股權激勵稅務籌劃精選(九篇)

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第1篇：股權激勵稅務籌劃范文

關鍵詞：股權激勵；績效考核；內部控制

企業(yè)的發(fā)展離不開管理水平的不斷提升和高級員工的忠誠度，因此自從企業(yè)的所有權和經營管理權出現(xiàn)分離以來，企業(yè)的股東如何采用有效措施激勵管理層提升工作效率、保障股東權益和留住優(yōu)質員工、提升優(yōu)質員工的忠誠度便成為企業(yè)重點關注的內容。傳統(tǒng)的高薪激勵的措施雖然在一定程度上可以吸引管理層通過不斷努力提升管理水平，改善企業(yè)經營管理條件，但是由于管理層和股東的目標存在不一致，使得管理層必然無法全身心的為企業(yè)的經營管理服務。同時，高薪激勵雖然可以招聘到更加優(yōu)秀的員工，但是也無法在工作期內持續(xù)做到激勵并留住優(yōu)質員工的目的。在這種情況下，股權激勵便應運而生。股權激勵實質上是通過將企業(yè)的部分股權授予管理層或優(yōu)秀員工等，使得企業(yè)的管理層和優(yōu)秀員工成為企業(yè)的股東，企業(yè)生產經營水平的高低將直接影響到企業(yè)的股價，因此會直接影響到被授予股權的管理層或優(yōu)秀員工獲得的報酬。這種更加直接的激勵方式可以在很大程度上提升管理層和優(yōu)秀員工的工作積極性，促進企業(yè)不斷發(fā)展。但是，雖然股權激勵有這些優(yōu)勢，但是在當前其在我國很多企業(yè)內實行時仍然存在一定的問題，因此有必要對股權激勵在我國應用的現(xiàn)狀進行了解，并對其存在的問題進行深入探究。

一、新時期股權激勵在我國應用的現(xiàn)狀

（一）股權激勵的目標設定使得企業(yè)可能面臨更高的經營風險

股權激勵通過股價將管理層和股東的利益進行有效統(tǒng)一，這在很大程度上提升了企業(yè)管理層的工作努力度，有利于維護股東的權益。但是當前，由于股權激勵一般都采用目標確定式激勵，即為管理層設置某些經營管理目標或企業(yè)受益目標等，當管理層經過規(guī)定期間的工作后達到目標時，管理層可以獲得相應的股權。這種方式雖然使得管理層和股東的利益進行統(tǒng)一，但是股權激勵的目標設定卻使得企業(yè)可能面臨更高的經營風險。首先，企業(yè)的管理層可能為了達到股權激勵設置的目標，而采取激進的生產經營策略。由于股權激勵的目標設置時，一般都具有一定的達成難度，因此需要管理層花費較大的勞動成本，在這種情況下，如果企業(yè)內部監(jiān)管水平不高，股東無法對管理層的工作狀況進行有效監(jiān)督，則管理層可能會采用激進的方式進行企業(yè)生產經營管理，這樣會給企業(yè)帶來較大的風險，不利于企業(yè)長期發(fā)展。其次，當前由于我國股票市場發(fā)展還不夠健全，企業(yè)的管理層可以通過隱性操作的方式對企業(yè)的利潤和股價進行操控，這使管理層具有較大可能產生道德風險，會使得企業(yè)的股價可能存在人為拉高的因素，影響正常的生產經營，當管理層操控利潤的事情敗露，也會使企業(yè)的聲譽受到嚴重損害，不利于企業(yè)長久發(fā)展。例如，某大型民營企業(yè)主要從事農產品初步加工，該民營企業(yè)已經在2012年成功上市。該企業(yè)于2012-2014年期間聘請專業(yè)的高級管理人員從事企業(yè)管理，并制定了股權激勵計劃對該高級管理人員進行激勵。但是由于股權激勵計劃的目標設定完善程度較低，且該企業(yè)對于管理人員績效考核指標設定完備性不足，使得該高管出現(xiàn)了較高的道德風險，通過對財務報表數(shù)據(jù)進行粉飾，使得其最終實現(xiàn)了股權激勵，但是實質上并沒有完成企業(yè)發(fā)展的目標。

（二）股權激勵可能會使得企業(yè)內部工資薪金出現(xiàn)極大差距

股權激勵一般針對高級管理層及優(yōu)秀員工進行，這意味著企業(yè)內部可以獲得股權激勵的員工所占比例一般較低，企業(yè)的大部分員工仍然采用傳統(tǒng)的績效考核和激勵方式。這使得股權激勵會出現(xiàn)企業(yè)內部工資薪金出現(xiàn)較大差距，挫傷一般員工的工作積極性，也不利于企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展。首先，股權激勵由于其和企業(yè)的股票價格直接相關，且當前我國大多進行股權激勵的企業(yè)在進行股權激勵時，最終給予高級管理層及優(yōu)秀員工的股權激勵額度較高，管理層或優(yōu)秀員工可以獲得極高的報酬。這直接拉開了其與普通員工的工資差距。其次，工資薪金差距的加大容易造成一般員工的工作積極性受到嚴重挫傷。一般員工的工資收入變動幅度較小，且因為績效考核而可以獲得的額外獎金增長速度較慢，難以通過簡單的加大工作量等方式獲得高收入，這使得一般員工會認為工資薪金與勞動力的匹配程度較低，也會激化企業(yè)內部管理層與員工之間的矛盾，不利于企業(yè)的內部穩(wěn)定和發(fā)展。除此之外，股權激勵的方式實質上是將企業(yè)內部全體員工的工作努力結果集中給予某一小部分人，這也使得收入分配方面公平性欠缺。

（三）股權激勵的企業(yè)稅務和會計處理可能存在問題

由于股權激勵的形式有異于企業(yè)其他普通的職工應付薪酬，因此其在稅務和會計處理方面存在一定難度，這使得部分企業(yè)在實行股權激勵之后，出現(xiàn)會計處理不符合規(guī)范及因股權激勵設置未進行事前籌劃而出現(xiàn)需要繳納高額稅收的問題。首先，對于股權激勵的會計處理需要用公允價值而非賬目價值進行會計計量。但是由于股權激勵實行時，股票價格還未確定，因此需要進行事前預測，預測的準確性將會直接影響到當期的會計處理和后期的會計調整。由于預測過程中會對眾多指標進行選擇，企業(yè)具有較高的自由裁量權和主觀判斷能力，這使得企業(yè)可能通過預測的指標選擇而進行利潤的操縱。其次，由于股權激勵在我國個人所得稅中進行了詳細規(guī)定，但是當前我國對于股權激勵的個人收入納稅時間和應稅所得部分具有一定的籌劃空間。企業(yè)如果在制定股權激勵計劃之前未考慮稅收方面的因素，可能會使得管理層或優(yōu)秀員工需要繳納較高的稅收，使得激勵效果大打折扣。

二、新時期完善股權激勵計劃的舉措

（一）完善股權激勵的目標設定，降低管理層隱性操作的可能性

股權激勵作為新型員工績效考核和激勵的方法，對于提升管理層的工作積極性、促進企業(yè)發(fā)展都具有重要意義。因此，針對當前我國部分企業(yè)在進行股權激勵的目標設定不完善，使得管理層為了獲得股權激勵，而進行隱性操作等使得企業(yè)產生較大生產經營風險的現(xiàn)象，企業(yè)需要完善股權激勵的目標設定，不斷降低管理層隱性操作的可能性。首先，在制定股權激勵目標時，需要符合企業(yè)的發(fā)展需要，不可過于激進。當股權激勵目標過于激進時，管理層為此可能有兩種反應模式，一種是認為一定達不到股權激勵的目標，管理層直接放棄該股權激勵計劃，不再改進企業(yè)的生產經營和內部管理控制，使得股權激勵失效；另一種則是企業(yè)管理層通過隱性操作財務報表、粉飾數(shù)據(jù)、操控股價等方式實現(xiàn)股權激勵目標，這使得企業(yè)雖然在表面上實現(xiàn)了股權激勵目標，但是在本質上反而給企業(yè)的正常發(fā)展帶來了不利影響。因此，在設定目標時需要審時度勢，合理考慮企業(yè)的發(fā)展狀況及目標，確立有效的股權激勵目標，既不可以目標較低，也不可以設置過高。其次，需要加強企業(yè)內部監(jiān)督管理制度的建設，尤其是對管理層工作的監(jiān)督管理制度建設。管理層本質上是對股東負責，股東有權利對其生產經營手段進行監(jiān)督和管理，但是由于股東無法實時監(jiān)督管理，因此有必要通過制度對管理層進行監(jiān)督。這樣可以在很大程度上屏蔽管理層為了獲得股權激勵，達到設置目標而出現(xiàn)的隱性操作問題，在很大程度上降低了企業(yè)的經營風險和財務風險，促進企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。

（二）股權激勵與普通績效考核方式相結合，保障一般員工的基本權益

一般員工作為企業(yè)發(fā)展的基礎勞動力，在創(chuàng)造企業(yè)價值的過程中貢獻出極大的力量。因此，如果一般員工受到了不公正待遇，該企業(yè)的發(fā)展就必然會面臨困境。在這種情況下，想要改變因股權激勵造成的企業(yè)內部員工工資差距過大的現(xiàn)狀，需要將股權激勵與普通績效考核方式相結合，保障一般員工的基本權益，提升一般員工的績效考核制度的透明度，提升一般員工的工作積極性。首先，對于普通員工的績效考核和激勵也可以采用股權激勵的方式進行。當前已經有部分公司開始實行對普通員工采用股權激勵與普通績效激勵相結合的激勵方式。通過授予普通員工少量的股票期權，極大的提升了普通員工的工作積極性，這也可以很大程度上減少因考核體制不同而造成的管理層員工與普通員工的工資收入差距較大的問題。其次，需要提升一般員工的績效考核制度的透明度。企業(yè)通過績效考核制度對員工的工作量、貢獻度等進行評價，績效考核制度的完善性和透明度水平都會直接影響到員工的工作內容和工作手段等。除此之外，對于管理層也不應當授予過高的股權激勵或工資薪金，這不利于按勞分配的指導方法的貫徹和落實。

