企業(yè)并購中的財務(wù)管理精選(九篇)

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第1篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞:企業(yè)并購;并購風(fēng)險;財務(wù)戰(zhàn)略管理

中圖分類號:F8

文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0188-02

1 企業(yè)并購財務(wù)戰(zhàn)略中存在的問題

1.1 信息不對稱導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻

確定目標(biāo)企業(yè)后,估算目標(biāo)企業(yè)價值,并在此基礎(chǔ)上合理確定目標(biāo)企業(yè)的購買價格是企業(yè)并購交易取得成功的關(guān)鍵。目標(biāo)企業(yè)的估價取決于并購企業(yè)對其未來自由現(xiàn)金流量和時間的預(yù)測。多數(shù)并購企業(yè)均選擇采用預(yù)測的方式對并購對象進行價值評估。然而,由于預(yù)測通常由專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行,像投資銀行、會計師事務(wù)所、以及從事企業(yè)并購咨詢的咨詢公司等,故對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能因預(yù)測不當(dāng)而不夠準(zhǔn)確,導(dǎo)致并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的定價戰(zhàn)略受阻。并購企業(yè)所用信息的質(zhì)量決定目標(biāo)企業(yè)價值評估的合理性,嚴(yán)重的信息不對稱使得并購企業(yè)不能非常準(zhǔn)確地判斷目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)價值和盈利能力,在定價時可能接受高于目標(biāo)企業(yè)實際價值的收購價格,導(dǎo)致并購企業(yè)支付更多的資金進行交易。同時,并購企業(yè)很有可能因為過高的資產(chǎn)負債率以及目標(biāo)企業(yè)無法帶來預(yù)期盈利而面臨財務(wù)危機。在我國,由于企業(yè)并購起步較晚,在資產(chǎn)評估等方面沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)及成型的規(guī)定,缺少公正獨立的評估機構(gòu),加上政府對資產(chǎn)評估的干預(yù),造成評估價值的不真實性,從而影響了企業(yè)并購的成功率。

1.2 融資戰(zhàn)略的規(guī)劃欠缺,使企業(yè)擔(dān)負巨額或超正常水平的債務(wù)

企業(yè)在并購過程中,需要按時籌集足額資金,確保并購的順利進行。然而,一些企業(yè)在并購時,不能合理地規(guī)劃融資戰(zhàn)略,使企業(yè)經(jīng)常要面對并購融資渠道單一、限制條件多,商業(yè)銀行參與并購融資的積極性低等一系列的融資問題,造成企業(yè)并購融資困難,導(dǎo)致不少公司為了擴展并購的融資渠道而急劇增加它們的債務(wù)水平。如,美國在線―時代華納公司在對美國在線實施并購之后債務(wù)總額達到了260萬美元。償還債務(wù)已經(jīng)使公司過度的疲勞緊張,需要將公司解體,將公司眾多的業(yè)務(wù)出售出一部分(包括美國在線的互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)、有線電視等業(yè)務(wù))。

1.3 并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制不利,導(dǎo)致并購成本過高

根據(jù)企業(yè)并購行為的特點,企業(yè)并購的成本可分為并購計劃階段成本、實施階段成本和整合階段成本。由于計劃階段的成本易于規(guī)劃與控制,所以,并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制主要是針對后兩種成本進行的。在實際操作中,涉及實施階段的交易成本時,由于雙方信息不對稱,目標(biāo)企業(yè)可能為了自身的經(jīng)濟利益,對企業(yè)進行“包裝處理”,虛增企業(yè)價值,從而影響了并購價格的合理性。再者,評估機構(gòu)在有限的時間內(nèi),不可能對目標(biāo)企業(yè)進行徹底地清查,往往只能采取抽樣的方法,這在一定程度上影響了價值評估的真實性。這些都可能加大企業(yè)并購實施階段的交易成本。

并購?fù)瓿珊?主并企業(yè)進行財務(wù)整合時,由于其原先的貸款大部分尚未償還,要增加新的流動資金貸款就必須付出較高的資金成本。而且,統(tǒng)一雙方企業(yè)會計核算制度、整合存量資產(chǎn)均需要支付相應(yīng)的費用。同時,在業(yè)務(wù)和人員整合過程中,并購后企業(yè)需要耗費一定的人力、物力、財力對作業(yè)流程進行調(diào)整,對生產(chǎn)工藝進行改造;并且也將承擔(dān)對接受的目標(biāo)企業(yè)員工進行專業(yè)技能培訓(xùn)所發(fā)生的培訓(xùn)費,支付給被裁減人員的經(jīng)濟補償,以及原企業(yè)在崗和退休人員的工資、醫(yī)療保險等費用。這些無疑均增加了企業(yè)的并購成本,加大了企業(yè)的負擔(dān)。2004年9月TCL通訊以5500萬歐元現(xiàn)金的代價并購阿爾卡特集團手機業(yè)務(wù),雙方合資成立T&A,TCL通訊與阿爾卡特分享55%和45%股權(quán)。不過令TCL沒有預(yù)想到的是 “整合成本會這么大”,成立不過200天的T&A儼然像個“無底洞”,截至到2005年一季度,虧損額高達3.78億元之巨。

1.4 企業(yè)并購會計處理方法的戰(zhàn)略選擇不當(dāng)

企業(yè)并購必然帶來并購雙方財務(wù)數(shù)據(jù)的處理,這就涉及會計處理方法的戰(zhàn)略選擇問題。在實踐中,對企業(yè)合并的會計處理應(yīng)用最多的是購買法和權(quán)益結(jié)合法。購買法建立在一個公司收購另一個公司的基礎(chǔ)上,而權(quán)益結(jié)合法的基礎(chǔ)是兩個公司的平等聯(lián)合。這兩種方法的經(jīng)濟影響不同,對會計信息質(zhì)量、企業(yè)合并成本、財務(wù)報告,特別是對企業(yè)利潤的影響很大。在我國眾多的企業(yè)并購中,就有不少企業(yè)因為沒能根據(jù)并購公司的實際并購方式對企業(yè)并購的會計處理方法進行合理的戰(zhàn)略選擇,使并購后新形成的財務(wù)數(shù)據(jù)可比性差、不夠準(zhǔn)確,造成企業(yè)利潤的大大降低,影響企業(yè)并購后的正常經(jīng)營,最終導(dǎo)致企業(yè)并購的失敗,反之,則可大大加強并購的成功幾率。如:被譽為“百聯(lián)模式”的上海第一百貨股份有限公司與上海華聯(lián)商廈股份有限公司的合并重組能夠獲得成功,很重要的一點就是其在并購中根據(jù)自己的并購方式合理地選擇了會計處理方法。

1.5 并購企業(yè)并購后的財務(wù)整合不足,難以形成協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)并購行為結(jié)束后,能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源有效地整合,產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),決定著企業(yè)并購戰(zhàn)略的成敗。受財務(wù)運行過程的影響,我國不少并購企業(yè)在整合期內(nèi)可能出現(xiàn)財務(wù)收益與預(yù)期收益相背離的情況。在資產(chǎn)運營過程中,并購企業(yè)本應(yīng)按照協(xié)同效益最大化原則實施財務(wù)整合,以實現(xiàn)企業(yè)并購的目標(biāo),但由于不確定的宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境,并購企業(yè)內(nèi)部若發(fā)生管理失誤,則可能造成財務(wù)整合不利,使并購企業(yè)偏離并購的預(yù)期目標(biāo),面臨財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機。不少企業(yè)在并購后,由于財務(wù)整合規(guī)劃不足,導(dǎo)致并購后后續(xù)資金注入不足。并購資金并不進入目標(biāo)企業(yè),它是支付給目標(biāo)企業(yè)的所有者;并購后的資金注入,才能對已有存量資產(chǎn)盤活發(fā)生作用。許多企業(yè)在完成了并購之后,常常忽視了企業(yè)并購?fù)瓿傻暮罄m(xù)問題。只關(guān)注并購時的資金需求,對并購?fù)瓿珊蟮馁Y金再注入缺少規(guī)劃與準(zhǔn)備。這樣做的結(jié)果,容易造成企業(yè)并購活動半途而廢,不僅浪費了先期投入的資金,對企業(yè)后期改革與發(fā)展也留下了隱患。

2 加強我國企業(yè)并購中的財務(wù)戰(zhàn)略管理的思考

面對國際并購市場日益激烈的新形勢,我國企業(yè)只有從戰(zhàn)略高度,以戰(zhàn)略管理的眼光來規(guī)劃、指導(dǎo)并購財務(wù)管理工作,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才能確保并購路徑的清晰、并購財務(wù)工作的穩(wěn)健、并購協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)和并購擴張的成功。為此,加強企業(yè)并購中的財務(wù)戰(zhàn)略管理應(yīng)從以下幾個方面著手:

2.1 做好財務(wù)指標(biāo)分析,保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施

并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因,因此,做好大量細致的財務(wù)指標(biāo)分析,是保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略有效實施的前提。這就需要主并方在并購前必須加強對目標(biāo)企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)的審核與評估,力求全面真實地了解目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況。如在評估過程中,要關(guān)注應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款、存貨以及長期投資等項目中產(chǎn)生壞賬和虛擬資產(chǎn)的可能性,重點分析目標(biāo)企業(yè)的盈利能力、償債能力和現(xiàn)金流量等指標(biāo)。另外,我們在分析目標(biāo)企業(yè)的利潤或虧損構(gòu)成時,還可從市場、客戶等渠道廣泛搜集目標(biāo)企業(yè)相關(guān)的資料和信息,主要包括:市場狀況、行業(yè)發(fā)展、稅收環(huán)境等,特別要重視該企業(yè)的經(jīng)營和財務(wù)指標(biāo)受其關(guān)聯(lián)方交易的影響程度,從而合理預(yù)測目標(biāo)企業(yè)的未來自由現(xiàn)金流量。在此基礎(chǔ)上進行的估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實價值,從而保證目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略的有效實施。

在企業(yè)并購重組中利用財務(wù)分析指標(biāo)進行決策有許多成功的案例。如:日本日立集團實行的FIV指標(biāo),即未來驅(qū)動價值,用公式表示為:FIV=(稅后營業(yè)收入+已付利息)-(投資×資本成本率)。在決定公司是否退出現(xiàn)有業(yè)務(wù)以及投資并購新企業(yè)時,FIV即成為做出決策判斷的重要依據(jù)。要求被評估的業(yè)務(wù)在規(guī)定時間內(nèi)實現(xiàn)FIV的為正數(shù),即投資的資本回報>資本成本。日立集團正是在FIV指標(biāo)的牽引下,實施了大量的并購、重組和出售業(yè)務(wù),幾年之內(nèi)就把日立的巨額虧損變成了盈利?？梢?做好大量細致的財務(wù)指標(biāo)分析是企業(yè)進行戰(zhàn)略并購的前提。

2.2 合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,降低企業(yè)負債水平

為了降低企業(yè)負債水平,主并企業(yè)規(guī)劃融資戰(zhàn)略、籌措資金時,應(yīng)從并購交易規(guī)模、主并企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、并購支付方式等方面加以考慮,合理確定企業(yè)融資方式與結(jié)構(gòu)。在對融資結(jié)構(gòu)進行戰(zhàn)略規(guī)劃與選擇時,主并方應(yīng)當(dāng)分析、預(yù)測影響企業(yè)內(nèi)、外環(huán)境的各種因素,尋求可行的資金來源結(jié)構(gòu)備選方案。評估提出的各種方案與企業(yè)并購戰(zhàn)略的一致性,選出能夠支持企業(yè)并購戰(zhàn)略的資金來源結(jié)構(gòu)方案。并且進一步運用資金結(jié)構(gòu)理論,以低成本和低風(fēng)險為標(biāo)準(zhǔn),對符合企業(yè)并購戰(zhàn)略要求的方案的資金成本與資金風(fēng)險進行分析評價,從可行的資金來源結(jié)構(gòu)方案中確定此次并購最佳融資方案。另外,并購企業(yè)還可以結(jié)合自身能獲得的流動性資源、每股收益攤薄、股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動、目標(biāo)企業(yè)的稅收籌措情況,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,對并購支付方式進行結(jié)構(gòu)設(shè)計,將支付方式安排成現(xiàn)金、債務(wù)與股權(quán)方式的各種組合,以滿足收購雙方的需要,從而減少企業(yè)為并購而盲目拓寬融資渠道、承擔(dān)巨額債務(wù)情況的發(fā)生。

2.3 加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本

為加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,有效控制并購成本,企業(yè)在并購時應(yīng)詳細調(diào)查目標(biāo)企業(yè)在并購前的生產(chǎn)經(jīng)營情況,全面參與企業(yè)的并購過程,共同參與重大的價值確定;并聘請經(jīng)驗豐富的中介機構(gòu),如:會計師事務(wù)所、資產(chǎn)評估事務(wù)所,對信息進一步進行核實,擴大調(diào)查取證的范圍,合理確定目標(biāo)企業(yè)價值,降低企業(yè)并購實施階段的交易成本。充分了解目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)特點、財務(wù)狀況、業(yè)務(wù)發(fā)展、人員配置等方面的情況,努力使企業(yè)并購后的整合成本達到最低。并購企業(yè)還可對目標(biāo)企業(yè)進行終止清算,按企業(yè)清算程序,清理企業(yè)資產(chǎn)和負債,在收購原企業(yè)的有效資產(chǎn)后重新注冊設(shè)立新的企業(yè),這樣一來可以解決所有的歷史遺留問題,有效降低企業(yè)并購后或有成本發(fā)生的可能性。另外,涉及納稅調(diào)整事項和存續(xù)企業(yè)的額外稅負時,應(yīng)及時向主管稅務(wù)機關(guān)匯報,努力取得稅務(wù)部門的認可。

