供應(yīng)鏈管理的基本問題精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

（一）生產(chǎn)組織方式的缺陷

訂單的隨機(jī)性、重復(fù)生產(chǎn)的不確定性以及產(chǎn)品的專用是中小型企業(yè)生產(chǎn)方式最顯著的特點(diǎn)。隨著中小型企業(yè)的逐步發(fā)展，企業(yè)的市場份額也在逐步擴(kuò)大，用戶的訂單數(shù)量以及訂單的種類都在不斷地增加，新的用戶也會(huì)逐步出現(xiàn)，在現(xiàn)有的庫存管理?xiàng)l件下，中小型企業(yè)生的產(chǎn)負(fù)荷日益加重。

（二）市場需求變化加快

當(dāng)前的市場需求變化速度不斷加快，這也對企業(yè)的庫存管理造成壓力。企業(yè)常會(huì)因?yàn)閷κ袌鲂枨箢A(yù)測的不準(zhǔn)確而造成產(chǎn)品或原材料的積壓。也可能會(huì)導(dǎo)致延遲交貨，增加生產(chǎn)成本甚至損失客戶的情況發(fā)生。

（三）缺乏對庫存材料的分類管理

如果企業(yè)銷售范圍的擴(kuò)大，產(chǎn)品的種類也會(huì)逐漸增加，這將不可避免地導(dǎo)致企業(yè)所需的原材料和輔助材料種類的大幅度增加。由于這些原料和輔助材料數(shù)量及特征各不相同，如價(jià)格，需求率和功能等會(huì)有很大的區(qū)別，這就要求企業(yè)應(yīng)對這些原材料及輔助材料進(jìn)行分類管理。

（四）缺乏一套有效的庫存管理信息系統(tǒng)的支持

目前，企業(yè)庫存系統(tǒng)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)之間的信息傳輸，只停留在傳真，電子郵件和其他信息傳輸?shù)葌鹘y(tǒng)傳遞方式上，與現(xiàn)代信息傳輸方式相比，這些傳遞方式的效率較低，延遲現(xiàn)象非常嚴(yán)重，會(huì)嚴(yán)重影響中小型企業(yè)決策的準(zhǔn)確度和需求預(yù)測的精度。

（五）客戶需求不確定，難以應(yīng)對及時(shí)的要求

二、中小企業(yè)庫存管理的優(yōu)化

從供應(yīng)鏈管理的高度來說，庫存管理是要在將企業(yè)的庫存水平控制在盡可能低的同時(shí)滿足顧客的服務(wù)需求，實(shí)現(xiàn)庫存的合理性、經(jīng)濟(jì)性、可得性和最優(yōu)性，提高物流系統(tǒng)效率，這也是庫存管理的終極目標(biāo)。

（一）庫存管理的整體化

庫存管理的優(yōu)化是在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下整個(gè)供應(yīng)鏈成員的努力成果。這里需要注意三個(gè)方面的內(nèi)容：首先需要考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的庫存需求，運(yùn)用合理地管理優(yōu)化方法和控制策略；其次，為了達(dá)成供應(yīng)鏈整體效益最大化，需從供應(yīng)鏈整體利益出發(fā)；最后需要避免供應(yīng)鏈庫存管理的次級(jí)優(yōu)化問題。

（二）信息共享的最大化

根據(jù)現(xiàn)實(shí)生活中的實(shí)際情況，如各部門信息溝通不暢導(dǎo)致各部門之間相互配合和協(xié)調(diào)性較差，供應(yīng)鏈庫存系統(tǒng)的構(gòu)成復(fù)雜等，都會(huì)給新生的供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)增大障礙，不利于企業(yè)庫存管理優(yōu)化的實(shí)施，信息共享可以有效的解決這一問題。

（三）庫存管理的集成化

要使企業(yè)物流運(yùn)作過程更加流程化，便于庫存管理優(yōu)化，就需要供應(yīng)鏈上的企業(yè)成員庫存管理高度集成化。雖然我國的企業(yè)的庫存管理有了很大發(fā)展，但是基本問題還是存在，企業(yè)各部門之間還是零散的單獨(dú)存在，呈分割狀態(tài)，使得企業(yè)集成化的程度低下。

三、中小企業(yè)庫存管理優(yōu)化策略

庫存管理現(xiàn)已成為制約廣大中小企業(yè)生存發(fā)展的一個(gè)重要因素。如果企業(yè)無法有效地控制庫存，則會(huì)對企業(yè)的現(xiàn)金流造成沉重壓力使企業(yè)面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)有效的庫存控制必須滿足以下條件：首先是能快速獲取信息和信息的標(biāo)準(zhǔn)化，各部門完成信息共享。其次是要能準(zhǔn)確掌握庫存的真實(shí)情況。基于以上條件提出以下策略：第一，建立和完善客戶數(shù)據(jù)信息收集系統(tǒng)，準(zhǔn)確掌握市場需求變化，提高對市場需求預(yù)測的準(zhǔn)確性。第二，建立和完善銷售網(wǎng)絡(luò)，根據(jù)銷售情況適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)和庫存。第三，建立和完善內(nèi)部監(jiān)管體系，掌握真實(shí)可靠的庫存情況。第四，建立和完善聯(lián)合庫存管理系統(tǒng)。把經(jīng)銷商和企業(yè)庫存聯(lián)合在一起，建立信息共享與溝通系統(tǒng)。通過信息的交換聯(lián)系進(jìn)行統(tǒng)2014年第4期中旬刊（總第549期）Times一管理，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略同盟分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)論

第2篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

【關(guān)鍵詞】現(xiàn)代管理技術(shù)；物資管理；應(yīng)用

1.供應(yīng)鏈管理與價(jià)值鏈管理的結(jié)合，實(shí)現(xiàn)行業(yè)低成本戰(zhàn)略

在今天瞬息萬變的競爭環(huán)境中，單獨(dú)的供應(yīng)鏈管理理論已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，價(jià)值鏈管理應(yīng)運(yùn)而生。由于制造（生產(chǎn)）企業(yè)、企業(yè)企業(yè)、服務(wù)企業(yè)、零售企業(yè)等關(guān)系的日益密切，企業(yè)需要把原材料采購、產(chǎn)品加工、產(chǎn)品回收和后續(xù)服務(wù)等整個(gè)過程看作一條價(jià)值鏈，并對整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)施有效的管理，達(dá)到企業(yè)總成本的最低。價(jià)值鏈的概念就是基于這樣一種觀點(diǎn)，即企業(yè)要從總成本的角度考慮其整體營運(yùn)效果，而不是片面地追求采購功能的個(gè)體成本與個(gè)體效益。價(jià)值鏈管理的目標(biāo)是：通過企業(yè)對價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)加以協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)最佳的效績，增強(qiáng)企業(yè)整體競爭力。高效的價(jià)值鏈設(shè)計(jì)、價(jià)值鏈成員間的信息共享、庫存的可見性、企業(yè)生產(chǎn)的良好協(xié)調(diào)，會(huì)達(dá)到企業(yè)庫存水平的降低、企業(yè)作業(yè)更有效等目的。價(jià)值鏈管理是當(dāng)前國際企業(yè)管理的重要方向。

價(jià)值鏈管理理論對于物資管理同樣重要。傳統(tǒng)的物資管理追求的目標(biāo)是在質(zhì)量成本一定的前提下，力求使物資采購成本、運(yùn)輸成本、儲(chǔ)存成本三者之和達(dá)到最低。這只是站在物資供應(yīng)的角度所要求的目標(biāo)。比如，在日常采購中，物資部門根據(jù)材料計(jì)劃單，按照規(guī)定的規(guī)格、質(zhì)量、數(shù)量，通過招標(biāo)等手段，采購回合格的物資，入庫檢驗(yàn)后，由企業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)用出庫，就算完成了一個(gè)管理循環(huán)，不需要過多考慮采購計(jì)劃的制訂和物資使用的效果與效率。如果把物資管理作為行業(yè)整個(gè)價(jià)值鏈管理中的一個(gè)鏈條來考慮，物資管理追求的目標(biāo)就需要與企業(yè)整體發(fā)展的目標(biāo)一致，要求物資管理具備適應(yīng)性、多極化、協(xié)作性等特征。比如，多年來我們的采購模式一直是在設(shè)計(jì)院把圖紙?jiān)O(shè)計(jì)出來后，由各需求項(xiàng)目根據(jù)圖紙的設(shè)計(jì)提出材料計(jì)劃單，然后由物資部門購買到滿足企業(yè)的生產(chǎn)需求與成本承受能力的材料。然而仍然較難掌控的是設(shè)計(jì)單位在設(shè)計(jì)過程中將部分材料的材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)提高，比我們與業(yè)主簽訂合同的材質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)高出0.5到2倍，或者出現(xiàn)A、B兩種材料都能滿足于設(shè)計(jì)及企業(yè)，在價(jià)格方面A材料卻是B材料的2倍，但在設(shè)計(jì)中設(shè)計(jì)單位卻選擇了A材料，這些原因都導(dǎo)致了部分材料成本的增加。如果按照傳統(tǒng)的物資供應(yīng)理念，物資部門在盡力保證了物資采購、運(yùn)輸、儲(chǔ)存費(fèi)用的最低，就已經(jīng)基本上完成了管理使命。但是，如果按照價(jià)值鏈管理的理念，企業(yè)在不斷進(jìn)行價(jià)值鏈成員與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)過程中，不難發(fā)現(xiàn)以下問題：控制材料的采購成本應(yīng)包含設(shè)計(jì)、采購兩個(gè)環(huán)節(jié)，同時(shí)設(shè)計(jì)又制約著采購。因此，如果物資部門聯(lián)合企業(yè)部門運(yùn)用專業(yè)知識(shí)，參與到設(shè)計(jì)變更或圖紙會(huì)審當(dāng)中與設(shè)計(jì)單位進(jìn)行溝通，進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化、工藝改造等，在一系列優(yōu)化方案決策中，最終取得最優(yōu)方案，這樣才能更好地控制好材料成本。物資管理部門要變被動(dòng)服務(wù)為主動(dòng)參與決策，在價(jià)值鏈中提供增值服務(wù)，使得企業(yè)整體效益得到提高。價(jià)值鏈管理理論對企業(yè)物資管理理論與觀念是全新的沖擊，要求物資管理要打造跨部門團(tuán)隊(duì)，深入到工程企業(yè)的各環(huán)節(jié)，通過高速、大量的信息交流，參與到企業(yè)管理價(jià)值鏈的管理中，以企業(yè)價(jià)值鏈管理為導(dǎo)向，以供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的真正低成本戰(zhàn)略，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體效益的提高。

2.信息化建設(shè)與流程再造、模塊化管理相結(jié)合，提升物資管理系統(tǒng)的效率與應(yīng)急能力

現(xiàn)如今，隨著通信技術(shù)的不斷發(fā)展，信息溝通的手段與技術(shù)也不斷升級(jí)。難怪有人說，現(xiàn)代企業(yè)的競爭，就是信息的競爭。對于企業(yè)企業(yè)物資管理來說，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)與遠(yuǎn)程控制不僅能夠很好地解決管理地域加大的問題，而且對壓縮庫存、提高存貨周轉(zhuǎn)也具有極其重要的意義。因此，物資管理信息管理系統(tǒng)的建設(shè)非常重要。

企業(yè)企業(yè)物資管理系統(tǒng)信息化建設(shè)的基本理論和技術(shù)手段，如今已經(jīng)非常成熟，而且已經(jīng)在部分項(xiàng)目運(yùn)行良好，在此不作詳細(xì)闡述。這里論述信息化對傳統(tǒng)物資管理工作產(chǎn)生的變化。

一是實(shí)現(xiàn)物資管理系統(tǒng)信息化，可以實(shí)現(xiàn)供貨廠商信息化。經(jīng)篩選后確定的合格供應(yīng)商資料可以在物資管理信息系統(tǒng)中公開，系統(tǒng)具備對系統(tǒng)內(nèi)出現(xiàn)的非合格供應(yīng)商資料進(jìn)行封存或報(bào)警等功能，可以保證物資采購質(zhì)量，杜絕人為違規(guī)采購。二是能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品價(jià)格信息化。在充分了解主要物資行情的基礎(chǔ)上，建立相應(yīng)的貨源和價(jià)格信息庫，對物資采購實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，及時(shí)整理供應(yīng)廠商業(yè)績和資信，盡可能選擇質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供貨對象。在物資采購策略上，根據(jù)市場變化，在保證物料質(zhì)量的前提下，盡最大努力把采購價(jià)格控制在最低限度。對所采購的物資積極主動(dòng)征求需求企業(yè)部門意見，通過比質(zhì)比價(jià)后選擇采購。三是能夠?qū)崿F(xiàn)物資庫存信息化。能夠使物資管理從合同簽訂，到貨物驗(yàn)收和發(fā)放，更為規(guī)范。在倉儲(chǔ)管理中，可以隨時(shí)或定期對庫存和進(jìn)出庫物資進(jìn)行檢查，可以實(shí)時(shí)掌握實(shí)物存量，了解有無盤虧盤盈，有無積壓物資、失效變質(zhì)、報(bào)廢物資及其原因等，通過庫存信息可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)物資管理過程中存在的問題并予以及時(shí)解決。四是能夠?qū)崿F(xiàn)用料項(xiàng)目信息化。各用料項(xiàng)目的發(fā)料情況可以建立單獨(dú)的數(shù)據(jù)庫，可以為日后物資消耗分析和企業(yè)的成本分析提供數(shù)據(jù)。綜上所述，企業(yè)企業(yè)通過物資信息化建設(shè)，不但能夠提高物資管理的效率，提供遠(yuǎn)程授權(quán)與控制，而且能夠節(jié)約人力資源，增加管理跨度，降低物資管理成本。