（三）完善企業(yè)進行股權激勵的事前稅收籌劃和事后會計處理

企業(yè)進行股權激勵不但需要考慮企業(yè)績效考核和激勵制度對其的需求，還需要考慮企業(yè)內部其他制度對其的要求。因此，企業(yè)在制定股權激勵計劃時需要完善企業(yè)進行股權激勵的事前稅收籌劃和事后會計處理。首先，企業(yè)需要在制定股票激勵計劃之前進行稅收籌劃安排，對于可能面對的稅收風險進行分析和判定。企業(yè)的財務稅務人員需要及時掌握最新的稅收政策，通過對稅收政策的準確把握降低企業(yè)的涉稅風險，同時降低接受股權激勵人的應納個人所得稅額。其次，在會計處理方面，企業(yè)需要嚴格執(zhí)行財政部出臺的會計準則，對于新型股權激勵模式造成的會計處理存在一定難度可以咨詢專業(yè)的會計師事務所或者財政部主管機構等，力保會計信息處理的真實有效。除此之外，企業(yè)對股權激勵計劃的制定和實施時需要及時掌握最新的信息和政策要求，通過合理的指標預測提升稅務、會計的處理水平。

三、結語

新時期企業(yè)更加重視內部管理和控制，很多企業(yè)通過股權激勵的方式進行管理層和優(yōu)秀員工的激勵。但是當前，我國部分企業(yè)在進行股權激勵時仍然存在一定的問題，使得企業(yè)面臨較高的經營風險、不利于普通員工的發(fā)展和財會處理。因此，當前企業(yè)需要加強對股權激勵計劃的研究和了解，規(guī)避風險，促進企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展，實現(xiàn)二次騰飛。

參考文獻：

[1]張燕紅.高管薪酬激勵對企業(yè)績效的影響[J].經濟問題，2016（06）.

[2]吉佳.選擇實施股權激勵的動因分析――以萬科限制性股票期權為例[J].財經界（學術版），2016（09）.

[3]劉廣生，馬悅.中國上市公司實施股權激勵的效果[J].中國軟科學，2013（07）.

第2篇：股權激勵稅務籌劃范文

【關鍵詞】高新技術企業(yè) 所得稅 籌劃

一、在納稅籌劃中利用收入費用籌劃節(jié)稅

首先，縮小應稅收入。對銷貨退回及折讓，應及時取得有關憑證并作沖減銷售收入的賬務處理，以免虛增收入；年度計算收入總額時，對預收貨款、應付賬款等項目也應予以減除，防止錯記為收入。其次，增加免稅收入，降低應納稅所得額。稅法規(guī)定，國債利息收入、符合條件的居民企業(yè)之間的股息、紅利收入免征企業(yè)所得稅，企業(yè)的多余周轉資金在選擇對外投資方式時，可以考慮選擇國債或符合條件的股票、債券直接投資。再次，延緩收入確認時間。我國稅法規(guī)定，直接收款銷售以收到貨款或取得索款憑證當天確認收入；采用托收承付或委托銀行收款方式銷售貨物，在辦妥托收手續(xù)時確認收入；采用賒銷和分期收款銷貨方式均以合同約定的收款日期為企業(yè)收入確認時間；而預收款銷售商品，發(fā)出商品時確認收入。這樣，通過銷售方式的選擇，控制收入確認時間來加以籌劃，可以合理歸屬所得年度，達到獲得延緩納稅的稅收利益。

按照企業(yè)所得稅法，企業(yè)發(fā)生的業(yè)務招待費、廣告費和業(yè)務宣傳費都是以營業(yè)收入作為基礎計算扣除限額的。如果將企業(yè)的銷售部門設立成一個獨立核算的銷售公司，將企業(yè)的產品銷售給銷售公司，再由銷售公司對外銷售，就增加了一次營業(yè)收入。在整個企業(yè)的利潤總額未改變的前提下，費用限額扣除的標準可獲得提高。特別地，對于從事軟件開發(fā)、集成電路制造及其他業(yè)務的高新技術企業(yè)、互聯(lián)網站、從事高新技術創(chuàng)業(yè)投資的風險投資企業(yè)，自登記成立之日起5個納稅年度內，經主管稅務機關審核，廣告支出可據(jù)實扣除，這對于新成立高新技術企業(yè)來說又增加了所得稅納稅籌劃的契機。

稅法規(guī)定，企業(yè)實際發(fā)生的合理的工資薪金，準予扣除。企業(yè)發(fā)生的職工福利費支出，不超過工資薪金總額14%的部分，準予扣除。企業(yè)發(fā)生的職工教育經費支出，不超過工資薪金總額2.5%的部分，準予扣除，超過部分準予在以后納稅年度扣除。企業(yè)從節(jié)稅角度，可適當提高職工工資標準，超支福利以工資形式發(fā)放。高新技術企業(yè)最具創(chuàng)造價值的是研發(fā)人員，由于研發(fā)人員的需求個性化、多元化，所以對其進行薪酬設計時應突破單一的現(xiàn)金形式，根據(jù)不同層次員工的不同需求確定不同的薪酬體系。核心層研發(fā)人員的精力主要在于為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，對這類人員的薪酬激勵應以股權激勵為主，兼任企業(yè)董事或監(jiān)事職務的內部職工，可將其報酬計入工資薪金。持有本企業(yè)股票的內部職工，可將其應獲股利改為以績效工資或年終獎金形式予以發(fā)放。

二、在納稅籌劃中規(guī)劃籌資方式節(jié)稅

從稅務籌劃的角度看，企業(yè)籌資方式主要分為債務性籌資和權益性籌資。金融機構貸款、債券等債務資本籌資方式主要是通過擴大借入資金，增加利息，以財務費用在稅前進行沖抵，從而減少企業(yè)稅負。特別是稅前還貸政策，其本質就是用財政的錢還貸款，企業(yè)的實際稅負更是大大降低，但負債籌資在減稅的同時也給企業(yè)帶來巨大的財務風險。權益資本籌資主要是指發(fā)行股票和自我積累。發(fā)行股票財務風險較小，不用負擔固定的利息，但發(fā)行股票的籌資費用較高，發(fā)行費用可以在企業(yè)所得稅稅前扣除，資金占用費即普通股股利必須在所得稅稅后分配，企業(yè)的稅負壓力大，通過股票籌資獲得的節(jié)稅收益非常有限。自我積累的資金主要是稅后利潤，不存在利息抵扣的問題，無法享受稅收優(yōu)惠。企業(yè)自我積累資金速度慢，資金的使用者和所有者是同一個主體，無法分攤和轉嫁稅負，很難進行稅務籌劃，企業(yè)要負擔全部的稅負。并存在重復征稅，已經征稅的利潤再次進行投資獲利后，仍然需要繳納稅額，稅賦壓力最大，很難進行稅務籌劃。

高新技術企業(yè)在進行籌資的納稅籌劃時，應充分考慮自身資本結構的特點，注意資本結構的變化帶來的收益和風險及企業(yè)的風險承受能力，切忌盲目追求稅賦最輕而應以企業(yè)價值最大化為目標，在平衡風險收益的基礎上盡可能節(jié)稅。

三、在納稅籌劃中利用稅收優(yōu)惠條款節(jié)稅

稅法規(guī)定，對國家需要重點扶持的高新技術企業(yè)，減按15%的稅率征收企業(yè)所得稅；對創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)采取股權投資方式投資于未上市的中小高新技術企業(yè)2年以上的，可按其投資額的70%在股權持有滿2年的當年抵扣該創(chuàng)業(yè)投資企業(yè)的應納稅所得額；當年不足抵扣的，可以在以后納稅年度結轉抵扣。這些規(guī)定都說明了國家的產業(yè)政策是扶植高新技術企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)在進行納稅籌劃時就要結合自身條件對這些規(guī)定加以充分利用，這不僅有利于減少企業(yè)的稅收負擔，還有利于我國科技水平和科技創(chuàng)新發(fā)展能力的提高。

第3篇：股權激勵稅務籌劃范文

關鍵詞:酬激勵制度;股票期權激勵;個人所得稅;納稅籌劃

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)05-0161-04

1 股票期權激勵的現(xiàn)狀分析

盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段,也不是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同,支付方式不同,會取得不同的效果。所以,如何實現(xiàn)薪酬效能最大化,是一門值得探討的藝術。Jeffrey提出股票期權有兩個角色,激勵和保護。

1.1 薪酬激勵制度的現(xiàn)狀分析

我國的薪酬激勵制度現(xiàn)狀:第一、薪酬構成零散及基礎混亂。企業(yè)的薪酬構成被劃分得越是支離破碎,員工的薪酬水平差異得不到合理的體現(xiàn),員工不清楚自己的工資與他人的差異是什么原因造成,也不清楚如何通過自己的努力才能增加薪酬收入,讓員工失去了工作的積極性和動力(姜華,2004)。第二、平均主義嚴重。平均主義在我國企業(yè)中仍是一個比較突出的現(xiàn)象,按勞分配原則尚未真正地貫徹,阻礙了現(xiàn)代企業(yè)制度的建立和完善。第三、激勵手段單一效果不明顯。這種日積月累式的加薪會漸漸被員工們視為理所當然的既得權利,而不是一種激勵性的力量?？梢钥闯?我國薪酬激勵制度需要改變,如何建立合理的薪酬激勵方式對企業(yè)和個人都尤為重要。但需要根據(jù)企業(yè)的實際情況,制定合理的方案。