2.4 根據(jù)購財務(wù)戰(zhàn)略,選擇適合的會計方法

在確定目標(biāo)企業(yè)的價值之后,并購企業(yè)就應(yīng)該考慮采用何種會計處理方式,這是整個企業(yè)并購操作中的重點,它涉及到企業(yè)并購的戰(zhàn)略目標(biāo)、被并購企業(yè)的性質(zhì)、資產(chǎn)及財務(wù)狀況。另外,還要充分考慮并購的籌資成本以及相應(yīng)的稅收政策。一般來說,并購后采取權(quán)益法符合成本會計和持續(xù)經(jīng)營的概念,易于操作,可以確保主并公司和被并公司的財務(wù)數(shù)據(jù)一致,有很好的可比性。并且,以此法處理會計報表有助于改善公司的業(yè)績數(shù)據(jù)。當(dāng)然,具體采用何種會計處理方法,仍需企業(yè)根據(jù)自身并購的性質(zhì)、財務(wù)狀況做出戰(zhàn)略選擇。

2.5 加強財務(wù)監(jiān)督與戰(zhàn)略管理,做好財務(wù)整合工作

大量企業(yè)并購失敗的案例表明:除少部分是因戰(zhàn)略目標(biāo)的定位失誤外,大多數(shù)都是因為對并購后企業(yè)的整合與戰(zhàn)略管理不到位,導(dǎo)致并購后不但未能給企業(yè)帶來更好的效益,反而使整個企業(yè)的經(jīng)營陷入困境。因此,企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊仨毤訌妼Σ①徍笃髽I(yè)的整合與戰(zhàn)略管理。企業(yè)戰(zhàn)略并購后的財務(wù)整合是企業(yè)并購財務(wù)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容,從總體上來說必須服從企業(yè)價值最大化這個總的理財目標(biāo)。財務(wù)整合的具體目標(biāo)就是要將“企業(yè)價值最大化”這個“大”的目標(biāo)分解成為若干“小”的目標(biāo),并與財務(wù)整合的基本內(nèi)容相結(jié)合,以求對并購財務(wù)整合起到一定的目標(biāo)導(dǎo)向作用。

并購企業(yè)進行財務(wù)整合時,應(yīng)對并購后的資產(chǎn)、投資、負債等進行鑒別,尤其是對資產(chǎn)和投資進行鑒別。對于并購后的資產(chǎn)來說,并購企業(yè)在整合時需要確定并購后什么資產(chǎn)適合戰(zhàn)略發(fā)展的目的,具有戰(zhàn)略意義;什么資產(chǎn)可以帶來短期效益等。從而優(yōu)化并購后企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量,保證資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的合理性,提高資產(chǎn)收益率。對于并購后的投資來說,并購企業(yè)則需要確定某些投資是否影響其財務(wù)的穩(wěn)定性。企業(yè)必定有自己的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、負債結(jié)構(gòu)、權(quán)益結(jié)構(gòu),進行財務(wù)整合時,不僅要保持并購后企業(yè)資產(chǎn)、負債的內(nèi)部協(xié)調(diào),而且需要保證它們之間的匹配對稱,確保企業(yè)經(jīng)營活動對財務(wù)的要求,消除并購雙方的不協(xié)調(diào),從而提高財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能力,降低風(fēng)險,提高市場競爭的靈活性。

綜上所述,企業(yè)并購是一項風(fēng)險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實施目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

參考文獻

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第2篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)整合 意義 原則 成功要素 整合效應(yīng)

前言

全球化給世界各國的經(jīng)濟發(fā)展帶來機遇的同時也帶來了挑戰(zhàn)。企業(yè)要贏得競爭的勝利不僅在于擁有資源的多少，更在于是否具備在全球范圍內(nèi)整合、優(yōu)化資源配置的能力。正如諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主斯蒂格勒所言：“縱觀美國著名大企業(yè)，幾乎沒有哪一家不是以某種方式、在某種程度上應(yīng)用了兼并、收購發(fā)展起來的，幾乎沒有一家大公司能主要依靠內(nèi)部擴張成長起來?！彪S著企業(yè)規(guī)模的擴大和市場環(huán)境的變化，全球掀起了一股企業(yè)并購的浪潮，隨著這股浪潮的蔓延，并購案例所涉及的金額、規(guī)模越來越大，發(fā)生的頻率越來越高，企業(yè)并購的目的也由以往單純的擴大經(jīng)營規(guī)模、多角化經(jīng)營轉(zhuǎn)向整合行業(yè)市場、提高競爭力。中國也不例外，并購一直是近年來中國企業(yè)加速擴張的主要手段。2009年，國內(nèi)大型企業(yè)之間共發(fā)生了50多起并購；2010年，鋼鐵、汽車、煤炭、水泥、有色金屬等行業(yè)發(fā)生了多起重要并購。然而，盡管并購交易數(shù)量和金額的迅速增長并不意味著并購取得成功。對于我們中國企業(yè)來說，實施并購后如何將業(yè)務(wù)、資源進行整合，才是整個并購成功的關(guān)鍵。據(jù)相關(guān)研究機構(gòu)的調(diào)查顯示，企業(yè)并購的失敗的最主要原因之一就是忽略了并購后的財務(wù)整合。為此，本文將以企業(yè)并購后的財務(wù)整合展開論述，以期能為大家提供一些參考與借鑒。

一、企業(yè)并購中財務(wù)整合的重要意義

企業(yè)并購之后，在財務(wù)方面必須實行一體化管理，被并購企業(yè)必須按并購方的財務(wù)制度運營。事實上，一般被并購的企業(yè)，很多情況下其財務(wù)制度體系皆存在問題。由于財務(wù)管理不善，投資收益率不高，資本結(jié)構(gòu)不合理，反映到企業(yè)綜合實力上便無競爭優(yōu)勢。要做好財務(wù)方面的整合，一方面可以實現(xiàn)合理避稅，從而節(jié)約交易費用，降低單位成本；另一方面，財務(wù)整合也是并購企業(yè)對被并購企業(yè)實施有效控制的根本途徑，其目的是運用財務(wù)整合理論建立一套健全高效的財務(wù)制度體系，最終達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資活動的財務(wù)管理到位。同時企業(yè)并購中財務(wù)整合的重要意義還在于：1、其是企業(yè)完成并購后正常運營的重要保障。2、其是企業(yè)發(fā)展擴張的需要。3、其是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)"的保證。4、其是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

二、企業(yè)并購中財務(wù)整合的基本原則

（一）成本和效益原則

利潤與效益，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的動力源泉與目標(biāo)所在，其也是評判企業(yè)成敗的關(guān)鍵指標(biāo)。因而企業(yè)的任何經(jīng)營決策均需要將企業(yè)的成本、利潤以及效益優(yōu)先考慮其中。那么企業(yè)在進行并購中財務(wù)整合這樣重大決策上自然也不例外，即，在具體的方案規(guī)劃、實施過程中應(yīng)充分考慮企業(yè)成本與企業(yè)效益，堅持成本與效益優(yōu)先的原則。

（二）及時性原則

企業(yè)并購中財務(wù)整合的及時性原則是指在企業(yè)并購雙方的各項協(xié)議簽訂后，并購方應(yīng)第一時間抽調(diào)企業(yè)高級財管人員進駐被收方企業(yè)，以盡快了解被并購企業(yè)的財務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系，在綜合考慮并購雙方企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀及發(fā)展目標(biāo)的基礎(chǔ)上，對雙方的財務(wù)管理體系、核算體系以及監(jiān)管體系做出及時的調(diào)整，使其保持一致，以順利完成企業(yè)并購中的財務(wù)整合，縮短企業(yè)并購過渡期，使得并購后的企業(yè)更快地轉(zhuǎn)入正軌。

（三）創(chuàng)新性原則

創(chuàng)新是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的重要途徑。特別是在當(dāng)前日益激烈的市場競爭環(huán)境中，企業(yè)應(yīng)隨時根據(jù)市場信息的變化調(diào)整經(jīng)營策略以市場發(fā)展要求。一般而言，企業(yè)并購后，并購與被并購企業(yè)雙方的企業(yè)文化與管理體制或多或少都會存在一定的差異，理所當(dāng)然雙方的財管體系也會存在不同程度的差異性，因此在財務(wù)整合過程中，需要發(fā)揮創(chuàng)新思想對現(xiàn)有的財務(wù)體系進行改革創(chuàng)新，以使其能更好地符合并購后新企業(yè)的財管體系的要求。

三、企業(yè)并購中財務(wù)整合成功的要素

財務(wù)整合是各種整合的關(guān)鍵之所在，其整合成敗與否直接關(guān)系到并購后企業(yè)運營的成敗，但它并不是企業(yè)并購的最終目的，而是為了實現(xiàn)并購企業(yè)整體的發(fā)展壯大。為保證財務(wù)整合的成功還需要把握好以下幾個要素：

（一）加強企業(yè)并購中財務(wù)整合之前的財務(wù)審查工作

整合前的財務(wù)審查同步于并購前對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)分析，因此它有兩個作用：一是為并購企業(yè)的運行提供可行性分析；二是通過審查可以發(fā)現(xiàn)被并購企業(yè)財務(wù)上存在的問題，以利于整合過程中有的放矢，并提高整合效率。財務(wù)審查的目的在于使并購方確定被并購方所提供的財務(wù)報表是否充分地反映該企業(yè)的財務(wù)狀況。其內(nèi)容包括在審查被并購企業(yè)財務(wù)報表的過程中常常能發(fā)現(xiàn)許多未透露之事、對被并購的企業(yè)資產(chǎn)科目審查、對被并購企業(yè)負債科目的審查。

（二）加強企業(yè)并購中財務(wù)整合之后的財務(wù)控制工作

企業(yè)并購中財務(wù)整合之前的財務(wù)審查是財務(wù)整合成功的前提條件，而整合后的財務(wù)控制是財務(wù)整合得以有效實施的根本。加強整合后的財務(wù)控制工作主要有以下幾個方面：1、企業(yè)并購責(zé)任中心的控制工作的加強；2、財務(wù)整合完成后的成本控制工作的加強；3、企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮默F(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的加強，一旦收購?fù)瓿?，收購者?yīng)立即接管被收購方的所有現(xiàn)金收入與支出，并著手建立新的支票賬戶，以此來加強并購后新企業(yè)的現(xiàn)金流的控制；4、企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮娘L(fēng)險控制的加強，其主要包括政策風(fēng)險控制加強、籌資風(fēng)險控制加強以及運作風(fēng)險控制加強。

并購企業(yè)通過引入財務(wù)預(yù)算管理理念，建立財務(wù)預(yù)算管理系統(tǒng)的運行模式、管理流程、組織職能、運行環(huán)節(jié)、人力資源配置、策略體系等，可以有效地預(yù)控并購企業(yè)在整合期內(nèi)的財務(wù)風(fēng)險和財務(wù)危機，以確保并購企業(yè)生存與發(fā)展1331。財務(wù)比率預(yù)警系統(tǒng)主要分析財務(wù)報表資料相對額，通過對各種比率的分析來診斷企業(yè)財務(wù)狀況。判斷財務(wù)狀況的指標(biāo)可以包括銷售利潤率、銷售營業(yè)利潤率、銷售經(jīng)常利潤率、當(dāng)期銷售純利潤率、自由資本經(jīng)常利潤率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率、庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率、應(yīng)付債務(wù)周轉(zhuǎn)率、自由資本構(gòu)成比率等。通過這些指標(biāo)從企業(yè)的收益性、成長性、流動性、安全性四個方面進行綜合分析并檢查總體經(jīng)營情況，如果這些指標(biāo)有大幅度的下降，說明出現(xiàn)了危險信號，特別是出現(xiàn)負數(shù)時更應(yīng)注意。

（三）加快財務(wù)整合以實現(xiàn)新企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)

許多資料表明，并購合同一旦簽訂，巨大的不確定性就會隨之產(chǎn)生。而這些不確定性又會對員工的士氣、工作效率和客戶的信任、供貨商的心態(tài)產(chǎn)生極大影響，從而必然會導(dǎo)致一定時期內(nèi)的員工流失、生產(chǎn)率下降、銷售額下滑、市場占有率減少。所以，整合步驟設(shè)計緊湊，從一開始就計劃以迅速行動完成整合過程是非常重要的，特別是在財務(wù)管理、業(yè)務(wù)劃分、組織結(jié)構(gòu)、人員配備等方面，應(yīng)盡早做出決定，以便使新企業(yè)盡快進入正軌，縮短并購帶來的衰退期?？焖僬蟽?yōu)于慢速整合的原因是顯而易見的，收購企業(yè)等待被收購企業(yè)價值增值的時間越長一假設(shè)通過一定形式的整合實現(xiàn)增值，其支付給被收購企業(yè)的溢價就越顯得昂貴。假如一個收購企業(yè)以年利率百分之十三進行貸款用以支付60萬元的收購溢價，那么，該企業(yè)第一年僅需要67.8萬百元的增量現(xiàn)金流來補償收購溢價，而在第三年，則需要86.6萬元，這18.8萬元就是未能迅速完成并購整合的代價。