物資管理系統(tǒng)信息化建設(shè)為提高物資管理提供了平臺(tái)和基本手段，但僅有這些是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)?，信息系統(tǒng)只是基于當(dāng)前的管理流程，客觀反映管理過程的基本信息，最終不能解決管理本身的問題。因此，需要引入流程再造、模塊化管理來解決我們?nèi)粘９芾磉^程中的基本問題。

流程再造就是企業(yè)規(guī)?；院螅山M織過程重新出發(fā)，從根本上思考某一過程的價(jià)值貢獻(xiàn)，然后運(yùn)用現(xiàn)代資訊手段，最大限度地實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，把組織內(nèi)部的非增值活動(dòng)減到最小，最終實(shí)現(xiàn)過程最優(yōu)。模塊化管理是指對生產(chǎn)、服務(wù)、管理過程中最基本的、相似的過程實(shí)施固定營運(yùn)過程、標(biāo)準(zhǔn)資源配置和標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)輸出的一種便捷的管理方式，它可以將復(fù)雜的管理、生產(chǎn)過程通過若干個(gè)標(biāo)準(zhǔn)模塊組合起來，從而達(dá)到降低復(fù)雜程度、提高營運(yùn)效率的目的。因此，歸結(jié)到物資管理上，首先要實(shí)施管理過程的流程再造，把管理過程中非增值活動(dòng)減到最小。其次是對經(jīng)過再造的最優(yōu)業(yè)務(wù)流程實(shí)施模塊化管理。形成模塊后，同樣的模塊可以運(yùn)用于類似的管理過程中。不同的模塊在復(fù)雜過程中的再組合，實(shí)現(xiàn)了管理活動(dòng)的簡潔化和成本耗費(fèi)的最低。管理的過程，就是不斷協(xié)調(diào)、減少耗費(fèi)、創(chuàng)造價(jià)值的過程，需要我們每一個(gè)物資工作者去努力探索。 [科]

【參考文獻(xiàn)】

第3篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈；公司財(cái)務(wù)；營運(yùn)資金管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1005-0892（2013）05-0109-06

大約從20世紀(jì)90年代中期開始，一個(gè)全新的概念——“供應(yīng)鏈”被引入公司營運(yùn)資金管理、投融資管理及利潤分配等財(cái)務(wù)管理領(lǐng)域。迄今為止，學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界尚未認(rèn)識(shí)到的是，這一變化正挑戰(zhàn)主流財(cái)務(wù)學(xué)理論的建構(gòu)模式，并沖擊業(yè)已成熟的實(shí)務(wù)規(guī)則。

一、供應(yīng)鏈：從外生變量到內(nèi)生變量

在主流財(cái)務(wù)學(xué)的邏輯和范式框架內(nèi)，供應(yīng)鏈概念是被作為外生性變量設(shè)置的。所以如此，主要是緣于主流財(cái)務(wù)學(xué)理論的分析與建構(gòu)模式：新古典。說到新古典，人們自然會(huì)想到形式主義、個(gè)體主義、經(jīng)濟(jì)人、理性、均衡、邊際分析等術(shù)語。按照新古典的分析范式，每個(gè)企業(yè)和個(gè)人都是具有獨(dú)立行為能力、獨(dú)立利益驅(qū)動(dòng)的個(gè)體，每個(gè)個(gè)體的利益都是自身效用的最大化，為了個(gè)體效用最大化，每個(gè)個(gè)體只從自身利益出發(fā)選擇和設(shè)計(jì)行為，完全不需要考慮和兼顧他人的利益，這就是所謂的“經(jīng)濟(jì)人假設(shè)”的內(nèi)核。依照新古典和經(jīng)濟(jì)人的邏輯，即使現(xiàn)實(shí)中存在供應(yīng)鏈并且供應(yīng)鏈的上下游成員企業(yè)間是彼此兼顧和協(xié)調(diào)的，主流財(cái)務(wù)學(xué)也應(yīng)當(dāng)視而不見，假設(shè)它們是不存在的。新古典和經(jīng)濟(jì)人所關(guān)心的只是“自己”而不是“供應(yīng)鏈”，所關(guān)注的只是“利己”而不是“利他”、是公司“個(gè)體”而不是供應(yīng)鏈“群體”，因此，在主流財(cái)務(wù)學(xué)框架中，體現(xiàn)利他性的供應(yīng)鏈只能被設(shè)定為“外生性變量”，只能被排除在主流財(cái)務(wù)學(xué)體系之外。這也說明，任何在主流財(cái)務(wù)學(xué)的邏輯框架內(nèi)試圖想嵌入供應(yīng)鏈概念的做法，都是不懂財(cái)務(wù)學(xué)的表現(xiàn)。

然而，現(xiàn)實(shí)并不像主流財(cái)務(wù)學(xué)所主觀設(shè)定的那樣純粹，供應(yīng)鏈不僅現(xiàn)實(shí)地存在著，而且對公司運(yùn)營的價(jià)值越來越大，在公司風(fēng)險(xiǎn)控制與價(jià)值創(chuàng)造中的作用越來越顯著，尤其是在金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期。從2007年開始并延續(xù)至今的這次國際性金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間所出現(xiàn)的狀況來看，資金鏈斷裂是企業(yè)破產(chǎn)倒閉的最大殺手，而導(dǎo)致資金鏈斷裂的最致命的原因正是供應(yīng)鏈崩潰。鑒于這種現(xiàn)狀，忽視或輕視供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)學(xué)注定是有重大缺陷、遠(yuǎn)離現(xiàn)實(shí)的財(cái)務(wù)學(xué)。

令人欣慰的是，20世紀(jì)90年代以來，財(cái)務(wù)學(xué)界開始了新的覺醒，默默地挑戰(zhàn)起供應(yīng)鏈外生型的財(cái)務(wù)學(xué)理論及其所指導(dǎo)下的財(cái)務(wù)實(shí)務(wù)規(guī)則，陸續(xù)把供應(yīng)鏈概念嵌入到整個(gè)財(cái)務(wù)學(xué)體系中，包括主流財(cái)務(wù)學(xué)公認(rèn)的財(cái)務(wù)學(xué)的四大模塊：營運(yùn)資金管理、投資管理、融資管理和利潤分配。

二、基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理

隨著供應(yīng)鏈管理模式的推廣應(yīng)用，公司財(cái)務(wù)的營運(yùn)資金管理領(lǐng)域首先得到響應(yīng)，實(shí)踐中紛紛構(gòu)造基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理模式，學(xué)者們也陸續(xù)突破主流財(cái)務(wù)學(xué)的界限，倡導(dǎo)將供應(yīng)鏈關(guān)系作為營運(yùn)資金管理的重點(diǎn)。美國學(xué)者Juan Colina（2002）提出，全面的營運(yùn)資金管理計(jì)劃應(yīng)包括收入管理、供應(yīng)鏈管理和資本支出管理，從而將供應(yīng)鏈嵌入營運(yùn)資金管理體系。學(xué)術(shù)界和實(shí)務(wù)界的新變化，標(biāo)志著一種新的營運(yùn)資金管理理論和模式的出現(xiàn)。

供應(yīng)鏈概念首先在營運(yùn)資金管理理論和實(shí)務(wù)中得到應(yīng)用，主要的原因和背景是：（1）營運(yùn)資金是公司財(cái)務(wù)管理和運(yùn)營管理的重中之重。公司的首要目標(biāo)是生存，而生存的底線或紅線是營運(yùn)資金。公司的兩個(gè)基本目標(biāo)是生存和發(fā)展，利潤決定發(fā)展，資金流決定生存。國內(nèi)外眾多企業(yè)失敗的主要原因是資金流或現(xiàn)金流斷流，金融經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間頻發(fā)的營運(yùn)資金危機(jī)是企業(yè)最致命的殺手，國際金融危機(jī)的深刻啟示也是現(xiàn)金為王、資金至尊。（2）營運(yùn)資金流轉(zhuǎn)或周轉(zhuǎn)依托公司的供應(yīng)鏈關(guān)系。營運(yùn)資金顧名思義是依托“營運(yùn)”或“運(yùn)營”的資金，實(shí)際上也就是依托業(yè)務(wù)經(jīng)營上下游或“供應(yīng)鏈”的資金。按照通常的解釋，營運(yùn)資金是公司的短期資金，與報(bào)表上的流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債相關(guān)聯(lián)，因此營運(yùn)資金的短缺或斷流，主要原因應(yīng)該是短期資金“沉淀”過度（以應(yīng)收賬款和存貨形態(tài)沉淀）和短期資金使用過度（主要用于償還短期負(fù)債和投資），對大多數(shù)單純從事商品經(jīng)營而不涉足資本經(jīng)營的公司來說，最直接、最重要的原因其實(shí)就是供應(yīng)鏈的上下游資金流動(dòng)不暢形成過多的應(yīng)收賬款掛賬和存貨積壓，即使是短期負(fù)債過多，也大多與這兩項(xiàng)資金占用過多有關(guān)。

把供應(yīng)鏈概念納入營運(yùn)資金管理框架，一個(gè)重大的理論突破是：營運(yùn)資金管理的重心開始從“財(cái)務(wù)”到“業(yè)務(wù)”、從“資金”向“營運(yùn)”轉(zhuǎn)移。在國內(nèi)外的傳統(tǒng)公司財(cái)務(wù)管理教科書中，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)是分離的、資金與運(yùn)營是脫節(jié)的，處于“兩張皮”狀態(tài)?！皟蓮埰ぁ钡男纬?，與主流財(cái)務(wù)學(xué)對公司財(cái)務(wù)的本質(zhì)定性及功能定位有關(guān)。按照傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管理教科書的表述，公司財(cái)務(wù)的對象是“資金運(yùn)動(dòng)”（國內(nèi)教科書的解釋）或“金融市場與公司經(jīng)營之間的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)”（西方教科書的解釋），基本問題是解決投融資問題（具體包括投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”）。這樣的功能定位，使財(cái)務(wù)與“資金”建立了血緣關(guān)系。體現(xiàn)在運(yùn)營資金管理上，重心自然就放在“資金”（也就是短期的資金籌措與運(yùn)用）而不是“營運(yùn)”（業(yè)務(wù)運(yùn)營）上。觀察國內(nèi)外財(cái)務(wù)管理教科書不難發(fā)現(xiàn)，涉及到營運(yùn)資金的管理，從頭到尾很難看到“營運(yùn)”或“經(jīng)營”的影子，很難發(fā)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)“營運(yùn)”，營運(yùn)資金管理成為脫離業(yè)務(wù)或經(jīng)營的封閉的資金循環(huán)，由此導(dǎo)致“資金”與“營運(yùn)”、“財(cái)務(wù)”與“業(yè)務(wù)”的斷裂或脫節(jié)，這也許是主流營運(yùn)資金管理理論最致命的缺陷之一。然而事實(shí)上，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的關(guān)系相當(dāng)于“一枚硬幣的兩面”，既相異又相關(guān)聯(lián)，既不相容又相容。其次，就營運(yùn)資金而言，始終是依附于“業(yè)務(wù)運(yùn)營”的資金，并且直接由“業(yè)務(wù)運(yùn)營”所決定，而“業(yè)務(wù)運(yùn)營”又是在“供應(yīng)鏈”關(guān)系中展開的。在營運(yùn)資金概念中“營運(yùn)”與“資金”的關(guān)系應(yīng)該是：“營運(yùn)”是因，“資金”是果。盡管現(xiàn)實(shí)中常常是結(jié)果導(dǎo)向，但決定營運(yùn)資金管理效果的仍是業(yè)務(wù)的“營運(yùn)”。供應(yīng)鏈斷裂是經(jīng)營中斷和營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)受挫的致命原因。國內(nèi)外許多企業(yè)破產(chǎn)倒閉的事實(shí)顯然能夠支持這樣的觀點(diǎn)。營運(yùn)資金管理的重心，顯然應(yīng)該是業(yè)務(wù)的“營運(yùn)”而不是財(cái)務(wù)的“資金”。因此，把供應(yīng)鏈納入營運(yùn)資金管理體系，并借此實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)、資金與運(yùn)營的整合，實(shí)際上是恢復(fù)營運(yùn)資金管理的本來面目。