1.2 股票期權激勵的現(xiàn)狀分析

我國股票期權激勵的發(fā)展現(xiàn)狀:第一、長期以來僅為少數(shù)企業(yè)所實踐,發(fā)展緩慢。近年來國家出臺法律政策、指導意見和趨勢來看,股票期權激勵已經開始推廣,也是公司制度的發(fā)展趨勢和必由之路。第二、激勵制度的設計總體不規(guī)范。首先,股票期權在國外的發(fā)展趨勢是向越來越多的普通員工授予,而我國目前還只局限于高層管理人員。其次,國外對于授予人到期可以行權也可以不執(zhí)行,而中國實質不是選擇權,而是購買權。第三、法律法規(guī)不配套。我國在股票期權激勵方面的法律處于缺位狀況,給股票期權激勵制度的發(fā)展造成很大障礙。

股票期權的出現(xiàn),為我國企業(yè)收入分配制度改革帶來了新的機遇和希望,國內大量先行者的實踐都為建立和健全具有中國特色的經營者股票期權激勵機制提供了寶貴的經驗。相信隨著我國政策、法規(guī)逐漸完善的條件下,經營者股票期權激勵制度必將在我國顯現(xiàn)更廣闊的應用前景。

2 股票期權激勵的理論基礎

股票期權激勵的理論基礎主要有委托理論、人力資本理論、法人治理結構理論及剩余索取權理論,這些理論為股權激勵奠定了深厚的理論基礎。

2.1 委托理論

現(xiàn)代企業(yè)委托關系的形成,歸根結底是由于企業(yè)兩權分離的結果。一方面,委托人和人所追求的目標函數(shù)不一致(股東追求企業(yè)價值最大化即股東價值最大化,而經理人則最求自身利益最大化)。另一方面,股東與經營者之間存在信息不對稱。通過實施經營者股權激勵,使得企業(yè)業(yè)績直接關系經營者自身利益,則會促使經營者全力以赴去提高公司長期競爭力和盈利能力,追求公司經濟效益的長期最大化。

2.2 人力資本理論

我國一直堅持按勞分配原則,勞動者勞動只能得到相當于勞動價值的報酬,而沒有理由得到超出范圍的其他報酬和激勵?，F(xiàn)代企業(yè)一方面兩權分離,另一方面是經營管理的專業(yè)化。股票期權激勵通過股票使人力資本所有者享有剩余索取權,在某種程度上避免了公司的人才流失,還為公司吸引更多的優(yōu)秀人才。

2.3 法人治理結構理論

現(xiàn)代公司制度的產生導致了公司兩權分離的結果。兩權分離的最大矛盾就是所有者與經營管理者的利益目標的不統(tǒng)一。股票期權激勵成了有效平衡股東利益和管理者利益的機制,是衡量法人治理結構是否完善的標準之一(徐磊,2007)。股票期權激勵的實施提高了經理層的道德標準,同時也提高了生產率。

2.4 剩余索取權理論

企業(yè)控制權與剩余索取權應盡可能匹配,權利與風險應盡可能對應,剩余索取權應分配給擁有企業(yè)控制權的人。股票期權激勵種將這兩種相對應的機制,使對人的監(jiān)控成本降低,并誘導人的最大努力。它的作用在于確立了經營者與股東之間的剩余分享機制,從而使監(jiān)督約束成本、道德風險降至最低。

以上四種理論,從不同的角度剖析了股票期權激勵產生的理論根源,性質上來講,這四種理論是互為補充;從現(xiàn)實意義上講,這些理論也是指導如何制定股權激勵方案的理論基礎和檢驗的標準。

3 股票期權是稅負最優(yōu)的薪酬激勵方式

3.1 薪酬激勵納稅籌劃的意義

知識經濟時代,企業(yè)地提高經濟效益同時,也制定了員工薪酬激勵體系來達到目標。但很多大公司在設計員工薪酬激勵體系時,往往忽視了納稅問題。結果,公司往往花了很多錢,因需要交納高額的個稅,卻并沒有達到預期的激勵作用。因此,企業(yè)制定薪酬激勵方案時,必須要注意稅收問題,即薪酬激勵也要注重納稅籌劃。把薪酬激勵與納稅籌劃相結合才能實現(xiàn)薪酬效能最大化,起到激勵員工的目的。

3.2 幾種薪酬方式比較

例:張某為一有限公司的經理,也是公司的股東、業(yè)務骨干。該公司計劃給予張某全年50萬元的報酬(假設當?shù)貍€人所得稅免征點為2000元,可在企業(yè)所得稅稅前扣除,企業(yè)所得稅稅率為25%)(龔厚平,2006)。但這50萬收入應該怎樣發(fā)放呢?這里有四個方案供該公司參考。

第一個方案:獎金形式發(fā)放。發(fā)放方法是平時發(fā)月工資2000元,年終再向其發(fā)放人民幣476000元。

由于476000元已超過計稅工資,該公司要調增所得額,交納企業(yè)所得稅。公司應繳納企業(yè)所得119000元(476000×25%),張某應繳納個人所得稅198825元(2000+476000-1200)×45%-15375,發(fā)放這50萬元的工資和獎金后,企業(yè)和個人應納稅額合計為317825元。

第二個方案:年薪制,年薪50萬元(無其他福利)。

公司應繳納企業(yè)所得稅為119000元(476000×25%),根據(jù)年薪制的有關規(guī)定,經營者全年應納的個人所得稅為102300元(500000÷12-2000)×30%-3375×12。發(fā)放這50萬元的工資和獎金后,企業(yè)和個人應納稅額合計為221300元。

第三個方案:股息、紅利分配。

股息紅利屬稅后分配,476000元屬稅后利潤分配,企業(yè)對稅后的476000元承擔的企業(yè)所得稅與稅前調整所交納的企業(yè)所得稅不同,首先要倒算出這476000元的稅前所得額。稅前所得額634666.67元476000÷(1-25%)。公司應繳納企業(yè)所得稅158666.67元(634666.67×25%);張某應繳納個人所得稅95200元(476000×20%);發(fā)放50萬元的工資和獎金后,企業(yè)和個人應納稅額合計253866.67元。

第四個方案:每月支付張某工資2000元,年終讓其以0.48元每股的價格獲得股票5萬元股,當時股票市價為10元每股,5年后,預計股票市場價為40元每股,且以后年度股票市價將逐年減少,經營者將在股票市價為40元每股時轉讓股票。當時的平均利潤為8%(不負擔其他福利,經營者持股期間不能分利潤)。

根據(jù)股票的有關稅收規(guī)定,經營者應納的個人所得稅為:股票價差476000元(10-0.48)×5000;個人所得稅102500元476000÷12×25%-1375×12。與此同時,取得股票期權的稅前利潤為1361200元[40×50000×0.6806(折現(xiàn)系數(shù))-24000(購買成本)+24000(工資收入)]。

3.3 尋找最優(yōu)薪酬激勵方式―股票期權激勵

如果對上述四種激勵方式的企業(yè)和經營者應納的所得稅及經營者稅后凈所得作一個比較,我們可以發(fā)現(xiàn),上述四種激勵方式中以獎勵股票期權即第四種方式為最優(yōu)。當然,這四種方式的風險是不同的。

各種實踐表明,股票期權為目前最有效的激勵方式,在此基礎上對股票期權激勵進行納稅籌劃。當然,各個企業(yè)要按照企業(yè)的實際狀況而定。

4 股票期權激勵的個人所得稅籌劃

4.1 股票期權激勵的籌劃思路

為了更好地分析股票期權激勵籌劃,我們先需要明確以下概念:授予日,也稱授權日,是指公司授予員工上述權利的日期;行權日,也稱執(zhí)行日,也稱購買日,是指員工根據(jù)股票期權計劃選擇購買股票的過程,股票期權激勵的納稅籌劃主要體現(xiàn)為接受股票期權者個人所得稅的納稅籌劃。

我們可從以下籌劃思路著手:

第一、行權時機的選擇。其政策依據(jù):《財政部國家稅務總局關于個人股票期權所得征收個人所得稅問題的通知》(財稅[2005]35號)規(guī)定,員工行權時,其從企業(yè)取得股票的實際購買價(授予價)低于購買日公平市場價(股票當日的收盤價)的差額,是因員工在企業(yè)的表現(xiàn)和業(yè)績情況而取得的與任職、受雇有關的所得,應按“工資、薪金所得”適用的規(guī)定計算繳納個人所得稅。對因特殊情況,員工在行權日之前將股票期權轉讓的,以股票期權的轉讓凈收入,作為工資薪金所得征收個人所得稅。股票期權所得個人所得稅計算公式:股票期權形式的工資薪金應納稅所得額=(行權股票的每股市場價-員工取得該股票期權支付的每股施權價)×股票數(shù)量。對該股票期權形式的工資薪金所得可區(qū)別于所在月份的其他工資薪金所得,單獨按下列計算公式計算當月應納稅款:應納稅額=(股票期權形式的工資薪金應納稅所得額÷規(guī)定月份數(shù)×適用稅率-速算扣除數(shù))×規(guī)定月份數(shù)。規(guī)定月份數(shù),是指員工取得來源于我國境內的股票期權形式工資薪金所得的境內工作期間月份數(shù),長于12個月的,按12個月計算;適用稅率和速算扣除數(shù),以本納稅年度內取得的股票期權形式的工資薪金應納稅所得額除以規(guī)定月份數(shù)后的商數(shù),對照個人所得稅稅率表確定。員工將行權后的境內上市公司股票再行轉讓的所得,根據(jù)現(xiàn)行稅法規(guī)定暫不征收個人所得稅;將行權后的境外上市公司股票再行轉讓所得,則按稅法規(guī)定繳納。工資薪金是九級累計稅率,可將行權日分開或不同行權時點所選擇不同的價格,應納的個人所得稅不同,稅后的凈收益也就不同,達到節(jié)稅的目的。

