分享庫存的數(shù)據(jù)信息,從而有效地降低了庫存積壓成本,很好地解決了產(chǎn)品質(zhì)量和成本問題,最后達(dá)到控制采購成本的目標(biāo)。還有很多的企業(yè)跟供應(yīng)商建立了技術(shù)合作組織,也有效地縮減了新產(chǎn)品的開發(fā)成本。
1.2采購的運作必須結(jié)合生產(chǎn)的訂單需要
在以前的模式中,采購運作的目標(biāo)都是為了能夠及時的補(bǔ)充庫存,以防止庫存出現(xiàn)空缺的情況。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理下的采購模式,就以生產(chǎn)的訂單需要方式進(jìn)行的,所以企業(yè)的訂單需要在客戶的需求訂單后才產(chǎn)生的。而適合時期的生產(chǎn)訂單驅(qū)動方案,使得企業(yè)原材料的采購可以直接配送到制造部門,從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。
1.3采購管理的重點轉(zhuǎn)移
采購管理向外部資源管理重點轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)的采購活動最大的缺陷就是跟供應(yīng)商沒有進(jìn)行良好的合作溝通,更缺少對客戶需求做出及時積極反應(yīng)的能力。因此,適時生產(chǎn)采購理念的提出和推廣,對企業(yè)的采購管理活動提出了新的要求。且企業(yè)必須大力改革,改變過去“為庫存而采購”的經(jīng)營管理模式,同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應(yīng)能力,大力加強(qiáng)和供應(yīng)商的信息溝通和合作,努力建立一個共同雙贏的戰(zhàn)略發(fā)展合作模式。在跟供應(yīng)商信息溝通過程中,通過供應(yīng)商的信息反饋,及時地做出必要的調(diào)整,同時也加大對供應(yīng)商的培訓(xùn)力度,也要積極參與到供應(yīng)商的新產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)中,把握產(chǎn)品質(zhì)量,在這些參與過程中,把事后把關(guān)轉(zhuǎn)變?yōu)閷崟r把控。
1.4在供應(yīng)鏈管理下采購管理有利于采購流程增值
過去的采購管理模式,采購的完成往往需要幾個不同部門協(xié)助才能完成,以達(dá)到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方,第一,采購的申報需要經(jīng)過多個不同職能的部門的審核,工作效率低下;第二,由于各個部門之間本位主義的作用,使得信息不能夠順暢的流通,導(dǎo)致內(nèi)耗的加大,最后也造成經(jīng)營成本上升。而供應(yīng)鏈管理的經(jīng)營模式下,信息化技術(shù)日漸成熟,加快了管理審批流程的速度,從而有效地降低了企業(yè)的采購成本。
1.5庫存管理方式也發(fā)生改變
在過去的采購活動中,供求關(guān)系的作用使得采購跟供應(yīng)商分離開來,企業(yè)采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動,并以保證企業(yè)的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈,高庫存的管理模式已經(jīng)使得企業(yè)負(fù)擔(dān)加劇,把企業(yè)推進(jìn)被動的位置。而供應(yīng)鏈管理下庫存管理,從各個細(xì)節(jié)上做出了相應(yīng)的調(diào)整,以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要。
2供應(yīng)鏈管理下采購管理具體的實施策略
2.1采購管理策略制定的關(guān)鍵要素
采購方案考慮的關(guān)鍵因素就是價格,所以過去傳統(tǒng)采購模式,就是采購人員通過不斷地增加供應(yīng)商數(shù)量,提供多方貨源,讓多個供應(yīng)商之間相互形成競爭,從而降低采購材料的價格,最后贏得采購的價格優(yōu)勢。而在現(xiàn)在的供應(yīng)鏈管理模式下,采購部門人員所面對考慮的問題,相比于原來情況要復(fù)雜得多,需要考慮多個方面。比如質(zhì)量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中,同一類產(chǎn)品材料的價格漲跌或質(zhì)量的優(yōu)劣,都會嚴(yán)重地影響到采購企業(yè)在市場上的競爭力。能否及時的交貨,同樣也對企業(yè)的采購方案的實施產(chǎn)生巨大沖擊力,面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應(yīng)的調(diào)整,都關(guān)系著企業(yè)的生存和發(fā)展。因此,總的來說,在新型供應(yīng)鏈模式下,交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應(yīng)商的重要指標(biāo)。
2.2采購要和供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系
過去傳統(tǒng)的采購管理早已經(jīng)不適合日益更新的經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要,所以企業(yè)采購必須跟供應(yīng)商建立起戰(zhàn)略合作關(guān)系。企業(yè)采購管理和供應(yīng)商之間的良好合作關(guān)系,具體的操作過程如下:
(1)在制定采購方案時要對各種關(guān)鍵因素進(jìn)行綜合分析。
(2)對有意向供應(yīng)商可以先發(fā)出招標(biāo)文件,等供應(yīng)商接標(biāo)后再進(jìn)行初步的審核。
(3)要詳細(xì)對供應(yīng)商進(jìn)行考核和評估,擇優(yōu)選用。
(4)與選擇的供應(yīng)商建立合作伙伴關(guān)系。
(5)和供應(yīng)商共同提高經(jīng)營利潤。
(6)實施供應(yīng)商的風(fēng)險防范方案。
供應(yīng)商的考核對企業(yè)的重要性,不言而喻。因此,企業(yè)在對供應(yīng)商的考核指標(biāo)務(wù)必要公正、科學(xué)、合理。此外,對供應(yīng)商的考核指標(biāo)中,不僅僅要重點考察供應(yīng)商的質(zhì)量、交貨時期、價格等核心指標(biāo),同時也要注重其相互協(xié)調(diào)能力、開發(fā)能力等因素的評比。
2.3對庫存管理要精細(xì)化
庫存管理在一個企業(yè)的整個經(jīng)營管理和采購管理中占據(jù)著重大的作用,是價值鏈實現(xiàn)增值的關(guān)鍵一步。因此,科學(xué)合理的建立和改進(jìn)庫存管理模式,是企業(yè)實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應(yīng)鏈管理模式下實施科學(xué)有效庫存管理,才可以跟供應(yīng)商建立和諧優(yōu)勢的合作關(guān)系,然后通過計算機(jī)技術(shù)手段完成采購計劃的制訂,實現(xiàn)零庫存管理。所謂零庫存管理,就是在客戶訂單的作用下,從客戶到生產(chǎn),再到采購,最后返回到供應(yīng)商這樣一種逐級驅(qū)動的拉動式生產(chǎn)模式。零庫存管理,不僅可以降低庫存量,還可以提高庫存的運作周期。
3結(jié)論
總而言之,在采購中降低采購價格,從而獲得穩(wěn)定有利的價格競爭力,同時也要密切跟進(jìn)供應(yīng)商之間的信息溝通,能較快速的針對新產(chǎn)品設(shè)計做出反應(yīng),進(jìn)而提高產(chǎn)品的質(zhì)量和降低庫存水平,大大提高了企業(yè)的效益能力。而對供應(yīng)商而言,跟采購達(dá)成的戰(zhàn)略合作關(guān)系,能更好地掌握采購需求,改善生產(chǎn)的流程和質(zhì)量,也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施,可以讓采購方和供應(yīng)方實現(xiàn)雙贏的目標(biāo)。
參考文獻(xiàn):
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第5篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
從企業(yè)誕生之日起就有了庫存管理的問題，而從企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)之的角度來看，需要通過庫存管理的優(yōu)化來實現(xiàn)與存貨相關(guān)的成本要最小化，即要實現(xiàn)持有成本，采購成本，缺貨成本的綜合最小化。但實踐中，這三者往往是矛盾的，具體而言：持有成本最小化會導(dǎo)致小批量的訂貨或生產(chǎn)；而訂貨成本的最小化則要求訂貨批量大、訂貨次數(shù)少。因而，持有成本的最小化會鼓勵保持少量甚至零存貨；訂貨成本或生產(chǎn)準(zhǔn)備的最小化則會鼓勵保持較大量的存貨。在已有的庫存管理的優(yōu)化方案中，組織愿意保有存貨的原因之一就是需要在兩類成本之間實現(xiàn)平衡，以使訂貨成本和持有成本的總和最小，具體而言包括：最優(yōu)批量法，歷史均衡法等。但這些都是建立在信息充分，并且可預(yù)測的基礎(chǔ)上的，但是一旦市場出現(xiàn)波動，或者不可預(yù)測的因素增多的時候，這都會直接影響庫存管理的績效。特別是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，傳統(tǒng)的庫存管理面臨著更多的挑戰(zhàn)。
在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，產(chǎn)品特性及市場競爭需要企業(yè)進(jìn)行縱向一體化管理。在新的市場形勢下，產(chǎn)品的生命周期越來越短，產(chǎn)品品種急劇增加，顧客對交貨期的要求越來越短、對產(chǎn)品和服務(wù)的期望越來越高。另一方面，消費者個性化需求的不斷增加，要求企業(yè)能高質(zhì)量、低成本地快速響應(yīng)客戶需求。而過去的那種靠保持大量原材料、成品的方式已經(jīng)不能滿足這種需求。這就需要企業(yè)對其傳統(tǒng)的庫存管理進(jìn)行變革和修正，這就是本文研究的環(huán)境背景。
二、新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀
就我國企業(yè)庫存管理而言，急需發(fā)生轉(zhuǎn)變。近年來雖然我國在經(jīng)濟(jì)效益與規(guī)模上不斷增長，實力不斷增強(qiáng)，成為了世界上的制造大國，我國有140多種產(chǎn)品處在世界第一的位置上，在關(guān)系國計民生的主要傳統(tǒng)產(chǎn)品中，我國有75%左右的產(chǎn)品處在世界前五名的位置上。但我國不是經(jīng)濟(jì)大國，同國外企業(yè)相比，仍然存在運營成本高、競爭力不足的問題，其中一個很重要的原因是企業(yè)經(jīng)營管理水平不高，企業(yè)運作缺乏效率，在競爭上固步自封，各自為陣。因此，加強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營管理顯得非常迫切和必要。近年發(fā)生的金融危機(jī)再次證明了這一點。據(jù)廣東省經(jīng)貿(mào)委的數(shù)據(jù)（課題組，2009），2008年1至9月份廣東省企業(yè)關(guān)閉數(shù)為7148家，據(jù)分析，主要原因是由于在產(chǎn)品銷售不暢的情況下，企業(yè)的庫存成本和資金占用成本增加了。因此必須加強(qiáng)企業(yè)的管理，降低庫存費用，不僅是企業(yè)挖掘利潤的重要模塊，更是提升企業(yè)競爭力的重要渠道。
庫存管理的目標(biāo)主要是使庫存投資最少、物資儲備量最優(yōu)、對用戶的服務(wù)水平最高和企業(yè)保障能力最強(qiáng)。傳統(tǒng)庫存管理方法雖然在企業(yè)運營實踐仍有重要意義，但是面對經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊，已經(jīng)顯出諸多不足之處，下面進(jìn)行逐項分析：
第一，ABC重點管理法，ABC庫存管理是根據(jù)庫存品種在技術(shù)經(jīng)濟(jì)上的主要特征，對庫存進(jìn)行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地進(jìn)行庫存管理的技術(shù)，它是一種簡捷便利而又科學(xué)的技術(shù)方法。但是，由于經(jīng)濟(jì)的全球化的發(fā)展，使得產(chǎn)品的生命周全大大縮短，很多存貨都需要秉著少量、優(yōu)質(zhì)、快速更新來管理，這就造成了存貨種類繁多但是類別價值偏低的狀況，而ABC管理法是不能適應(yīng)這一變化的。
第二，經(jīng)濟(jì)訂貨批量（EOQ）。EOQ模型是推動式存貨系統(tǒng)的一個例子，是把存貨維持與訂貨處理相結(jié)合并使庫存總成本最低的補(bǔ)給訂貨批量。它運用最優(yōu)化的思想，說明了與儲存成本和訂貨成本有關(guān)的優(yōu)選問題的重要性。經(jīng)濟(jì)訂貨批量的確定的關(guān)鍵是建立在相關(guān)指標(biāo)確定的基礎(chǔ)上的，但是在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，特別是是隨著金融市場的發(fā)展，這些指標(biāo)的波動幅度較為以前大大增加了，因此這種依靠歷史數(shù)據(jù)的剛性管理是不能適應(yīng)這一變化的。
第三，訂貨點法和定量維持方式。它要求保持一定的存貨數(shù)量，并在存貨降至一定水平時啟動訂貨程序來進(jìn)行庫存補(bǔ)充，進(jìn)行批量訂貨以補(bǔ)充企業(yè)的存貨。而達(dá)到這一臨界點的庫存數(shù)量就是再訂貨點，再訂貨點作為存貨資源的一個重要的決定變量，是控制庫存水平的關(guān)鍵因素。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)為了保證生產(chǎn)的穩(wěn)定，往往會制定較高的再定貨點，這不僅會造成資金的浪費，同時增加也會因為市場的變化形成存貨的現(xiàn)值下跌的風(fēng)險
第四，定期訂貨法。企業(yè)存貨的數(shù)量按固定的時間間隔進(jìn)行檢查，并按照預(yù)先確定的訂貨周期進(jìn)行的存貨補(bǔ)充。在定量維持方式中，前置期是變化的，而每次訂貨數(shù)量保持不變；在定期訂貨管理中，每次訂貨數(shù)量變化而訂貨期不變。這種方法的缺陷是顯而易見的，經(jīng)濟(jì)的全球化極大增加了市場的波動性，定期檢查往往會造成庫存管理的滯后性。
第五，安全庫存。這是指當(dāng)不確定因素已導(dǎo)致更高的預(yù)期需求或?qū)е峦瓿芍芷诟L時的緩沖存貨。安全庫存用于滿足提前期需求。它是企業(yè)庫存的一部分，是指用于防止和減少因訂貨的顧客需求和不確定的物流運輸環(huán)境等非確定性因素，是一項以備不時之需的存貨。安全庫存的設(shè)立對任何企業(yè)而言都是意義重大的，這保證企業(yè)生產(chǎn)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，但是在當(dāng)前企業(yè)實踐中往往是用固定的公式計算來確定“最佳的”安全庫存，這顯然不符合變化性極強(qiáng)的全球化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
由此可見，在傳統(tǒng)的庫存管理中，人們采用了ABC重點管理法、經(jīng)濟(jì)訂貨批量、訂貨點法、定量維持方式、定期訂貨法等對庫存進(jìn)行控制和優(yōu)化，但這些管理都是著重于企業(yè)本身，局限于個體，這在經(jīng)濟(jì)全球化和一體化的背景下是不合時宜的。
三、供應(yīng)鏈視角下的企業(yè)庫存管理的優(yōu)化探索――聯(lián)合庫存管理
供應(yīng)鏈管理（Supply Chain Management，SCM）最早是在20世紀(jì)80年代末被提出來的，指的是對企業(yè)內(nèi)部及外部發(fā)生緊密聯(lián)系的所有活動的統(tǒng)一管理，包括人力資源、財務(wù)、訂單、采購、計劃、生產(chǎn)、庫存、運輸、銷售及服務(wù)在內(nèi)的企業(yè)業(yè)務(wù)活動，隨著市場競爭的加劇，供應(yīng)鏈管理的發(fā)展由內(nèi)部活動管理擴(kuò)展到相關(guān)上下游企業(yè)之間相互聯(lián)系活動的管理。供應(yīng)鏈管理以其敏捷性高、生產(chǎn)成本低、生產(chǎn)周期短等特點引起了制造企業(yè)的廣泛的重視，并得到了運用，供應(yīng)鏈管理成為了企業(yè)的一種重要管理模式。在供應(yīng)鏈管理模式下，庫存管理方法發(fā)生了的變化：傳統(tǒng)的庫存管理關(guān)注的是個體的企業(yè)，追求的是自身利益最大化；而在供應(yīng)鏈管理模式下，企業(yè)就必須站在供應(yīng)鏈的角度來考慮和優(yōu)化庫存。
為了克服傳統(tǒng)庫存控制中的不足，需要實施聯(lián)合庫存管理。簡單地說，是一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利與責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的庫存管理模式。這體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作。
聯(lián)合庫存管理的總體思想。在供應(yīng)鏈管理模式下，聯(lián)合庫存管理更強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)之間的協(xié)作與信息共享，通過對整個供應(yīng)鏈進(jìn)行庫存控制和優(yōu)化來達(dá)到控制的目的――追求整個供應(yīng)鏈成本最低。將庫存管理方法由過去關(guān)注單個企業(yè)的優(yōu)化轉(zhuǎn)變?yōu)檎驹诠?yīng)鏈角度來考慮庫存規(guī)模與水平的聯(lián)合庫存管理。
聯(lián)合庫存管理的具體策略。聯(lián)合庫存管理把供應(yīng)鏈系統(tǒng)管理進(jìn)一步集成為上游和下游兩個協(xié)調(diào)管理中心，庫存連接的供需雙方以供應(yīng)鏈整體的觀念出發(fā)，同時參與，共同制定庫存計劃，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步化運作，從而部分消除了由于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)之間的不確定性和需求信息扭曲現(xiàn)象導(dǎo)致的供應(yīng)鏈的庫存波動。聯(lián)合庫存管理在供應(yīng)鏈中實施合理的風(fēng)險、成本與效益平衡機(jī)制，建立合理的庫存管理風(fēng)險的預(yù)防和分擔(dān)機(jī)制、合理的庫存成本與運輸成本分擔(dān)機(jī)制與風(fēng)險成本相對應(yīng)的利益分配機(jī)制，在進(jìn)行有效激勵的同時，避免供需雙方的短視行為及供應(yīng)鏈局部最優(yōu)現(xiàn)象的出現(xiàn)。通過協(xié)調(diào)管理中心，供需雙方共享需求信息，因而起到了提高供應(yīng)鏈的運作穩(wěn)定性作用。具體實施聯(lián)合庫存管理時需要從以下幾個方面入手：
其一，建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機(jī)制。為了發(fā)揮聯(lián)合庫存管理的作用，供應(yīng)鏈各方應(yīng)從合作的精神出發(fā)，建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理的機(jī)制，建立合作溝通的渠道，明確各自的目標(biāo)和責(zé)任，為聯(lián)合庫存管理提供有效的機(jī)制。沒有一個協(xié)調(diào)的管理機(jī)制，就不可能進(jìn)行有效的聯(lián)合庫存管理。 建立供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)管理機(jī)制，要從以下幾個方面著手。
（1）建立供應(yīng)鏈共同愿景。要建立聯(lián)合庫存管理模式，首先供應(yīng)鏈各方必須本著互惠互利的原則，建立共同的合作目標(biāo)。為此，要理解供需雙方在市場目標(biāo)中的共同之處和沖突點，通過協(xié)商形成共同的共贏的目標(biāo)。
（2）建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制方法。聯(lián)合庫存管理中心擔(dān)負(fù)著協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈各方利益的角色，起協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈的作用。聯(lián)合庫存管理中心需要對庫存優(yōu)化的方法進(jìn)行明確確定，包括庫存如何在多個需求商之間調(diào)節(jié)與分配，庫存的最大量和最低庫存水平、安全庫存的確定，需求的預(yù)測等等。
（3）建立利益的分配、激勵機(jī)制。要有效運行基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理，必須建立一種公平的利益分配制度，并對參與協(xié)調(diào)庫存管理中心的各個企業(yè)、各級供應(yīng)部門進(jìn)行有效的激勵，防止機(jī)會主義行為，增加協(xié)作性和協(xié)調(diào)性。