構(gòu)造基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理框架或體系，需要我們認(rèn)真研究和總結(jié)新型模式的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作規(guī)則?？梢钥隙ǖ卣f，傳統(tǒng)教科書是沒有這些規(guī)則的?？偨Y(jié)那些因營運(yùn)資金鏈斷裂引發(fā)的企業(yè)危機(jī)的案例，可以發(fā)現(xiàn)基于供應(yīng)鏈的營運(yùn)資金管理模式的最重要的規(guī)則應(yīng)該是：核心企業(yè)與從屬企業(yè)資金協(xié)同、從屬企業(yè)依附與獨(dú)立并舉，以此來避免供應(yīng)鏈斷裂及由此而出現(xiàn)的“多米諾骨牌效應(yīng)”。對核心企業(yè)來說，選擇“兩頭沾”的運(yùn)營資金管理模式（即對上游供應(yīng)商“先貨后款”、對下游客戶“先款后貨”），一旦遭遇財(cái)務(wù)困境，結(jié)果會(huì)加速“霸主”企業(yè)的死亡，并產(chǎn)生強(qiáng)大的供應(yīng)鏈資金危機(jī)沖擊波，形成顯著的“多米諾骨牌效應(yīng)”。其次，處于從屬地位的中小企業(yè)也應(yīng)避免借助供應(yīng)鏈關(guān)系“傍大款”帶來的風(fēng)險(xiǎn)。對實(shí)踐的觀察不難發(fā)現(xiàn)，許多中小企業(yè)在設(shè)計(jì)營運(yùn)資金管理策略時(shí)選擇供應(yīng)鏈?zhǔn)綉?zhàn)略聯(lián)盟，形成所謂的“寄生性”公司，但是過度依賴的“寄生性”公司，效果有時(shí)也會(huì)適得其反。俗話說“背靠大樹好乘涼”，但實(shí)際的情況是這恰恰是資金變臉的重要成因之一。

三、嵌入供應(yīng)鏈的投融資管理

財(cái)務(wù)學(xué)的核心問題是投融資決策問題。主流的投融資理論是借助“經(jīng)濟(jì)人模型”建立起來的，因此是排斥供應(yīng)鏈的。

供應(yīng)鏈外生的投融資理論有三大主要特征：（1）以單個(gè)組織作為財(cái)務(wù)主體。經(jīng)濟(jì)人的特點(diǎn)是“鶴立獨(dú)行”，不需要合作與聯(lián)盟，因而也就不需要考慮公司企業(yè)間的聯(lián)盟及企業(yè)集團(tuán)，這也是主流財(cái)務(wù)學(xué)立足個(gè)體主義方法論來建構(gòu)理論和方法體系的重要原因。主流財(cái)務(wù)學(xué)始終是從單個(gè)公司企業(yè)的自身追求來設(shè)計(jì)投融資理論模型和實(shí)務(wù)規(guī)則的。（2）以個(gè)體價(jià)值作為決策標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)濟(jì)人的核心特征是“利己主義”，反映在投融資決策標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定上就是單個(gè)個(gè)體的價(jià)值最大化，并且對個(gè)體的關(guān)注只是體現(xiàn)“效率”的“價(jià)值最大化”，不考慮甚至排斥與效率具有密切聯(lián)系的“公平”問題，而“公平”概念是在考察供應(yīng)鏈問題時(shí)無法回避的概念。（3）以非合作博弈作為基本分析模型。經(jīng)濟(jì)人的另一特征是不合作性。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)人都是精明、自私、利己、機(jī)會(huì)主義的“壞人”，即使不能對抗，也不能合作，只能采取措施防范與控制風(fēng)險(xiǎn)。經(jīng)濟(jì)人具有互不相容的特性，在利益相互影響的格局中始終堅(jiān)持自身利益最大化的決策策略。詹森和麥克林的成本模型是典型的非合作主義模型，該模型的前提是：追求自身利益的經(jīng)濟(jì)人在做出理時(shí)，知悉所有其他訂約關(guān)系人的動(dòng)機(jī)，并能采取措施，防止其他關(guān)系人對契約的可能違背，以維護(hù)自身利益。按照威廉·L.麥金森（2002）的觀點(diǎn)，“這一模型為投資者如何分配資本、公司經(jīng)理如何做出決策提供了客觀科學(xué)的模式”。

引入供應(yīng)鏈概念將會(huì)使財(cái)務(wù)學(xué)的理論模型和實(shí)務(wù)規(guī)則更加復(fù)雜化。一方面，供應(yīng)鏈并沒有徹底改變?nèi)说摹敖?jīng)濟(jì)人”屬性。在現(xiàn)實(shí)中，供應(yīng)鏈的形成，成員企業(yè)應(yīng)該是出于自身利益的考量，并且供應(yīng)鏈運(yùn)作中頻繁出現(xiàn)的核心企業(yè)在定價(jià)和資金上的“兩頭沾”模式、核心企業(yè)的“中轉(zhuǎn)庫”物流模式、成員企業(yè)間的“惡意拖欠”、母公司對子公司的利益“侵占”、處于終端的大型零售商的“亂收費(fèi)”、日趨惡化的“零供關(guān)系”、一方財(cái)務(wù)出現(xiàn)困難時(shí)他方紛紛“堵門討債”等等現(xiàn)象或做法，正是“經(jīng)濟(jì)人”本性的充分展現(xiàn)。進(jìn)入2012年，光伏業(yè)界紛紛揚(yáng)揚(yáng)的“江西賽維LDK破產(chǎn)”案例，就是典型的經(jīng)濟(jì)人本性作怪導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂而引發(fā)的資金鏈斷裂及“蝴蝶效應(yīng)”的案例。在這里，經(jīng)濟(jì)人依然“健在”并發(fā)揮作用。從這個(gè)意義上說，嵌入供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)學(xué)體系不應(yīng)該拋棄主流的“經(jīng)濟(jì)人模型”。

但是，另一方面，供應(yīng)鏈又“修正”了單一的經(jīng)濟(jì)人屬性。供應(yīng)鏈的產(chǎn)生和存續(xù)，顯然是成員企業(yè)具有合作、協(xié)同、聯(lián)盟等意識(shí)的表現(xiàn)。在供應(yīng)鏈關(guān)系中，任何一個(gè)成員企業(yè)不管它的地位如何，都不可能是純粹的“經(jīng)濟(jì)人”。供應(yīng)鏈的存在，本身就意味著利己與利他、競爭與合作的并存。從這個(gè)意義上說，純粹的經(jīng)濟(jì)人模型又難以完整解釋供應(yīng)鏈關(guān)系，需要對經(jīng)濟(jì)人模型進(jìn)行一定的修正。

從供應(yīng)鏈角度來修正經(jīng)濟(jì)人模型，有三點(diǎn)需要充分考慮：（1）個(gè)體與集體的兼容。經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)人模型是個(gè)體主義的產(chǎn)物，而供應(yīng)鏈?zhǔn)窃谡J(rèn)同個(gè)體獨(dú)立性的基礎(chǔ)上的一種企業(yè)聯(lián)盟，內(nèi)含集體行動(dòng)的邏輯，這就需要將集體行動(dòng)嵌入財(cái)務(wù)決策分析模型之中。不過，模型的構(gòu)造應(yīng)考慮供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)或模式的差別，聯(lián)盟式和集團(tuán)式供應(yīng)鏈關(guān)系的分析模型也許會(huì)有差別。聯(lián)盟式供應(yīng)鏈純粹是一種帶有短期性的商業(yè)契約關(guān)系，而集團(tuán)式的供應(yīng)鏈通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系凝結(jié)成一個(gè)長期穩(wěn)固的命運(yùn)共同體，二者的松緊度及個(gè)體獨(dú)立性程度還是有所差別的。（2）個(gè)體價(jià)值與整體價(jià)值共生。嵌入供應(yīng)鏈之后，財(cái)務(wù)學(xué)所設(shè)定的決策標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)該只是單個(gè)成員企業(yè)的價(jià)值最大化，而應(yīng)該是“合作剩余”或“合作盈余”及“整體價(jià)值”的最大化基礎(chǔ)上的個(gè)體價(jià)值最大化。供應(yīng)鏈的“合作盈余”得益于降低交易成本和協(xié)同效應(yīng)。普遍認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N能夠減少企業(yè)間交易成本的新的組織模式，對成本的減少取決于信息交流、相互信任與良好的合作關(guān)系，這些因素能夠降低供應(yīng)鏈企業(yè)間的總成本（機(jī)會(huì)成本、交易成本與制造成本之和）。其次，供應(yīng)鏈還能產(chǎn)生“1+1>2”的效果，從而增加合作價(jià)值創(chuàng)造能力。億博物流咨詢數(shù)據(jù)庫提供的資料顯示，實(shí)行供應(yīng)鏈管理后，總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%，中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%，訂單滿足提前期縮短25%-35%，中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高超過10%，績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%-20%，中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%，績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上比一般企業(yè)保持40天-65天的優(yōu)勢。鑒于此，供應(yīng)鏈的投資決策應(yīng)以供應(yīng)鏈整體價(jià)值為決策選擇標(biāo)準(zhǔn)，供應(yīng)鏈的融資決策應(yīng)統(tǒng)籌考慮供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)的合理性和風(fēng)險(xiǎn)控制，避免出現(xiàn)供應(yīng)鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)。（3）沖突與合作并存。在分析方法和模型構(gòu)造上，非合作博弈與合作博弈兩種模型并存。非合作博弈強(qiáng)調(diào)互不相容和自身利益最大化，而合作博弈注重合作盈余及其在分配中的效率、公平和公正。非合作博弈追求個(gè)體理性，而合作博弈強(qiáng)調(diào)團(tuán)體或集體理性。供應(yīng)鏈關(guān)系不管是采取聯(lián)盟式還是采取集團(tuán)式，都是一種合作或妥協(xié)的關(guān)系，都符合合作博弈的基本條件或要求。

引入供應(yīng)鏈的投融資理論還需要解決一個(gè)共同的決策和治理機(jī)制問題。對成員企業(yè)來說，供應(yīng)鏈就是一個(gè)命運(yùn)共同體，這個(gè)命運(yùn)共同體的維持和合作盈余的增進(jìn)，需要有協(xié)同化和一致性的決策和行動(dòng)，這就需要有一個(gè)共同的決策和治理機(jī)制，這個(gè)共同治理機(jī)制能夠解決成員企業(yè)間的投融資戰(zhàn)略協(xié)同、相關(guān)信息共享、投融資決策同向等問題，共同的投融資決策機(jī)制還需要有一個(gè)共同決策治理機(jī)構(gòu)：供應(yīng)鏈決策委員會(huì)，并且力爭使這個(gè)委員會(huì)的決議能夠?qū)?yīng)鏈成員企業(yè)有約束力。供應(yīng)鏈決策委員會(huì)由獨(dú)立人士構(gòu)成也許會(huì)有更好的效果。

四、填補(bǔ)分配理論在公司財(cái)務(wù)學(xué)中的空缺

按照經(jīng)濟(jì)人模型建構(gòu)的主流財(cái)務(wù)學(xué)理論是關(guān)于效率的理論，通常把財(cái)務(wù)目標(biāo)函數(shù)設(shè)定為“價(jià)值最大化”，就是說明財(cái)務(wù)學(xué)所關(guān)心的是“做蛋糕”而不是“分蛋糕”的問題。財(cái)務(wù)學(xué)家們試圖將社會(huì)責(zé)任納入財(cái)務(wù)目標(biāo)函數(shù)結(jié)構(gòu)，但稍加觀察不難發(fā)現(xiàn)，結(jié)果仍是徒勞無益的。一方面，沒有哪一類財(cái)務(wù)決策的標(biāo)準(zhǔn)中融入社會(huì)責(zé)任，因而有“掛羊頭賣狗肉”之嫌；另一方面，無奈的添加所出現(xiàn)的“兩張皮”現(xiàn)象，反倒引起財(cái)務(wù)學(xué)教科書前后邏輯上的矛盾。

其實(shí)，在主流的財(cái)務(wù)學(xué)體系中，分配理論是缺位的，股利理論不是分配理論。在主流財(cái)務(wù)學(xué)的框架中，基本的問題通常被歸納為投資決策、融資決策和股利決策“三類決策”。其中：投資決策解決公司發(fā)展所需要的項(xiàng)目選擇問題，融資決策解決項(xiàng)目所需要的資本如何籌措的問題，股利決策解決項(xiàng)目運(yùn)行所產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流或凈利潤如何分配的問題。股利決策是針對股東這一類經(jīng)濟(jì)主體的利潤分配，不是通常意義的“分配”范疇，以致在很多傳統(tǒng)的教科書中，股利決策被納入“融資決策”體系，被作為融資問題來看待的。