第二、股票期權或發(fā)放全年一次性獎金的選擇。其政策依據(jù):《關于個人股票期權所得繳納個人所得稅有關問題的補充通知》(國稅函[2006]902號)規(guī)定,凡取得股票期權的員工在行權日不實際買賣股票,而按行權日股票期權所指定股票的市場價與施權價之間的差額,直接從授權企業(yè)取得價差收益的,該項價差收益應作為員工取得的股票期權形式的工資薪金所得,按財稅[2005]35號文件有關規(guī)定計算繳納個人所得稅。員工在一個納稅年度中多次取得股票期權形式工資薪金所得的,其在該納稅年度內首次取得股票期權形式的工資薪金所得應按財稅[2005]35號文件第四條第(一)項規(guī)定的公式計算應納稅款;本年度內以后每次取得股票期權形式的工資薪金所得,應納稅款按以下計算公式:應納稅額=(本納稅年度內取得的股票期權形式工資薪金所得累計應納稅所得額÷規(guī)定月份數(shù)×適用稅率-速算扣除數(shù))×規(guī)定月份數(shù)-本納稅年度內股票期權形式的工資薪金所得累計已納稅款。本納稅年度內取得的股票期權形式工資薪金所得累計應納稅所得額,包括本次及本次以前各次取得的股票期權形式工資薪金所得應納稅所得額;本納稅年度內股票期權形式的工資薪金所得累計已納稅款,不含本次股票期權形式的工資薪金所得應納稅款?！秶叶悇湛偩株P于調整個人取得全年一次性獎金等計算征收個人所得稅方法問題的通知》(國稅發(fā)[2005]9號)規(guī)定,納稅人取得全年一次性獎金,可先將其當月內取得的全年一次性獎金,除以12個月,按其商數(shù)確定適用稅率和速算扣除數(shù)。如果當月工資薪金所得高于(或等于)稅法規(guī)定的費用扣除額,計算公式為:應納稅額=當月取得全年一次性獎金×適用稅率-速算扣除數(shù);如果當月工資薪金所得低于稅法規(guī)定的費用扣除額,適用公式為:應納稅額=(雇員當月取得全年一次性獎金-雇員當月工資薪金所得與費用扣除額的差額)×適用稅率-速算扣除數(shù)。在一個納稅年度內,對每一個納稅人,該計稅辦法只允許采用一次。

股票期權激勵與實行一次性獎金的個人所得稅計算公式不同,應納稅額不同。另外,全年一次性獎金計稅辦法在一個納稅年度內只能采用一次,而股票期權形式工資薪金多次取得可以累計計算,這樣的話,股票期權形式工資薪金更加靈活,而且可以節(jié)稅。

4.2 股票期權籌劃方法

4.2.1 行權時機的選擇

例:某境內上市公司于2007年1月1日授予某高管人員100000股股票期權,行權期限2年,授予價為1元每股。高管人員的幾種行權方式:

(1)股票價格連續(xù)上漲,達到一定值,行權后即轉讓。2008年12月31日,公司股票價格上漲為7元每股,該高管人員行權就轉讓,獲利600000元。

(2)股票價格連續(xù)上漲,提前行權,達到一定值再轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權,行權后不馬上轉讓。2008年12月31日,股價上漲為7元每股,此時高管人員將股票賣出,獲利600000元。

(3)股票價格連續(xù)下跌,股價達到一定值,行權后即轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,此后股價開始下跌,2008年12月31日,公司股票價格降到2.2元每股,此時高管人員將股票賣出,獲利120000元。

(4)股票價格連續(xù)下跌,提前行權,達到一定值再轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權,行權后不馬上轉讓。行權后股價開始下跌,2008年12月31日,公司股票價格降到2.2元每股,該高管人員將上述股票賣出,獲利120000元。

(5)股票價格連續(xù)下跌時,提前行權,行權后即轉讓。2007年12月31日,公司股票價格上漲到3.4元每股,該高管人員行權后立即轉讓,獲利240000元。

下面對每種方案的稅后收益進行計算分析:

第(1)種方案,應納稅所得額為600000元[100000×(7-1)]。應納個人所得稅為139500元[(600000÷12×30%-3375)×12]。轉讓股票時,免交個人所得稅。稅后收益為460500元(600000-139500)。

第(2)種方案,計算出該高管人員應繳納的個人所得稅應該為43500元{[100000×(3.4-1)÷12×0.2-375]×12},轉讓股票應納稅所得額360000元[100000×(7-3.4)],對境內上市公司股票轉讓所得暫不征收個人所得稅。故稅后收益為556500元(600000-43500)。

第(3)方案,應繳納的個人所得稅為19500元{[100000×(2.2-1)÷12×20%-375]×12}。轉讓時,免交個人所得稅。稅后收益為100500元(120000-19500)。

第(4)種方案,應納稅所得額240000元[100000×(3.4-1)],應納個人所得稅數(shù)額與情形(2)相同,為43500元。轉讓時,轉讓股票應納稅所得額為120000元[=100000×(2.2-3.4)]。稅后收益為76500元(120000-43500)。

第(5)種方案,應納稅所得額240000元[100000×(3.4-1)],應納個人所得稅為43500元,無股票轉讓所得。稅后收益為196500元(240000-43500)。

若不考慮提前行權所失去的機會成本,可選擇有利“行權日”、“行權日股票市價”和“授予價”進行稅收籌劃。當股票上漲時,可選擇第二種方案,先行權后轉讓,這樣可以少繳個人所得稅。當股票下跌時,可選擇第五種方案,行權即轉讓(陸平、崔海玲,2008)。股價是波動的,籌劃人員可根據(jù)上述方法,選擇最佳行權時機。如果預料股價會連續(xù)上漲時,提前行權并持有將更有利;預計股價會連續(xù)下跌時,選擇提前行權,行權后即轉讓將更有利。當然,還需考慮提前行權喪失的機會成本。還有注意的是,轉讓的股票是境內和境外也有很大區(qū)別,行權后轉讓境內上市股票,不需要再繳個稅,反之亦然。

4.2.2 股票期權或發(fā)放全年一次性獎金的選擇

例:某境內上市公司于2007年1月1日授予某一員工100000股股票期權,行權期限為2年,授予價為1元每股。

(1)全年一次行權。到2008年12月31日,公司股票價格上漲到7元每股,該員工不行權實際買賣股票,而按行權日股票期權所指定股票的市場價與施權價之間的差額,直接從授權企業(yè)獲得價差收益600000元。

(2)全年多次行權。如果到2008年6月30日,股票價格上漲為5.2元每股,該員工將50000股股票期權行權但不立即轉讓。到2008年12月31日,公司股票價格上漲到7元每股,該員工再將剩余的50000股股票期權行權,此時將全部股票賣出,獲利600000元。

(3)選擇全年一次性獎金。2008年12月31日,從公司直接取得一次性獎金600000元(假設當月工資薪金所得為2000元)。

(4)選擇全年兩次獎金。于2008年6月30日和2008年12月31日,分兩次(每次300000元,假設當月工資薪金所得2000元)從公司取得獎金600000元。

下面對每種方案的稅后收益進行計算分析(劉霞林、譚光榮,2007):

第(1)種方案,價差收益600000元應作為取得的股票期權形式的工資薪金所得,同上面第1個案例的第(1)種情況,應納個人所得稅為139500元。稅后收益為460500元(600000-139500)。

第(2)種方案,該高管人員2008年度股票期權形式的工資薪金所得510000元[=50000×(5.2-1)+50 000×(7-1)]。2008年6月30日,首次取得股票期權形式的工資薪金所得應納稅額44250元[=(210000÷6×25%-1 375)×6]。12月31日,應納稅額68250元,兩次共計應納稅額112500元。轉讓股票應納稅所得額90000元[=50000×(7-5.2)],轉讓境內股票暫不征收個人所得稅。稅后收益為487500元(510000+90000-112500)。

第(3)種方案,全年一次性獎金600000元,應納稅額176625元(600000×30%-3375)。稅后收益為423375元(600000-176625)。

第(4)種方案,獎金分兩次取得,而全年一次性獎金計稅辦法只能采用一次,6月30日取得的300000元將并入6月份工資薪金所得,適用45%的個人所得稅稅率,12月31日取得的300000元作為全年一次性獎金,適用25%的個人所得稅稅率,則應納稅額193250元[(300000×45%-15375)+(300000×25%-1375)]。稅后收益為406750元(600000-193250)。

上述四種方案,該員工稅前收益均為600000元,全年一次性取得期權價差收益比全年一次性獎金稅后收益多。當股票上漲時,多次行權比一次性取得期權價差收益的稅后收益多,而全年獎金一次發(fā)放比多次發(fā)放獲得的稅后收益多,籌劃人員可根據(jù)上述方法,選擇最佳的薪酬支付方式,并把握行權時機。

5 結論

股票期權激勵是大多數(shù)企業(yè)所看好,很有效的激勵方式。但隨著經濟發(fā)展,相信不久的將來,前景很好?！耙婪{稅”是每個公民應盡的義務,我們有權利運用自己享有的稅收籌劃權,進行充分籌劃,實現(xiàn)“即不多交一分稅,也不少交一分稅” 。相信個人所得稅籌劃在我國一定會越來越受到重視,它的明天必將走向光明!