其二，建立信息溝通渠道。為了提高整個供應(yīng)鏈的需求信息的一致性和穩(wěn)定性，減少由于多重預(yù)測導(dǎo)致的需求信息扭曲，應(yīng)增加供應(yīng)鏈各方對需求信息獲得的及時性和透明性。整個供應(yīng)鏈通過構(gòu)建庫存管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使所有的供應(yīng)鏈信息與供應(yīng)處的管理信息同步，提高供應(yīng)鏈各方的協(xié)作效率，降低成本，提高質(zhì)量。為此應(yīng)建立一種信息溝通的渠道或系統(tǒng)，以保證需求信息在供應(yīng)鏈中的暢通和準(zhǔn)確性。要將條碼技術(shù)、掃描技術(shù)、POS系統(tǒng)和EDI集成起來，并且要充分利用internet的優(yōu)勢，在供應(yīng)鏈中建立暢通的信息溝通橋梁和聯(lián)系紐帶。
其三，發(fā)揮第三方物流系統(tǒng)的作用。實現(xiàn)聯(lián)合庫存可借助第三方物流（Third party Logistics.TPL）具體實施。TPL也稱物流服務(wù)提供商，這是由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，把庫存管理部分功能給第三方物流公司，使企業(yè)更加集中于自己的核心業(yè)務(wù)，增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性，提高了服務(wù)水平和運作效率。
其四，選擇合適的聯(lián)合庫存管理模式。供應(yīng)鏈聯(lián)合庫存管理有兩種模式：
（1）各個供應(yīng)商的零部件都直接存入核心企業(yè)的原材料庫中，就是變各個供應(yīng)商的分散庫存為核心企業(yè)的集中庫存。集中庫存要求供應(yīng)商的運作方式是：按核心企業(yè)的訂單或訂貨看板組織生產(chǎn)，產(chǎn)品完成時，立即實行小批量多頻次的配送方式直接送到核心企業(yè)的倉庫中補(bǔ)充庫存。在這種模式下，庫存管理的重點在于核心企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)的需要，保持合理的庫存量，既能滿足需要，又要使庫存總成本最小。在我國目前，電信營運商多采用此模式。
（2）無庫存模式，供應(yīng)商和核心企業(yè)都不設(shè)立庫存，核心企業(yè)實行無庫存的生產(chǎn)方式。此時供應(yīng)商直接向核心企業(yè)的生產(chǎn)線上進(jìn)行連續(xù)小批量多頻次的補(bǔ)充貨物，并與之實行同步生產(chǎn)、同步供貨，從而實現(xiàn)在需要的時候把所需要品種和數(shù)量的原材料送到需要的地點的操作模式。這種準(zhǔn)時化供貨模式，由于完全取消了庫存，所以效率最高、成本最低。但是對供應(yīng)商和核心企業(yè)的運作標(biāo)準(zhǔn)化、配合程度、協(xié)作精神要求也高，操作過程要求也嚴(yán)格，而且二者的空間距離不能太遠(yuǎn)。
庫存管理的真正本質(zhì)不只是針對物料的物流管理，更是針對企業(yè)業(yè)務(wù)過程的工作流程管理。庫存管理方法的綜合運用才能達(dá)到降低庫存的目的。要降低企業(yè)庫存，提高公司的競爭力，必須要與公司的實際情況相結(jié)合。企業(yè)庫存問題不是一個單一的問題，它是涉及到企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈及處于供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的綜合性系統(tǒng)工程，庫存管理的策略與方法組合運用，可以達(dá)到降低庫存的目的，更好地服務(wù)于公司的戰(zhàn)略。
參考文獻(xiàn)：
［1］馬士華、林勇、陳榮祥：《供應(yīng)鏈管理》，機(jī)械工業(yè)出版社2000年版。
［2］馬士華、林勇：《供應(yīng)鏈管理》，高等教育出版社2003年版。
第6篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 庫存控制 策略
供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè),通過對信息流、物流、資金流的控制,從采購原材料開始,制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品,最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式。它是一個范圍更廣的企業(yè)結(jié)構(gòu)模式,它包含所有加盟的節(jié)點企業(yè)。這條鏈上的節(jié)點企業(yè)必須達(dá)到步調(diào)一致,協(xié)調(diào)運行,才有可能使鏈上的所有企業(yè)都能受益。
庫存控制是供應(yīng)鏈管理中的一個重要問題。只有了解供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制的特點及存在的問題才能有效地提出解決問題的策略和方法。
一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下庫存控制存在的問題
由于缺乏供應(yīng)鏈對上下游企業(yè)的約束,單個企業(yè)環(huán)境下的庫存管理側(cè)重于從存儲成本和訂貨成本出發(fā),確定經(jīng)濟(jì)訂貨量和訂貨點,以優(yōu)化企業(yè)自身的庫存成本。這種庫存管理方法在單個企業(yè)環(huán)境下具有一定的適用性,但是在供應(yīng)鏈環(huán)境下,這種單一企業(yè)庫存管理方法無法實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。目前供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制存在的主要問題有三大類:信息類問題;供應(yīng)鏈的運作問題;供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略與規(guī)劃問題。這些問題又可綜合成以下幾個方面的內(nèi)容:
1. “鏈”上各企業(yè)仍然缺乏供應(yīng)鏈管理的整體意識
雖然我們知道供應(yīng)鏈的整體績效取決于各個供應(yīng)鏈上的節(jié)點的績效,但是從客觀上說,各個部門又都是各自獨立的單元,都有各自獨立的使命和經(jīng)營目標(biāo)。有些目標(biāo)和供應(yīng)鏈的整體目標(biāo)是不相干的,更有可能是沖突的。
2. 對用戶服務(wù)的理解與定義不恰當(dāng)
供應(yīng)鏈管理的績效好壞應(yīng)該由用戶來評價,或者用對用戶的反應(yīng)能力來評價。但是,對用戶的服務(wù)的理解與定義各不相同,導(dǎo)致對用戶服務(wù)水平的差異。
3. 不及時、不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)
當(dāng)客戶簽訂單時,他們想確定什么時候能交貨。在等待交貨的過程中,也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改,特別是當(dāng)交貨被延遲以后。許多企業(yè)并沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶,其結(jié)果是用戶的不滿,事與愿違。交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)不及時、不準(zhǔn)確的主要原因是信息傳遞系統(tǒng)的問題。這種數(shù)據(jù)傳遞的不及時、不準(zhǔn)確,會導(dǎo)致客戶滿意度的下降,也會造成供應(yīng)鏈中某些環(huán)節(jié)的企業(yè)為減少因這種狀況的投訴過多,而不得不增加庫存量。
4. 低效率、不完善的信息傳遞系統(tǒng)
在供應(yīng)鏈中,各個供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間的需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃都是供應(yīng)鏈管理的重要數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)分布在不同的供應(yīng)鏈組織之間,要做到有效地快速響應(yīng)用戶需求。目前許多企業(yè)的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來,當(dāng)供應(yīng)商需要了解用戶的需求信息時,常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。由于低效率、不完善引起誤差和影響庫存量的精確度,短期生產(chǎn)計劃的實施也會遇到困難。
5. 忽視不確定性對庫存的影響
供應(yīng)鏈運作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運輸狀況、原材料的質(zhì)量、生產(chǎn)過程的時間、運輸時間、需求的變化等。很多公司并沒有認(rèn)真研究和跟蹤不確定性的來源和影響,錯誤估計供應(yīng)鏈中物料的提前期,造成有的物品庫存增加,而有的物品庫存不足的現(xiàn)象。
6. 庫存控制策略簡單化
許多公司對所有的物品采用統(tǒng)一的庫存控制策略,物品的分類沒有反映供應(yīng)與需求中的不確定性。在傳統(tǒng)的庫存控制策略中,多數(shù)是面向單一企業(yè)的,采用的信息基本上來自企業(yè)內(nèi)部,其庫存控制沒有體現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的思想。比如說銷售電暖氣就應(yīng)該在銷售旺季前保有相當(dāng)?shù)膸齑?而在淡季持有少量庫存。
7. 缺乏合作與協(xié)調(diào)性
在供應(yīng)鏈管理下的庫存控制中,組織障礙是庫存增加的一個重要因素。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€整體,需要協(xié)調(diào)各利益群體,才能取得上乘之效。
8. 產(chǎn)品的過程設(shè)計沒有考慮供應(yīng)鏈上庫存的影響
現(xiàn)代產(chǎn)品設(shè)計與先進(jìn)制造技術(shù)的層出不窮, 使產(chǎn)品的生產(chǎn)效率大幅度提高, 而且具有較高的成本效益, 但是供應(yīng)鏈庫存的復(fù)雜性常常被忽視了。結(jié)果所有節(jié)省下來的成本都被供應(yīng)鏈上的分銷與庫存成本給抵消了。
二、供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制的特點