實(shí)際上，主流理論是容納不下“分配”范疇的，與分配概念具有互斥性或不相容性。分配概念在主流財(cái)務(wù)學(xué)框架中找不到位置的原因是：（1）財(cái)務(wù)學(xué)被認(rèn)定為從屬于經(jīng)濟(jì)學(xué)的科學(xué)，而按流行的解釋，經(jīng)濟(jì)學(xué)是研究稀缺資源如何有效配置的科學(xué)，側(cè)重點(diǎn)是效率問題而非公平問題。財(cái)務(wù)學(xué)是研究稀缺的資本資源如何有效配置和使用的科學(xué)。（2）主流財(cái)務(wù)學(xué)的分析范式是經(jīng)濟(jì)人模型，而經(jīng)濟(jì)人就是講究效率的人，追求的唯一目標(biāo)就是效率。對經(jīng)濟(jì)人來說，分配的公平問題不在視野之內(nèi)。（3）是由財(cái)務(wù)學(xué)研究對象決定的。關(guān)于公司財(cái)務(wù)的對象，美式財(cái)務(wù)帶有普遍性的觀點(diǎn)是“公司與金融市場相關(guān)的資金流轉(zhuǎn)”，內(nèi)含公司個(gè)體、股東和債權(quán)人，不包括政府和員工等非金融市場主體，財(cái)務(wù)學(xué)的體系自然也就不包括初次分配和再分配之類的問題。分配理論缺失的直接后果是造成公司財(cái)務(wù)學(xué)理論體系的不完整以及分配實(shí)踐的無序性。我國改革開放30多年來，公司企業(yè)內(nèi)部的初次分配嚴(yán)重失調(diào)和無序，“兩種侵蝕”（稅收侵蝕工資、利潤侵蝕薪酬）現(xiàn)象嚴(yán)重，其原因之一就是缺乏科學(xué)的初次分配理論指導(dǎo)。

供應(yīng)鏈概念的引入給我們填補(bǔ)分配理論的空缺提供了一個(gè)契機(jī)。在對供應(yīng)鏈的研究中，學(xué)術(shù)界既關(guān)注了供應(yīng)鏈在價(jià)值創(chuàng)造（特別是合作盈余）中的積極貢獻(xiàn)，又重視了利潤在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合理分配問題，也就是既關(guān)注了“做蛋糕”又兼顧了“分蛋糕”。學(xué)術(shù)界對供應(yīng)鏈“利潤分配”的關(guān)注，形成了比較系統(tǒng)的供應(yīng)鏈利潤分配理論，從而為填補(bǔ)財(cái)務(wù)學(xué)的分配理論空缺奠定了基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈既然能夠產(chǎn)生“合作盈余”，就存在一個(gè)內(nèi)部的分配問題，科學(xué)合理的分配制度是維持供應(yīng)鏈關(guān)系、優(yōu)化供應(yīng)鏈資源配置的重要條件。從理論上說，供應(yīng)鏈利潤分配的對象是“合作盈余”，但在實(shí)務(wù)中，從總體盈余中單獨(dú)測算出“合作盈余”是很困難的，于是學(xué)術(shù)界的關(guān)注點(diǎn)就轉(zhuǎn)向“總體利潤”（供應(yīng)鏈上所有各點(diǎn)所獲得的利潤總和）或“利潤庫”（ProfitPools）的分配問題。針對供應(yīng)鏈的利潤分配，學(xué)術(shù)界提出了多種模型，比如Shapley值模型、Nash協(xié)商模型、分配因子模型、討價(jià)還價(jià)模型、相同利潤增長率模型、資源及貢獻(xiàn)率模型、供應(yīng)鏈契約模型等等，這些模型是建構(gòu)基于供應(yīng)鏈的財(cái)務(wù)分配理論的重要內(nèi)容。

值得注意的是，供應(yīng)鏈關(guān)系畢竟還是市場化的契約關(guān)系，即使借助產(chǎn)權(quán)關(guān)系將供應(yīng)鏈固化為集團(tuán)關(guān)系，供應(yīng)鏈的利潤分配也必須遵循市場的規(guī)則。其次，不管學(xué)術(shù)界設(shè)計(jì)出何種分配模型，這些模型的運(yùn)行都必須以“交易價(jià)格”為基礎(chǔ)。實(shí)際上，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)中的成員企業(yè)在“利潤庫”中的分配和占有份額，是通過定價(jià)機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的，價(jià)格的高低直接決定各個(gè)成員企業(yè)在“利潤庫”中的份額。這也許會(huì)引起歧義，認(rèn)為這是定價(jià)問題而不是分配問題。而事實(shí)上，經(jīng)濟(jì)學(xué)中論述的分配問題，也是通過生產(chǎn)要素的價(jià)格決定機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，分配理論不過是價(jià)格理論的應(yīng)用而已。

值得說明的是，供應(yīng)鏈利潤分配理論只是財(cái)務(wù)學(xué)分配理論的組成部分，完整的財(cái)務(wù)學(xué)分配理論的內(nèi)容要更加寬泛，并且其核心內(nèi)容仍是公司企業(yè)個(gè)體內(nèi)部的新創(chuàng)造價(jià)值（V+M）在各種要素資源提供者之間的分配問題，這些資源提供者至少包括財(cái)務(wù)資源提供者（股東和債權(quán)人）、人力資源提供者（經(jīng)理和員工）和公共資源提供者（政府和社區(qū)）等?；谝刭Y源提供者的“初次分配”理論，再加上基于供應(yīng)鏈的“利潤庫”分配理論，共同構(gòu)成了財(cái)務(wù)學(xué)中完整意義上的財(cái)務(wù)分配理論。

第4篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

摘 要 隨著世界經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，物流作為“第三利潤源”正在引起我國物流業(yè)界和理論界人士的重視和關(guān)注。而聯(lián)合采購是隨著物流理論與實(shí)踐不斷深入發(fā)展而出現(xiàn)的新的物流形態(tài)，本文探討了我國中小物流企業(yè)的聯(lián)合采購與物流發(fā)展的基本問題及相應(yīng)的發(fā)展策略。

關(guān)鍵詞 中小企業(yè) 聯(lián)合采購 物流 研究

一、物流聯(lián)合采購基本概念

（一）物流的基本概念

物流譯自英文Physical Distribution（實(shí)體分配），它來源于美國，20世紀(jì)60年代中期為日本所引用，在我國曾一度叫做“商品儲(chǔ)運(yùn)”。由于各國經(jīng)濟(jì)環(huán)境和研究方法的不同，目前各國對物流的定義沒有一個(gè)統(tǒng)一共同的概念。所謂物流就是指通過有效地安排商品的倉儲(chǔ)、管理和轉(zhuǎn)移，使商品在需要的時(shí)間到達(dá)需要的地點(diǎn)的經(jīng)營活動(dòng)。

（二）聯(lián)合采購

聯(lián)合采購是委托中心城市政府采購活動(dòng)，或者相鄰若干個(gè)縣（市）實(shí)行區(qū)域聯(lián)合集中采購，使不同地區(qū)零散項(xiàng)目集合起來，形成大規(guī)模采購，以此來實(shí)現(xiàn)提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益和降低采購成本的目標(biāo)。

二、我國中小物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

我國中小物流企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀20世紀(jì)90年代以來，物流在國外已經(jīng)成為一個(gè)重要的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，而在中國才剛剛起步。各個(gè)企業(yè)之間的競爭已經(jīng)體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營、市場運(yùn)作的各個(gè)方面，不僅是在技術(shù)、人才上展開，同時(shí)也在物流和供應(yīng)鏈方面展開，而企業(yè)物流服務(wù)之間的競爭將會(huì)更加激烈！以江西九州通藥業(yè)有限公司的物流發(fā)展?fàn)顩r為例：

江西九州通藥業(yè)有限公司成立于是2008年7月，它是一家以醫(yī)藥商業(yè)為主，以藥品批發(fā)、物流配送和醫(yī)藥電子商務(wù)為核心業(yè)務(wù)的大型醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)公司，由全國排名第三的醫(yī)藥商業(yè)集團(tuán)九州通集團(tuán)和江西江中藥業(yè)股份有限公司合資組建。目前，江西九州通已全面采用了先進(jìn)的計(jì)算機(jī)物流管理系統(tǒng)，能夠?qū)崿F(xiàn)藥品分區(qū)、分類、入庫、上架、出庫、配送信息以及精細(xì)化的倉儲(chǔ)藥品定置定位管理。根據(jù)江西九州通藥業(yè)有限公司未來發(fā)展規(guī)劃，在醫(yī)藥流通領(lǐng)域?qū)?nèi)、對外日益開放的新形式下，必須加快建設(shè)以現(xiàn)代信息技術(shù)為依托、具有可持發(fā)展的潛力的大型現(xiàn)代醫(yī)藥物流周轉(zhuǎn)庫，以適應(yīng)市場需求。在青云譜昌南工業(yè)園區(qū)建設(shè)的江西九州通藥業(yè)現(xiàn)代醫(yī)藥物流周轉(zhuǎn)庫項(xiàng)目，將建設(shè)成為該地區(qū)功能最健全、規(guī)模最大、技術(shù)最先進(jìn)的現(xiàn)代物流中心，可有效支持年銷售額人民幣25億元的規(guī)模。

三、我國中小企業(yè)采購現(xiàn)狀分析

采購部門企業(yè)是一個(gè)重要的部門，采購工作也是一項(xiàng)非常重要的工作，采購人員通常是由綜合素質(zhì)比較高，責(zé)任心比較強(qiáng)，能夠鑒別商品優(yōu)劣，懂得商品相關(guān)知識(shí)的人去擔(dān)任。目前企業(yè)采購工作還存在這一些問題，有待于改進(jìn)和完善。

（1）生產(chǎn)計(jì)劃的制定要依據(jù)一定的決策信息，決策的信息來自兩個(gè)方面，一方面是需求，另一方面是資源。（2）采購人員素質(zhì)低、采購手段落后。主要表現(xiàn)為從業(yè)人員使用現(xiàn)代化辦公設(shè)備的能力較差，缺乏利用現(xiàn)代化手段編制采購計(jì)劃的能力。（3）中小企業(yè)根據(jù)顧客訂單進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)，組織原材料采購和生產(chǎn)，受企業(yè)規(guī)模、銷售額、資金的限制，企業(yè)采購較為謹(jǐn)慎，采購方式比較原始、零散，無法獲得規(guī)模采購帶來的效益。（4）訂單式生產(chǎn)方式使得企業(yè)對顧客需求缺少前瞻性，往往根據(jù)往年的銷售情況、采購經(jīng)驗(yàn)編排采購計(jì)劃。

四、中小企業(yè)聯(lián)合采購的可行性

企業(yè)的采購管理是企業(yè)全面控制成本，提高效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理的重要部分。傳統(tǒng)的中小企業(yè)采購與聯(lián)合采購的的比較：

傳統(tǒng)采購的缺點(diǎn)：傳統(tǒng)采購存在市場信息不靈、庫存量大、資金占用多、庫存風(fēng)險(xiǎn)大的不足，經(jīng)常可能出現(xiàn)供不應(yīng)求，影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)正常進(jìn)行，或庫存積壓、成本居高不下，影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。（1）物料采購與物料管理為一體。（2）業(yè)務(wù)信息共享程度弱。（3）采購控制通常是事后控制。

聯(lián)合采購的優(yōu)點(diǎn)：（1）管理環(huán)節(jié)。管理落后是我國企業(yè)的普遍現(xiàn)象，而管理的提高需要企業(yè)付出巨大的代價(jià)。（2）采購環(huán)節(jié)。企業(yè)間聯(lián)合采購，可合并同類器材的采購數(shù)量，通過統(tǒng)一采購使采購單價(jià)大幅度降低，使各企業(yè)的采購費(fèi)用相應(yīng)降低。（3）運(yùn)輸環(huán)節(jié)。企業(yè)在運(yùn)輸環(huán)節(jié)的聯(lián)合，可通過合并小重量的貨物運(yùn)輸，使單次運(yùn)量加大，從而可以較低的運(yùn)費(fèi)率計(jì)費(fèi)，減少運(yùn)輸費(fèi)用支出。（4）倉儲(chǔ)環(huán)節(jié)。通過實(shí)施各企業(yè)庫存資源的共享和器材的統(tǒng)一調(diào)撥，可以大幅度減少備用物資的積壓和資金占用，提高各企業(yè)的緊急需求滿足率，減少因器材供應(yīng)短缺造成的生產(chǎn)停頓損失。

五、中小企業(yè)聯(lián)合采購的績效評(píng)價(jià)體制

隨著經(jīng)濟(jì)全球化與網(wǎng)絡(luò)化成為一種潮流，現(xiàn)代商業(yè)越來越呈現(xiàn)出幾大特征：供貨能力不斷增長，客戶需求更加苛刻，全球競爭日趨激烈。聯(lián)合采購能將多個(gè)不同企業(yè)的分散訂單集合起來，形成一個(gè)統(tǒng)一體向外界采購產(chǎn)品，積小單為大單，使采購方擁有更大發(fā)言權(quán)。聯(lián)合采購適合中小企業(yè)眾多的中國國情。

（1）聯(lián)合采購成為中小制造企業(yè)的救命稻草。（2）聯(lián)合采購使中小制造企業(yè)的采購力量變強(qiáng)大。（3）聯(lián)合采購適合中小制造企業(yè)眾多的中國國情。

六、小結(jié)

中小企業(yè)要科學(xué)地推進(jìn)企業(yè)物流管理的建設(shè)與企業(yè)物流的重組，必須按照企業(yè)物流發(fā)展的一般規(guī)律，在分析企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理現(xiàn)狀的同時(shí)，認(rèn)真為中小企業(yè)“量身訂做”一套屬于企業(yè)自身的采購管理方法。參考企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，循序漸進(jìn)推進(jìn)中小企業(yè)采購管理的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1]JohnGottorna.供應(yīng)鏈管理手冊.電子工業(yè)出版社.2009.