（四）加強整合過程中財務(wù)信息保密工作

使財務(wù)整合計劃適得其反的事情還有財務(wù)信息的泄漏，它們會導(dǎo)致不確定因素。例如：競爭對手會趁企業(yè)整合的情況展開激烈競爭，那樣后果不堪設(shè)想。解決這些問題的方法是盡可能避免財務(wù)信息泄漏，并且一旦發(fā)生這種情況，企業(yè)則應(yīng)準(zhǔn)備制定一份計劃周密、條理清晰的解決方案，以使損失降到最低點。

在此處我們特別強調(diào)財務(wù)整合在企業(yè)的并購之后的所有整合中占有重要的地位，這并不是要忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用。以財務(wù)管理為中心所強調(diào)的是財務(wù)管理的中心地位，而決不是忽略和否定企業(yè)其他管理工作的作用，而恰恰相反，是大大加強和提升了其他管理工作的作用。財務(wù)計劃指標(biāo)的完成，財務(wù)管理目標(biāo)及其企業(yè)最終目標(biāo)的實現(xiàn)仍然需要企業(yè)各項具體管理工作的配套和生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、技術(shù)管理等的有效配合。企業(yè)的其他管理工作和財務(wù)管理之間也是相互滲透的，財務(wù)管理的精準(zhǔn)特征會有力促進其他管理部門的管理目標(biāo)的量化，使管理質(zhì)量得到提升?？傊?，離開了其他管理工作的協(xié)調(diào)配套，財務(wù)管理就成為空中樓閣，沒有財務(wù)管理的調(diào)控，其他管理工作也是盲無目標(biāo)的。

四、提升企業(yè)并購中財務(wù)整合效應(yīng)的策略

嚴(yán)酷的現(xiàn)實告訴我們，僅僅追求并購的表面效應(yīng)，“捷徑”可能變成“困境”。加之目前我國企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清，公司治理和市場體系不健全，企業(yè)并購后如果整合階段受到影響的話，并購目的可能無法按期實現(xiàn)。為了提升企業(yè)并購財務(wù)整合的效應(yīng)，針對整合中出現(xiàn)的問題，本文提出以下提升策略：

（一）優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)

優(yōu)化并購后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，就要將被并購企業(yè)和并購企業(yè)的資產(chǎn)和負債保持合理的比例，促進資本結(jié)構(gòu)的合理化。企業(yè)應(yīng)該按照本文上述的財務(wù)整合的內(nèi)容，資產(chǎn)整合遵循可用性、成本效益和協(xié)同性原則，債務(wù)整合可以采取和解或依法消除債務(wù)、債轉(zhuǎn)股、轉(zhuǎn)換債務(wù)期限等方式進行整合，最終提高資產(chǎn)效率，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，為企業(yè)并購后的正常運作奠定基礎(chǔ)。

（二）理論與實踐相結(jié)合

企業(yè)并購后的財務(wù)整合問題是一個對實踐經(jīng)驗要求比較多的復(fù)雜問題，如果單純依靠理論知識只能從一個側(cè)面為財務(wù)整合提供一個供參考的方案，這需要并購企業(yè)管理層兼具深厚的理論知識和嫻熟的整合實踐經(jīng)驗，從而順利完成并購后艱難的整合時期，特別是財務(wù)整合任務(wù)，為并購后的企業(yè)的正常生產(chǎn)運作創(chuàng)造條件。

（三）明確財務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向

企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是財務(wù)工作的起點和終點，是做好財務(wù)工作的導(dǎo)向。并購后要使企業(yè)的財務(wù)管理水平與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配，那么首先應(yīng)該對并購雙方企業(yè)。財務(wù)管理目標(biāo)進行整合，明確并購后企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)是什么，應(yīng)該怎么做，這樣才能在財務(wù)目標(biāo)的基礎(chǔ)上安排各項經(jīng)營管理工作。國際著名咨詢公司麥肯錫公司做過相應(yīng)調(diào)查。結(jié)果表明，如果并購后財務(wù)目標(biāo)規(guī)模很大且從事不相關(guān)行業(yè)時，并購成功的比率由 23%下降到14%，可見明確財務(wù)目標(biāo)的重要性。

五、結(jié)語

總之，財務(wù)整合是企業(yè)并購成敗的關(guān)鍵因素之一，其對企業(yè)并購?fù)瓿珊蟮慕】颠\行與發(fā)展以及企業(yè)并購既定目標(biāo)的實現(xiàn)都起著十分重要的影響。企業(yè)在具體并購過程中對于財務(wù)的整合方面應(yīng)注重三點：1、企業(yè)管理層對財務(wù)整合工作應(yīng)給予充分的重視；2、需要遵循財務(wù)整合的基本原則，準(zhǔn)確的把握財務(wù)整合成功的各要素；3、采取適當(dāng)?shù)牟呗詠硖嵘髽I(yè)并購中的財務(wù)整合效應(yīng)。這樣可以進一步降低企業(yè)并購過程中的財務(wù)風(fēng)險，提升企業(yè)并購成功率。

參考文獻：

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第3篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞:財務(wù)管理;企業(yè)并購;風(fēng)險評估;杠桿收購

中圖分類號:F275文獻標(biāo)識碼:A

文章編號:1009-2374 (2010)30-0106-03

妥善處理好并購重組中的有關(guān)財務(wù)管理問題,是實現(xiàn)資本成功運作的前提和基礎(chǔ)。文章結(jié)合并購重組實踐,分析了并購重組前調(diào)研過程中的財務(wù)管理問題,以及在資產(chǎn)評估過程中的財務(wù)管理問題,利用財務(wù)管理理論指導(dǎo)談判協(xié)議的起草,以及企業(yè)并購后一系列財務(wù)管理問題的處理等,對開展企業(yè)并購工作具有一定的指導(dǎo)作用。

1前期調(diào)研的財務(wù)問題

開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運作、并購重組的前提,通過調(diào)研作出實施決策,如果調(diào)研不充分,關(guān)鍵問題不了解,作出的并購決策可能就是錯誤的。在調(diào)研過程中,除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面了解外,更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況,是否存在財務(wù)風(fēng)險,全面分析或有事項,并根據(jù)調(diào)研情況,對企業(yè)的財務(wù)狀況作出客觀評價,提出科學(xué)意見和建議。

1.1系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況

資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面,優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時,應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查,包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解,對目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。

1.2準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

有效防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度,要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷,并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力,資本結(jié)構(gòu)是否合理,根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時,應(yīng)審查企業(yè)隱性負債,對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

2企業(yè)并購過程的財務(wù)管理

2.1并購的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購是一項高風(fēng)險性的經(jīng)營活動,風(fēng)險貫穿于并購活動的始終,財務(wù)風(fēng)險又是并購風(fēng)險中的重要組成部分。并購的財務(wù)風(fēng)險主要包括以下方面:

(1)目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險,目標(biāo)企業(yè)的估價取決于主并企業(yè)對未來收益的大小和時間的預(yù)期,對目標(biāo)企業(yè)的價值評估可能高于其實際價值,這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響,包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)(上市還是非上市公司等)、并購的性質(zhì)(善意并購還是惡意收購)、準(zhǔn)備并購的時間、并購企業(yè)審計的時間距離并購的時間長短等。

(2)流動性風(fēng)險。流動性風(fēng)險是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負擔(dān)過重,導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。流動性風(fēng)險在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差,融資能力不強,現(xiàn)金流量安排又不合理,則流動比率會大幅度下降,給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動性風(fēng)險,影響其短期償債能力。

(3)融資風(fēng)險。并購的融資風(fēng)險是指主并企業(yè)能否按時足額地籌集到資金以保證并購的順利進行。

(4)杠桿收購的償債風(fēng)險。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險單獨列示出來,是因為其有特殊性。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn),并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍,杠桿收購會給目標(biāo)公司帶來正反兩方面的效應(yīng)。

杠桿收購帶來的財務(wù)風(fēng)險有以下幾種:第一,債務(wù)成本風(fēng)險。由于杠桿收購中大部分資金是靠債務(wù)取得的,借債率非常高。收購后,目標(biāo)公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟損失的可能性,同時也存在著融資時債務(wù)成本過高而盈利過低形成的虧損風(fēng)險。第二,歸還本金風(fēng)險。由于杠桿收購后要對目標(biāo)公司進行重整,由此會帶來一系列重大變化,能不能達到預(yù)定的目標(biāo),存在著很大的不確定性。也就是說,目標(biāo)公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三,再融資的風(fēng)險。被收購的目標(biāo)企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務(wù),勢必會影響到目標(biāo)公司的財務(wù)狀況,諸如企業(yè)的資產(chǎn)負債率、流動比率、速動比率、銷售利潤率、經(jīng)濟附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟指標(biāo),這些指標(biāo)都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時再融到所需資金,或再融資成本增加而引起經(jīng)濟損失,也存在著不能償還債務(wù)的風(fēng)險的可能性。第四,貸款技術(shù)性違約風(fēng)險。在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險是貸款違約風(fēng)險,這種風(fēng)險有時是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對借款人而言有兩個實際后果:一是如果出現(xiàn)這種違約行為,銀行在交易結(jié)束時和結(jié)束以后都不會按要求開展業(yè)務(wù);二是陳述或保證的錯誤會引發(fā)貸款協(xié)議的違約。

2.2并購的財務(wù)整合

(1)財務(wù)目標(biāo)的整合。財務(wù)管理的目標(biāo)是財務(wù)管理工作的起點和終點,只有在統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財務(wù)管理組織才能正常、有效地運行。企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢的強化創(chuàng)造更多的新增價值。因此,在財務(wù)整合過程中,企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標(biāo),以成本管理、風(fēng)險控制和財務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容,通過財務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動上統(tǒng)一管理,在投資、融資活動上統(tǒng)一規(guī)劃,最大限度地實現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。

(2)財務(wù)制度的整合。財務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實施的一系列財務(wù)政策的選擇,包括財務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了,才能為并購公司對被并購公司實施有效的財務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。財務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實行的一系列的財務(wù)政策的選擇。由于財務(wù)政策是一種自主選擇性的政策,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財務(wù)政策,因此,處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財務(wù)政策會存在很大的差別;而并購后各方合并為一個企業(yè)群體,在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財務(wù)政策時不能再僅僅從單個企業(yè)的角度出發(fā),而應(yīng)當(dāng)以并購后整個集團的利益和目標(biāo)為基點來選擇或制定財務(wù)政策。

(3)財務(wù)組織機構(gòu)和職能的整合。作為財務(wù)組織機構(gòu),權(quán)責(zé)必須明確,并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個成員,都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜,財務(wù)管理和會計核算業(yè)務(wù)量大,財務(wù)組織機構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些,內(nèi)部分工也應(yīng)細些,并可考慮將財務(wù)管理和會計機構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財務(wù)組織機構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確,并能相互制約。機構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個職工,都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù),做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明,以避免互相扯皮,這是財務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。

2.3并購的成本控制

企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費用的總和,它除了包括購買目標(biāo)企業(yè)的成本和并購后進行整合管理的成本外,還包括機會成本(即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益)。根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性,并購成本可以劃分為并購實施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本,并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對稱程度、目標(biāo)企業(yè)評估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。

企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的并購動機來選擇并購方式,如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟為目的,就要選擇橫向并購,這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本,也減少了競爭對手,因為橫向并購的對象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對手;如果企業(yè)以降低交易費用為目的,就要選擇縱向并購,因為這種并購方式讓企業(yè)實現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化,減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費用,也節(jié)約了很多時間成本;如果企業(yè)以分散經(jīng)營風(fēng)險為目的,就應(yīng)選擇混合并購,以實現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預(yù)算,強化預(yù)算控制,預(yù)算的制定要以并購目標(biāo)為前提,根據(jù)并購目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達到并購目標(biāo)而必須擁有的經(jīng)濟資源及其配置情況。對于續(xù)存集團公司來說,可以根據(jù)被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進行預(yù)算控制。

3企業(yè)并購后的財務(wù)管理

并購協(xié)議正式簽訂后,按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進行的重組整合,對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理,真正與母體企業(yè)在財務(wù)管理上無縫對接,實現(xiàn)實質(zhì)性重組,達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理有重要意義,并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng),最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。

3.1財務(wù)管理目標(biāo)的整合

財務(wù)管理目標(biāo)決定著企業(yè)各種財務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財務(wù)管理目標(biāo)不同,或是追求利潤最大化,或是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化,或是股東財富最大化。企業(yè)并購后的財務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財務(wù)管理目標(biāo),才能使新的財務(wù)管理組織發(fā)揮其作用,并有助于企業(yè)日常理財行為的高效與規(guī)范。

3.2財務(wù)會計核算制度的整合

財務(wù)會計核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動并提高經(jīng)濟效益的關(guān)鍵。財務(wù)會計核算制度的整合任務(wù)是:統(tǒng)一并購雙方的會計制度;進一步加強內(nèi)部控制制度;規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。