參考文獻

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第4篇：股權激勵稅務籌劃范文

關鍵詞 中小企業(yè) 新三板 掛牌 財務問題

新三板企業(yè)一向被稱為高科技大型公司的孵化池，為了改善我國經濟結構，國家適當放寬了掛牌新三板的門檻。在掛牌新三板前，企業(yè)必須根據(jù)自身發(fā)展情況做出合適的決策，以避免企業(yè)承受不必要的市場風險。為了改善這些問題，中小企業(yè)可以通過同業(yè)合并、規(guī)范關聯(lián)交易、制定長遠的公司計劃、拓展公司多種業(yè)務等來達到掛牌“新三板”的標準。

一、掛牌新三板的價值意義

（1）資本市場需要新三板。依據(jù)國際慣例來看，健全的資本市場是包括了主板、創(chuàng)業(yè)板和場外交易這三個市場的。而我國的市場是包括了主板、中小板和創(chuàng)業(yè)板。而場外交易市場的持續(xù)發(fā)展，使得新三板市場成為最有潛力的市場之一。在一些發(fā)達的國家中，場外掛牌的公司數(shù)目是比較多的。而在我國的情況恰恰相反，是以場內掛牌為主。而新三板指的是從中關村科技園出發(fā)，逐漸蔓延到全國的非上市股份有限公司辦理股份報價轉讓體系。由于掛牌公司大都是新興的高科技企業(yè)或互聯(lián)網企業(yè)，而不像原轉讓體系內的退市公司和原STAQ、NET系統(tǒng)掛牌的企業(yè)而出名。

（2）中小型公司需要利用資本市場進行融資。中小型公司在進行產業(yè)結構調整、解決就業(yè)、推動和諧社會建設等層面都有著重要的作用，其在初期面臨著經營風險高和融資難的困局。中小型公司可以借助新三板市場進行融資，而對于成長期和成熟期的公司會需要更多的資金支持，這時候可利用創(chuàng)業(yè)板、中小板進行融資。

（3）技術和資本有效銜接。技術是中小企業(yè)的核心競爭力，引進資本可以擴充技術實力，技術實力增強可以吸引更多的資本。因此，技術和資本的有效銜接是中小企業(yè)發(fā)展的必由之路。

（4）擴大企業(yè)宣傳和影響力。新三板企業(yè)作為公眾公司，通過持續(xù)的信息披露，充分展示公司各方面的狀況，公司知名度不斷提升，有利于擴大企業(yè)宣傳力度和品牌影響力，促進企業(yè)開拓市場、吸引優(yōu)秀人才，擴大企業(yè)影響力。

二、中小企業(yè)掛牌新三板前所面臨的財務問題和對策

（1）重視會計基礎工作。企業(yè)會計政策要保持一貫性，會計估計要合理不得隨意變更，如固定資產折舊方法和年限、無形資產的攤銷年限、遞延收益的結轉原則、壞賬準備的計提比例、收入確認方法、存貨成本結轉方法等等。企業(yè)的往來賬未及時清理，將會給審計工作帶來很大麻煩。往來賬的形成原因大致如下：如未取得發(fā)票不能沖賬、資金性質明確不知如何平賬、人員離職未報銷、股東或高管因私借款等。不管什么原因形成的往來賬必須及時清理，否則會影響審計的進展，而且還會引起報表使用者對公司內部控制能力和資產質量的懷疑。企業(yè)還要重視原始憑證的取得，包括規(guī)范性和完整性。例如，一筆經濟業(yè)務的合同、發(fā)票、進賬單、驗收單是否齊備，原始憑證是否完整有效等。

（2）關注營業(yè)收入。營業(yè)收入反映企業(yè)創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流的能力，是一個非常重要的掛牌條件。營業(yè)收入與企業(yè)的盈利模式緊密相關，企業(yè)應避免單一客戶依賴和政策依賴的問題，否則會引起持續(xù)經營能力的問題，會產生較大的經營風險。若企業(yè)的銷售存在季節(jié)性，要確定收入的波動趨勢是否與行業(yè)發(fā)展趨勢一致，這也是衡量收入穩(wěn)定性的一個判斷，可能會導致經營風險。企業(yè)還要關注營業(yè)收入的變動趨勢，一般收入和利潤穩(wěn)健增長的趨勢較好。

（3）加強成本管控。成本直接影響企業(yè)的毛利和凈利潤，由于其具有較強的隱蔽性，容易產生一些潛在的問題，從而對掛牌產生障礙。成本管控應該遵循規(guī)范性、合理性和適應性的原則：首先，應關注企業(yè)的成本核算方法是否規(guī)范、實用。其次，進行有效管控，達到“干前預算、干中核算、邊干邊算、干后結算”的事前、事中、事后全面管理和控制。事前管控對產品進行投產，需要的是可以影響成本不同活動而實施的事前預算以及規(guī)劃。身為一種前饋控制，事前管控是要使企業(yè)相較來說，正確地實施成本預算，且在預算這個根基上對不同的成本方案實施分析、處理以及評價，終究確認成本管理和控制預案，最終再把這套方法依據(jù)部門分工進行分解落實到各責任部門，做到歸口管理來實現(xiàn)最終控制體系。事中管控則要求運營成本形成中，依據(jù)實際情況以及事前管控等不同原因，切實合理的發(fā)現(xiàn)成本控制的漏洞和不符合實際的地方，且采用對應的措施來加以分析和改正，進而達成預定的成本管控目的。事中控制就是要將其可能形成成本浪費的安全隱患，控制消滅在萌發(fā)狀態(tài)。事后管控是對管控效果進行分析評估，進而對下一個循環(huán)的管控提出改進措施和建議，從而更好地實現(xiàn)成本管控。

（4）完善治理，加強內部控制。企業(yè)內部控制是主辦券商關注的重點，也是備案審查機構評價的核心。企業(yè)應完善內控制度，并有效執(zhí)行，以合理保證財務報告的真實完整、經營管理的合法合規(guī)、提高經營效率與效果。通常來說企業(yè)主要經營活動都有必要的控制政策和程序，經營活動在公司經營目標的指引下進行，如收入、成本費用、利潤等指標，相關部門對這些目標的實現(xiàn)過程進行清晰的記錄和必要的協(xié)作溝通，并進行積極的監(jiān)控。財務部門必須全面參與到這些制度流程的建設和執(zhí)行過程中，并對執(zhí)行的結果和效果進行總結和分析，對內部控制程序失效、失真的環(huán)節(jié)進行及時反饋，建議管理層改進和完善制度流程。具體關注點有：合理授權、職務分離、財產保全、預算控制等環(huán)節(jié)，充分發(fā)揮財務的監(jiān)督職能。另外，企業(yè)還要借助信息系統(tǒng)進行控制，使所有業(yè)務環(huán)節(jié)有記錄和“痕跡”。

（5）提前稅務籌劃。稅務問題，一直是一個大問題。不少中小企業(yè)，采用內外帳的方式，在對外賬簿上顯示不出真實的利潤，而掛牌時會計師可能會要求企業(yè)調賬或納稅。財務人員要給老板規(guī)劃進入資本市場的納稅問題，如需要補交多少稅款、有沒有籌劃空間等等，使企業(yè)能順利通過審計程序。另外，企業(yè)要重視稅務處罰問題并及時解決，因為企業(yè)掛牌前必須由主管稅務機關出具“無重大違法違規(guī)證明”，如果無法取得此證明，可能會對掛牌產生實質。即使券商同意推薦，也會因為企業(yè)有“前科”，券商需要在公開轉讓說明書中進行披露，從而影響企業(yè)估值，得不償失。因此，稅務籌劃一定要提前考慮，盡早加強完善。

（6）明晰產權，股權激勵早規(guī)劃。在產權方面，應做到股權結構清晰，權屬分明，真實確定，合法合規(guī)，股東特別是控股股東、實際控制人及其關聯(lián)股東或實際支配的股東持有公司的股份不存在權屬爭議或潛在糾紛。在實務中常見的問題有：1）以實物、知識產權、土地使用權出資的，未經評估或財產權轉移手續(xù)辦理存在瑕疵。2）無形資產出資存在瑕疵。3）存在虛假出資、代出資、代持股權、驗資手續(xù)不全、抽資等不規(guī)范情形。對于1）出資未評估問題追溯評估，股東會確認。對于2）無形資產出資瑕疵，作減資處理，或現(xiàn)金補正或先減資再現(xiàn)金增資。于對3） 減資，補正。

三、總結

擬掛牌新三板的企業(yè)要從完善基礎工作規(guī)范、關注收入、加強成本管控、重視內部控制、提前稅務籌劃等方面入手，提前籌劃安排，并與券商和會計師事務所等中介機構保持密切溝通，這樣才能為企業(yè)掛牌新三板掃清障礙，使企業(yè)快速進入資本市場。

（作者單位為海南中藤科技股份有限公司）

參考文獻

第5篇：股權激勵稅務籌劃范文

一、中國民營企業(yè)的挑戰(zhàn)與愿景

中國民營企業(yè)管理當前面對的突出挑戰(zhàn)有三類：

市場挑戰(zhàn)：十以來，行業(yè)和市場正在隨著系列改革而變得幾家歡喜幾家愁。對于本身走市場化路線的企業(yè)而言可能是利好消息，對權力、政策等尋租的企業(yè)和投機性企業(yè)而言無疑是非常悲觀的。市場正在發(fā)生前所未有的變革和白熱化競爭，在微利和同質化競爭中，中國的民營企業(yè)如何管理以應對市場競爭？