供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制不是簡單的需求預(yù)測和補(bǔ)給,而是通過庫存控制獲得用戶服務(wù)與利潤的優(yōu)化。供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存控制模式的最高境界是實現(xiàn)供應(yīng)鏈的無縫連接,消除供應(yīng)鏈企業(yè)之間的高庫存現(xiàn)象。供應(yīng)鏈管理模式賦予庫存控制以下四個方面的新特點:
1.供應(yīng)鏈管理能夠暴露出企業(yè)庫存控制過程中的潛在問題和危機(jī),為加強(qiáng)庫存控制尋找出路。
2.供應(yīng)鏈管理可以有效地降低庫存量,減少庫存控制成本,企業(yè)利潤最大化。
3.供應(yīng)鏈管理有利于企業(yè)從 “實物”向“信息”轉(zhuǎn)變,從而實現(xiàn)信息化庫存控制的目標(biāo)。
4.供應(yīng)鏈管理確保了企業(yè)庫存控制的剛?cè)嵯酀?jì),張弛有度。
三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制策略
針對以上問題,結(jié)合國內(nèi)外企業(yè)實踐經(jīng)驗及理論研究成果,推出以下策略作為參考:
1. 供應(yīng)商管理庫存策略
即VMI (Vendor Managed Inventory)庫存管理模式。供應(yīng)商管理庫存策略是指一種在用戶和供應(yīng)商之間的合作性策略,其基本設(shè)想是力圖通過集成供應(yīng)鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存控制職能,從而達(dá)到降低整體庫存費用的目的。在這種庫存控制策略下,允許上游組織對下游組織的庫存策略、訂貨策略進(jìn)行計劃和管理。VMI已廣泛應(yīng)用于供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的庫存控制中。
VMI的實施關(guān)鍵在于有效執(zhí)行連續(xù)補(bǔ)給程序。連續(xù)補(bǔ)給程序策略將零售商向供應(yīng)商發(fā)出訂單的傳統(tǒng)訂貨方法,變?yōu)楣?yīng)商根據(jù)用戶庫存和銷售信息決定商品的補(bǔ)給數(shù)量。為了快速響應(yīng)用戶降低庫存的要求,供應(yīng)商通過和用戶(分銷商、批發(fā)商或零售商)建立合作伙伴關(guān)系,主動提高向用戶交貨的頻率,使供應(yīng)商從過去單純地執(zhí)行用戶的采購訂單變?yōu)橹鲃訛橛脩舴謸?dān)補(bǔ)充庫存的責(zé)任,在加快供應(yīng)商響應(yīng)用戶需求的速度同時,也使用戶方減少了庫存水平。
供應(yīng)商管理庫存不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫存水平和庫存成本,而且,用戶還可獲得高水平的服務(wù),改進(jìn)資金流,與供應(yīng)商共享需求變化的透明性和獲得更好的用戶信任。
2. 聯(lián)合庫存管理策略
實踐中,VMI管理模式給供應(yīng)商帶來了巨大壓力。在VMI基礎(chǔ)上又發(fā)展起來了一種新的庫存管理策略, 即聯(lián)合庫存管理模式JMI (Joint Managed Inventory)。
JMI是一種上游企業(yè)和下游企業(yè)權(quán)利責(zé)任平衡和風(fēng)險共擔(dān)的、基于協(xié)調(diào)中心的庫存管理模式。JMI體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型企業(yè)合作關(guān)系,強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈企業(yè)之間雙方的互利合作關(guān)系。
聯(lián)合庫存管理是解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點企業(yè)的相互獨立庫存運作模式導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,提高供應(yīng)鏈的同步化程度的一種有效方法。聯(lián)合庫存管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中各個節(jié)點同時參與,共同制定庫存計劃,使供應(yīng)鏈過程中的每個庫存管理者都從相互之間的協(xié)調(diào)性考慮,保持供應(yīng)鏈各個節(jié)點之間的庫存管理者對需求的預(yù)期保持一致,從而消除了需求變異放大現(xiàn)象,降低了庫存的不確定性,大大減少了庫存量,避免了整個供應(yīng)鏈資源的重置和浪費,提高了供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。任何相鄰節(jié)點需求的確定都是供需雙方協(xié)調(diào)的結(jié)果,庫存管理下不再是各自為政的獨立運作過程,而是供需連接的紐帶和協(xié)調(diào)中心。
在供應(yīng)鏈環(huán)境下,實施聯(lián)合庫存管理,首先要建立一個有效的協(xié)調(diào)管理機(jī)制。在協(xié)調(diào)管理機(jī)制中,不但供需雙方必須本著互惠互利的原則建立共同合作目標(biāo),還必須在此基礎(chǔ)上建立聯(lián)合庫存的協(xié)調(diào)控制辦法和信息溝通渠道。其次,要發(fā)揮兩種資源計劃系統(tǒng)的作用。原材料庫存協(xié)調(diào)管理中心應(yīng)采用制造資源計劃系統(tǒng)(MRPII),在產(chǎn)品聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)管理中心則應(yīng)采用物資資源配送計劃(DRP),在供應(yīng)鏈系統(tǒng)中,應(yīng)該把兩種資源計劃系統(tǒng)很好地結(jié)合起來。第三方物流系統(tǒng)起到了供應(yīng)商和用戶之間聯(lián)系的橋梁作用,為企業(yè)獲得諸多好處。面向協(xié)調(diào)中心的第三方物流系統(tǒng)使供應(yīng)與需求雙方都取消了各自獨立的庫存,集中精力搞好自己的核心業(yè)務(wù),增加了供應(yīng)鏈的敏捷性和協(xié)調(diào)性,并且能夠大大提高供應(yīng)鏈的用戶服務(wù)水平和運作效率。
3. 協(xié)同式供應(yīng)鏈庫存管理策略
供應(yīng)鏈庫存管理策略(CollaborativePlanningForecasting&Replenishment),簡稱 C P F R ,它是建立在VMI和JMI的最佳分級實踐基礎(chǔ)上 ,同時拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點,能同時降低分銷商的存貨量,增加供應(yīng)商的銷售量。這一管理模式的核心是:采取多贏的原則,始終從全局的觀點出發(fā),制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及實施方案,以庫存管理為中心,兼顧供應(yīng)鏈上其他方面的管理,應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型,覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程 ,通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善分銷商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系,提高預(yù)測的準(zhǔn)確度,最終達(dá)到降低庫存、提高供應(yīng)鏈效率和客戶滿意度的目的。其實施策略為:建立顧客情報系統(tǒng),建立銷售網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng),建立合作框架協(xié)議,組織機(jī)構(gòu)的變革等。這一管理模式的最大優(yōu)勢是能及時、準(zhǔn)確地預(yù)測由各項促銷措施或異常變化帶來的銷售高峰和波動,從而使銷售商和供應(yīng)商都能做好充分的準(zhǔn)備,贏得主動。因此,CPFR更有利于實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作,代表著供應(yīng)鏈庫存管理與控制的發(fā)展方向。
4. 多級庫存優(yōu)化與控制策略
基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈庫存管理策略,是對供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制,而要進(jìn)行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制,則必須采用多級庫存優(yōu)化與控制策略。 多級庫存優(yōu)化與控制是在單級庫存控制的基礎(chǔ)上形成的。多級庫存控制的方法有兩種:一種是分布式策略,另一種是集中式策略。
(1) 分布式庫存控制策略。分布式庫存控制是把供應(yīng)鏈的庫存控制分為三個成本歸結(jié)中心,即制造成本中心,分銷成本中心,零售成本中心,各中心根據(jù)自己的庫存成本做出優(yōu)化的控制策略。分布式庫存控制要取得整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化效果,需要增加供應(yīng)鏈的信息共享程度,使供應(yīng)鏈的各個部門都共享統(tǒng)一的市場信息。分布式多級庫存控制策略能夠使企業(yè)根據(jù)自己的實際情況獨立做出快速決策,有利于發(fā)揮企業(yè)自己的獨立自主性和靈活機(jī)動性。分布式多級庫存優(yōu)化策略管理上比較簡單,但是并不能保證產(chǎn)生整體的供應(yīng)鏈優(yōu)化。它需要企業(yè)之間的協(xié)調(diào)性比較好,如果協(xié)調(diào)性差,信息共享度低,有可能導(dǎo)致各自為政的局面。
( 2) 集中式庫存控制。集中式控制是將控制中心放在核心企業(yè)上,由核心企業(yè)對供應(yīng)鏈系統(tǒng)的庫存進(jìn)行控制,協(xié)調(diào)上游與下游企業(yè)的庫存活動。這樣核心企業(yè)也就成了供應(yīng)鏈上的數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)倉庫,擔(dān)負(fù)著數(shù)據(jù)的集成、協(xié)調(diào)功能。集中式庫存優(yōu)化控制的目標(biāo)是使供應(yīng)鏈上總的庫存成本最低。用集中式策略,所有庫存點的控制參數(shù)是同時決定的,考慮了各個庫存點的相互關(guān)系,通過協(xié)調(diào)的辦法獲得庫存的優(yōu)化。但是集中式策略在管理上協(xié)調(diào)的難度較大,特別是供應(yīng)鏈的層次比較多,即供應(yīng)鏈的長度增加時,更增加了協(xié)調(diào)控制的難度。