3.3財務(wù)組織機構(gòu)及其職能的整合

主并企業(yè)為達到對被并企業(yè)財務(wù)會計控制的目的,由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財務(wù)負責(zé)人并賦予其以下職責(zé):組織被并企業(yè)的日常財務(wù)活動;對被并企業(yè)的理財事項實施監(jiān)控;在涉及影響整個企業(yè)的重大事件時享有決策權(quán);把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去,并對被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制;審核被并企業(yè)的財務(wù)報告;負責(zé)對被并企業(yè)所屬單位會計人員的業(yè)務(wù)管理;定期向主并企業(yè)報告被并企業(yè)的資產(chǎn)運行和財務(wù)狀況。

3.4委派財務(wù)負責(zé)人進行管理

并購目標(biāo)企業(yè)接收后,要確保財務(wù)管理平穩(wěn)過渡。并購公司應(yīng)盡快委派財務(wù)負責(zé)人,根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財務(wù)管理要求,開展整合工作,進行財務(wù)監(jiān)督,硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財務(wù)負責(zé)人向并購方母公司和被并購方負雙重責(zé)任。同時,結(jié)合對應(yīng)的并購企業(yè)財務(wù)人員管理規(guī)定,制定財務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度,提高財務(wù)工作效率。

3.5存量資產(chǎn)、負債的整合

企業(yè)并購的目的在于降低營運成本,擴大市場份額,實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置,增強核心競爭能力。存量資產(chǎn)、負債的整合有助于實現(xiàn)上述目的。其整合的對象是以并購企業(yè)為主體,對并購雙方的資產(chǎn)、負債進行分拆,實行優(yōu)化組合。

3.6加強資金管理

資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營,是財務(wù)管理的核心。應(yīng)盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng),采取全面預(yù)算、動態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計等手段,以現(xiàn)金流為紐帶,以信息流為依據(jù),防范和控制財務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險。同時,應(yīng)結(jié)合并購企業(yè)資金管理實際,實現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理,加大資金使用的監(jiān)管力度,最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。

4結(jié)語

企業(yè)并購是一項風(fēng)險極高的資本運作,對于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時也可能帶來一系列問題。因此,在并購過程中,為了降低風(fēng)險,減少或規(guī)避各種不利影響,并購企業(yè)應(yīng)以經(jīng)濟利益為出發(fā)點,以財務(wù)戰(zhàn)略管理為重要手段,選擇好理想的目標(biāo)公司,有效實施目標(biāo)企業(yè)定價戰(zhàn)略,合理規(guī)劃企業(yè)融資戰(zhàn)略,加強并購戰(zhàn)略成本規(guī)劃與控制,做好并購后企業(yè)的財務(wù)整合工作,充分發(fā)揮企業(yè)的協(xié)同效應(yīng),提高經(jīng)營規(guī)模。只有這樣,才能提高對環(huán)境變化的適應(yīng)力和應(yīng)變力,才有助于并購成功和企業(yè)的長期發(fā)展。

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第4篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：煤炭企業(yè)；兼并重組；資本運作；財務(wù)管理

近年來，國內(nèi)外的資本運作活動風(fēng)起云涌并呈持續(xù)上升的態(tài)勢，促使企業(yè)經(jīng)營者紛紛踏人資本運作的行列。以企業(yè)兼并重組為核心的資本運作成為煤炭企業(yè)的中堅力量和主要支柱。成功的資本運作，離不開科學(xué)的財務(wù)管理指導(dǎo)?，F(xiàn)結(jié)合我們河南煤化焦煤集團兼并重組、資本運作實踐中存在的財務(wù)管理的有關(guān)問題進行分析探討，旨在促使煤炭企業(yè)兼并重組、資本運作實踐活動健康發(fā)展，使其在煤炭企業(yè)經(jīng)濟資源配置方面發(fā)揮更大的作用。

筆者認為：煤炭企業(yè)兼并重組、資本運作所面臨的財務(wù)管理問題主要包括:前期調(diào)查的財務(wù)管理問題、目標(biāo)企業(yè)價值評價財務(wù)管理問題、并購融資財務(wù)管理問題、并購支付財務(wù)管理問題和并購整合財務(wù)管理問題等五種，以下分別具體分析：

一、前期調(diào)查的財務(wù)管理問題

開展前期調(diào)查是企業(yè)資本運作、兼并重組的前提，通過審查作出實施決策，如果不履行必要性的審慎性調(diào)查，對目標(biāo)企業(yè)缺乏深入了解，盲目決策，很可能作出的兼并重組決策是錯誤的，甚至造成了企業(yè)的累贅和資金的無底洞。在焦煤集團兼并新鄉(xiāng)的幾個煤礦時，在前期審查過程中，除對企業(yè)概況、人員、資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點、發(fā)展趨勢等內(nèi)容作全面的了解外，更關(guān)注被兼并企業(yè)的或有事項，被并購企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，全面揭示企業(yè)并購風(fēng)險。同時根據(jù)審查情況，對被兼并企業(yè)的財務(wù)狀況作出客觀評價，提出科學(xué)性建議。

（一）了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況。資產(chǎn)構(gòu)成狀況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)狀況是企業(yè)規(guī)范運作的前提和基礎(chǔ)，在煤炭企業(yè)兼并重組時，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過審慎性調(diào)查了解，對目標(biāo)企業(yè)價值從財務(wù)角度有一個大體的評價。

（二）把握目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理問題。企業(yè)并購是一項風(fēng)險性很高的投資活動，應(yīng)審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

二、目標(biāo)企業(yè)價值評價的財務(wù)管理問題

煤炭企業(yè)兼并重組的動機是為了擴大其整合資源的界域，使其能夠在更為寬廣的平臺配置資源，以實現(xiàn)企業(yè)整體價值的最大。在這個方面主要關(guān)注資產(chǎn)評估過程中的財務(wù)問題。對煤炭企業(yè)資產(chǎn)在價值形態(tài)上的評估，應(yīng)結(jié)合目標(biāo)企業(yè)的實際，選定評估基準(zhǔn)日，確定切實可行的評估方法，對有形和無形資產(chǎn)、可辯認的和不可辯認的資產(chǎn)進行客觀的評估。資產(chǎn)評估包括：機器設(shè)備、建筑物、長期投資等各類實體性資產(chǎn)的整體評估。無形資產(chǎn)的評估包括目標(biāo)企業(yè)的兩權(quán)價款、土地使用權(quán)等資產(chǎn)的評估。不可辯認的資產(chǎn)如商譽的評估。在評估中應(yīng)1.聘請資信高的中介機構(gòu)進行評估，評估基準(zhǔn)日應(yīng)當(dāng)有利于評估結(jié)論有效地服務(wù)于評估目的，有利于評估資料的準(zhǔn)備和評估業(yè)務(wù)的執(zhí)行。2.在全面深入了解的基礎(chǔ)上進行評估，根據(jù)資產(chǎn)評估基本方法的適用性，恰當(dāng)選取評估方法，客觀公正地進行評估③認真抓好帳實核對。要根據(jù)帳面資產(chǎn)情況進行資產(chǎn)核實，對資產(chǎn)質(zhì)量與帳面不符的，要進行科學(xué)調(diào)整。由于目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營是個動態(tài)的過程，在評估過程中應(yīng)重點關(guān)注可能存在的潛在問題和風(fēng)險。

三、并購融資財務(wù)管理問題

對企業(yè)的兼并重組行為需要大量資金的支持。首先，并購要支付大量前期費用，包括對目標(biāo)公司背景調(diào)查、產(chǎn)業(yè)情況分析、財務(wù)與會計有關(guān)資料分析、會計處理程序的調(diào)查研究等費用；其次，并購過程中需要大量的資金投入，主要是指支付給目標(biāo)公司的費用；此外，并購后還要注入大量的資金對被并購企業(yè)進行整合和營運，如建立新的管理機構(gòu)、人員安置和培訓(xùn)、資產(chǎn)處置、啟動資金的撥入等。這就需要關(guān)注以下方面的財務(wù)問題：

（一）借入資金財務(wù)問題。舉債會使企業(yè)背上高利息負擔(dān)，使稅后盈余份額縮小，也可能提升負債比率，使企業(yè)高債務(wù)風(fēng)險運營；同時，借入資金嚴(yán)格規(guī)定了借款人的還款方式、還款期限和還本付息金額，如果借人資金不能產(chǎn)生效益，導(dǎo)致企業(yè)不能按期還本付息，就會使企業(yè)付出更高的經(jīng)濟和社會代價。

這就需要做好籌資的各種預(yù)測和預(yù)算工作，應(yīng)保持適當(dāng)?shù)呢搨嚷?，?yīng)根據(jù)兼并重組活動需求確定資金需求總量，合理安排籌集資金的時間和數(shù)量，降低空閑資金占用額，提高資金收益率，避免由于資金不落實或無法償還到期債務(wù)而引發(fā)的籌資風(fēng)險。

（二）所有者投資財務(wù)問題。它不存在還本付息的問題，它是屬于企業(yè)的自有資金，這部分融入資金的風(fēng)險，只存在于其使用效益的不確定上，具體表現(xiàn)在資金使用效果低下，而無法滿足投資者的投資報酬期望，使籌資難度加大，資金成本上升。應(yīng)重點強調(diào)資金的使用效率，加強對資金運用過程的管理。在資金的使用過程中，謹慎使用籌集到的資金，注重最后的回報效益，建立資金使用效果的評價體系和激勵懲罰機制，促使資金使用人員有效使用所籌集到的資金。

四、并購支付財務(wù)管理問題

企業(yè)并購支付方式主要有現(xiàn)金支付、換股并購、杠桿支付和混合支付等方式。這些支付方式所產(chǎn)生的財務(wù)問題主要有：1、現(xiàn)金支付方式將增加企業(yè)產(chǎn)生流動性困難的風(fēng)險，在企業(yè)其他流動性資產(chǎn)不足和不能通過外部籌資方式籌資等情況下，企業(yè)償債能力下降，這將會增加企業(yè)債務(wù)到期不能償還的財務(wù)風(fēng)險。2、股權(quán)對價支付方式將降低并購企業(yè)的股權(quán)控制能力，從而增加并購企業(yè)股權(quán)稀釋風(fēng)險，削弱其在企業(yè)中的控制權(quán)，攤薄每股收益和每股凈資產(chǎn)，股價下降，導(dǎo)致合并企業(yè)原有股東利益受損，從而加大其財務(wù)風(fēng)險。3、杠桿支付方式增加企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險，杠桿支付方式雖然可以增強企業(yè)的收購能力，實現(xiàn)以小博大式并購，但與之相伴的償債風(fēng)險也將數(shù)倍放大，當(dāng)面臨債務(wù)風(fēng)險時，杠桿支付系數(shù)越高，其財務(wù)風(fēng)險也就越大。4、混合支付方式，即以現(xiàn)金、股權(quán)、實物資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等多種形式作為支付工具。 轉(zhuǎn)貼于

以上四種支付方式，每一種方式都有其優(yōu)點和弊端?？刹捎靡宰灾髻Y金為主的混合支付方式;當(dāng)并購企業(yè)財務(wù)狀況不佳，債務(wù)負擔(dān)重，資產(chǎn)流動性差，財務(wù)風(fēng)險大時，可以采取股權(quán)置換為主的支付方式;當(dāng)并購企業(yè)發(fā)展前景看好，預(yù)計并購后通過有效的整合，能獲得更大的贏利空間時，可采用以債務(wù)資金為主的混合支付方式。

五、并購后整合財務(wù)管理問題

企業(yè)并購支付只是完成并購戰(zhàn)略的第一步，更加重要的工作是對并購后新成立企業(yè)的資源進行有效的整合，對做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、帳務(wù)處理，真正與母體企業(yè)在財務(wù)管理上無縫對接，實現(xiàn)突破性重組，達到收益最大化和對并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財務(wù)活動實施有效管理有重要意義，并且也使并購后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng)，最終實現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量，提升企業(yè)市場競爭力的目的。

（一）委派財務(wù)負責(zé)人，加強財務(wù)人員管理。并購目標(biāo)企業(yè)接收后，要確保財務(wù)管理平穩(wěn)過度。同時，結(jié)合對應(yīng)的并購企業(yè)財務(wù)人員管理規(guī)定，制定財務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎懲制度，提高財務(wù)工作效率。

（二）實現(xiàn)目標(biāo)企業(yè)與并購企業(yè)財務(wù)管理制度的有效對接。企業(yè)實施整合后，財務(wù)必須實施一體化管理，目標(biāo)企業(yè)必須按主體企業(yè)的財務(wù)管理模式進行整合。主體企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營實施有效控制，并做出及時、準(zhǔn)確的決策。但一般而言，整合雙方的會計核算體系、定額體系、考核體系、財務(wù)制度等并不完全一致，因此整合主體企業(yè)客觀要求統(tǒng)一財務(wù)口徑，實現(xiàn)與并購企業(yè)的無縫對接，才能實施有效的控制。

（三）制定并購整合失敗的補救策略。并購后企業(yè)如果不能實現(xiàn)財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，將對并購的成功及并購后企業(yè)的發(fā)展造成嚴(yán)重影響。因此，并購前企業(yè)應(yīng)制定出有效的財務(wù)策略，一旦出現(xiàn)財務(wù)整合失敗就可以從容應(yīng)對，以免造成更大的損失。這些財務(wù)策略包括：