人員挑戰(zhàn)：第一代民營企業(yè)家面臨著選擇接班人的問題，也面臨著團隊年輕化難以管理的問題，面臨著股東與職業(yè)經理人的難題。如何安排接班人計劃？如何管理職業(yè)團隊？

資本挑戰(zhàn)：從廣義的資本定義上講，無論是投資入股，合資合作，并購重組，還是上市、債權或股權融資，都成為企業(yè)追求發(fā)展的一把雙刃劍，做的好就能讓企業(yè)或老板上一個新的臺階，做的不好可能是把辛辛苦苦幾十年打拼的事業(yè)全部葬送。對于國有企業(yè)也一樣，過去的提法叫“國有資產的保值增值”，現(xiàn)在叫“國有資本管理”，從資產到資本就是從花錢到賺錢的轉變，那么如何管理資本運作？

任何度過初創(chuàng)期的民營企業(yè)都有一個愿景：如何將公司做大做強而不是做大做垮？

站在這個愿景的時點，我們不禁要問：靠的是什么？ 是過去幾年的財務報表數(shù)字好看嗎？是有一幫跟自己創(chuàng)業(yè)的團隊嗎？是服務或技術優(yōu)勢嗎？是政府或金融機構對公司的支持嗎？是公司現(xiàn)金充裕嗎？是公司資產龐大嗎？是有了一個或幾個好的項目嗎？是公司的商業(yè)模式獨特嗎？是公司不斷投入的學習和培訓嗎？

答案是：是，也不是！

上面的每一項都可能成為不同行業(yè)的公司參與市場競爭的優(yōu)勢，然而縱觀世界500強發(fā)展史，企業(yè)都是基于實業(yè)+資本的發(fā)展戰(zhàn)略以及管理的系統(tǒng)優(yōu)勢獲得長足的發(fā)展和長遠的成功，過去不等于將來，短期利益不等于長期利益，做了不等于做好。部門優(yōu)勢或財務指標等部分優(yōu)勢都不代表整體的優(yōu)勢，今天的優(yōu)勢有可能成為明天的劣勢，部門的“專業(yè)”意見可能會將公司帶入深淵….

二、價值管理―迎接挑戰(zhàn)實現(xiàn)愿景的有效管理方式

如何有效面對挑戰(zhàn)，持續(xù)強大，從不同角度有不同的觀點和學說，歸納起來主要有以下幾種：打造核心競爭力，團隊建設，數(shù)字管理，差異化，商業(yè)模式以及各種市場營銷、人力資源、供應鏈管理、生產管理等管理技巧。

就企業(yè)價值來說，角度不同，結果也不同，有從審計、評估角度談企業(yè)價值的，有從企業(yè)管理角度談企業(yè)價值的，有從投資人角度談企業(yè)價值的，有從市場、財務等角度談企業(yè)價值的。主流理論認為價值管理追求的目標是實現(xiàn)股東價值的最大化。

筆者認為價值管理首先是從企業(yè)經營者角度看待企業(yè)價值，而后才是股東價值，這樣企業(yè)價值會自動傳遞到股東價值，股東才能得到持續(xù)的投資價值?；趦r值管理的系統(tǒng)優(yōu)勢才是公司價值的保證和根本，這里的價值管理的基礎就是系統(tǒng)，以廣角鏡思維全視角地看待企業(yè)的問題，不能是望遠鏡思維的點對點解決問題。價值管理的核心是以企業(yè)和/或股東價值為導向的方案，制度和決策。

對于廣大的民營企業(yè)家來說，實施價值管理更的第一步是優(yōu)先選擇公司價值，大股東利益，還是全體股東價值的問題，抑或在哪些問題上如何進行價值傾斜，其次才是立足現(xiàn)狀建立價值管理系統(tǒng)的問題，否則價值管理的核心無法貫徹到落地實施當中去。當然，非上市民營公司大多被企業(yè)家實際控制并經營，價值管理會更多偏好企業(yè)價值；對于上市公司或投資人傾向股東財務表現(xiàn)的民營企業(yè)，更多的目標被股東價值優(yōu)先所包圍。

三、價值管理的核心要素

不能衡量就無法管理！到目前為止，在價值管理體系中，形成了經濟增加值（EVA）、市場增加值（MVA）、折現(xiàn)現(xiàn)金流量（DCF）、托賓q值、價值派（piemodel）等價值管理模型與模式。這些財務標準或多或少帶有一定的局限性，比如MVA法，對非上市企業(yè)無法評估資本市場價值；比如托賓q值，從市場角度界定的過去的企業(yè)價值與企業(yè)的真實內在價值大量不對等，而且衡量市場價值與資產重置成本相對比較主觀；又如各種財務模型，實際上帶有一定的假設且大部分要求數(shù)據(jù)較多，模型的導出過程又比較復雜，對大多數(shù)的民營企業(yè)并不適用。所以，企業(yè)價值不是數(shù)字化的財務價值，主觀的市場價值，抑或是按收益法或成本法評估出來的價值，而是多種要素綜合的衡量標準。

筆者認為，對企業(yè)管理而言，這些價值管理模型僅僅是財務評價標準，并沒有解決一個核心問題：如何在管理實踐中判斷并實現(xiàn)價值管理，也就是說，這些價值模型無法指導價值管理落地實施。筆者根據(jù)實踐經驗，對價值管理體系的四項核心要素進行扼要闡述如下：

（一）數(shù)字管理

數(shù)字最簡單、直觀、有力，是國際化語言，因此價值表現(xiàn)的衡量因素離不開數(shù)字，但數(shù)字管理不等于價值管理，而且過分注重數(shù)字就會陷入數(shù)字陷阱。報表控制屬于事后控制，而且財務管理無法表現(xiàn)報表外資源。所以，企業(yè)管理者都要有價值管理系統(tǒng)要求的財務意識和知識，用數(shù)字管理滲透到日常運營管理中去。對于企業(yè)高層來說，運用數(shù)字管理的要義在于大膽假設，小心求證；對于企業(yè)中層來說，數(shù)字管理主要是進行財務信息的提取、分析、跟蹤與考核。

對大多數(shù)民營企業(yè)來說，運用數(shù)字管理忌諱采用較多的復雜管理，比如對房產的投資，通常的房產投資內部收益率公式為：累計總收益/累計總投入=月租金×投資期內的累計出租月數(shù)/（按揭首期房款+保險費+契稅+大修基金+家具等其他投入+累計按揭款+累計物業(yè)管理費），但里面的數(shù)據(jù)很多要靠估算而導致數(shù)據(jù)不可靠之外，還浪費了大量精力。所以我們就采用一個相對簡單而通行的測算方法：如果該物業(yè)的年收益×15年=房產購買價，則認為該物業(yè)物有所值。

筆者經過實踐總結，具體來說，民營企業(yè)可采用的數(shù)字管理主要表現(xiàn)在如下方面：

1、資本管理

資本管理需要解決：錢從哪兒來的融資問題，錢到哪兒去投資問題，回報多少的投融資管理問題。作為股東首先應考慮的自身價值就是資本管理價值。這些價值無一例外都與數(shù)字相關，以價值驅動為目標的財務數(shù)字主要有：

A：凈資產收益率（ROE=凈利潤/凈資產），反映的是被投資企業(yè)的賺錢能力和運營水平，這也是最常用的數(shù)字之一；一個公司長期保持20%以上的ROE是不可能的，能長期保持在15%已經很好了。

B：投資報酬率（ROI）=利潤或年均利潤/投資總額×100%。反映了投資的獲利能力，一般是用于特定年份的回報衡量，以及短期項目的投資決策，因為該指標并不反映整體或長期利益，而且職業(yè)經理人會因為該指標的績效評價而做出短視的決策和行為，排斥具有戰(zhàn)略意義或長期投資的項目；

C：經濟增加值（EVA）=息前稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT）-調整后的資本成本*資本成本率（WACC）。

對于EVA，彼得.德魯克曾經說過：“你一定要賺到超過資本成本的錢才算有利潤”。這里面對NOPAT和資本成本的調整主要是盡可能恢復企業(yè)實際經營真實財務面貌，然后對資本利用效果進行數(shù)字評價。

EVA既可以反映職業(yè)經理人總體經營情況，也適用于績效、股權激勵等方面。

D：對于上市企業(yè)還多用市凈率（P/B=每股市價/每股凈資產）； 市盈率（P/E=每股市價/每股收益）；市場增加值（MVA=公司市值-累計資本投入）等指標。

數(shù)字之間也會有沖突，比如股東都想追求高ROI，但有時ROE與ROI并不一致，此時追求高投資回報（ROI）的同時要關注ROE，否則累積多年的利潤有可能一瞬間就不見了，減少風險的辦法就是既看ROI又看ROE。假設有多個項目選擇投資一個，就是在高ROE項目中選擇高ROI的項目。ROE較高時需要另外關注負債結構，看企業(yè)是否為超額負債經營。一般來說資產負債率超過60%，為經營風險較高，超過80%為經營風險過高。

2、資產管理

資產管理的數(shù)字管理需要解決資產利用效率的問題。筆者接觸的不少民營企業(yè)有資產情節(jié)，即企業(yè)資產越大越好越有安全感，或者銀行越容易給較高的額度貸款。然而事實并非如此，筆者觀察到這些盲目追求資產絕對數(shù)額的企業(yè)往往各項利潤指標都很低，認真梳理資產后就會發(fā)現(xiàn)，或多或少存在著資產效能低下的問題，比如大量承兌匯票留在手中而對外支付現(xiàn)金，應收賬款管理不善以致呆賬、壞賬，為評估品牌價值或對外申請各種證書而知識產權賬面價值虛高，庫存大量積壓，預付賬款龐大造成資產和現(xiàn)金利用率低，部分固定資產閑置很久而不能得到充分利用……