[2]張仁俠.現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)管理(第2版).首都經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社.2008.8.

第5篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

企業(yè)競爭力是隨時(shí)隨地都在變化之中的，在不同的企業(yè)發(fā)展中、時(shí)期中，都有其相應(yīng)的變化形式，并且在競爭范圍的擴(kuò)展過程中，企業(yè)核心競爭力的層次也會(huì)因適應(yīng)市場競爭的需要而提升。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程不斷加快，中國制造2025，智能制造工程成為制造領(lǐng)域的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)如何進(jìn)行精益生產(chǎn)管理，打造智能化生產(chǎn)單元和制造工廠，形成高效、聯(lián)動(dòng)、敏捷的生產(chǎn)制造體系，對企業(yè)物流活動(dòng)的效率和快速反應(yīng)能力以及信息化程度都提出了更高的要求。因此，物流在各國集團(tuán)企業(yè)中扮演者越來越重要的角色，物流管理作為一種新的戰(zhàn)略形勢，已經(jīng)充斥各個(gè)企業(yè)。通過物流管理形式的改善，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益，鞏固企業(yè)在社會(huì)發(fā)展中的競爭地位。企業(yè)物流必須不斷改進(jìn)和優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)營管理，有針對性地強(qiáng)化生產(chǎn)管控，做到精益生產(chǎn)，改善物流，按工位制節(jié)拍化生產(chǎn)要求實(shí)施物流配送，以適應(yīng)市場變化，提高企業(yè)的競爭力。

1 企業(yè)物流構(gòu)成

生產(chǎn)企業(yè)從生產(chǎn)程序步驟設(shè)計(jì)、原料選擇，經(jīng)過復(fù)雜的加工程序?qū)⒃霞庸こ砂氤善罚诮?jīng)過嚴(yán)格篩選后期處理得到成品，將成品儲(chǔ)存入庫或者分配銷售輸出，整個(gè)過程都需要運(yùn)用到物流的力量。在相關(guān)規(guī)定的制約下，各單位車間的貨物材料運(yùn)輸轉(zhuǎn)換，這種形式的產(chǎn)生，便產(chǎn)生了企業(yè)物流。根據(jù)企業(yè)物流的管理章程，企業(yè)物流有被分為以下幾個(gè)主要部分：供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售、回收等主要物流方式。

企業(yè)物流要把握的幾項(xiàng)重要步驟：首先是物流如何引進(jìn)社會(huì)企業(yè)之中；二是生產(chǎn)企業(yè)如何輸出生產(chǎn)產(chǎn)品；再者就是物流如何在生產(chǎn)過程當(dāng)中實(shí)現(xiàn)其個(gè)程序的完善。

2 企業(yè)物流管理的目標(biāo)

2.1 客服水平與成本付出

在提高客戶服務(wù)質(zhì)量的同時(shí)也要顧及成本的限制，通過二者的平衡使得企業(yè)競爭力更具有生存優(yōu)勢。按照此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，解決企業(yè)物流基本問題的方式，通過合理的商業(yè)成本、資源、人力計(jì)算，得出適合企業(yè)運(yùn)行的生產(chǎn)銷售方式，找好適宜的銷路。

2.2 零庫存，利用供應(yīng)商直送，提高企業(yè)生產(chǎn)

經(jīng)營

庫存平衡點(diǎn)是測評(píng)企業(yè)發(fā)展能力的一項(xiàng)指標(biāo)。倉庫分類也相當(dāng)明確，不同的商品、與原料有不同的庫存空間。良好的庫存管理機(jī)制，可以使企業(yè)生產(chǎn)銷售更上一層樓。

供應(yīng)商直送，要求供應(yīng)商按物料需求時(shí)間節(jié)點(diǎn)供貨，隨用隨買，實(shí)行點(diǎn)對點(diǎn)配送，減少資金占用。同時(shí)降低生產(chǎn)現(xiàn)場作業(yè)人員工作量，精益生產(chǎn)，提高企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營。

2.3 實(shí)施第三方物流，改善企業(yè)現(xiàn)金流，提升企業(yè)核心競爭力

實(shí)施第三方物流優(yōu)勢主要是：1）優(yōu)化企業(yè)資源配置：企業(yè)可以將資源、人力結(jié)合集中，通過科技實(shí)驗(yàn)的方式，改革創(chuàng)新新的管理生產(chǎn)技術(shù)，新產(chǎn)品的規(guī)劃與生產(chǎn)，可以提高企業(yè)的社會(huì)競爭力，增加企業(yè)受益；2）節(jié)約成本資源：通過使用第三方準(zhǔn)業(yè)的物流企業(yè)具有一定的成本優(yōu)勢，提高產(chǎn)品管理物流運(yùn)輸過程的利用率，減少資源浪費(fèi)，使得企業(yè)達(dá)到節(jié)約成本的目的。根據(jù)美國田納西大學(xué)、英國EXEL公司和美國EMSTYOUNG咨詢公司共同組織的一項(xiàng)調(diào)查顯示：使用第三方物流使物流成本平均下降了1.18%，貨物周轉(zhuǎn)期平均從7.1天縮短到3.9天，庫存降低了8.2%；3）減少庫存：使用第三方物流最大限度地減少庫存，改善企業(yè)現(xiàn)金流，實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢。

2.4 利用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

物流往往與信息數(shù)據(jù)相結(jié)合，物流扮演著信息流傳播載體的角色，反過來信息流又制約著物流的工作。在現(xiàn)代化網(wǎng)絡(luò)多媒體爆炸的信息時(shí)代，利用互聯(lián)網(wǎng)信息處理技術(shù)構(gòu)建企業(yè)網(wǎng)絡(luò)交流的平臺(tái)，幫助物流企業(yè)實(shí)施放送信息，信息透明化，形成企業(yè)效率、聯(lián)動(dòng)、敏捷的生產(chǎn)制造體系。

3 物流管理在企業(yè)競爭力中的作用

管理大師彼得德魯稱物流是降低成本的最后邊界，是企業(yè)獲得利潤收益的重要來源之一。事實(shí)上，物流的利用確實(shí)幫助企業(yè)節(jié)約了不少資源、成本，促進(jìn)資金流動(dòng)，解決企業(yè)滯銷的問題，使得企業(yè)有了更大的利益收入。

實(shí)施物流管理的作用就是運(yùn)用ERP系統(tǒng)工具，改善傳統(tǒng)物流業(yè)務(wù)流程，把企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作成一個(gè)供應(yīng)鏈，用先進(jìn)的管理思路與方法，從原材料起始貫穿整合產(chǎn)品生命周期的全面解決方案，使銷售、采購、制造、成本（庫存）、財(cái)務(wù)、服務(wù)及質(zhì)量等環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)的信息流、物流、資金流為一體管理，達(dá)到準(zhǔn)確生產(chǎn)，加速資金周轉(zhuǎn)，減少庫存，降低成本，提升企業(yè)競爭力。

物流管理提升企業(yè)競爭力主要體現(xiàn)在。1）物流管理對企業(yè)整體利潤的影響。總成本的2/5是物流成本，然而生產(chǎn)成本只有1/10；物流時(shí)間與加工制造時(shí)間比為9：1；有效控制物流成本，縮短物流時(shí)間將大大提升企業(yè)整體利潤。2）物流管理對企業(yè)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的影響。物流管理從成本最優(yōu)化的目標(biāo)來看，有必要對企業(yè)物流進(jìn)行整體的規(guī)劃和運(yùn)作，對財(cái)務(wù)業(yè)績會(huì)有巨大的提升空間。因此，物流管理對企業(yè)競爭力有巨大的影響。3）基金周轉(zhuǎn)率與物流管理的關(guān)系。資金周轉(zhuǎn)率=年度總銷售額/（庫存成本+固定資產(chǎn)），也就是說，庫存成本提高，相對的資金周轉(zhuǎn)率就會(huì)減小。我國資金周轉(zhuǎn)率平均值為1.9次，像是海爾公司大約為15次，日本生產(chǎn)企業(yè)一般是15～18次，美國生產(chǎn)企業(yè)為20～30次，所以說，物流管理確實(shí)可以有效的幫助公司生產(chǎn)成本減少，加大資金周轉(zhuǎn)率，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)步。注意：庫存成本為企業(yè)物流總成本的80%。

企業(yè)成功改善物流，提升企業(yè)競爭力的經(jīng)典案例：

案例1：1999年，海爾集團(tuán)將自己的物流管理機(jī)制單獨(dú)成立出來海爾物流業(yè)，成為了物流管理傳統(tǒng)模式中的創(chuàng)新改造者，建立現(xiàn)代化立體自動(dòng)化倉庫，建立起物流、信息流等為一體的新興管理系統(tǒng)，是物流滯銷問題

降低73%，倉庫面積減少50%，庫存成本減少至少67%。

案例2：ABB使用物流聯(lián)盟模式，物流外包寶供公司，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟型物流運(yùn)作模式，通過承包第三方物流企業(yè)，減少了自身的庫存空間，甚至達(dá)到零庫存的程度，有效節(jié)約了資源成本，減少人力的使用，將資源集中利用與企業(yè)重要的核心建設(shè)之中，發(fā)展了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益獲取能力。

第6篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；物流系統(tǒng)；物流；管理

所謂物流系統(tǒng)是指在一定的時(shí)間和空間里，由所需輸送的物料和包括有關(guān)設(shè)備、輸送工具、倉儲(chǔ)設(shè)備、人員以及通信聯(lián)系等若干相互制約的動(dòng)態(tài)要素構(gòu)成的具有特定功能的有機(jī)整體。換句話說，物流系統(tǒng)就是指在供應(yīng)鏈管理活動(dòng)中的各種物流功能，隨著采購、生產(chǎn)、銷售活動(dòng)而發(fā)生，并使物的流通效率提高的系統(tǒng)。

實(shí)施物流系統(tǒng)管理的目的就是要在盡可能最低的總成本條件下實(shí)現(xiàn)既定的客戶服務(wù)水平，即尋求服務(wù)優(yōu)勢和成本優(yōu)勢的一種動(dòng)態(tài)平衡，并由此創(chuàng)造企業(yè)在競爭中的戰(zhàn)略優(yōu)勢。根據(jù)這個(gè)目標(biāo)，物流系統(tǒng)管理要解決的基本問題，簡單地說，就是把合適的產(chǎn)品以合適的數(shù)量和合適的價(jià)格在合適的時(shí)間和合適的地點(diǎn)提供給客戶，其成功的要素是使物流系統(tǒng)整體優(yōu)化以及合理化，并服從或改善社會(huì)大系統(tǒng)的環(huán)境。

企業(yè)物流系統(tǒng)通?？梢哉J(rèn)為由企業(yè)生產(chǎn)物流、企業(yè)供應(yīng)物流、企業(yè)銷售物流、企業(yè)回收物流、企業(yè)廢棄物流等若干相互獨(dú)立、相互聯(lián)系的物流活動(dòng)組成。

（1）企業(yè)生產(chǎn)物流：是指生產(chǎn)過程中，原材料、在制品、半成品、產(chǎn)成品等，在企業(yè)內(nèi)部的實(shí)體流動(dòng)。一般認(rèn)為生產(chǎn)物流是物流系統(tǒng)中最具有個(gè)性化特色的組成部分。

（2）企業(yè)供應(yīng)物流：是指為企業(yè)生產(chǎn)提供原材料、零部件或其他物品時(shí)，物品在供需之間的實(shí)體流動(dòng)。

（3）企業(yè)銷售物流：是指生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)在出售商品時(shí)，物品在供方與需方之間的實(shí)體流動(dòng)。企業(yè)銷售物流是企業(yè)為保證獲得生產(chǎn)過程產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益，伴隨銷售活動(dòng)，將產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給用戶的物流活動(dòng)。

（4）企業(yè)回收物流：是指不合格物品的返修、退貨，已經(jīng)周轉(zhuǎn)使用的包裝容器從需方返回到供方所形成的物品實(shí)體流動(dòng)。

（5）企業(yè)廢棄物流：是指將經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中失去原有使用價(jià)值的物品，根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行收集、分類、加工、包裝、搬運(yùn)、儲(chǔ)存等，并分送到專門處理場所時(shí)形成的實(shí)體流動(dòng)。

要搭建自己的物流系統(tǒng)，需要經(jīng)過確定目標(biāo)、制定策略、流程控制、資源評(píng)估、實(shí)施控制等多個(gè)過程。

首先，目標(biāo)的確定。在確定自己的物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)的目標(biāo)時(shí)，必須配合公司的整體發(fā)展目標(biāo)。簡單講，就是側(cè)重利潤、市場份額、銷售規(guī)?；蚴强蛻舴?wù)的哪一方面。多數(shù)情況，在一定時(shí)期和市場范圍內(nèi)，企業(yè)很難同時(shí)兼顧這些目標(biāo)。