1.套利出售。并購方在完成并購后，妥善處理被并購企業(yè)財產(chǎn)，可將不符合經(jīng)營戰(zhàn)略的資產(chǎn)出售，以抵消籌資所引起的債務(wù)。也可采取各種方式將不良資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓出去，以減少財務(wù)風(fēng)險。

2.果斷撤資。并購后，如果出現(xiàn)某些預(yù)料之外的情況，使得并購整合的結(jié)果與原來設(shè)想制定的戰(zhàn)略規(guī)劃差距較大，或者因企業(yè)生存環(huán)境發(fā)生變化使并購目標(biāo)不能實現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)果斷撤資，以降低財務(wù)風(fēng)險，避免持續(xù)下去造成更為嚴(yán)重的損失。焦煤集團在收購新疆的小煤礦時就對有些礦采購這種措施，成為出資合理、規(guī)避風(fēng)險的集團公司。

煤炭企業(yè)兼并重組、資本運作的最終目的是通過整合并購企業(yè)與被并購企業(yè)的各種資源，以實現(xiàn)資源互補、優(yōu)化配置、效用最大的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，以提高資產(chǎn)運作效率，增強企業(yè)的核心競爭能力。

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第5篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

經(jīng)濟全球化下的企業(yè)間的并購，將拓寬企業(yè)間的資源整合范圍，著力從企業(yè)資金流和保值增值研究中獲得新的經(jīng)濟增長點作為并購的主要動因。世界是一個開放、競爭、公開的市場，對于企業(yè)在并購實踐中面臨的各類風(fēng)險，需要從并購前、并購中、并購后三個階段進行研究。本文將以國有企業(yè)并購研究為例，來探討并購中財務(wù)風(fēng)險界定及防范對策。

【關(guān)鍵詞】

國有企業(yè)；并購實踐；財務(wù)風(fēng)險；界定；對策防范

企業(yè)并購是企業(yè)生產(chǎn)要素配置轉(zhuǎn)向多元化、動態(tài)性的過程，也是應(yīng)對復(fù)雜競爭環(huán)境，增強企業(yè)綜合實力的一種表現(xiàn)。對于國有企業(yè)來說，因其自身的獨特性，在擔(dān)負國家改革發(fā)展使命中，既要與社會目標(biāo)、經(jīng)濟環(huán)境相適應(yīng)，還要遵循國際化發(fā)展需求，實現(xiàn)企業(yè)間經(jīng)營管理模式的過度和轉(zhuǎn)變。國企并購并非一朝一夕，在推進并購實踐中還會面臨不同的風(fēng)險，而其中的財務(wù)風(fēng)險成為并購實踐的重中之重。

一、企業(yè)并購動因分析及財務(wù)風(fēng)險對并購的影響

企業(yè)并購是市場經(jīng)濟開放化實踐中，企業(yè)為了獲取被并購企業(yè)的實際控制權(quán)而展開的股權(quán)交易，并對企業(yè)內(nèi)外部管理、企業(yè)資源及關(guān)系的重新組合，以增強并購后企業(yè)的綜合實力和核心競爭力。探討企業(yè)并購動因發(fā)展，效率理論中的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠從三方面來進行闡述。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，從并購企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中的效率提升來實現(xiàn)企業(yè)多種產(chǎn)品、多個市場的規(guī)?；l(fā)展，從而降低成本，實現(xiàn)收益的增長。如通過技術(shù)、設(shè)備并購來降低生產(chǎn)成本等。對于管理協(xié)同效應(yīng)，主要從管理效率視角，將企業(yè)管理層進行優(yōu)化，發(fā)揮優(yōu)勢企業(yè)的管理效能協(xié)同弱勢企業(yè)的管理效率。如企業(yè)間的并購有利于實現(xiàn)對弱勢企業(yè)管理水平的提升。對于財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，主要從資本在企業(yè)間的配置效率上，將一個企業(yè)的負債能力與合并后的兩個企業(yè)的負債能力還要大，且具有節(jié)稅效益。企業(yè)并購實踐中的財務(wù)風(fēng)險，主要從企業(yè)資本的運營管理商，對于資金的使用勢必會對并購企業(yè)的財務(wù)狀況帶來直接影響。如并購資本結(jié)構(gòu)中的資金鏈問題，一旦出現(xiàn)資金不暢，引發(fā)財務(wù)危機，導(dǎo)致企業(yè)運轉(zhuǎn)風(fēng)險。特別是對于國有企業(yè)在并購實踐中，由于企業(yè)規(guī)模擴張效應(yīng)帶來的企業(yè)財務(wù)狀況風(fēng)險，資產(chǎn)負債率升高，銀行貸款過多，短期償債能力不足等現(xiàn)象。另外，從國際企業(yè)并購實踐來看，企業(yè)資產(chǎn)負債率不能超過50%，而我國國企多超過這個數(shù)字。因此，在國有企業(yè)并購?fù)顿Y中，自有資金往往不足，銀行貸款帶來的財務(wù)風(fēng)險更大。

二、國有企業(yè)并購實踐中財務(wù)風(fēng)險的界定

財務(wù)風(fēng)險是國有企業(yè)并購中的重要問題，在對財務(wù)風(fēng)險進行界定中，Jeffrey.C.Hooke提出，企業(yè)并購中向外籌資，可以降低經(jīng)營性資金的融入，從而造成生產(chǎn)經(jīng)營能力下降，影響企業(yè)的償債能力。對于國有企業(yè)并購，投資行為及融資行為同時存在，財務(wù)風(fēng)險貫穿于企業(yè)并購行為的全過程，并對預(yù)期價值產(chǎn)生負面影響?？偟膩砜?，對于財務(wù)風(fēng)險的界定主要分為三個階段，即并購前目標(biāo)企業(yè)的價值評估風(fēng)險、并購中融資支付風(fēng)險和并購后財務(wù)整合風(fēng)險。對于并購前期，并購企業(yè)要對目標(biāo)企業(yè)的綜合價值及購價值大小進行評估，評估風(fēng)險又受到投資者的風(fēng)險偏好、目標(biāo)企業(yè)財務(wù)報表風(fēng)險、預(yù)期收益風(fēng)險等因素影響。如國有企業(yè)因其自身特殊性和政府主導(dǎo)性特點，在并購戰(zhàn)略上并非采取符合企業(yè)自身意愿的決策；目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)報表是否如實反映企業(yè)狀況等。對于并購中期的財務(wù)風(fēng)險主要是融資支付風(fēng)險，由于國有企業(yè)并購資金籌措和支付方式不同，而資本結(jié)構(gòu)又與企業(yè)的資本構(gòu)成比例，融資成本，以及支付方式的影響，特別是支付方式所帶來的收益和風(fēng)險不同，給企業(yè)并購帶來更多的不確定性。并購后企業(yè)財務(wù)整合風(fēng)險，主要體現(xiàn)在財務(wù)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，對于國企，由于財務(wù)組織機構(gòu)差異性，對于并購雙方財務(wù)管理目標(biāo)、會計核算制度的差異來說，不確定性更強；同時在財務(wù)執(zhí)行上，由于并購后企業(yè)財務(wù)風(fēng)險環(huán)境復(fù)雜，因財務(wù)執(zhí)行不當(dāng)而導(dǎo)致的疏忽差錯，給企業(yè)帶來巨大經(jīng)濟損失。

三、國有企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險防范對策

針對國有企業(yè)并購中財務(wù)風(fēng)險的不確定性和負面作用，在制定科學(xué)風(fēng)險管理體系中，需要從以下幾個方面著手。

（1）并購前期的財務(wù)風(fēng)險防范政府在國有企業(yè)并購中的占據(jù)重要地位，政府往往從政治、經(jīng)濟、社會管理視角，來對經(jīng)濟效益好的國企兼并長期虧損的企業(yè)，從而干預(yù)國有企業(yè)市場競爭中的積極性，導(dǎo)致并購后企業(yè)財務(wù)狀況及財務(wù)結(jié)構(gòu)面臨諸多風(fēng)險。因此，政府要從行政干預(yù)轉(zhuǎn)向政策引導(dǎo)，引導(dǎo)國企建立長效競爭機制。國企在并購前期，要對目標(biāo)企業(yè)進行慎重甄選，特別是深入到目標(biāo)企業(yè)進行調(diào)查、分析，從企業(yè)經(jīng)營、財務(wù)管理、組織協(xié)調(diào)、以及各類風(fēng)險因素中進行收集信息，對資產(chǎn)負債率偏高、銀行貸款過多、償債能力不足的企業(yè)進行規(guī)避。同時，對于目標(biāo)企業(yè)進行評估上，要從企業(yè)實際擁有的資產(chǎn)狀況、獲利能力，對其公允價值進行綜合評估，如市場法、折現(xiàn)法、成本法、期權(quán)定價理論法等等，降低并購前期的決策風(fēng)險。

（2）注重并購中期財務(wù)風(fēng)險的防范加強企業(yè)并購資本市場、融資市場的法律法規(guī)建設(shè)，對金融機構(gòu)及其金融衍生品進行規(guī)范。國有企業(yè)在對資金獲取渠道上，國家監(jiān)管部門要對并購融資相關(guān)資金及來源進行審查，制定專項法律對企業(yè)并購融資方式進行規(guī)范。對于國有企業(yè)并購融資，一方面股權(quán)式融資，另一方面是負債式融資，從兩者關(guān)系制衡上發(fā)揮各自優(yōu)勢，推進我國金融資本市場的創(chuàng)新。借鑒國外發(fā)達國家金融資本融資模式，有效發(fā)展多層次融資市場，解決國有企業(yè)并購融資難問題。對于企業(yè)并購支付方式的運用，要從財務(wù)風(fēng)險控制上進行全面審視，綜合運用多種付款方式來規(guī)避風(fēng)險。

（3）并購后財務(wù)整合風(fēng)險防范對于并購企業(yè)經(jīng)營與管理工作，財務(wù)整合是面臨的首要問題。一方面加強財務(wù)組織制度建設(shè)，明確財務(wù)目標(biāo)、會計核算制度，合理配置財務(wù)監(jiān)管程序來規(guī)避風(fēng)險。如對企業(yè)經(jīng)營預(yù)算、采購成本、報表制作、企業(yè)資金運轉(zhuǎn)等管理方式進行整合，構(gòu)建以并購方原有財務(wù)組織為基礎(chǔ)、各目標(biāo)企業(yè)財務(wù)組織為分支的三級財務(wù)管理體系。加強并購企業(yè)新財務(wù)制度整合，重點對存量資產(chǎn)的合理配置，控制企業(yè)資金流通質(zhì)量和各方債務(wù)整合問題。

【參考文獻】

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第6篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：財務(wù)協(xié)同效應(yīng)；并購；企業(yè)價值

協(xié)同效應(yīng)是指企業(yè)通過并購，實現(xiàn)并購后的總體效應(yīng)高于并購前各個企業(yè)獨立效應(yīng)之和，從而提高企業(yè)的總價值。對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的追求是現(xiàn)代企業(yè)并購的主要動因之一，是在財務(wù)方面給企業(yè)帶來的種種效益。傳統(tǒng)企業(yè)并購理論認為，這種效益的取得不是由于效率的提高，而是由于稅法、會計處理原則及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純現(xiàn)金流量上的收益，其具體體現(xiàn)為資金成本的降低和合理的避稅效應(yīng)。但是，隨著對現(xiàn)代財務(wù)管理在企業(yè)發(fā)展過程中作用的提升以及企業(yè)并購理論、實踐的發(fā)展，在對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的認識上，可以有所擴展。并購給企業(yè)財務(wù)方面帶來的種種效益，不僅是以上制度政策性因素產(chǎn)生的資金上的效益，還包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化帶來的財務(wù)運作能力的提高，是企業(yè)通過低成本的擴張，提高對財務(wù)資源和經(jīng)濟資源的有效利用，實現(xiàn)企業(yè)最終的價值增值。

一、傳統(tǒng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)概述

根據(jù)傳統(tǒng)企業(yè)并購理論，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要來源于以下幾個方面：

（一）稅法帶來的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

并購企業(yè)的自由現(xiàn)金流在投放到被并購企業(yè)中時可以根據(jù)稅法的某些規(guī)定合理避稅。稅法一般包括虧損遞延條款，即企業(yè)當(dāng)年的虧損可向后遞延以抵消以后年度盈余。同時一些國家稅法對不同的資產(chǎn)適用不同的稅率，股息收入、利息收入、營業(yè)收益、資本收益的稅率也各不相同。企業(yè)可利用這些規(guī)定，通過并購行為及相應(yīng)的財務(wù)處理合理避稅。例如，我國《企業(yè)所得稅暫行條例》規(guī)定，一般企業(yè)發(fā)生年度虧損，可以用下一納稅年度的所得稅彌補，下一納稅年度所得稅不足彌補的，可以逐年延續(xù)彌補，但延續(xù)彌補期最長不得超過5年。又如，在換股收購中，股份公司既未收到現(xiàn)金又未收到資本收益，因而這一過程是免稅的。企業(yè)通過資產(chǎn)流動和轉(zhuǎn)移使資產(chǎn)所有者實現(xiàn)追加投資。