資產管理的數(shù)字管理指標主要有以下幾種：

A： 資產凈利潤率=凈利潤/總資產

B：資產周轉率=銷售收入凈額/總資產平均余額；以及延伸的應收賬款周轉率，存貨周轉率，固定資產周轉率，流動資產周轉率等指標

對資產使用效率的分析和改善需要數(shù)字管理配合程序管理、效能管理與風險管理進行。

3、人力資源管理

傳統(tǒng)的人力資源管理一直在講人員的選育用留，即HR管理技術和流程，事實上人力資源管理也離不開數(shù)字管理。比如人力資源管理中最需要讓老板知道的是：公司的流程及崗位平臺是否已經搭建完成并能有效對人才選育用留，員工的薪酬是否匹配績效管理的目標，績效管理是否能夠充分發(fā)揮作用，人力資源政策和執(zhí)行是否能跟得上企業(yè)發(fā)展。

這些問題的答案往往不是靠主觀性的“好壞優(yōu)劣”來表達的，最具有說服力和看得見的效果的就是數(shù)字。比如營銷總監(jiān)的營業(yè)收入與營業(yè)利潤等同比、環(huán)比升降比例是否在預設的績效目標之內，接下來如何改進，達到考核期限時應如何根據(jù)績效指標完成情況進行獎懲；又比如對財務總監(jiān)的考核指標之一是EVA，那么財務總監(jiān)就會想辦法降低成本，提高收益，配比資金投融資，降低稅收，這樣財務總監(jiān)就必須深入業(yè)務之中打通流程瓶頸，既要提高收入，又要降低成本，控制風險和預算；既要對日常經營負責，又要對投融資及其管理負責。

4、財稅管理

對于財稅管理，最重要的幾個數(shù)字就是資產額，負債額，納稅額，營業(yè)額，利潤額，凈現(xiàn)金流量。這些數(shù)字很多時候不成比例，比如有資產收入少，有收入沒利潤，有利潤沒現(xiàn)金，有現(xiàn)金沒利潤，收入少稅負高等等。當然這跟行業(yè)有一定關系，比如制造業(yè)是先投入再收入，預收費服務行業(yè)是先收費后服務，餐飲行業(yè)是現(xiàn)金充裕而利潤被房東大量分取。

在筆者看來，企業(yè)的財稅管理不單單是財稅部門的事情，而是全公司的事情，不僅僅要進行制度和表格的完善優(yōu)化來達到高效流程，又要搜取充分必要信息進行數(shù)字提取，分析工作，而后應用于企業(yè)決策和日常管理改善。

財務和稅務是相聯(lián)系又有很大差異的兩門學科，很多民企讓會計管理稅務，業(yè)務簡單還可以，稍微復雜一點需要稅收籌劃時，財務經理就不能勝任了。有些公司財務經理隸屬于稅務總監(jiān)，有些公司是稅務經理隸屬于財務總監(jiān)，不管誰進行管理，都要將財稅體系打通，對日常各部門業(yè)務進行科學有效的財稅管理以達到既有效能又能管控風險的結果。

5、產供銷管理

產供銷管理可能是與數(shù)字打交道最多的部門，“產”指制造業(yè)的生產或服務業(yè)的服務，“供”指產品或服務供應商，“銷”指產品或服務的銷售。從數(shù)字管理上講，銷售是起點，產與供是過程。數(shù)字管理的重點是：主營業(yè)務成本管理，費用管理，產供銷數(shù)字績效考核，客戶與市場數(shù)字分析，供應商分類考核等。

6、合同管理

很多民營企業(yè)倒閉是應付賬款過多導致的，合同管理的數(shù)字管理在于要根據(jù)合同的約定，將應付賬款時間按照合同進行檔案整理，同時對后續(xù)數(shù)月的現(xiàn)金支出進行配比滾動預算，以免造成入不敷出而導致過大債務壓力，當然對于業(yè)務部門要求的合同談判和合同審核也是納入到合同管理之中的。這樣合同管理的數(shù)字管理一般是滾動更新當期及后期的應收賬款，應付賬款，營業(yè)外收支，對應的現(xiàn)金凈流量等預算，控制，分析與決策。涉及的部門一般有財務部，法務部（合同管理部），銷售部，采購部等部門。

筆者接觸的企業(yè)大多之前接受了錯誤的合同管理模式，以為有個合同管理軟件系統(tǒng)或ERP軟件系統(tǒng)就把合同管理做好了，事實卻截然相反，合同管理沒做好的企業(yè)借助于管理軟件會更加做不好，合同管理是多部門交叉的事情，而非某一個部門的事情，企業(yè)管理沒做到位指望軟件解決管理問題是不現(xiàn)實的。

（二）程序管理

管理的重點是各部門人的管理，管理的難點在部門之間的管理，互相扯皮是最管理最難的地方。所以橫向的崗位職責固定崗位，縱向的流程打通部門壁壘，兩者靠制度，表格的工具結合起來，以有效的績效管理為手段，進行有效的程序管理。只有過程控制好，才能達到預期的結果。我們所說的結果導向實際是以程序管理為必要控制手段的。

程序管理的難點其實對于價值管理來說將會迎刃而解，如果說矛盾的各方各自站在自己立場角度而發(fā)生爭執(zhí)的話，則價值管理將利益相關者的利益綁在一起，形成企業(yè)價值利益鏈條上的共同體，則企業(yè)通過一個個的利益共同體形成了企業(yè)牢不可破的價值管理。實施價值管理的程序管理難點在于用財務、稅務、法律與管理的工具和內核作用于部門交叉的每個點以達到整體改善的目的。然而，筆者已經提煉出“四位一體”整體解決方案以達到這個目的。

（三）效能管理

從管理學角度而言，管理大師彼得?德魯克曾在《有效的主管》一書中簡明扼要地指出： “效率是‘以正確的方式做事’（即戰(zhàn)術），而效能則是“做正確的事（即戰(zhàn)略）”。

從經濟角度，效率（efficiency）指單位時間內的工作量和投入量，而效能（effectiveness）是效率與效果的統(tǒng)一，既重質，又重量，有人總結為效能=效率*目標。

效能管理要求企業(yè)管理者在提出方案及進行決策時，從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、結果、投入與產出等各個角度進行平衡。

舉例來講，比如將要開發(fā)一款產品，在開發(fā)的前期，需要與市場部一道評估產品價值點，市場容量，客戶接受度，預計的實驗產品及批量產品的成本及定價，并確定關鍵技術是否已被解決，開發(fā)周期及結果；開發(fā)的過程中，需要就開發(fā)前期的預算和目標進行財稅控制，績效管理及市場動態(tài)管理，以確定開發(fā)按部就班地進行；開發(fā)末期要在內部與市場中進行產品及定價測試，與銷售部門績效相聯(lián)系，以使收益盡量與預算、績效相匹配。

又比如，公司要對上游某企業(yè)進行縱向并購，前期就要對并購戰(zhàn)略及預期投入進行分析并與被收購方進行充分交流，中期要對被收購企業(yè)進行財稅、法律與經營的盡職調查，安排交易方案，確認預期盈利的必備條件與人員計劃，后期進行交割前要對并購后整合事項進行預先安排，以確認交割后能夠完成整合達到預先設定的并購戰(zhàn)略。

（四）風險管理

風險管理作為企業(yè)價值衡量過程中一個不可或缺的重要因素，企業(yè)運營的效能與企業(yè)運營的風險共同構成了價值管理需要特別衡量的因素。經營風險，財務風險，稅務風險，法律風險，政策風險，金融風險等共同構成了企業(yè)風險。然而，我們可以對財稅風險，法律風險以及經營風險進行識別、衡量、分析與評價，確認風險的保留，規(guī)避，轉移。當然這里的風險管理的前提條件是確認企業(yè)決策層的經營意識和戰(zhàn)略是風險偏好型還是風險規(guī)避型。對于不同的企業(yè)有不同的風險管理方式。

目前所流行的全面風險管理，實際上靠某一個部門是不能完成的，與績效管理等管理手段一樣是企業(yè)從上到下全員的事，全面風險管理必須使用必要的法律技能，財稅技能與管理技能進行科學而專業(yè)的風險評估。當然，在大多數(shù)民營企業(yè)家眼里，處處都是風險顯然無法經營，投資就是冒險，然而我們必須要知道的是，關鍵風險必須可控，而且企業(yè)價值管理中的關鍵風險必須予以管理，否則企業(yè)效能及其他價值將會受到重大影響。

四、結束語

企業(yè)有制度和流程還遠遠不夠，關鍵是有效的系統(tǒng)化制度和流程；公司能聘請優(yōu)秀人才還遠遠不夠，關鍵是建設一個能讓人才操作的優(yōu)秀的管理平臺，畢竟大部分人是企業(yè)平臺的“操作手”而非“建設者”。管理和商業(yè)沒有完美無瑕的，只有最接近企業(yè)目標的有效管理路徑。問題和形勢發(fā)生變化，管理也應當順應而變，管理也在管理人的風險偏好與風險規(guī)避之間游走，管理中存在問題很正常，不斷地以廣角鏡思維解決問題就會逐步趨近目標，如果以點對點的望遠鏡思維或孤立地看待問題很可能會導致解決一個問題又冒出來N個問題。