綜上所述,庫存作為供應(yīng)鏈驅(qū)動中的重要因素之一,雖然對滿足客戶的隨機(jī)需求,保持供應(yīng)鏈的高度銜接性和敏捷性,有著十分重要的作用。筆者認(rèn)為,企業(yè)要想在競爭中取勝,必須迅速從傳統(tǒng)的管理模式向供應(yīng)鏈管理模式轉(zhuǎn)變,逐漸打破庫存控制中各自為政的局面 ,樹立全局觀念。根據(jù)企業(yè)所在供應(yīng)鏈面臨的庫存控制實際問題,找到適合自身及供應(yīng)鏈發(fā)展的管理策略,汲取眾長,獨樹一幟。只有這樣,才能有效改善整個供應(yīng)鏈的運作效率,從而使各個企業(yè)在供應(yīng)鏈中達(dá)到互利共贏最大化。
參考文獻(xiàn):
[1]錢芝網(wǎng):供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫存優(yōu)化路徑探析《鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報(社會科學(xué)版)》2006年第25卷第6期191-193頁,196頁
第7篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
一、緒論
在當(dāng)今食品企業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境和迅速的科技發(fā)展階段中，企業(yè)依靠內(nèi)部的產(chǎn)能增強(qiáng)來改善投資純收入越來越困難，在越來越復(fù)雜多變的環(huán)境中，企業(yè)該怎樣做到滿足客戶的需求，以此提高市場占有率，取得競爭優(yōu)勢。
整個供應(yīng)鏈工作的管理的重要環(huán)節(jié)是采購與庫存管理工作，它們兩個環(huán)節(jié)的關(guān)系是相互關(guān)聯(lián)、上下承接。采?管理工作直接決定著公司的庫存量和庫存的服務(wù)水平，而庫存管理工作影響著采購模式優(yōu)化和管理方向。美國著名的管理學(xué)家Michael Porter認(rèn)為只靠采購單方面的主動性是不能完成采購工作的，還應(yīng)該包括認(rèn)定新的供應(yīng)商資質(zhì)和監(jiān)督供應(yīng)商的績效。自20世紀(jì)50年展以來，由于經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程的加速、市場競爭的不斷加劇以及顧客需求個性化程度的不斷提高，降低物流成本這個需求對企業(yè)來說也越來越迫切，因此，關(guān)于庫存控制決策科學(xué)化這個問題，引起了理論研究工作者的濃厚的興趣和企業(yè)界的高度關(guān)注，對企業(yè)面臨的各種復(fù)雜庫存控制問題，一大批研究者從不同的視角對其進(jìn)行探尋和研究，從JMI（聯(lián)合庫存管理）、AFR（合計預(yù)測與補(bǔ)給）、VMI（供應(yīng)商管理庫存）到CPER（合作計劃、預(yù)測與補(bǔ)給）等，這些技術(shù)所要解決的核心問題都是控制庫存成本，不影響企業(yè)競爭力，保證讓足夠多的庫存在正確的時間到達(dá)指定的地點，絕對滿足客戶的要求。
二、年豐公司采購與庫存管理現(xiàn)狀及問題分析
（一）年豐公司介紹
年豐有限公司是一家民營企業(yè)，該公司擁有標(biāo)準(zhǔn)化的生產(chǎn)線，具有年加工油菜籽50000余噸的生產(chǎn)能力。該公司年銷售額在六億以上，它的產(chǎn)品銷往德陽、成都、綿陽、瀘州、云南、貴州、重慶、廣州、河南、甘肅等30余省市，深受廣大消費者青睞。
（二）年豐公司采購管理現(xiàn)狀
年豐公司的采購基本為國內(nèi)采購，大部分原材料來自于省內(nèi)采購，有多個不同的供應(yīng)商，年豐公司的主要產(chǎn)品是各種食用油，食用油一般由菜籽壓榨或精榨油調(diào)和而成，因此制作高效率的食用油必須依靠強(qiáng)大的采購系統(tǒng)支持，年豐公司致力于精益生產(chǎn)的原則和優(yōu)化供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)，與眾多供應(yīng)商建立深厚久遠(yuǎn)的戰(zhàn)略合作關(guān)系，提高生產(chǎn)效率，同時降低庫存，通過內(nèi)部和外部的優(yōu)化，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)到最大化。
這種采購模式與當(dāng)今這個競爭激烈的食品制造行業(yè)已經(jīng)格格不入，信息時代的到來意味著第一手的市場信息就是財富，這種傳統(tǒng)的采購模式導(dǎo)致采購方與供應(yīng)方溝通存在很大程度的障礙以及市場信息閉塞，業(yè)務(wù)信息共享程度弱，由于通常要等貨物到達(dá)后才能驗收，導(dǎo)致了采購方不能全面把握對貨物的質(zhì)量的控制，供應(yīng)方也不能對采購方的采購需求做出及時的處理和反饋。庫存存在很大的風(fēng)險，可能庫存大量積壓，也可能供不應(yīng)求，這些都會嚴(yán)重地影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。
（三）年豐公司庫存管理現(xiàn)狀
1.庫存管理方法不科學(xué)。首先，庫存管理方法過于簡單化。由于產(chǎn)品種類繁多，且各自的銷售量大不相同，若是不能有效地實行分類管理，庫存將很難被有效地控制起來，那么提高資金使用率就很困難；其次，不能科學(xué)化地預(yù)測。沒有科學(xué)地預(yù)測產(chǎn)品。最后，沒有合理的設(shè)置安全庫存。為了防止出現(xiàn)不斷貨的現(xiàn)象，采購人員增加了原材料安全庫存的數(shù)量，因此出現(xiàn)了制定方法的不合理現(xiàn)象，增加了冗余的庫存。
2.目前庫房存在最大的問題是庫房空間使用問題，公司現(xiàn)在采用的低層疊放，即庫房高六七米，一個油桶一般型號是30厘米高，一般公司只采用兩個疊放的方式進(jìn)行存貨，大大縮小了庫存的利用率。因此總使用的庫存空間很少，公司不得不采用訂單來的時候才開始生產(chǎn)，或只準(zhǔn)備少量庫存的生產(chǎn)模式，導(dǎo)致嚴(yán)重產(chǎn)品供不應(yīng)求，尤其對于省外的客戶，運輸距離長因此而嚴(yán)重影響產(chǎn)品的交貨期。
3.沒有有效地建立信息反饋機(jī)制。庫存數(shù)量、采購計劃、銷售預(yù)測、實際銷售數(shù)據(jù)等信息都是年豐公司日常經(jīng)營活動中科學(xué)管理庫存的重要依據(jù)，但在公司內(nèi)部，共享信息不完善，部門之間溝通程度低，導(dǎo)致不能有效地傳遞庫存管理工作信息。
三、年豐食品有限公司產(chǎn)品采購與庫存的優(yōu)化
（一）建立供應(yīng)鏈管理科學(xué)機(jī)制
作為產(chǎn)品供應(yīng)的最上游供應(yīng)商方面，對于如何規(guī)避企業(yè)在庫存管理工作中容易出現(xiàn)的貨物短缺、貨物積壓的現(xiàn)象等風(fēng)險，更加合理的庫存存貨，有著極其重要的作用。特別是針對糧油產(chǎn)品，年豐公司屬于加工完產(chǎn)品，再將其銷售的企業(yè)，由于本地市場的空間狹小，訂單有限的情況下，供貨商供貨周期將決定了年豐公司的產(chǎn)品提供周期和交貨期準(zhǔn)確率，以此贏得更多的市場訂單與經(jīng)濟(jì)效益。如何從根本上管理、協(xié)調(diào)產(chǎn)品生產(chǎn)周期，是年豐公司發(fā)展中至關(guān)重要的問題，這個問題本文采用了強(qiáng)化供應(yīng)商管理、建立VMI庫存管理、建立CPFR協(xié)同機(jī)制來解決這個問題。
（二）強(qiáng)化供貨商的管理制度
供貨商管理作為采購管理中的一個重要環(huán)節(jié)，伴隨著產(chǎn)品開發(fā)周期日益縮短、市場國際化的趨勢、消費市場需求的多樣化等因素的影響，不能一直選擇傳統(tǒng)的供貨商，對供貨商的管理工作要更加細(xì)致化，還要加強(qiáng)對供應(yīng)商的科學(xué)管理，還要擴(kuò)大供應(yīng)商管理范疇，從根源上提高企業(yè)自身的競爭力。
（三）建立VMI庫存管理
考核并篩選供應(yīng)商后，采購方與供貨商之間的合作關(guān)系可以進(jìn)一步加強(qiáng)，可采用VIM管理方法。VIM在第二章節(jié)提到過，主要思想就是在和客戶信息共享及交流的基礎(chǔ)之下，受到客戶方的允許與支持，建立庫存，供貨商確定庫存的水平與補(bǔ)給的策略，控制產(chǎn)品庫存，同時，各個質(zhì)量的糧油的庫存水平和采取什么策略維護(hù)這些庫存由供應(yīng)商決定。VMI方法是以預(yù)測或?qū)嶋H的需求量和庫存量作為庫存補(bǔ)貨，比如年豐公司分析銷售資料獲得市場需求的相關(guān)信息，再整理匯總反饋給供貨商，供貨商得到反饋后，及時根據(jù)市場需求做出及時的反應(yīng)，調(diào)整更改菜籽方案，合理調(diào)整庫存，從根本上來說，VIM就是將多級供應(yīng)鏈問題轉(zhuǎn)換成單級庫存管理問題。
（四）建立CPFR協(xié)同管理機(jī)制
CPFR，（Forecasting&Replenishment，Collaborative Planning），協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給，即一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，它能在降低銷售商的存貨量的同時，增加供應(yīng)商的銷售量。
在上述VMI管理中，處于主導(dǎo)地位的基本上是供應(yīng)商，企業(yè)與供應(yīng)商在整個決策過程中缺乏足夠充分的協(xié)商，為了進(jìn)一步增加客戶方和年豐公司的主動性，可以考慮將部分供應(yīng)商選擇CPER管理，而不是VIM管理。
（五）安全庫存
對于年豐公司，利用以下方式來設(shè)置產(chǎn)品的安全庫存。
例如，根據(jù)科學(xué)的預(yù)測和分析針對年豐公司在售的某品種食用油，每批鐵路運輸采購訂貨量為3200件，此食用油月銷售量為800件。因為省外產(chǎn)品，運輸周期長，導(dǎo)致公路運輸貨物通常在下訂單后到入庫需要一個月的時間。如果確定市場需求，那么在貨物剩下1600件的時候就需要發(fā)出及時采購訂單，這種策略就能體現(xiàn)補(bǔ)充貨物的及時性，保證在上一批貨物賣完時新的一批貨物剛好能及時補(bǔ)充。