（二）會計處理原則帶來的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

受到會計制度和處理方式的影響，尤其在我國評估機構(gòu)還處于發(fā)展初期的情況下，并購過程中被并購企業(yè)資產(chǎn)價值不能得到合理評估，而且現(xiàn)實中往往是低估的，市價高于購買價格，在并購后并購企業(yè)若能將其資產(chǎn)按市價出售即可獲得資產(chǎn)增值收益。另外，資產(chǎn)價值會隨著企業(yè)的經(jīng)營轉(zhuǎn)化為成本費用，資產(chǎn)賬面價值較低情況下轉(zhuǎn)化的成本費用也較少，則相對應(yīng)的利潤較高。這樣并購后的企業(yè)往往給人以利潤迅速增長之勢?？梢?，企業(yè)并購在我國的會計處理情況下，往往使企業(yè)在并購后凈資產(chǎn)收益率上升。對上市公司來說可以引起股價上揚，進而可以通過獲得更高的股本溢價、籌集更多的資金帶來更多的資本收益。

（三）證券市場不健全帶來的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

由于我國公司上市的審批制使上市指標(biāo)成為稀缺資源，與此相對應(yīng)目前我國許多上市公司處于經(jīng)營困境，其本身存在就浪費了寶貴的殼資源和經(jīng)濟資源。雖然目前公司實行核準(zhǔn)制，但上市指標(biāo)有限而且上市需經(jīng)過漫長的審批登記公開發(fā)行手續(xù)，不能達到短期內(nèi)上市的目的，費用較高。因此對于那些缺乏資金但重組能力強的優(yōu)勢企業(yè)完全可以考慮根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)規(guī)模小、業(yè)績不佳、股本規(guī)模小、股價低的上市公司進行收購，這不僅可以實現(xiàn)低成本擴張而且可以得到寶貴的殼資源實現(xiàn)借殼上市、借船出海的目的，從而置身于資本市場，為盤活企業(yè)的巨額資產(chǎn)，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展贏得重大的機遇。并可避免直接申請上市的巨額費用，從而獲得較大的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。另外，由于我國證券市場股權(quán)結(jié)構(gòu)存在流通股和非流通股分割，造成諸如國有資產(chǎn)流失的問題，也是并購過程中最終的控股股東獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的表現(xiàn)，但是股權(quán)分置改革已經(jīng)順利進行，這一表現(xiàn)應(yīng)有所改變。

二、對企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的新認識

（一）傳統(tǒng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的片面性

以上所述財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的取得，往往不是由于效率的提高而引起的，而是由于稅法、會計處理慣例以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用而產(chǎn)生的一種純金錢上的效益。這使得并購帶有鉆政策空子和一定的投機成分。在我國，證券市場不可避免地存在著一些問題，有時候資本運作和資產(chǎn)重組奉行的是一種等待收購、把不良資產(chǎn)推給別人的頹廢觀念。例如，某些虧損嚴(yán)重、負債累累的公司就利用并購的預(yù)期收益效應(yīng)，拋出炒作的題材，希望引起股價的上升。這是一種不健康的市場心態(tài)，對投資者也有投機的因素。并購雖然是一條出路，但這一過程存在很多不確定因素，因此不應(yīng)對其進行不正當(dāng)?shù)目駸岢醋鳌Ｈ绻麤]有企業(yè)實力的真正提高，并購即使產(chǎn)生了某些財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，也只能是曇花一現(xiàn)。隨著制度設(shè)計和資本市場的不斷完善，以傳統(tǒng)財務(wù)協(xié)同為目的的純粹資產(chǎn)置換式的并購將會逐漸淡出，取而代之的必然是現(xiàn)代財務(wù)管理的資本、技術(shù)、管理三位一體的戰(zhàn)略型并購模式。

（二）用現(xiàn)代財務(wù)管理的觀點擴展對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的認識

現(xiàn)代財務(wù)管理的內(nèi)容可以說已經(jīng)貫穿于企業(yè)運作的全過程，所以對傳統(tǒng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的認識上，應(yīng)該有所擴展，使之更為全面。

1、前提的強調(diào)。并非所有的并購都能獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，它的取得是有一定前提條件的。首先，目標(biāo)公司定位問題。這是實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵。當(dāng)并購企業(yè)出現(xiàn)盈余的自由現(xiàn)金流，希望通過對外投資來實現(xiàn)其收益時，必須先進行細致的可行性分析，根據(jù)并購的總體目標(biāo)確定盈余現(xiàn)金流投資的方向、確定獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的來源，從而選擇目標(biāo)企業(yè)進行并購。其次，對財務(wù)風(fēng)險的合理估計。企業(yè)并購將會面臨各種財務(wù)風(fēng)險，包括融資風(fēng)險、流動性風(fēng)險、償債風(fēng)險、以及由于信息原因?qū)δ繕?biāo)并購對象財務(wù)狀況的認識風(fēng)險，只有充分認識并最大程度的化解這些風(fēng)險，才能實現(xiàn)成功的并購，獲得財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。再次，并購后的財務(wù)整合。僅僅在并購?fù)瓿蓵r刻獲得純現(xiàn)金的收益并不意味著財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的獲得，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮要能最終轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)營上的優(yōu)勢，提升公司價值，并購后公司有機整合是影響效應(yīng)發(fā)揮的重要因素。財務(wù)目標(biāo)、內(nèi)容、機構(gòu)、職能以及管理制度各方面的整合構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)整合的主要內(nèi)容，必須根據(jù)并購雙方內(nèi)部的具體情況選擇相宜的財務(wù)整合模式。否則，將并購戰(zhàn)略作為公司快速發(fā)展的主要方式卻忽視整合的作用，使并購以失敗而告終，這樣的案例已經(jīng)有很多了。最后，要能充分認識到并購中可能出現(xiàn)的各種價值損耗因素，不要盲目追求協(xié)同增效。有時候理論上的爭議可能不再存在，而實踐中的障礙卻難以逾越，如信息的先天不足和各種非經(jīng)濟因素等。

2、內(nèi)容的深化。在現(xiàn)代財務(wù)管理理論的指導(dǎo)下，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)該是通過并購實現(xiàn)企業(yè)的低成本擴張。成功的企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)濟效率與效益的提高、財務(wù)能力的增強、企業(yè)稅賦的負擔(dān)調(diào)整并形成企業(yè)信息效應(yīng)等，從而影響企業(yè)盈余管理，對企業(yè)的股票價格帶來積極影響，最終增加企業(yè)價值。企業(yè)并購使得資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化，從而帶來財務(wù)運作能力的提高。企業(yè)并購的低成本擴張屬性，基本上決定了企業(yè)財務(wù)運作的有效性，它表現(xiàn)為資本收益率的提高、負債成本的降低、償債能力的提高以及企業(yè)利用財務(wù)杠桿的能力提升等。并購后企業(yè)可以通過一系列的內(nèi)部活動對資金進行統(tǒng)一調(diào)度，并將被并購一方低資本效益的內(nèi)部資金，投資于另一方的高效益項目上，從而使并購后的企業(yè)資金整體使用效果提高。例如，資金雄厚的企業(yè)并購一家具有發(fā)展?jié)摿?、但資金有限的企業(yè)，可增強企業(yè)資金的利用效果。另外，由于規(guī)模和實力的擴大，企業(yè)籌資能力可以大大增強，企業(yè)通過并購獲得高回報的投資項目后，較易成為股市中的熱門題材，使企業(yè)在資本市場上的形象得以改觀，便于企業(yè)以更有利的地位籌措資金，從而降低資金成本，促進資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化組合。企業(yè)并購后還有利于財務(wù)資源的統(tǒng)一整合，促進財務(wù)的集約化管理和財務(wù)數(shù)據(jù)的集成傳輸使用，優(yōu)化企業(yè)的財務(wù)決策?？梢?，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的獲得最終應(yīng)歸結(jié)到提高企業(yè)效率、提高企業(yè)價值、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展上來，僅僅依靠制度性因素追求純粹的現(xiàn)金流收益對現(xiàn)代企業(yè)的長遠發(fā)展意義不大。

三、結(jié)論

現(xiàn)代財務(wù)管理的目標(biāo)中最科學(xué)的是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，所以財務(wù)管理的決策也要最終落實到提升企業(yè)的價值上來。并購企業(yè)追求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)，在現(xiàn)代財務(wù)管理理念的指導(dǎo)下應(yīng)該突破傳統(tǒng)理論的限制。當(dāng)然，政策上的規(guī)定、制度上的缺陷都可以利用，這也是財務(wù)決策能力的表現(xiàn)之一，但是不能僅僅拘泥于這些因素，指望通過它們來有助于企業(yè)長遠的發(fā)展。傳統(tǒng)財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的獲得可以作為企業(yè)并購發(fā)展的基礎(chǔ)之一，通過它提供的契機，促進企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)和決策的優(yōu)化，并通過經(jīng)營等各方面的努力實現(xiàn)企業(yè)整體價值的提升，這才是現(xiàn)代財務(wù)管理理念下財務(wù)協(xié)同效應(yīng)應(yīng)有的內(nèi)容。另外，對財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的全面認識，有助于提高管理者對并購中財務(wù)風(fēng)險以及并購后財務(wù)整合的重視，實現(xiàn)全面的成功并購。

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第7篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 財務(wù)管理 財務(wù)整合

企業(yè)并購，即企業(yè)之間的合并與收購行為。企業(yè)合并是指兩家或更多的獨立企業(yè)合并組成一家公司，常由一家占優(yōu)勢的公司吸收一家或更多的其他公司。企業(yè)并購后財務(wù)管理，就是利用特定的財務(wù)手段，對財務(wù)事項、財務(wù)活動、財務(wù)關(guān)系進行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財務(wù)運作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對現(xiàn)有財務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購所具有的“財務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對被并購方實施有效控制的根本途徑，更是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。

一、搞好前期調(diào)研

前期調(diào)研側(cè)重于“實地調(diào)研”。實地調(diào)研是一種更為具體細致的調(diào)研方式，并購方可通過面談訪問、實地駐點等調(diào)查方式了解目標(biāo)企業(yè)各方面實際情況，比如目標(biāo)企業(yè)的實際經(jīng)營情況、采購渠道及模式、企業(yè)員工素質(zhì)及面貌等等。這些信息僅僅依靠金融投行調(diào)研是無法獲得的，或者調(diào)研成本太高而無法實施，但由于并購方熟悉行業(yè)具體情況，由并購方推進實地調(diào)研則可以大大降低成本。比如企業(yè)在并購異地的一家目標(biāo)企業(yè)時，可先派人駐在目標(biāo)企業(yè)或目標(biāo)企業(yè)所在地，就能夠更加直觀地了解當(dāng)?shù)氐娜宋沫h(huán)境、企業(yè)經(jīng)營效益情況、員工素質(zhì)及文化狀況等，從而為企業(yè)的并購提供更加真實、準(zhǔn)確的信息資料。

1.系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況

資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面，優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)范暢通運作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時，應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點進行調(diào)查，包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊資本構(gòu)成、負債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解，對目標(biāo)企業(yè)在財務(wù)角度有一個大體的評價。

2.準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險

有效地防范財務(wù)風(fēng)險是衡量企業(yè)財務(wù)運作能力的重要尺度，要對目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、財務(wù)機構(gòu)職能情況、應(yīng)對外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷，并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強的財務(wù)決策能力，資本結(jié)構(gòu)是否合理，根據(jù)財務(wù)狀況對今后企業(yè)的營運發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。同時，應(yīng)審查企業(yè)隱性負債，對或有負債及潛在的危機等問題進行分析評價。

二、注重整體性和實用性

企業(yè)并購的目的在于追求1+1>2，因此，對于不協(xié)調(diào)的資產(chǎn)業(yè)務(wù)要及時進行處理，停止獲利能力低的生產(chǎn)線，對不良債務(wù)及時通過各種方式進行重組。并購企業(yè)不僅對被并購企業(yè)進行管理，而且對自身也要勇于優(yōu)化管理，從而發(fā)揮集團的整體協(xié)同效應(yīng)。在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)儲存保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

三、注重實用性

在并購后財務(wù)管理時，應(yīng)對集團資產(chǎn)全面進行定性分析，對并購后集團無法利用或生產(chǎn)經(jīng)營過程中不需要的資產(chǎn)及時轉(zhuǎn)售出去，以便凈化集團資產(chǎn)，從而提高資產(chǎn)收益率和集團內(nèi)在價值。因此，在資產(chǎn)整合過程中，應(yīng)將目前不具有可用性的資產(chǎn)及時出售，以便快速回收部分資金，并將所回收的資金投入到企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動當(dāng)中，對于那些在將來可能具有可用性的資產(chǎn)，也可以考慮暫時轉(zhuǎn)售出去。這不僅是因為資產(chǎn)變現(xiàn)后可將所獲得的資金及時再投入使用，變沉淀資金為運營資金，而且因為閑置資產(chǎn)通常會發(fā)生自然損耗和無形損耗，并需支付一定數(shù)額的資產(chǎn)保管費用。此外，還應(yīng)充分利用并購后企業(yè)的現(xiàn)有資產(chǎn)，發(fā)揮其潛在的效用。