其次，制定相應(yīng)的策略。與物流管理相關(guān)的策略主要有市場營銷策略、客戶服務(wù)政策和庫存政策。

第三，制定配套的操作流程。物流管理中涉及的操作流程主要有以下幾個(gè)方面：銷售預(yù)測、訂單管理和訂單處理、物流計(jì)劃、倉儲(chǔ)管理、運(yùn)輸管理、采購、銷售渠道管理、信息處理。

第四，評(píng)估自身的資源。企業(yè)必須評(píng)估自身的資源（主要是資金和人力資源）對操作流程和策略及目標(biāo)進(jìn)行修正，以適合自身情況。如有必要，尋求第三方物流的幫助。

第五，對物流體系的實(shí)施控制。建立物流管理體系，必須通過日常工作的實(shí)施控制，才能確保整個(gè)體系按設(shè)定的方向運(yùn)轉(zhuǎn)。企業(yè)需要在整個(gè)物流體系的不同斷面設(shè)定業(yè)務(wù)衡量指標(biāo)。通過日程的數(shù)據(jù)記錄積累和定期的數(shù)據(jù)采集，計(jì)算這些指標(biāo)的完成情況，來監(jiān)督各環(huán)節(jié)的運(yùn)轉(zhuǎn)。

物流系統(tǒng)管理對一個(gè)公司的正常、有效運(yùn)營十分重要，現(xiàn)代化物流管理必須做到準(zhǔn)確、快速、高效及個(gè)性化。下面我就以我們公司的物流系統(tǒng)作為基礎(chǔ)，淺談一下對物流系統(tǒng)管理的認(rèn)識(shí)：

我們公司是一家主要致力于開發(fā)、制造各類應(yīng)用于集中供熱/供冷領(lǐng)域、石油天然氣領(lǐng)域、工業(yè)領(lǐng)域以及低溫領(lǐng)域的專業(yè)絕熱管道設(shè)備及附件的制造型企業(yè)，公司內(nèi)部設(shè)立物流部，其包含倉儲(chǔ)分部和采購分部。我們公司整個(gè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作流程基本上是銷售接到與客戶簽訂的銷售合同后將其轉(zhuǎn)發(fā)給商務(wù)部，商務(wù)部將此合同轉(zhuǎn)化為公司內(nèi)部訂單，并將該訂單下發(fā)給生產(chǎn)部、物流部、質(zhì)控部、技術(shù)部等相關(guān)部門，生產(chǎn)物料計(jì)劃（PMC）依據(jù)內(nèi)部訂單填寫所需原料的請購單，采購依據(jù)請購單向供應(yīng)商進(jìn)行原料及輔料的采購，在供應(yīng)商送貨時(shí)，由倉儲(chǔ)部與質(zhì)控部共同進(jìn)行接收，之后將合格品提供給生產(chǎn)進(jìn)行加工、制造，成品完成后轉(zhuǎn)移至倉儲(chǔ)部儲(chǔ)存，最終倉儲(chǔ)部依據(jù)客戶的要求組織運(yùn)輸，給與客戶供貨。其中涉及物流的部分主要是原料的采購與接收環(huán)節(jié)、配合生產(chǎn)的原料供給與成品轉(zhuǎn)移環(huán)節(jié)、成品的發(fā)貨與運(yùn)輸環(huán)節(jié)，以及原料與成品的存儲(chǔ)過程。上述的所有環(huán)節(jié)中的數(shù)據(jù)流動(dòng)均在ERP系統(tǒng)中進(jìn)行。

我們公司的原材料主要包括絕緣脂化學(xué)原料、鋼管和聚乙烯管等，以及一些其他生產(chǎn)輔料，產(chǎn)成品即是保溫直管和保溫管件。目前我們公司物流運(yùn)作現(xiàn)狀是：采購方面通常是依請購單進(jìn)行采購，同時(shí)在淡季或原料價(jià)格較低時(shí)備以適當(dāng)庫存；儲(chǔ)存方面主要是依靠公司料場及庫房儲(chǔ)放，當(dāng)旺季自身周轉(zhuǎn)不開時(shí)租賃外庫加以協(xié)助；運(yùn)輸方面主要是依靠第三方，原材料基本上采用供應(yīng)商送貨到廠方式，產(chǎn)成品主要分我方組織運(yùn)輸（依靠協(xié)作物流公司）和客戶自提兩種方式。

我們公司物流運(yùn)作方面一直以來存在很多問題，并且隨著我們公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)展，這些問題更是明顯，甚至可能會(huì)影響到公司前進(jìn)的步伐，目前存在主要問題如下：

1、主要原料的供應(yīng)商數(shù)量少，在銷售旺季或現(xiàn)金流不暢時(shí)，供貨有時(shí)不能很好保證，影響生產(chǎn)，進(jìn)而不能滿足客戶要貨需求。

2、某些常用輔料若不能很好掌握或預(yù)測現(xiàn)有庫存量和未來需求量，特別是涉及國際采購，采購周期較長，就很有可能出現(xiàn)斷貨、停產(chǎn)的危險(xiǎn)。

3、由于內(nèi)部溝通不暢或是歷史遺留等原因，造成不少呆廢料，未能及時(shí)處理和消耗，一方面占?jí)嘿Y金成本，另一方面占用存儲(chǔ)空間。

4、廠地有限，原料和成品的儲(chǔ)放空間存在困難。

5、協(xié)作物流公司單一，不存在競爭壓力，因此運(yùn)輸方面也時(shí)有問題出現(xiàn)。

第7篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

【關(guān)鍵詞】網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫 管理模型 管理策略

網(wǎng)格技術(shù)是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中的一種前端技術(shù)，隨著網(wǎng)格技術(shù)的不斷發(fā)展，當(dāng)前其應(yīng)用領(lǐng)域越來越廣泛，從計(jì)算機(jī)領(lǐng)域逐漸朝著工業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，并且在企業(yè)資源管理、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、電子商務(wù)管理等領(lǐng)域中有越來越廣闊的應(yīng)用。網(wǎng)格技術(shù)應(yīng)用的核心是數(shù)據(jù)庫，按照應(yīng)用類型不同可以將網(wǎng)格分為計(jì)算網(wǎng)格、數(shù)據(jù)網(wǎng)格、科學(xué)網(wǎng)格、知識(shí)網(wǎng)格等，數(shù)據(jù)庫是數(shù)據(jù)網(wǎng)格的重要組成部分，網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫是現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫技術(shù)的升級(jí)，通過對現(xiàn)有數(shù)據(jù)庫的網(wǎng)格化處理，可以給客戶提供可靠性、持續(xù)性高的網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)，對于一些高負(fù)載的大數(shù)據(jù)可以進(jìn)行充分利用，實(shí)現(xiàn)計(jì)算機(jī)的負(fù)載平衡，并且還能降具體的作業(yè)和動(dòng)作分配到多臺(tái)數(shù)據(jù)庫服務(wù)器上，提高服務(wù)器的執(zhí)行效率。

1 網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫概述

網(wǎng)格是計(jì)算機(jī)中集成的一個(gè)計(jì)算和資源環(huán)境，包含多個(gè)機(jī)構(gòu)的虛擬組織和資源，其主要目的是對各種資源共享問題進(jìn)行解決。通過網(wǎng)格所協(xié)調(diào)的資源和用戶一般不是通過計(jì)算機(jī)中央控制系統(tǒng)來控制的，而是存在多個(gè)控制領(lǐng)域，因此在計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中會(huì)出現(xiàn)比較松散的結(jié)構(gòu)，為了對這個(gè)松散的結(jié)構(gòu)進(jìn)行耦合，控制管理各種資源，則必須要使用標(biāo)準(zhǔn)的、開放的和通用的協(xié)議和接口來解決各種基本問題，比如計(jì)算機(jī)操作的認(rèn)證、授權(quán)、資源的訪問等。網(wǎng)格就是一種新的計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)設(shè)施，可以向計(jì)算機(jī)虛擬組織中的用戶提供相關(guān)的服務(wù)。

關(guān)于網(wǎng)格體系結(jié)構(gòu)，可以從兩個(gè)方面進(jìn)行描述，

一個(gè)是以協(xié)議為中心的五層結(jié)構(gòu)，從底層開始分別是構(gòu)造層、連接層、資源層、匯聚層和應(yīng)用層。其中構(gòu)造層包括數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，比如計(jì)算機(jī)、存儲(chǔ)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫管理軟件等；連接層主要負(fù)責(zé)通信和連接，包括通信協(xié)議、安全認(rèn)證、消息保護(hù)機(jī)制、身份映射等；資源層則包括信息協(xié)議、數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)的配置、負(fù)載等；匯聚層提供協(xié)同分配、調(diào)度以及服務(wù)、數(shù)據(jù)庫復(fù)制服務(wù)、故障恢復(fù)服務(wù)等；應(yīng)用層主要是通過API/SDK來訪問匯聚層和資源層的服務(wù)，并且對網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫的服務(wù)執(zhí)行情況進(jìn)行查詢。

另一個(gè)是以服務(wù)為中心的開放網(wǎng)格體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)。開放網(wǎng)格體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了網(wǎng)格從科學(xué)協(xié)同計(jì)算向商業(yè)計(jì)算擴(kuò)展的需求，這種系統(tǒng)結(jié)構(gòu)是建立在Globus工具包和Web服樟礁黽際踔上。開放網(wǎng)格體系統(tǒng)結(jié)構(gòu)對網(wǎng)格服務(wù)的具體情況進(jìn)行了定義，這是一種提供了一系列遵守特定規(guī)則，并且明確定義的系統(tǒng)借口的Web服務(wù)，這些接口不僅可以提供服務(wù)發(fā)現(xiàn)功能，還可以創(chuàng)建動(dòng)態(tài)服務(wù)，對生命期進(jìn)行管理。

2 網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫的管理模型及其實(shí)現(xiàn)策略

在網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫中，包含眾多的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，這些數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)作為一個(gè)整體，為用戶提供相關(guān)的服務(wù)，用戶可以不用關(guān)心數(shù)據(jù)庫中的具體產(chǎn)品，只要通過標(biāo)準(zhǔn)的接口就可以對各種信息進(jìn)行調(diào)用。具體說來，網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：

2.1 網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)

網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)，指的是為用戶提供訪問數(shù)據(jù)庫服務(wù)的功能。

2.2 網(wǎng)格數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)

網(wǎng)格數(shù)據(jù)傳輸服務(wù)，指的是可以為用戶提供在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下進(jìn)行交流并且對交流結(jié)果進(jìn)行傳輸?shù)墓δ?。在網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)的整體結(jié)構(gòu)中，主要負(fù)責(zé)對各種查詢結(jié)果進(jìn)行傳遞，對各種語句輸入情況進(jìn)行接收。

2.3 網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)注冊器和網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠

包括網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫的注冊、網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)的創(chuàng)建、網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)的使用、網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫注銷等過程。

2.3.1 網(wǎng)格服務(wù)注冊

注冊服務(wù)主要是提供網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)、網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠的注冊及其服務(wù)功能的，只有經(jīng)過注冊之后的服務(wù)，才能在網(wǎng)格中存在，并且為用戶提供服務(wù)?？蛻粼谑褂镁W(wǎng)格數(shù)據(jù)庫的時(shí)候，通過相應(yīng)的查詢功能就可以發(fā)現(xiàn)特定的服務(wù)或者功能。一個(gè)注冊用戶可以被多個(gè)客戶使用，注冊服務(wù)是一種持久性的服務(wù)。網(wǎng)格服務(wù)的注冊方式有很多種，比如網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠創(chuàng)建的時(shí)候就可以同時(shí)將自己注冊到網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)注冊器中，網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠在創(chuàng)建網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)的時(shí)候，也可以進(jìn)行注冊。相同的，網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠、網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)在注冊器中的注銷方法也有很多種，比如可以自行注銷，也可以通過客戶的操作來進(jìn)行注銷。

2.3.2 網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)的創(chuàng)建過程

當(dāng)客戶根據(jù)自己的需求向網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)注冊器提交查詢申請的時(shí)候，在網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)注冊器中可能并不存在這種服務(wù)，也可能只有一個(gè)適合的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠，也可能有多個(gè)適合的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠，針對第三種情況，應(yīng)該要根據(jù)一個(gè)特定的標(biāo)準(zhǔn)，確定一個(gè)網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠，并且與這個(gè)網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠進(jìn)行連接，提出自己的服務(wù)需求，從而讓網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠創(chuàng)建相應(yīng)的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)。

2.3.3 網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫服務(wù)的發(fā)現(xiàn)過程

網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)發(fā)現(xiàn)過程主要是對網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫中的各種服務(wù)進(jìn)行檢索和對比的過程，當(dāng)一個(gè)客戶向網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠發(fā)出查找申請的時(shí)候，可能出現(xiàn)幾種情況：

（1）沒有找到合適的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)，則要繼續(xù)向網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)注冊器提出查詢申請，確定網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)工廠可以根據(jù)具體情況生產(chǎn)一個(gè)網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)。

（2）可以找到一個(gè)合適的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)，客戶可以和這個(gè)網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)取得聯(lián)系。