但是，不可能百分之百準(zhǔn)確預(yù)測貨物的市場需求，需求的預(yù)測很容易受到各種不確定因素的影響而出現(xiàn)偏差。當(dāng)貨物的需求預(yù)測存在一定偏差的時候，預(yù)測需求量可能比用于進(jìn)貨的這一個月的實際需求量多一些或者少一些。如果遇到國家政策性的大型建設(shè)項目，需求量與預(yù)測會相差很多，如果實際需求量大，就會影響企業(yè)的信譽(yù)和經(jīng)濟(jì)效益。所以，公司在存貨剩下2000件的時候就發(fā)出及時采購訂單。這樣貨物出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象只有當(dāng)實際需求量超過2000件的時候。因此，400件是?食用油的安全庫存，每批訂貨3200件，周期庫存就是l600件。
在實際的工作中，必須權(quán)衡利弊，考慮全面來制定安全庫存計劃。一方面，提高安全庫存水平可以保障銷售工作的順利進(jìn)展，增加產(chǎn)品供給能力。但另一方面，提高安全庫存水平也會導(dǎo)致庫存成本的增加。在面對復(fù)雜的市場環(huán)境的時候，過多的庫存有可能會出現(xiàn)快速貶值的情況，影響公司的經(jīng)濟(jì)利益。庫存管理工作一直努力的方向是如何在不影響供給的情況下，找到有效降低安全庫存水平的方法。
四、優(yōu)化方案效果分析
綜合上述的優(yōu)化方案，可觀測到預(yù)期達(dá)到的效果：
（1）大幅度提高供貨商的整體水平，包括產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)、供貨能力等，長期穩(wěn)定的合作關(guān)系有利于年豐公司貨源的保障；
（2）產(chǎn)品缺貨的情況減少，年豐公司的需求信息能讓供貨商及時獲取，為滿足終端客戶的需求，及時調(diào)整自身的生產(chǎn)周期，同時雙方可以及時溝通，能及時處理特殊情況，及時安排特殊的重要訂單，一方面滿足了不同客戶的需求，同時大大提高了客戶滿意度和企業(yè)的信譽(yù)度。
（3）年豐公司資金使用率得到提高，年豐公司的庫存和供應(yīng)商的庫存實現(xiàn)了共享，一定程度上提高了資金周轉(zhuǎn)率，降低了年豐公司的風(fēng)險。
綜上所述，一體化的庫存管理和采購優(yōu)化方案，可以解決年豐公司現(xiàn)有的庫存和采購問題，庫存持有成本和采購成本得到降低，庫存周轉(zhuǎn)率得到提高，可以更快速地響應(yīng)客戶的需求，提高公司整體市場競爭力。
第8篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
關(guān)鍵詞：VMI；供應(yīng)商庫存管理；績效評估；存貨管理合作模式；ABC存貨分類法
中圖分類號：F274 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2011）30-0027-05
一、概述
目前，制造型企業(yè)在全球市場的日益激烈的競爭下，為了提高自身的競爭力，不斷的尋找各種措施提高企業(yè)對市場需求的響應(yīng)速度，于是業(yè)內(nèi)企業(yè)紛紛縱向聯(lián)合，建立了供應(yīng)鏈管理體系。企業(yè)間建立起長期的合作伙伴關(guān)系，信息和知識共享，合作關(guān)系充分發(fā)展，供應(yīng)鏈上的伙伴尋求更深層次的整合。
許多企業(yè)實施供應(yīng)鏈管理的條件下，傳統(tǒng)庫存控制方法的弊病明顯：各節(jié)點企業(yè)為了應(yīng)付需求的突發(fā)性變化和保護(hù)自己的利益，往往擴(kuò)大庫存水平以備不時之需，由此增加了供應(yīng)鏈的總體庫存成本，結(jié)果供應(yīng)鏈的運作成本增加，降低了整體競爭優(yōu)勢。
由此，企業(yè)有必要改革傳統(tǒng)的庫存控制方法，尋求新的庫存控制模式來降低庫存。而供應(yīng)商管理用戶庫存（Vender Managed Inventory，簡稱VMI）模式則能很好的解決這一管理上的難題。在這種背景下，供應(yīng)商管理庫存VMI（Vender Managed Inventory）應(yīng)運而生，這是供應(yīng)鏈發(fā)展的必然趨勢。
企業(yè)導(dǎo)入VMI最主要的動機(jī)是可以強(qiáng)化供應(yīng)商與顧客之間的關(guān)系，最大的貢獻(xiàn)在于加強(qiáng)供應(yīng)商和下游顧客之間的相互信賴。對于下游顧客而言，實施VMI雖然可以提高存貨管理的效率及存貨周轉(zhuǎn)率，但因為必須將公司內(nèi)部的信息或未來的銷售策略提供給供應(yīng)商，因此可能會提高其營運風(fēng)險。從供應(yīng)商的角度而言，導(dǎo)入VMI后，供應(yīng)商可以提供更好的渠道讓顧客來購買產(chǎn)品，進(jìn)而提高銷售量，增加收入。除此之外，還可以通過準(zhǔn)確的預(yù)測系統(tǒng)提高供應(yīng)商存貨預(yù)測的準(zhǔn)確度，重新檢討營運成本，降低其存貨管理成本。
二、VMI企業(yè)導(dǎo)入的流程
本節(jié)將對VMI方案的實施提出具體實施步驟。
在制造型企業(yè)中建立與應(yīng)用VMI，組建合適的VMI團(tuán)隊，明確VMI實施每個環(huán)節(jié)中的工作分工，制定標(biāo)準(zhǔn)的操作步驟，及選擇合適的合作伙伴和物料與供應(yīng)商簽定VMI合約，并采取措施保證VMI策略的長期性，連續(xù)性對VMI實施成功非常關(guān)鍵。
整個方案的執(zhí)行過程共分如下幾個階段，分別是立項（組建多功能小組，業(yè)務(wù)流程重組和員工培訓(xùn)）―選擇執(zhí)行（選擇供應(yīng)商合作伙伴及物料）―標(biāo)準(zhǔn)流程制定（所有權(quán)歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統(tǒng)、績效評估與持續(xù)改進(jìn)），如圖1所示：
（一）立項：VMI（供應(yīng)商管理庫存）的實施，主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略層次上
1．由上而下，促進(jìn)組織和項目管理。促進(jìn)項目的執(zhí)行，因此必然要建立一個促進(jìn)組織。如下：
成立最高領(lǐng)導(dǎo)小組：VMI（供應(yīng)商管理庫存）督導(dǎo)委員會。
委員會成員包括公司的總經(jīng)理及各個相關(guān)職能部門領(lǐng)導(dǎo)（高層管理人員）。委員會的主要任務(wù)是計劃和分析策略和商業(yè)模式，統(tǒng)籌運作模式，并設(shè)置促進(jìn)相關(guān)配套措施，而監(jiān)督審查項目進(jìn)度和結(jié)果復(fù)核。
為了適應(yīng)VMI（供應(yīng)商管理庫存）這個項目而進(jìn)行一個小的組織機(jī)構(gòu)變革：VMI推動小組。
設(shè)立這個新的職能部門，包括IT、采購、物流（進(jìn)出口及倉庫），財務(wù)等有關(guān)部門資深員工和重要合作伙伴供應(yīng)商共同組建，這個工作團(tuán)隊負(fù)責(zé)的內(nèi)容包括數(shù)據(jù)收集，內(nèi)部和外部的流程分析、系統(tǒng)實施和培訓(xùn)計劃，以及整個VMI（供應(yīng)商管理庫存）如何具體運作及促進(jìn)。
VMI軟件和顧問團(tuán)隊。這個團(tuán)隊進(jìn)行協(xié)助界面整合，管理模型的分析，計劃EDI模型，構(gòu)建了一個B2B平臺（C公司稱之為Supplier Demand Visibility，簡稱SDV）。
2．策略的分析和規(guī)劃。集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是通過一個VMI這個合作信息系統(tǒng)，加強(qiáng)集團(tuán)的運營管理能力，供應(yīng)鏈得到更好的改善，資金流現(xiàn)金流達(dá)到更大以擴(kuò)大利潤，擴(kuò)大市場份額。
既然有項目立項，那么就有項目的目標(biāo)。為了提高價值和競爭力的供應(yīng)鏈，督導(dǎo)委員會成立了三個目標(biāo)：初期、中期和長期戰(zhàn)略目標(biāo)。
初期：規(guī)劃好VMI平臺，選擇一家戰(zhàn)略合作伙伴供應(yīng)商開始使用產(chǎn)品寄售模式的供應(yīng)商庫存管理模式。在6個月左右的使用過程中，檢查體系及運作模式的問題點并提出改進(jìn)方案并做回顧，為中期和長期的VMI建立良好的示范作用。
中期：擴(kuò)大供應(yīng)商管理庫存的供應(yīng)商范圍：增加6～10家供應(yīng)商建立VMI的使用。與供應(yīng)商共享有關(guān)系統(tǒng)上的操作數(shù)據(jù)與建立親密伙伴關(guān)系。
長期：依據(jù)實際經(jīng)驗及推進(jìn)狀況，進(jìn)一步擴(kuò)大VMI的供應(yīng)商范圍：50%左右的原材料供應(yīng)商建立VMI的使用。把上海工廠的VMI的建立和使用做一個回顧，成功經(jīng)驗為其他工廠借鑒。在供應(yīng)商端，建立了快速的反應(yīng)能力，以消除由于數(shù)據(jù)傳輸引起的錯誤、延遲及人力費用等。
團(tuán)隊中的每個成員都有自己的職責(zé)。在每個環(huán)節(jié)的執(zhí)行進(jìn)程中，遇到問題和難點都能找到相關(guān)的職責(zé)擔(dān)當(dāng)人，用以迅速的解決相關(guān)的問題。
VMI督導(dǎo)委員會的管理者代表-采購物流部經(jīng)理 會在每周的部門例會上對VMI推動小組工作開展中遇到的問題進(jìn)行討論。例如：討論未簽署VMI協(xié)議的供應(yīng)商針對VMI協(xié)議的改動建議和我公司的分歧點在哪里，如果真的有難度，是否有必要請集團(tuán)的采購和供應(yīng)商的所屬集團(tuán)來討論推動合作意向；有VMI合作意向的供應(yīng)商下一步需要了解雙方的物流合作模式，如何執(zhí)行后續(xù)的VMI執(zhí)行等；現(xiàn)在正在執(zhí)行VMI的供應(yīng)商，遇到的問題點有哪些，例如呆滯料的產(chǎn)生及處理問題等。
（二）選擇執(zhí)行VMI的物料和供應(yīng)商
1．什么類型的物料適合做VMI。ABC分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的，且對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的，且對事物影響較少的次要因素。
（1）收集數(shù)據(jù)。通過對大量已經(jīng)達(dá)產(chǎn)的成品的BOM結(jié)構(gòu)及成本進(jìn)行分析，對典型的成品的物料進(jìn)行分析。分析產(chǎn)品成本，收集產(chǎn)品成本因素、產(chǎn)品成本構(gòu)成等方面的數(shù)據(jù)。
（2）處理數(shù)據(jù)。對收集來的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行整理，按要求計算和匯總。
（3）制ABC分析表。