總之，在國際金融危機日益加深的形勢下，企業(yè)既要抓住有利時機，積極參與全球資源配置、實施跨國并購，也要認真貫徹落實國家制定出臺的產(chǎn)業(yè)調(diào)整與振興規(guī)劃，按照市場化原則，積極穩(wěn)妥地開展并購重組工作。要樹立和強化風(fēng)險防范意識，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、財務(wù)狀況和風(fēng)險承受能力，分析研究并購重組的必要性和可行性，避免因盲目擴張造成不必要的損失。

參考文獻

[1]王俊莉.財務(wù)管理在企業(yè)并購流程中的對策探究.現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2010年02期

[2]王穎.我國民營企業(yè)財務(wù)管理中的問題及對策[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2006年02期

第8篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

[論文摘要]企業(yè)并購是高風(fēng)險經(jīng)營活動，風(fēng)險貫穿于整個并購活動的始終，其中財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)并購成功與否的重要影響因素。通過企業(yè)并購中的價值評估、融資活動和整合中的財務(wù)風(fēng)險的系統(tǒng)分析，表明企業(yè)并購是一項高風(fēng)險的產(chǎn)權(quán)交易活動(其中又以財務(wù)風(fēng)險最為突出)。因此，要用事前和事后控制進行財務(wù)風(fēng)險防范，應(yīng)用事后控制以減輕財務(wù)風(fēng)險，從而提高企業(yè)并購的成活率。

一、企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險

企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險，是指在一定時期內(nèi)，為并購融資或因兼并背負債務(wù)，而使企業(yè)發(fā)生財務(wù)危機的可能性。從風(fēng)險結(jié)果看，這的確概括了企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的最核心部分，即“由融資決策引起的償債風(fēng)險”。但從風(fēng)險來源來看，融資決策并不是引起財務(wù)風(fēng)險的惟一原因，因為在企業(yè)并購活動中，與財務(wù)結(jié)果有關(guān)的決策行為還包括定價決策和支付決策。

首先，企業(yè)并購是一種投資行為，然后才是一種融資行為，投資和融資決策共同影響著并購后的企業(yè)財務(wù)狀況。其次，企業(yè)并購是一種特殊的投資行為，從策劃設(shè)計到交易完成，各種價值因素并不能馬上在短期財務(wù)指標(biāo)上得到體現(xiàn)，而必須經(jīng)過一定的整合和運營期，才能實現(xiàn)價值目標(biāo)。再次，企業(yè)并購的價值目標(biāo)下限也決不僅僅是保證沒有債務(wù)上的風(fēng)險，而是要獲取一種遠遠超過債務(wù)范疇的價值預(yù)期目標(biāo)，實現(xiàn)價值增值。

因此，如果僅用融資風(fēng)險作為衡量財務(wù)風(fēng)險的標(biāo)準(zhǔn)，在一定意義上降低了并購的價值動機。從公司理財?shù)慕嵌瓤?，企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險還應(yīng)該包括“由于并購而涉及的各項財務(wù)活動引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性”。即企業(yè)并購的財務(wù)風(fēng)險應(yīng)該指由于并購定價、融資、支付等各項財務(wù)決策所引起的企業(yè)財務(wù)狀況惡化或財務(wù)成果損失的不確定性，使并購價值預(yù)期與價值實現(xiàn)嚴(yán)重負偏離而導(dǎo)致的企業(yè)財務(wù)困境和財務(wù)危機。

    二、并購財務(wù)風(fēng)險的界定及其成因分析

一項完整的并購活動通常包括目標(biāo)企業(yè)的選擇、目標(biāo)企業(yè)價值的評估、并購的可行性分析、并購資金的籌措、出價方式的確定以及并購后的整合等。而這些環(huán)節(jié)中都可能產(chǎn)生風(fēng)險。并購過程中的財務(wù)風(fēng)險主要源于以下幾個方面：

(一)并購方對目標(biāo)企業(yè)進行價值評估時產(chǎn)生的財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)并購的基礎(chǔ)是對目標(biāo)企業(yè)的價值評估，即通過對并購標(biāo)的(股權(quán)或資產(chǎn))所作的價值判斷，為并購雙方的討價還價提供基點和依據(jù)。目前我國目標(biāo)企業(yè)的價值評估是遵循資產(chǎn)評估的基本原則和方法程序作出的估算，其合理性受到諸多因素的影響。

1．評估指標(biāo)體系不健全。我國企業(yè)并購缺乏一系列行之有效的評估指標(biāo)體系，相關(guān)的規(guī)定多為原則性的，操作性不強。并購過程中人的主觀性對并購影響大，不能按市場的價值規(guī)律來實施，難免會導(dǎo)致“國有資產(chǎn)流失”，或者出現(xiàn)為避免國有資產(chǎn)流失而高估目標(biāo)企業(yè)價值所導(dǎo)致的并購無法進行。

2．缺乏服務(wù)于并購的中介組織。由于缺乏獨立的為并購提供準(zhǔn)確信息和咨詢服務(wù)的中介組織，所以無法降低并購雙方的信息成本，也無法對并購行為提供指導(dǎo)和監(jiān)督，增加并購的交易成本和風(fēng)險。

3．并購中政府干預(yù)太多。有的地方政府“拉郎配”，甚至出現(xiàn)以不合理的交易價格強行將劣勢企業(yè)并入優(yōu)勢企業(yè)最終將優(yōu)勢企業(yè)拖跨的現(xiàn)象。政府的干預(yù)不僅使交易價格嚴(yán)重偏離價值，還給并購方造成巨大的經(jīng)營負擔(dān)。

(二)并購方融資活動帶來的財務(wù)風(fēng)險。

1．不同融資方式的影響。并購融資通常包括內(nèi)部融資和外部融資。內(nèi)部融資資金企業(yè)可以自由支配，籌資壓力小，且無須償還，無籌資成本費用，可以降低財務(wù)風(fēng)險。但是僅依賴內(nèi)部融資，又會產(chǎn)生新的財務(wù)風(fēng)險。一方面，由于我國企業(yè)普遍規(guī)模小，盈利水平低，依靠自身積累很難按計劃迅速籌足所需資金；另一方面，如果大量采用內(nèi)部融資，占用企業(yè)寶貴的流動資金，將降低企業(yè)對外部環(huán)境變化的快速反映和調(diào)適能力，一旦企業(yè)自有資金用于并購，重新融資又出現(xiàn)困難，就會危及企業(yè)的正常營運，增加財務(wù)風(fēng)險。外部融資包括權(quán)益融資和債務(wù)融資。權(quán)益融資有其局限性：首先，我國對股票融資要求比較苛刻，所耗時問長，不利于搶占并購先機。其次，股票融資不可避免地會改變企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)，稀釋大股東對企業(yè)的控制權(quán)，甚至可能出現(xiàn)并購方大股東喪失控股權(quán)的風(fēng)險。債務(wù)融資相對于權(quán)益融資而言，成本要低一些，但是就我國目前而言，一是企業(yè)本身負債率已經(jīng)很高，再借款能力有限，或即使舉債成功，并購后企業(yè)由于負債過多，資本結(jié)構(gòu)惡化，在競爭中處于不利地位。二是債務(wù)到期要還本付息，企業(yè)財務(wù)負擔(dān)較重，如果安排不當(dāng)，企業(yè)就會陷入財務(wù)危機。

2．融資方式是否與并購動機相適應(yīng)。這里的“并購動機”儀指并購企業(yè)打算暫時持有還是長期持有目標(biāo)企業(yè)。如果企業(yè)進行并購只是暫時持有，待適當(dāng)改造后重新出售，以賺取其中的差價，這就需要投入相當(dāng)數(shù)量的短期資金才能達到目的。這時可以選擇資本成本相對較低的短期借款方式，但還本付息的負擔(dān)較重，企業(yè)若屆時安排不當(dāng)，就會陷入財務(wù)危機。如果為了長期持有目標(biāo)公司，就要根據(jù)日標(biāo)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)及其持續(xù)經(jīng)營的需要，來確定收購資金的具體籌集方式。因此并購企業(yè)應(yīng)針對日標(biāo)企業(yè)負債償還期限的長短，維持正常的營運資金，使投資回收期與借款種類相配合，合理安排資本結(jié)構(gòu)。

(三)并購整合中的財務(wù)風(fēng)險。

在企業(yè)的并購活動中，由于并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間經(jīng)營理念、組織結(jié)構(gòu)、管理體制和財務(wù)運作方式的不同，在整合過程中不可避免地會出現(xiàn)摩擦，如果未能妥當(dāng)處理將不僅抵銷并購所帶來的利益甚至?xí)治g原有企業(yè)的競爭優(yōu)勢。特別是在購買方缺乏經(jīng)驗和買賣雙方信息不對稱的情況下，賣方叮能有意或無意地隱瞞一些對買方非常重要的信息，而買方如果沒有對此進行充分洞察的能力，則可能在并購后的整合中嘗到“苦果”。

(四)其他來源的財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)并購中存在制度性風(fēng)險、固有風(fēng)險和操作性風(fēng)險。制定制度的目的是為了減少與決策相關(guān)的預(yù)期的不確定性進而降低風(fēng)險。然而，正是由于制度相對穩(wěn)定，影響期長，一旦制度制訂與客觀規(guī)律相違背則會對風(fēng)險產(chǎn)生較大影響。我們把由制度而引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險稱為制度性財務(wù)風(fēng)險。

企業(yè)固有的財務(wù)風(fēng)險來自財務(wù)管理本身固有的局限性和財務(wù)管理依據(jù)的信息的局限性兩個方面。財務(wù)管理作為一門經(jīng)濟學(xué)科和管理手段，其本身具有很大的不成熟性，一些重要的財務(wù)理論都是建立在一些假設(shè)基礎(chǔ)之上的，這些假設(shè)與現(xiàn)實存在著一定的差距，是對不確定的客觀經(jīng)濟環(huán)境所作的一種估計，可以說這些理論本身都面臨著一定的風(fēng)險。同時，會計信息作為財務(wù)管理依據(jù)的主要信息來源也不是完美無缺的，其依據(jù)的一些假設(shè)同樣不總是能夠成立的。

操作性風(fēng)險是指財務(wù)管理的相關(guān)人員在進行財務(wù)管理過程中由于操作失誤或是對具體的財務(wù)方法把握不準(zhǔn)確而造成工作上的失誤給企業(yè)帶來的財務(wù)風(fēng)險。

三、企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的控制

(一)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的事前控制：謹慎選擇并購目標(biāo)企業(yè)。

1．明確自己的實力和立場。企業(yè)除了要重視對目標(biāo)企業(yè)價值的評估外，還應(yīng)當(dāng)對自身實力，特別是資金實力進行客觀分析和評價，減少不現(xiàn)實的盲目樂觀和對自身實力的夸大。另外，應(yīng)該意識到業(yè)并購活動是一種戰(zhàn)略行為，也是一種經(jīng)濟行為，企業(yè)應(yīng)遵循市場化原則，不能以行政命令的方式，或為了獲得政治資本，兼并一些債務(wù)負擔(dān)重、冗員多或歷史包袱尚未解決的企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)站在促進企業(yè)發(fā)展的立場，從理性角度來進行決策。

2．合理評估目標(biāo)企業(yè)價值。并購雙方信息不對稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價值評估風(fēng)險的根本原因，因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購，在并購前對目標(biāo)公司進行詳盡地審查和評價。并購方可以聘請投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進行全面策劃，捕捉目標(biāo)企業(yè)并且對目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財務(wù)狀況和經(jīng)營能力進行全面分析，從而對目標(biāo)企業(yè)未來收益能力作出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上作出的目標(biāo)企業(yè)估價較接近目標(biāo)企業(yè)的真實價值，有利于降低估值風(fēng)險。另外，采用不同的價值評估方法對同一目標(biāo)企業(yè)進行評估，可能會得到不同的并購價格。并購公司可根據(jù)并購動機、收購后目標(biāo)公司是否繼續(xù)存在，以及掌握資料信息的充分與否等因素來決定采用合適的評估方法。并購公司也可綜合運用定價模型，如將運用清算價值法得到的目標(biāo)企業(yè)價值作為并購價格的下限，將現(xiàn)金流量法確立的目標(biāo)企業(yè)價值作為并購價格的上限，然后再根據(jù)雙方的討價還價在該區(qū)問內(nèi)確定協(xié)商價格作為并購價格。

(二)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的事中控制。

1．采取多種融資手段。企業(yè)在制定融資決策時，應(yīng)視野開闊，積極開拓不同的融資渠道，做到內(nèi)外兼顧，以確保目標(biāo)企業(yè)一經(jīng)評估確定，即可實施并購行為，順利推進重組和整合。同時注意將資本結(jié)構(gòu)控制在一個相對合理的范圍內(nèi)，既包括企業(yè)自有資本、權(quán)益資本和債務(wù)資本之間的比例關(guān)系合理，也包括債務(wù)資本中的短期債務(wù)與長期債務(wù)的比例關(guān)系合理等，在這個前提下，再對債務(wù)資本組成及其期限結(jié)構(gòu)進行分析，將企業(yè)未來的現(xiàn)金流人和償付債務(wù)等流出按期限組合匹配，找出企業(yè)未來資金的流動性薄弱點，然后對長期負債和短期負債的期限、數(shù)額結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，力求資本成本最小化。