（3）找到多個(gè)合適的網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)，則應(yīng)該要根據(jù)具體的標(biāo)準(zhǔn)，確定其中一個(gè)網(wǎng)格數(shù)據(jù)服務(wù)，然后再讓客戶和這個(gè)服務(wù)進(jìn)行聯(lián)系。

3 結(jié)語

綜上所述，網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫是數(shù)據(jù)網(wǎng)格研究的一個(gè)分支，數(shù)據(jù)網(wǎng)格的應(yīng)用十分廣泛，在大容量、高性能以及高速傳輸?shù)挠?jì)算平臺(tái)中有十分廣泛的應(yīng)用。在網(wǎng)格數(shù)據(jù)庫的應(yīng)用過程中，要對各種基本的功能進(jìn)行完善，從而方便用戶對數(shù)據(jù)庫中的各種信息進(jìn)行調(diào)用。

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作者簡介

孫晗（1975-），男，山東省肥城市人。大學(xué)本科學(xué)歷。工程師。研究方向?yàn)榉?wù)器虛擬化、網(wǎng)絡(luò)管理。

第8篇：供應(yīng)鏈管理的基本問題范文

內(nèi)容摘要：20世紀(jì)90年代業(yè)務(wù)流程再造理論的提出，引發(fā)了管理史上的第，這一理論對企業(yè)傳統(tǒng)的流水線生產(chǎn)方式和勞動(dòng)分工理論下的部門設(shè)置提出了不同的觀點(diǎn)。一些企業(yè)為適應(yīng)現(xiàn)代市場個(gè)性化產(chǎn)品服務(wù)的需要，紛紛實(shí)施作業(yè)流程再造工程，這里既有成功的范例，也有失敗的教訓(xùn)。本文從業(yè)務(wù)歷程再造概念與內(nèi)涵、業(yè)務(wù)流程再造方法、業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐和業(yè)務(wù)流程再造評(píng)估四個(gè)方面對業(yè)務(wù)流程再造理論進(jìn)行了綜述與評(píng)論，并總結(jié)出一些啟示。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程再造 內(nèi)涵 方法 實(shí)踐 評(píng)估

隨著世界市場由賣方市場轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，企業(yè)面對的環(huán)境更加復(fù)雜，競爭日趨激烈。市場環(huán)境的改變，引起管理理論領(lǐng)域的變革，出現(xiàn)諸如學(xué)習(xí)型組織、虛擬管理、柔性組織等。20世紀(jì)90年代初美國管理學(xué)家邁克爾·哈默與詹姆斯·錢皮提出的業(yè)務(wù)流程再造理論（Business Process Reengineering，簡稱BPR），在世界范圍內(nèi)掀起了一場流程革命。業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目是個(gè)大而全的問題，它涉及企業(yè)的流程設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)，還與人力資源管理、IT系統(tǒng)應(yīng)用等多環(huán)節(jié)掛鉤，是一個(gè)系統(tǒng)化的工程。本文從業(yè)務(wù)流程再造的內(nèi)涵、方法、實(shí)踐和評(píng)估四個(gè)方面，對該理論進(jìn)行評(píng)述。

業(yè)務(wù)流程再造內(nèi)涵

企業(yè)依賴各式各樣的流程實(shí)現(xiàn)自身運(yùn)作，例如新產(chǎn)品開發(fā)流程、生產(chǎn)流程。企業(yè)流程不僅體現(xiàn)作業(yè)的先后順序，還表現(xiàn)出每項(xiàng)作業(yè)的負(fù)責(zé)人和責(zé)任關(guān)系等內(nèi)部控制因素。國內(nèi)外專家學(xué)者對企業(yè)流程的定義不盡相同，但都是圍繞流程六要素即：輸入資源、活動(dòng)、結(jié)構(gòu)、輸出結(jié)果、顧客、價(jià)值展開的。邁克爾·哈默認(rèn)為，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程。本文從價(jià)值創(chuàng)造角度將企業(yè)流程定義為：企業(yè)為了滿足特定顧客，把輸入轉(zhuǎn)化為輸出并增加輸入價(jià)值的一系列相關(guān)活動(dòng)。

業(yè)務(wù)流程再造（business process reengineering，BPR）概念是20世紀(jì)90年代，美國管理大師邁克爾·哈默在“Reengineering Work：Don`tAutomate，Obliterate”一文中首次提出的，其思想被認(rèn)為是一次工商管理革命。業(yè)務(wù)流程再造理論的產(chǎn)生是在前人管理理論和技術(shù)方法的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，20世紀(jì)90年代以前，許多管理學(xué)家便提出關(guān)于業(yè)務(wù)流程再造方面的預(yù)料性觀點(diǎn)，目前看來這些觀點(diǎn)對業(yè)務(wù)流程再造思想具有深遠(yuǎn)影響。隨著當(dāng)代環(huán)境的變化，越來越多的學(xué)者也開始關(guān)注企業(yè)流程再造的內(nèi)涵。1994年，清華大學(xué)教授陳禹六將業(yè)務(wù)流程再造正式引入我國，在已有觀念的基礎(chǔ)上，我國學(xué)者進(jìn)行了深入研究，提出更適合我國國情的業(yè)務(wù)流程再造理論。

（一）基于組織結(jié)構(gòu)的再造

組織結(jié)構(gòu)是業(yè)務(wù)流程的載體。早在哈默之前，對于組織結(jié)構(gòu)的再造思想就已出現(xiàn)。托夫勒（1972）在一份企業(yè)咨詢報(bào)告中提出了“非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)”的思想和建立星型組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)想，這種組織模式為企業(yè)適應(yīng)環(huán)境變化提供了改革方略。

奈斯比特和阿爾布丹（1985）在《再創(chuàng)企業(yè)》一書中分析了在信息社會(huì)中企業(yè)應(yīng)該采取的改革行動(dòng)，特別是從打碎金字塔式官僚體制入手，公司經(jīng)理的新職責(zé)是輔導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬，集權(quán)式的管理方式要讓位于網(wǎng)絡(luò)式、工作群體式的方式。

哈默和錢皮（1993）認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，以便在衡量績效的重要指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和效率等方面取得顯著的改善。其包括的四個(gè)核心問題是：對基本問題進(jìn)行反思；徹底性地重新設(shè)計(jì)；顯著的進(jìn)展；重要的要素流程。哈默和錢皮提出的業(yè)務(wù)流程再造理論，突破了現(xiàn)代組織所基于的亞當(dāng)·斯密的傳統(tǒng)勞動(dòng)分工理論，它要求企業(yè)圍繞流程而不是專家職能來重構(gòu)組織，這樣必然帶來組織結(jié)構(gòu)的巨大變革，有人認(rèn)為業(yè)務(wù)流程再造理論是對傳統(tǒng)分工理論的顛覆。

我國學(xué)者孫淑生（2002）認(rèn)為，業(yè)務(wù)流程再造不是傳統(tǒng)且單純地對勞動(dòng)分工理論的否定，而是強(qiáng)調(diào)分工協(xié)作基礎(chǔ)上的整體性，傳統(tǒng)的企業(yè)組織形式由于過分強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)分工，使得職能部門間的協(xié)調(diào)很困難，阻礙了企業(yè)發(fā)展，只有以流程為導(dǎo)向的企業(yè)組織形式才更有利于分工與協(xié)作，它面向的是顧客，服務(wù)的對象更明確，企業(yè)與員工的目標(biāo)更統(tǒng)一。

現(xiàn)今企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是基于分工理論形成的，以上觀點(diǎn)都強(qiáng)調(diào)從企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)入手，在新結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上實(shí)施再造過程，而流程的改變必然會(huì)帶來組織結(jié)構(gòu)的改變，不同的是以哈默為代表的激進(jìn)派所主張的業(yè)務(wù)流程再造理論，對于分工理論的批判以及對于變革方式的主張，都有偏激的一面。在尖銳批判傳統(tǒng)理論的過程中，并沒有對企業(yè)流程再造的基礎(chǔ)理論進(jìn)行系統(tǒng)的、深入的研究與闡述，這是一個(gè)突出的薄弱點(diǎn)。漸進(jìn)派學(xué)者認(rèn)為流程管理并非對原有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行全盤的否定，應(yīng)是一種系統(tǒng)化的方法，是持續(xù)的、不斷提升的否定，放棄了原來“戲劇性”的提法，這種持續(xù)性的提法顯然更具有現(xiàn)實(shí)意義。

（二）基于信息技術(shù)的再造

麻省理工學(xué)院弗雷斯特（1965）提出在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想。他認(rèn)為電腦將會(huì)在打碎金字塔似的官僚結(jié)構(gòu)中發(fā)揮重要的作用，它的這些預(yù)言在當(dāng)今的業(yè)務(wù)流程再造中成為現(xiàn)實(shí)。

有學(xué)者將信息技術(shù)比作是業(yè)務(wù)流程再造的“使能器”。達(dá)文波特和謝特（1990）認(rèn)為，信息技術(shù)不僅是根本性的改變企業(yè)運(yùn)作方式的一種自動(dòng)化或機(jī)械化力量，它和業(yè)務(wù)流程再造更是一種循環(huán)關(guān)系，這就是新的工業(yè)工程觀點(diǎn)，它代表了一種新的跨組織的協(xié)作觀。盡管業(yè)務(wù)流程再造植根于信息技術(shù)，但它主要還是一種很好地滿足顧客及其它企業(yè)相關(guān)實(shí)體需求的企業(yè)行為。

Venkatraman提出業(yè)務(wù)流程再造是以使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)流程被重新設(shè)計(jì)，以開發(fā)信息技術(shù)為依托，使其能力發(fā)揮到極大，而不是將現(xiàn)有流程作為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)。

我國學(xué)者梅紹祖（2004）詳細(xì)分析了信息技術(shù)可以減少作業(yè)流程的步驟并增進(jìn)部門協(xié)調(diào)，并指出組織有三種方式運(yùn)用信息技術(shù)進(jìn)行流程再造：第一種是具有先后順序作業(yè)流程，可運(yùn)用信息技術(shù)簡化流程；第二種是利用遠(yuǎn)距離通信工具增進(jìn)部門間的協(xié)調(diào)；第三種是在恰當(dāng)時(shí)候綜合使用上述兩種方式，達(dá)到流程最優(yōu)化。

以上觀點(diǎn)都強(qiáng)調(diào)信息技術(shù)對業(yè)務(wù)流程再造的重要支撐作用，不可否定當(dāng)今社會(huì)，信息技術(shù)是業(yè)務(wù)流程再造的基石，其內(nèi)涵主要包括兩點(diǎn)：一是充分利用信息技術(shù)，重新設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程；二是利用信息技術(shù)協(xié)調(diào)矛盾，將單行的工作流程改造為并行工作流程，建立扁平化組織結(jié)構(gòu)，更好地獲取信息，及時(shí)調(diào)整經(jīng)營決策。但是這種觀點(diǎn)缺乏對“IT黑洞”風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的意識(shí)，也未能提出較好的防范風(fēng)險(xiǎn)的措施。

（三）基于運(yùn)營機(jī)制的再造

業(yè)務(wù)流程再造要求企業(yè)建立以客戶為導(dǎo)向的運(yùn)營機(jī)制，企業(yè)生存的條件是給客戶提供價(jià)值，而價(jià)值是由流程所創(chuàng)造的，只有改變?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值的流程，企業(yè)的革新才有意義。

行為科學(xué)家麥格雷戈（1975）發(fā)表《企業(yè)的人性面》，其中提出Y理論：個(gè)人目標(biāo)要與組織目標(biāo)融合，把尊重員工的人格當(dāng)作企業(yè)管理目標(biāo)的本身。他認(rèn)為，以人為本的管理思想是企業(yè)流程再造的重要指導(dǎo)思想之一。

錢皮（2002）在其著作《企業(yè)X再造》中，把業(yè)務(wù)流程再造的范圍從單一企業(yè)擴(kuò)展到企業(yè)的供應(yīng)商、客戶和合作伙伴之間，提出了X再造的四個(gè)層面：初級(jí)層面是企業(yè)對其自身的流程進(jìn)行更新；中級(jí)層面是企業(yè)本身與另一類組織企業(yè)的客戶、供應(yīng)商或者合作伙伴；高級(jí)層面是企業(yè)本身，以及客戶、供應(yīng)商或者合作伙伴之中的任何兩類企業(yè)；頂級(jí)層面包括企業(yè)本身、客戶、供應(yīng)商和合作伙伴?？梢婎櫩蛯τ谄髽I(yè)流程的重要性。

我國學(xué)者芮明杰（1997）認(rèn)為再造流程應(yīng)該從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價(jià)值的結(jié)果，以此實(shí)現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計(jì)，從而實(shí)現(xiàn)獲得績效的巨大改善。

以上學(xué)者著重從人的角度分析業(yè)務(wù)流程的再造方面，包括兩部分：內(nèi)部是企業(yè)員工，即企業(yè)文化，要建立一種適用于新流程的企業(yè)文化；外部是建立以顧客為導(dǎo)向的流程。哈默曾經(jīng)表示自己在提出業(yè)務(wù)流程再造理論時(shí)犯下的錯(cuò)誤是沒有考慮人的因素。只有組織結(jié)構(gòu)的重組和信息技術(shù)的使用實(shí)現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程再造是沒有深度的再造，保證再造的順利實(shí)施和成功完成，還要考慮以顧客至上的理念，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部建立清晰的使命、愿景、價(jià)值觀，營造良好的文化氛圍。