（4）根據(jù)ABC分析表確定分類。按ABC分析表，將累計品目百分?jǐn)?shù)為5%～15%而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)為60%～80%左右的前幾個物品，確定為A類；將累計品目百分?jǐn)?shù)為20%～30%，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)也為20%～30%的物品，確定為B類；其余為C類，C類情況正和A類相反，其累計品目百分?jǐn)?shù)為60%～80%，而平均資金占用額累計百分?jǐn)?shù)僅為5%～15%。
A類物品占到總成本的60%～80%，對庫存的影響至關(guān)重大。所以我們將著重從A類物品開始實行新的VMI流程。
C公司的存貨在ABC重要性上與銷售額相比存在失調(diào)，如表1ABC存貨分類表，從表中說明C公司雖然庫存總值很高，但真正周轉(zhuǎn)較快的有效存貨較少。
同時，C公司的存貨從圖2中我們可以看到整個庫存的結(jié)構(gòu)，汽車天線零件、手機(jī)天線零件、手機(jī)天線成品占了全部庫存的85%。
2．什么類型的供應(yīng)商適合做VMI。首先要確定影響庫存的因素都有哪些？從下圖3魚骨圖分析中我們可以看到影響整個庫存的各類因素。
其次我公司現(xiàn)在針對供應(yīng)商是否執(zhí)行VMI主要依據(jù)有如下幾個，順序由主到次：年度交易金額，物料的類型及L/T，距離及送貨時間及頻次，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定性，年度交易量，物料的周轉(zhuǎn)率，交付模式等。
（三）標(biāo)準(zhǔn)流程制定（所有權(quán)歸屬與存貨水平的制定，整合信息系統(tǒng)、績效評估與持續(xù)改進(jìn)）
1．為成功推動VMI方案的順利進(jìn)行，擬定實施VMI和終止VMI的標(biāo)準(zhǔn)流程（SOP），研究了VMI合作的基本-VMI協(xié)議及EDI平臺使用協(xié)議，起草供應(yīng)商操作EDI平臺手冊及對供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)。
和所有的供應(yīng)商實施VMI前需簽定VMI協(xié)議（VMI Agreement）及EDI平臺使用協(xié)議。和同一家供應(yīng)商合作，一般只要簽一份VMI協(xié)議就可以了。通常是由企業(yè)提供格式合同，供應(yīng)商可以提出修改，至雙方都同意后，簽署修改后的協(xié)議。簽訂VMI具體協(xié)議條款的時候，應(yīng)重點對以下內(nèi)容做出規(guī)定和約束。
圖4就是在ERP系統(tǒng)及SDV中對供應(yīng)商及物料實施VMI的標(biāo)準(zhǔn)流程：
（1）雙方職責(zé)：供應(yīng)商供貨產(chǎn)品為生產(chǎn)所需且雙方協(xié)商確定的料號及數(shù)量，并提供貨物的詳細(xì)信息（包括出貨數(shù)量、出貨時間、到貨時間等）和相應(yīng)文件ASN（Advance Shipping Notice）；VMI庫的物權(quán)歸供應(yīng)商所有，我公司不支付貨款；我公司負(fù)責(zé)VMI庫的日常管理，包括按雙方協(xié)定的VMI庫物料運作流程執(zhí)行接收貨物、管理存貨（先進(jìn)先出控制）、盤點及提供庫存明細(xì)報表等。
（2）質(zhì)量要求：產(chǎn)品其包裝上必須有我公司規(guī)定的標(biāo)簽，隨貨附有產(chǎn)品質(zhì)量檢驗報告、材質(zhì)證明、出廠日期等應(yīng)必須具備的產(chǎn)品資質(zhì)。
（3）VMI庫的產(chǎn)品范圍、數(shù)量要求：產(chǎn)品范圍以雙方確定的具體明細(xì)為限，不得超出范圍；供應(yīng)商需對VMI庫內(nèi)的貨物庫存量進(jìn)行監(jiān)控，以確保庫存維持在合理的范圍之內(nèi)，但不得低于安全庫存；因需求量增大，超過最高儲備量時，我公司需提前通知補(bǔ)
充庫存。
（4）產(chǎn)品運輸要求：供應(yīng)商負(fù)責(zé)產(chǎn)品直達(dá)到VMI庫，并承擔(dān)運輸費用。
（5）貨物結(jié)算：雙方本著互惠互利的雙贏原則確定本年度或半年度或季度的結(jié)算價格，即生效日期。當(dāng)原材料價格發(fā)生較大變化時，雙方應(yīng)主動協(xié)商結(jié)算價格的調(diào)整幅度，供應(yīng)商應(yīng)出據(jù)調(diào)價的依據(jù)及成本構(gòu)成分析，簽署結(jié)算價格變更協(xié)議。
（6）庫存責(zé)任等。供應(yīng)商控制和補(bǔ)充庫存。供應(yīng)商基于預(yù)測和最小最大庫存水平對庫存渠道負(fù)責(zé)。
VMI的實時交換信息數(shù)據(jù)及需求降低后庫存產(chǎn)生呆滯料的處理及責(zé)任。
企業(yè)必須提供每周的預(yù)測；VMI倉庫中提取貨物是基于實際需求的；當(dāng)需求變化劇烈時需另外通知供應(yīng)商。
2．VMI實施前對供應(yīng)商的培訓(xùn)如何操作EDI平臺。為了讓供應(yīng)商能夠正確理解執(zhí)行VMI流程，正確的使用支持的IT工具，合理地安排他們的生產(chǎn)，只有供應(yīng)商對制造商的業(yè)務(wù)運作模式有深入的了解才可能實現(xiàn)緊密的配合。
在VMI項目運作之前，制造商需要對供應(yīng)商提供培訓(xùn)，包括補(bǔ)貨流程及雙方數(shù)據(jù)交換的方式等。例如：如何看需求預(yù)測？怎樣利用需求預(yù)測來安排生產(chǎn)？對需求預(yù)測如何作出交貨答復(fù)？如何進(jìn)行VMI庫存量的計算？已簽署VMI協(xié)議的材料何時啟動VMI？
特別是在實施VMI初期，從傳統(tǒng)模式切換到VMI模式時，對合作流程的理解不透徹或誤解，有可能會導(dǎo)致缺貨和多備貨的情況發(fā)生。
三、企業(yè)應(yīng)用的效果評估
（一）庫存材料品項及材料數(shù)量的降低
根據(jù)IT系統(tǒng)提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關(guān)資料，以每月月底之庫存材料品項數(shù)繪成折線圖，如圖5材料品項折線圖?？偟膩砜?，實施VMI后，整個趨勢下降明顯。
（二）庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的下降
根據(jù)C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共24個月的庫存相關(guān)資料，計算出每月庫存材料之周轉(zhuǎn)率，繪成折線圖，如圖6所示：
（三）庫存材料成本的降低
根據(jù)C公司IT所提供自2009年1月～2010年12月共計24個月的庫存相關(guān)資料，以每個月期末個別材料的數(shù)量乘上個別材料的月加權(quán)單價，再予以累計總庫存材料成本，繪制成如圖7的材料成本折線圖。由圖發(fā)現(xiàn)一些關(guān)鍵零部件的供貨商不見得會進(jìn)來，像規(guī)模比較大的芯片供貨商，因為他們是世界知名的廠商，擁有很強(qiáng)的品牌優(yōu)勢，基本上沒有什么合作的意愿。這一點使得公司的庫存材料成本下降得相對不夠顯著。
四、結(jié)語
制造型的企業(yè)存在部分零部件的采購周期很長，客戶的排程交貨計劃變化多樣且變化快，如果單純的依靠人力來傳達(dá)物料變動信息無法做到準(zhǔn)確及時。使用VMI模式及EDI（C公司的SDV）平臺后，一方面VMI中的存貨可以實現(xiàn)快速補(bǔ)充上線的需求，增加供應(yīng)鏈的彈性，降低庫存的同時也降低了缺貨所造成的風(fēng)險；另一方面做到信息的透明、及時、準(zhǔn)確。
本論文在以上背景下，從公司現(xiàn)狀入手，在分析了供應(yīng)鏈、VMI以及行業(yè)庫存管理的主要理論與模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司的庫存管理現(xiàn)狀與存在的問題，提出了基于供應(yīng)商管理庫存（VMI）的庫存管理優(yōu)化解決方案，將供應(yīng)鏈管理的主要思想應(yīng)用到公司的庫存管理中去。優(yōu)化方案的實施，將有效的解決公司當(dāng)前庫存管理模式下的缺乏與供應(yīng)商深入合作與協(xié)調(diào)、庫存周轉(zhuǎn)期長、缺貨率高、滯銷庫存比率高、訂單修改率高等問題。
基于VMI的C公司庫存管理優(yōu)化，需要對C公司的內(nèi)外部資源進(jìn)行整合，主要包括：選擇合適的供應(yīng)商、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立VMI信息系統(tǒng)等方面。
C公司整個VMI系統(tǒng)方案的實施還需有可靠的保障體系，包括建立跨部門的工作團(tuán)隊、進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組、建立合理的績效考核指標(biāo)等，只有這樣才能確保VMI方案的執(zhí)行到位并持續(xù)優(yōu)化。最后，本文對C公司的VMI方案實施進(jìn)行了效果評估，可以認(rèn)為C公司的VMI方案基本達(dá)到了預(yù)期的目標(biāo)。
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第9篇：供應(yīng)鏈庫存管理方案范文
關(guān)鍵詞：不良庫存通信設(shè)備制造業(yè)
庫存管理是供應(yīng)鏈管理的重點，庫存對企業(yè)的生產(chǎn)計劃、營銷策略、資金利用、服務(wù)水平等方面有重要影響。從通信設(shè)備制造企業(yè)的實際來看，不良庫存（呆滯、呆死庫存）已經(jīng)成為影響甚至制約企業(yè)發(fā)展的重要原因，本文將從該行業(yè)的特點入手，分析并提出對不良庫存的改進(jìn)策略。
一、通信設(shè)備制造企業(yè)庫存狀況特點
通信設(shè)備可分為構(gòu)建通信基礎(chǔ)設(shè)施網(wǎng)絡(luò)的網(wǎng)絡(luò)端設(shè)備和最終客戶用于接收通信服務(wù)的終端設(shè)備。本文研究對象為前者，即網(wǎng)絡(luò)端設(shè)備（以下簡稱網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）。
網(wǎng)絡(luò)設(shè)備在其產(chǎn)品形態(tài)、市場需求、生產(chǎn)、研發(fā)等方面有以下的一些特點：
1.產(chǎn)品形態(tài)一般為同一設(shè)備個體中具備可支持不同業(yè)務(wù)的多種業(yè)務(wù)模塊，業(yè)務(wù)模塊種類可根據(jù)不同客戶需求在此設(shè)備主控模塊允許范圍內(nèi)增減，并且相同的業(yè)務(wù)模塊常?？蛇m應(yīng)多種不同型號機(jī)型的主控模塊，所以網(wǎng)絡(luò)設(shè)備更多的以半成品即業(yè)務(wù)模塊的形態(tài)進(jìn)行研發(fā)、生產(chǎn)、儲存和表達(dá)客戶需求?？膳可a(chǎn)的固化有特定業(yè)務(wù)功能的產(chǎn)品僅占少數(shù)。