2．采取混合支付。企業(yè)應(yīng)在支付方式上采用現(xiàn)金、債務(wù)和股權(quán)等方式的不同組合。如果并購方預(yù)期并購后通過有效地整合可以獲得較大的贏利空間，則可以采用以債務(wù)支付為主的混合支付方式，利用債務(wù)的抵稅作用，還可以降低資本成本；如果并購方自有資金充足，資金流人量穩(wěn)定，且發(fā)行股票代價較大或市場上企業(yè)的股票價值被低估，則可選擇以自有資金為主的混合支付方式；如果主并方財務(wù)狀況不佳，資產(chǎn)負債率高，企業(yè)資產(chǎn)流動性差，則可采取換股方式，以優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)。

3．采用靈活的并購方式，以減少現(xiàn)金支出。主要方式包括：(1)抵押式并購。將被并購方作為抵押，向銀行申請相當(dāng)數(shù)量的可用于并購的貸款。(2)承債控股并購。當(dāng)被并購方的債務(wù)主要來自銀行貸款，并且其無力償還的條件下，通過與銀行商定，由并購方獨立承擔(dān)償還的義務(wù)，銀行還允許把債務(wù)作為資本金劃轉(zhuǎn)到被并購方的股本之中，從而達到控股地位。(3)折股分紅式并購。當(dāng)被并購方的資產(chǎn)大于債務(wù)時，并購方不需要購買被并購方的剩余資產(chǎn)，而是通過與被并購方的所有者或資產(chǎn)管理機構(gòu)進行協(xié)商，以人股形式把被并購方的剩余資產(chǎn)加入到并購方中去，并根據(jù)所占份額分取相應(yīng)的利潤。

(三)企業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險的事后控制。

第9篇：企業(yè)并購中的財務(wù)管理范文

[關(guān)鍵詞] 企業(yè)并購 財務(wù)整合

一、企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的內(nèi)容

財務(wù)整合是指并購方對被并購方的財務(wù)制度體系、會計核算體系統(tǒng)一管理和監(jiān)控。企業(yè)并購的目標(biāo)在于借助核心能力的增強和競爭能力的提高獲取高額新增價值。所以，在財務(wù)整合的過程中，企業(yè)一定將此目標(biāo)為中心，將風(fēng)險管理、成本管理、財務(wù)管理等的升級作為關(guān)鍵工作，借助財務(wù)整合推動并購后的企業(yè)在經(jīng)營行為方面能夠和諧統(tǒng)一，在投資、融資行為方面協(xié)調(diào)一致，推動并購整合及協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生。由于稅法、會計處理處理慣例，以及證券交易等內(nèi)在規(guī)定的作用，可以在財務(wù)方面帶來種種效應(yīng)。

1.節(jié)稅效應(yīng)

企業(yè)能夠借助稅法內(nèi)虧損遞延條款實現(xiàn)避稅的目的。虧損遞延表示企業(yè)原來的虧損能夠用未來的利潤抵消，企業(yè)根據(jù)抵消后的利潤上交相關(guān)稅款。假如企業(yè)沒有產(chǎn)生盈利，這個企業(yè)往往會考慮作為并購對象，或者研究并購其他能夠創(chuàng)造利潤的企業(yè)，實現(xiàn)節(jié)稅；又假如并購企業(yè)利用可轉(zhuǎn)換債券交換被并購企業(yè)的股票，隨之將此股票變作普通股，該途徑從稅收角度存在下述優(yōu)勢：一是因為“稅盾作用”能夠降低稅款金額；二是企業(yè)能夠持有上述債券的資本收益直到上述債券變?yōu)槠胀ü?，由于資本收益的延遲償付，企業(yè)能夠推遲支付現(xiàn)金流期限。眾所周知，不同類型的資產(chǎn)和經(jīng)濟行為所適用的稅率不同，稅法給財務(wù)決策帶來一定影響，因此可以通過并購采取某些財務(wù)處理達到合理避稅的目的。

2.企業(yè)現(xiàn)金流的充分利用

自由現(xiàn)金流量，就是企業(yè)產(chǎn)生的、在滿足了再投資需要之后剩余的現(xiàn)金流量，這部分現(xiàn)金流量是在不影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的前提下可供分配給企業(yè)資本供應(yīng)者的最大現(xiàn)金額。簡單地說，自由現(xiàn)金流量是指企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量扣除資本性支出的差額。同時，豐富的自由現(xiàn)金流也使得企業(yè)成為并購對象。處于不同行業(yè)發(fā)展階段的企業(yè)，其自由現(xiàn)金流量存在不平衡性。處于起步階段的企業(yè)通常出現(xiàn)很多資金需求缺口，同時處于成熟階段的企業(yè)通常擁有規(guī)模龐大的現(xiàn)金流量盈余，借助并購能夠推動自由現(xiàn)金流量水平存在明顯差異的企業(yè)有效借助自由現(xiàn)金流量。

3.交易成本的降低

由科斯定理得知，當(dāng)各個市場主體之間不存在交易成本或交易成本為零時，無論企業(yè)資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)如何配置，都不會降低各種資源的利用效率，即總會達到資源的配置最優(yōu)，這是廣大企業(yè)家所追求的，是實現(xiàn)其自身利潤最大化目標(biāo)的必然選擇。但是，現(xiàn)實生活中是不會出現(xiàn)上述的理想情形的，也就是說，在實際的市場主體交往過程中，交易成本是不可避免的，而且往往是影響其利潤的主要因素。無論是企業(yè)采購原材料，還是進行銷售，都要付出一定的成本，從而也就會影響企業(yè)資源的最優(yōu)配置。而企業(yè)通過縱向并購，則可以很好地解決這個問題，以實現(xiàn)交易成本的內(nèi)部化和企業(yè)經(jīng)營利潤的提高。

4.資金成本的降低

借助并購，企業(yè)規(guī)模水平快速提高，推動企業(yè)在資本市場中快速樹立企業(yè)形象，給企業(yè)借助資本市場開展融資奠定了堅實的基礎(chǔ)。企業(yè)能夠發(fā)行規(guī)模更加龐大的證券，通過這種方式有效減少證券發(fā)行費用。上市企業(yè)并購的目的在于得到上市企業(yè)資格后，能夠借助證券市場吸收社會閑散資金，我國上市企業(yè)的利潤分配中現(xiàn)金分配不多的情況下，資金成本同樣不是很高。

5.資本需求量的減少

借助并購而產(chǎn)生的集中管理的優(yōu)勢，能夠減少企業(yè)資金占用量，推動資本在合并企業(yè)及被合并企業(yè)內(nèi)之間通過較少的費用進行配置。

二、企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的衡量

開展財務(wù)整合效益的衡量可以借助基本財務(wù)指標(biāo)進行測算，所參考的假設(shè)基礎(chǔ)為，企業(yè)并購整合效應(yīng)與基本財務(wù)指標(biāo)能夠進行估計，財務(wù)指標(biāo)選定的體系為可以清楚展示企業(yè)業(yè)績增加的相關(guān)能力，其中包括償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力、發(fā)展能力、價值創(chuàng)造能力等，所有指標(biāo)的變動趨勢均能夠清楚展示能力的變動趨勢。

除了借助基本財務(wù)指標(biāo)開展研究，還可以借助納稅分析、現(xiàn)金流分析、交易成本分析、資金成本分析、資本需求量分析等從不同角度開展信息對比，具體測算財務(wù)整合效應(yīng)。

三、財務(wù)整合效應(yīng)較好的判斷標(biāo)準(zhǔn)

在衡量財務(wù)整合效應(yīng)時，基本財務(wù)指標(biāo)的評價可以通過逐項計算直觀得出，此外，還需要運用相關(guān)領(lǐng)域的專業(yè)知識對稅收、資金成本、現(xiàn)金流、交易成本等變化數(shù)據(jù)進行量化進而作出評價。相互獨立的各項指標(biāo)和數(shù)據(jù)不能反映出企業(yè)并購整合的整體效應(yīng)，符合以下標(biāo)準(zhǔn)的可以認為是取得了較好財務(wù)整合效應(yīng)：

1.同并購出現(xiàn)當(dāng)年進行對比，并購以來財務(wù)效應(yīng)都有發(fā)展。

2.判斷區(qū)間是并購前后一個年度及幾個年度，不但可以展示企業(yè)并購財務(wù)效應(yīng)的質(zhì)量，同時可以把并購產(chǎn)生的作用大體涵蓋進來。

四、提高企業(yè)并購財務(wù)整合效應(yīng)的對策

企業(yè)并購財務(wù)整合中不同財務(wù)關(guān)系的調(diào)整，一定將市場導(dǎo)向當(dāng)作前提，重視新型的財務(wù)契約關(guān)系，在現(xiàn)代公司體系中，不管是法人治理框架的設(shè)置，或是不同利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、經(jīng)營者、員工、消費者、政府等等）的管理均以資本關(guān)系、委托關(guān)系、等價交換關(guān)系為前提，此為抵御企業(yè)并購財務(wù)整合風(fēng)險的關(guān)鍵手段。

1.重視并購后的財務(wù)整合

成功并購并非并購成功，并購是否以成功，取決于企業(yè)并購以來的整合是否成功，財務(wù)整合是并購整合內(nèi)特別關(guān)鍵的組成部分。不然，企業(yè)的戰(zhàn)略整合、人力資本整合、文化整合等均無法有效開展。企業(yè)借助所有內(nèi)部資源及外部關(guān)系的管理，推動資源科學(xué)調(diào)配，保證被并購企業(yè)與并購企業(yè)財務(wù)體系的一致。

2.提高并購后企業(yè)的核心競爭力

在近年來西方發(fā)達國家的企業(yè)并購成功案例中，并購這種方式推動了資金、人才、經(jīng)營等整合，提高了自身實力。這種方式的目標(biāo)就是提高核心競爭力，將最高層面的財務(wù)經(jīng)營思想整合當(dāng)作落腳點，將并購企業(yè)自身的核心競爭優(yōu)勢當(dāng)作前提，借助科學(xué)調(diào)配資源，在一定范圍內(nèi)不斷提高核心競爭力，或者調(diào)整企業(yè)的核心經(jīng)營方向，構(gòu)建核心競爭力

3.加強與客戶良好關(guān)系的維護

并購企業(yè)一定要科學(xué)有效解決同被并購先前的上游、下游客戶的關(guān)系問題。例如，消費者是企業(yè)能否獲得發(fā)展的關(guān)鍵，假如消費者沒有認同企業(yè)的政策，將給競爭對手帶來可趁之機，給企業(yè)經(jīng)營發(fā)展帶來一定影響。同時，在并購信息公開以后，被并購企業(yè)先前的客戶不了解并購企業(yè)，他們尤其重視目標(biāo)企業(yè)的情況，需要向他們明確經(jīng)營、產(chǎn)品、服務(wù)等情況，消除影響繼續(xù)合作的不利因素，繼續(xù)保持良好的合作關(guān)系。

4.注重財務(wù)行為人的整合

并購結(jié)束后，并購企業(yè)第一個要處理的就是被并購企業(yè)中與人相關(guān)的問題。從企業(yè)并購案例研究成果上看，并購企業(yè)對被并購企業(yè)的管理效果最明顯的途徑是挑選忠誠度高、具備專業(yè)管控能力、擁有較高綜合素質(zhì)的人員到被并購企業(yè)內(nèi)進行管理，如委派財務(wù)主管。對于被并購企業(yè)管理層的甄選，要根據(jù)實際進行決斷，假如并購企業(yè)對被并購企業(yè)業(yè)務(wù)不甚了解，且原被并購企業(yè)的管理層具備較強的工作能力，便可留用被并購企業(yè)的部分管理層人員，反之就可以研究替代性的調(diào)動一些管理層人員，推動被并購企業(yè)的人力資源達到最佳配置。

5.促進財務(wù)管理的創(chuàng)新

創(chuàng)新是一個企業(yè)發(fā)展的動力，企業(yè)生存環(huán)境和發(fā)展條件的變化，要求企業(yè)的管理體系隨之變化并適應(yīng)新的環(huán)境和條件。并購后的企業(yè)，其發(fā)展空間、生產(chǎn)規(guī)模、競爭條件等都會隨著并購的實現(xiàn)而發(fā)生極大的變化。為適應(yīng)這些變化，企業(yè)的財務(wù)體系必須按照創(chuàng)新性原則進行調(diào)整、改革和創(chuàng)新，不斷提高企業(yè)的財務(wù)管理水平，建立適應(yīng)并購后新環(huán)境的財務(wù)管理體系。企業(yè)并購后的財務(wù)整合能夠促進企業(yè)財務(wù)管理進行創(chuàng)新，包括財務(wù)管理目標(biāo)的創(chuàng)新、財務(wù)管理觀念創(chuàng)新、融資管理創(chuàng)新、資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化創(chuàng)新、風(fēng)險管理方法創(chuàng)新、財務(wù)分析內(nèi)容創(chuàng)新和財務(wù)成果分配方式創(chuàng)新等，企業(yè)在經(jīng)營管理實踐中可以進行嘗試，總結(jié)出有具有特色的創(chuàng)新成果。

參考文獻：

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