業(yè)務(wù)流程再造方法

在業(yè)務(wù)流程再造思想得到肯定的同時(shí)，許多學(xué)者開始對其方法進(jìn)行深入研究，他們認(rèn)為，哈默描述的一切推倒重來的方式并不可行，再造過程需要按照一定的步驟和方法進(jìn)行，同時(shí)還應(yīng)輔助以恰當(dāng)?shù)募夹g(shù)和工具。國外學(xué)者William J.Kettinger，James T.C.Teng，Subashish Guha三人對業(yè)務(wù)流程再造的方法技術(shù)做了大量的研究工作，通過從市場部門、咨詢公司、工具技術(shù)供應(yīng)商收集數(shù)據(jù)、整理分析，最終將業(yè)務(wù)流程再造的方法歸集為25種。通過這些方法的分析，可以確定大多數(shù)方法都是由三個(gè)主要步驟組成：一是確定項(xiàng)目，二是創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)流程，三是將流程整合到適當(dāng)?shù)慕M織中去。據(jù)此可以依據(jù)生命周期法的結(jié)構(gòu)框架，將業(yè)務(wù)流程再造劃分為六個(gè)步驟（見圖1），把方法歸納到各步驟中。這些方法不僅作用于流程變革本身，還縱深關(guān)注了從流程的規(guī)劃到流程的切換與流程評(píng)估等多個(gè)方面。

戰(zhàn)略決策階段：爭取管理階層的投入并發(fā)掘再造機(jī)會(huì)，包括結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略和新涌現(xiàn)的信息技術(shù)，選出需要再造的企業(yè)流程，并定義再造工程的規(guī)模和方法。主要方法有：價(jià)值鏈分析、流程優(yōu)先選擇矩陣、關(guān)鍵成功因子法。

再造計(jì)劃階段：精心籌備再造工程，包括再造工作組，建立在早目標(biāo)，計(jì)劃并通告利害相關(guān)人員及職工。主要方法有：快速全員參與變化法、頭腦風(fēng)暴法、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、10X技術(shù)。

流程問題診斷階段：記錄并批判地分析現(xiàn)有流程的病癥所在。主要方法有：DFD、IDEF、魚骨圖、Pareto曲線圖、層次化著色Petri網(wǎng)法、過程流圖。

流程再造設(shè)計(jì)階段：設(shè)計(jì)新流程以及新的組織結(jié)構(gòu)和新的信息技術(shù)平臺(tái)，包括人力資源、組織結(jié)構(gòu)再設(shè)計(jì)和信息技術(shù)再造設(shè)計(jì)階段。主要方法有：因果圖法、語言交互建模、Delphi技術(shù)、計(jì)算機(jī)輔助軟件工程、關(guān)鍵事件技術(shù)。

流程再造階段：根據(jù)人員技術(shù)改造設(shè)計(jì)結(jié)果，運(yùn)用革新管理技術(shù)進(jìn)行流程再造。主要方法有：作用因子分析、系統(tǒng)測試技術(shù)、前提假設(shè)暴露法。

不斷改進(jìn)階段：總結(jié)評(píng)估再造結(jié)果，并使之融入全面質(zhì)量管理的工作之中。主要方法有：全面品質(zhì)管理、時(shí)間動(dòng)作研究、價(jià)值分析法、員工和小組態(tài)度觀念評(píng)估。

以上方法并不是業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目的專有方法，也適用于其他問題的研究。對于各步驟的方法也并不是完全界定的，一些方法在不同步驟中是通用的。

業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐

現(xiàn)在許多公司借助咨詢機(jī)構(gòu)、科研單位進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐。據(jù)1994年CSC Index公司對歐美6000家大公司抽樣統(tǒng)計(jì)，美國有69%、歐洲有75%的公司已經(jīng)進(jìn)行了一個(gè)或多個(gè)再造項(xiàng)目。另外，根據(jù)麥肯錫公司2001年的報(bào)告，1995-1999年間，美國生產(chǎn)力的提高很大一部分源于59個(gè)行業(yè)中的6個(gè)行業(yè)，這些行業(yè)中生產(chǎn)力的提高主要源于業(yè)務(wù)流程再造帶來的管理模式的改進(jìn)，而非新技術(shù)的應(yīng)用。企業(yè)通過嘗試業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目來改變自身業(yè)績，已成為趨勢。

IBM信用公司是IBM下屬的融資公司，向購買公司產(chǎn)品的顧客提供貸款業(yè)務(wù)。起先公司作業(yè)流程十分復(fù)雜，處理一份融資申請單，需要涉及六個(gè)部門，時(shí)間為6天。但分析發(fā)現(xiàn)，真正處理一份申請單的時(shí)長僅為90分鐘，出問題的是公司的業(yè)務(wù)流程。為了提高效率，公司展開了變革，消除不必要的流程環(huán)節(jié)是實(shí)施流程再造的主要措施，信息技術(shù)的使用使之成為可能：首先，公司取消了審核員、擬約員、估價(jià)員及文秘，僅以一個(gè)交易員代替；其次，公司開發(fā)出一套精密的電腦系統(tǒng)軟件與之配合，為交易員提供必要的指南。變革后的收效是：公司減少了九成的作業(yè)時(shí)間，大大降低了人工成本，并且增加了100倍的業(yè)務(wù)量。

在我國，成功實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造的典范是海爾集團(tuán)。該集團(tuán)樹立了以顧客為導(dǎo)向的經(jīng)營理念，以“市場鏈”為紐帶，對企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行再造：對內(nèi)，將不同業(yè)務(wù)單元的公用職能進(jìn)行合并，每個(gè)業(yè)務(wù)單元與合并后的集團(tuán)支持職能單元直線結(jié)構(gòu)全部打破，重組之后全部面向市場；對外，向上游分供方開放流程對接兩種企業(yè)，將分供方作為新的增殖業(yè)務(wù)單元與自己一起設(shè)定在為終端用戶服務(wù)的鏈條上，向下游施行流通的粘合流程。組織結(jié)構(gòu)的大膽改造，價(jià)值鏈模式的引入成為海爾集團(tuán)再造項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在，隨之而來的成績是：1999年，采購成本降低5億元，2001年在1999年的基礎(chǔ)上又降低10 億元；流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度從1999年的118天轉(zhuǎn)變?yōu)?001年的79天；全國銷售人員減少了30%，全國的營銷網(wǎng)絡(luò)增加到2000多家。

業(yè)務(wù)流程再造的實(shí)踐發(fā)展也不是一帆風(fēng)順的。有數(shù)據(jù)顯示，20世紀(jì)90年代，70%以上的流程再造咨詢項(xiàng)目沒有達(dá)到預(yù)期目的，有的甚至可以說是徹底失敗，導(dǎo)致業(yè)務(wù)流程再造成功率較低的原因有：一是業(yè)務(wù)流程再造從提出以來，還很年輕，它既沒有形成自己完整的理論框架，又缺少實(shí)踐輔證；二是業(yè)務(wù)流程再造需要較高的人力資源水平、電腦和網(wǎng)絡(luò)的普及率，全體員工觀念的創(chuàng)新，這在許多企業(yè)是無法實(shí)現(xiàn)的。不過，失敗的案例需要總結(jié)，成功的經(jīng)驗(yàn)更值得研究和學(xué)習(xí)。

業(yè)務(wù)流程再造評(píng)估

將新的業(yè)務(wù)流程投入實(shí)施之后，必須對新流程的運(yùn)轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行相應(yīng)地評(píng)估，從中發(fā)現(xiàn)問題并不斷改進(jìn)。分析國內(nèi)外學(xué)者建立的業(yè)務(wù)流程再造評(píng)估體系，不難發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)評(píng)估體系都是圍繞流程設(shè)立若干指標(biāo)，然后才運(yùn)用一些特定的方法進(jìn)行評(píng)估。

傳統(tǒng)的評(píng)估指標(biāo)體系建立在成本和財(cái)務(wù)模型基礎(chǔ)之上，Medori和Steeple（2000）按照競爭優(yōu)勢和企業(yè)成功因素對應(yīng)列出了六項(xiàng)指標(biāo)，包括質(zhì)量（提供供應(yīng)商）、成本（減少存貨）、柔性（減少啟動(dòng)次數(shù)）、時(shí)間（減少提前期）、交貨（按照時(shí)間表完成任務(wù)）和未來成長（新產(chǎn)品引進(jìn)）。雖然成本和財(cái)務(wù)指標(biāo)非常重要，但是存在的問題有：一是傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系鼓勵(lì)短期決策；二是傳統(tǒng)會(huì)計(jì)發(fā)現(xiàn)很難區(qū)分一般性支出；三是財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面提供BPR給企業(yè)帶來的變化。

有學(xué)者認(rèn)為流程評(píng)估應(yīng)考慮顧客的滿意度，要從更全面的角度設(shè)立指標(biāo)。羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓（1992）提出平衡計(jì)分卡模型，依據(jù)流程再造后企業(yè)的財(cái)務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長、客戶四個(gè)方面因素， 建立業(yè)務(wù)流程評(píng)估體系，將上述因素分別細(xì)化到四個(gè)層面上：角度、使命、關(guān)鍵問題及具體指標(biāo)，構(gòu)建一個(gè)4X4矩陣評(píng)估模型。我國學(xué)者劉飚、蔡淑琴、鄭雙怡（2005）提出了一套綜合體系，認(rèn)為指標(biāo)體系是由業(yè)務(wù)流程效率、業(yè)務(wù)流程成本、業(yè)務(wù)流程顧客滿意度和業(yè)務(wù)流程質(zhì)量四個(gè)宏觀指標(biāo)構(gòu)成。綜合型指標(biāo)體系從更全面系統(tǒng)的角度對再造后的流程進(jìn)行了評(píng)價(jià)，但在實(shí)際操作中數(shù)據(jù)的收集和適用的場合受到一定限制，對結(jié)果的準(zhǔn)確性產(chǎn)生影響。

在加強(qiáng)評(píng)估結(jié)果精準(zhǔn)度方面，我國學(xué)者潘國友、陳榮秋（2003）提出循環(huán)梯度和成功因子的概念，他們認(rèn)為對一個(gè)核心流程進(jìn)行再造，再造后的指標(biāo)績效提高了，但由于核心流程的變革成本高昂，那么不認(rèn)為再造獲得了成功。也就是說，用流程再造后績效提高的幅度即實(shí)際梯度判定流程再造是否成功，是不夠準(zhǔn)確的，采用循環(huán)梯度和成功因子評(píng)估流程再造的實(shí)施結(jié)果，比直接用流程再造后績效提升的幅度評(píng)估要恰當(dāng)。

實(shí)際業(yè)務(wù)流程再造實(shí)施過程具有系統(tǒng)復(fù)雜性和實(shí)施周期較長的特點(diǎn)，在眾多評(píng)估指標(biāo)體系中要甄別出合理的指標(biāo)體系，應(yīng)用有效的定量評(píng)估手段對實(shí)施績效進(jìn)行評(píng)估，確保再造項(xiàng)目的實(shí)施成功。

業(yè)務(wù)流程再造理論啟示

業(yè)務(wù)流程再造理論從提出至今僅二十多年的時(shí)間，理論本身及其相關(guān)的方法、模型都不成熟，在實(shí)踐過程中實(shí)施比較困難，本文對其進(jìn)行評(píng)述，總結(jié)出如下啟示：

業(yè)務(wù)流程再造理論體系需要注重與其他管理理論的融合，如企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、供應(yīng)鏈（SCM）、全面質(zhì)量管理（TQM）等，理論融合的同時(shí)縱向上與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)融合，做到取長補(bǔ)短，確保再造的全面性。

業(yè)務(wù)流程再造理論的應(yīng)用需要先進(jìn)信息化技術(shù)的支撐，哈默和錢皮認(rèn)為，如果沒有信息技術(shù)，要談改造，無異于癡人說夢話。信息化技術(shù)水平是再造的技術(shù)保障，但過份推崇信息技術(shù)的作用，可能會(huì)使一些企業(yè)陷入所謂的IT黑洞，重點(diǎn)是要權(quán)衡好新的流程方案與信息技術(shù)之間效益平衡關(guān)系。

業(yè)務(wù)流程再造理論的實(shí)施不能一蹴而就，而是一個(gè)循序漸進(jìn)、具備完整控制和評(píng)價(jià)系統(tǒng)的全面性的過程，企業(yè)進(jìn)行再造的過程，就是一個(gè)邊變革邊控制邊評(píng)價(jià)邊改進(jìn)的并行工程，還應(yīng)把握硬件先行，軟件趕上的思路。

理論上的不成熟為企業(yè)再造帶來了困難，只要能夠正確認(rèn)識(shí)理論內(nèi)涵，不斷地進(jìn)行學(xué)習(xí)和探索，業(yè)務(wù)再造理論一定能為企業(yè)帶來可觀效益。

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