2.市場需求一般可分為電信級需求、企業(yè)級需求和個人需求。本文主要討論前兩種需求。相比企業(yè)級需求而言，電信運營商提出的電信級需求更加大量也更加連續(xù)，此外，由電信運營商成熟業(yè)務(wù)帶來的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備需求更加穩(wěn)定，而新業(yè)務(wù)和特殊業(yè)務(wù)導(dǎo)致的設(shè)備需求更加多變。一般大中型通信設(shè)備制造企業(yè)均在不同程度上參與電信級市場和企業(yè)級市場的競爭，從而導(dǎo)致企業(yè)所面對的市場需求較為復(fù)雜。
3.生產(chǎn)任務(wù)一般分制造任務(wù)和裝配調(diào)試任務(wù)。制造任務(wù)以半成品為對象，制造完成后或者立刻進(jìn)行裝配調(diào)試，或者入庫存放。當(dāng)客戶實際訂單來到后，由裝配調(diào)試任務(wù)進(jìn)行半成品的挑揀并最終產(chǎn)出可發(fā)往客戶的成品。
4.在研發(fā)管理上，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往以整機(jī)機(jī)型作為研發(fā)目標(biāo)，但在技術(shù)支撐上，不同的整機(jī)研發(fā)可能共用相同或相似的技術(shù)平臺，這樣做的好處不但可以使技術(shù)積累的優(yōu)勢得以充分利用，而且各種物料甚至半成品均可因共用而降低研發(fā)成本。
由于網(wǎng)絡(luò)設(shè)備具有上述特點，并且在激烈的市場競爭中，各個企業(yè)均將快速響應(yīng)客戶需求作為拉動供應(yīng)鏈運作的核心點，所以在一般的通信設(shè)備制造企業(yè)中，其庫存結(jié)構(gòu)往往有如下特點：
(1)一般采用PTO（按訂單撿料Picktoorder）模式和安全庫存策略指導(dǎo)生產(chǎn)，即在外部客戶訂單和內(nèi)部安全庫存訂單的指導(dǎo)下進(jìn)行撿料、制造、裝配和調(diào)試（其中安全庫存訂單一般不進(jìn)行裝配和調(diào)試），而不做預(yù)先的成品庫存準(zhǔn)備。
(2)在全球化合作的今天，即使國際上知名的大型通信設(shè)備制造企業(yè)也需要在全球范圍內(nèi)進(jìn)行生產(chǎn)合作，并且網(wǎng)絡(luò)設(shè)備技術(shù)復(fù)雜、器件繁多，這就導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)設(shè)備生產(chǎn)所需原材料品種多且供貨周期差異極大（可在數(shù)日到數(shù)月不等），而客戶要求成品到貨期限一般都較短（數(shù)日到數(shù)周），所以通信設(shè)備制造企業(yè)一般會對常用的半成品和原材料進(jìn)行一定量的庫存準(zhǔn)備。
(3)由于大中型通信設(shè)備制造企業(yè)的產(chǎn)品種類往往成百上千種，且研發(fā)成本很高，所以其研發(fā)機(jī)構(gòu)需設(shè)置單獨的庫存來滿足研發(fā)需求，從而導(dǎo)致在企業(yè)內(nèi)部存在生產(chǎn)庫存和研發(fā)庫存兩個庫存系統(tǒng)，且這兩個系統(tǒng)之間互通性不強(qiáng)。
(4)客戶需求復(fù)雜多變，尤其是新業(yè)務(wù)需求和特殊業(yè)務(wù)需求在需求量、需求時間、需求確定性等方面均存在較大風(fēng)險，在牛鞭效應(yīng)下，通信設(shè)備制造企業(yè)往往因此產(chǎn)生較大的呆滯庫存，除此以外，即使成熟業(yè)務(wù)需求也不能保證不發(fā)生波動，所以不良庫存成為行業(yè)內(nèi)的通病。
二、通信設(shè)備制造業(yè)不良庫存的改進(jìn)策略
傳統(tǒng)的單一庫存管理模式中，各節(jié)點企業(yè)的庫存管理各自為政，渠道商、產(chǎn)品制造商、原材料供應(yīng)商都有自己的庫存和自己的庫存策略，且互相封閉、不通信息，企業(yè)無法利用整個供應(yīng)鏈上的資源。渠道商僅僅將顧客的訂貨信息反饋給制造商，并不預(yù)測和傳達(dá)顧客的需求預(yù)測，同時也不知道上游制造商的庫存量和庫存策略，供應(yīng)鏈上游的制造商與供應(yīng)商之間也是如此，為了規(guī)避無法預(yù)測的市場風(fēng)險，每個企業(yè)不得不保留大量的庫存，從而導(dǎo)致整個供應(yīng)鏈庫存成本的高昂。這樣的庫存管理模式隨著激烈的市場競爭、全球協(xié)作和產(chǎn)業(yè)規(guī)?；陌l(fā)展顯現(xiàn)嚴(yán)重的不足，從而推動其向基于整個供應(yīng)鏈的庫存管理方向進(jìn)行演化。
通信設(shè)備制造業(yè)的庫存管理也經(jīng)歷了以上的過程，并且仍然處在從基于企業(yè)庫存管理向基于供應(yīng)鏈庫存管理變化的階段。核心企業(yè)仍然以自備庫存應(yīng)對市場不確定性為重要甚至是主要的策略，但也積極的尋求與供應(yīng)鏈上相關(guān)企業(yè)的合作，分擔(dān)風(fēng)險。通信設(shè)備制造業(yè)面對的供應(yīng)鏈極其復(fù)雜，呈現(xiàn)全球化、網(wǎng)絡(luò)化形態(tài)，節(jié)點企業(yè)成千上萬，難以同步協(xié)調(diào)所有企業(yè)的信息共享和意見統(tǒng)一，本文結(jié)合行業(yè)特點及目前較為成熟的基于供應(yīng)鏈的庫存管理理論，如供應(yīng)商管理庫存VMI（VendorManagedInventory）、聯(lián)合庫存管理JMI（JointedManagingInventory）以及協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測和補(bǔ)給CPFR（CollaborativePlanningForecasting&Replenishment）等，對改進(jìn)通信設(shè)備制造業(yè)庫存管理以降低不良庫存提出以下建議：
1.供貨期短、低端、標(biāo)準(zhǔn)化程度高的產(chǎn)品的渠道商庫存由供應(yīng)商管理。低端產(chǎn)品一般可批量生產(chǎn)，并經(jīng)過渠道商進(jìn)行銷售，如果一些低端產(chǎn)品供貨期較短，則供應(yīng)商就具備對這些產(chǎn)品快速補(bǔ)貨能力，在此前提下，由供應(yīng)商管理渠道商的庫存，并在多家渠道商之間實現(xiàn)庫存調(diào)配，從而能同時降低各方庫存成本。
2.重要產(chǎn)品的庫存管理以核心企業(yè)為主聯(lián)合決策。大中型通信設(shè)備制造企業(yè)的所有產(chǎn)品系列中，重要產(chǎn)品的銷售額和供應(yīng)成本一般都在企業(yè)中占很大的比重。這些重要產(chǎn)品或是支持客戶的成熟業(yè)務(wù)、或是產(chǎn)品制造商主推的產(chǎn)品、又或是為了爭奪重要市場而準(zhǔn)備的產(chǎn)品等，總之，相比其他產(chǎn)品而言，保證這些重要產(chǎn)品的及時供應(yīng)顯得更加重要和緊迫，此外，由于這些重要產(chǎn)品的備貨量一般較大，一旦出現(xiàn)決策失誤，給企業(yè)帶來的損失也較大。所以在制定這些重要產(chǎn)品的庫存策略時，應(yīng)由核心企業(yè)為主，使供應(yīng)鏈上下游相關(guān)企業(yè)共同參與、聯(lián)合決策，在信息共享的基礎(chǔ)上，充分評估缺貨或呆滯的風(fēng)險，在對成本分擔(dān)原則協(xié)商一致的情況下，確定各環(huán)節(jié)的庫存量和調(diào)配方式。
這樣的聯(lián)合決策體現(xiàn)了戰(zhàn)略供應(yīng)商聯(lián)盟的新型合作關(guān)系，可有效解決供應(yīng)鏈系統(tǒng)中由于各節(jié)點獨立庫存運作導(dǎo)致的需求扭曲現(xiàn)象，提高供應(yīng)鏈的同步化。
3.共同參與重點市場的分析和預(yù)測。對某個市場的預(yù)測和分析涉及的不是單一產(chǎn)品，而是多種產(chǎn)品共同滿足市場總需求，且所需產(chǎn)品種類和數(shù)量存在不確定性，供應(yīng)鏈上下游的原材料供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備制造商、渠道商甚至最終大客戶共同參與重點市場的分析和預(yù)測有助于各方達(dá)成共識，使各企業(yè)的生產(chǎn)計劃和需求計劃基于同一銷售預(yù)測報告，從而在相同的指導(dǎo)下安排各自的內(nèi)部運作。這樣可從全局的觀點出發(fā)，各方制定統(tǒng)一的管理目標(biāo)以及方案實施辦法，以庫存管理為核心，兼顧供應(yīng)鏈上的其它方面的管理，因此在更高的層面實現(xiàn)伙伴間更廣泛深入的合作，不再局限于對具體產(chǎn)品的協(xié)作。
4.生產(chǎn)庫存系統(tǒng)與研發(fā)庫存系統(tǒng)之間信息互通和資源調(diào)配。生產(chǎn)庫存系統(tǒng)針對的是定型產(chǎn)品的生產(chǎn)供應(yīng)，而研發(fā)庫存系統(tǒng)針對的是不成熟產(chǎn)品的試驗需求，二者在庫存量、庫存種類、庫存時間等方面的要求都不同，所以不宜將其合并。但這兩個庫存系統(tǒng)存儲的原材料、半成品和成品仍有一定的重合度，在實現(xiàn)信息互通的情況下，可對這部分雙方都有的庫存進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃和利用，降低庫存成本，而且在市場緊急需求時，可將研發(fā)庫存作為備用調(diào)配源來使用。
5.信息系統(tǒng)向上下游企業(yè)延伸。大中型核心企業(yè)一般都有MRP（物料需求計劃materialrequirementsplanning）系統(tǒng)或ERP（企業(yè)資源計劃EnterpriseResourcePlanning）系統(tǒng)等信息系統(tǒng)承載供應(yīng)鏈運作中的信息流。隨著信息技術(shù)和通信網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，以及協(xié)作意識的增強(qiáng)，一些實力較強(qiáng)的行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)著手實施內(nèi)部信息系統(tǒng)的外延，即將自身的信息系統(tǒng)延伸到上下游合作伙伴或與合作伙伴的已有信息系統(tǒng)連接，從而在不泄露企業(yè)秘密的情況下，各方實時快速的掌握必要的數(shù)據(jù)信息，使供應(yīng)鏈的資源協(xié)調(diào)處在相同的信息覆蓋下，保證步調(diào)一致。
參考文獻(xiàn)：