當管理者希望推動一項變革時，無論是建立一套新的價值管理系統(tǒng)還是修正現(xiàn)有的管理體系，最好在局部進行測試后再推廣，這樣不但能讓參與各方在前期充分磨合不斷調整方案和期望，而且使企業(yè)的變革成本最小化，畢竟大部分非患重癥的企業(yè)是不能接受外科手術式的代價或不可控制的結果。

另外，筆者所接觸的太多民營企業(yè)在錯誤的學習上走的太遠，接受了大量形而上的培訓，激勵類的，靈修類的，營銷技術類的，以及各種工商管理研修培訓等，然而太多實踐證明了大多這種培訓僅僅是短期有效或回到公司便無法落地，問題還在那里，現(xiàn)實與理想不斷博弈的場景不斷上演，然而卻支付了不菲的成本。同樣，談企業(yè)培訓或學習本身是否有益是沒有意義的，因為學錯比不學更可怕，把錯的事情做的很好簡直就是災難，只有把企業(yè)的針對式培訓和績效管理結合起來去解決實際問題才能從結果看清楚培訓是否有益。那些空洞的，概念性或宏觀性的培訓只適合于基本理念、概念還不到位的部分中小民營企業(yè)經營者。新型管理咨詢則能夠通過外部診斷-方案-培訓-效能的過程為企業(yè)打造一套價值管理柔性平臺。

作者簡介：李涵：執(zhí)業(yè)律師，英國威爾士大學MBA，國際會計師AAIA，注冊稅務師，浙江工商大學杭州商學院客座教授。

李涵已為多家國內、外企業(yè)提供法律與管理服務10年，擁有豐富的企業(yè)法律與管理實務經驗。李涵具有良好的商業(yè)背景，能將資本運作、企業(yè)管理、財稅與法律相結合，從而為國內外企業(yè)提供高附加值的綜合性專業(yè)法律與管理咨詢服務。

第6篇：股權激勵稅務籌劃范文

人口紅利的結束意味著粗放式經營時代的完結，著眼于下一個30年經濟周期的中國領先企業(yè)們，必須學會用更少的資源獲得更高的產出。在這個轉型中，將資源極度短缺條件下誕生的豐田精益生產模式的諸多理念嫁接在企業(yè)運營資源的管理模式上，應該是一個不錯的范式轉換。

通過3年多以來持續(xù)不斷的精益財務轉型案例的研究和報道，《首席財務官》一直試圖建立筑基于中國經濟體宏微觀環(huán)境的可復制、可推廣的精益財務管理模型，而在我們的理想中，這一模型應在相當長時間范圍內具有實用性很強的指導價值。換言之，這樣的精益財務管理模型，應該具有較好的穩(wěn)定性，可以適應不同行業(yè)、不同周期、不同學習曲線等個性化需求。因此，我們借鑒大自然中以結構穩(wěn)定性著稱的蜂巢結構，作為達成精益財務的狀態(tài)表達，而蜂巢的六邊分別對應全面預算管理、戰(zhàn)略成本管理、動態(tài)資金管理、內部控制、兼并重組、IT與團隊等六大精益財務要素。

對廣大CFO來說，在經濟增長失速、不確定性濃霧日益蔓延的當下，大力推進整個財務體系加速趨近于這個擁有完美結構的蜂巢財務模型，是再好不過的工作抓手。

從生物學角度而言，蜂巢是自然界中最出色的設計。

蜜蜂蜂房是嚴格的六角柱狀體，它的一端是平整的六角形開口，另一端是封閉的六角菱形的底，由三個相同的菱形組成。組成底盤的菱形的鈍角為109°28′，所有的銳角為70°32′，這樣既堅固又省料。蜂房的巢壁厚0.073mm，誤差極小。對于蜜蜂這種社會化極強的生物而言，建成六角形結構的蜂巢有以下好處：節(jié)約材料、體積大、體輕、容量大、易出入等。這種六角形的設計，可以使蜂群以最小的材料，得到最大的體積――不是單個體積最大化，而是所有的六角形聚積到一起時體積最小。同時這樣的結構還意外地擁有遠遠超出這個物種所能認知的堅固強度。

之所以我們用“預算、成本、資金、內控、稅收籌劃、IT與團隊”等六邊組成的蜂巢模型來定義精益態(tài)的財務管理范式，恰恰看中其投入產出比最優(yōu)、結構穩(wěn)定性最好這兩大突出的優(yōu)點。就組織內職能定位來看，財務體系顯然是作為以缺點數(shù)來衡量其優(yōu)劣的典型代表。因此，對于阿里?德赫斯所說的“生命型公司”而言（詳見《長壽公司》一書），始終確保自身處于最優(yōu)的投入產出比，并在不同經濟周期下表現(xiàn)出一如既往的穩(wěn)定性，恰恰是其將精益財務轉化為強大組織基因之后的自然結果。

超越全面預算：業(yè)務視野，更大彈性

《首席財務官》早在七八年前就深入論述過國內以新會計準則實施為標志的以簿記現(xiàn)代化為主的“新財務運動”第一階段，盡管大量中國企業(yè)仍然處于核算型財務的原生態(tài)，但在以五部委聯(lián)合推出內控指引為標志的“新財務運動”第二階段中，更具管理主動性的預算及內控顯然已經成為推進中國企業(yè)財務管理體系現(xiàn)代化的兩大主引擎。

而對于越來越多處于行業(yè)領先地位的中國企業(yè)而言，運營端的動態(tài)變化速率正在超出原有的全面預算管理的理解范疇。這對于廣大CFO們認清全面預算管理的核心作用與局限性，帶來了強烈的緊迫性。

我們先來回顧一下全面預算管理在財務體系現(xiàn)代化中的歷史地位與價值。作為對現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動作用的管理系統(tǒng)，全面預算管理是企業(yè)內部管理控制的一種主要方法。這一方法自從上個世紀20年代在美國的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標準作業(yè)程序。從最初的計劃、協(xié)調，發(fā)展到兼具控制、激勵、評價等諸多功能的一種綜合貫徹企業(yè)經營戰(zhàn)略的管理工具，其在制下現(xiàn)代公司治理結構中的核心作用不言而喻。正如著名管理學家戴維?奧利所說的，全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把企業(yè)的所有關鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。

從上述這段我們曾多次引用的標準教科書描述中，可以引申出兩個重要信息：第一，全面預算管理是從近代企業(yè)管理向現(xiàn)代企業(yè)管理躍遷時涌現(xiàn)的眾多管理工具中的一種，同時代的還有科學管理、流水線、事業(yè)部制等；第二，作為一種90多年前誕生的管理工具，全面預算管理對于業(yè)務波動性的反應速度存在著相當?shù)臏笮裕ㄒ驗槠湔Q生之初的競爭環(huán)境與當下有著巨大差異），CFO必須要進行流程和工具的改良，以提升其適用性。我們曾在三年前完成的定向案例研究――“巧搭預算七孔橋”，嘗試運用標準構件的方式對全面預算管理的漏洞進行修補，并提煉出“全局為上、打足‘提前量’、和衷共濟，保持剛性、強化管控、從‘長’計議、二八法則”等七個標準構件。

在諸多的理論和實踐中，我們認為，由Fraser和Hope提出的“超越預算”模型是一套更加值得學習和借鑒的預算改良方法論。盡管其創(chuàng)立的出發(fā)點在于將企業(yè)的關注點由控制向創(chuàng)新讓渡，但在客觀上，現(xiàn)行的全面預算管理對于運營動態(tài)變化速率大大加快的互聯(lián)網時代，即使是傳統(tǒng)的控制目標也早已變得力不從心，而且其“增加內部博弈成本、壓低業(yè)務一線能動性、基于歷史而非未來”等三大痼疾，在當下變得越來越突出。

事實上，我們可以把“超越預算”視為一套對傳統(tǒng)全面預算管理進行系統(tǒng)升級和改良的管理工具?！俺筋A算”有一套實用性極強的六大程序原則：1、目標――設定旨在持續(xù)改進的目標，而不是固定的年度目標；2、報酬――報酬建立在衡量企業(yè)成功的相對業(yè)績的基礎上，而不是建立在滿足固定的目標值的基礎上；3、計劃――使計劃成為一個持續(xù)的綜合的過程，而不是一個年度事件；4、控制――以相關的關鍵業(yè)績指標和業(yè)績趨勢為基礎進行控制，而不是以與計劃的差異為基礎；5、資源――資源在需要時要可獲得，而不是通過預算來配置；6、協(xié)調――要協(xié)調公司間的相互作用，而不是通過年度計劃循環(huán)。

“超越預算”在理念上有兩個非常突出的變化，一個是以績效最大化為目標，預算與實際的咬合率并不受到關注；另一個是賦予一線業(yè)務運營部門更大的執(zhí)行彈性。為此，曾經的全球頭號經理人杰克?韋爾奇對“超越預算”的理念贊賞有加，“預算是美國公司發(fā)展的一大障礙，應該徹底地放棄預算、預算根本不應該存在。制定預算就等于追求低績效。你永遠只能得到員工最低水平的貢獻，因為每個人都在討價還價，爭取制定最低指標”。

事實上，處于行業(yè)領先地位的公司已經開始將全面預算管理的著眼點從控制向推動績效提升方向躍遷了。在聯(lián)想集團扭虧為盈過程中發(fā)揮了重要作用的中國區(qū)CFO吳輝，甚至在考慮向業(yè)務部門派出相當數(shù)量的數(shù)據(jù)分析師，以提升財務體系的預判能力。而行業(yè)更為傳統(tǒng)的萬和物流集團財務總監(jiān)李鴻宜也在強調，“讓財務人員參與到業(yè)務流程中?！贝送?，備受矚目的華為CFO孟晚舟日前在華為2014年報的致辭中透露，華為2014年啟動多項財務改革，包括實施“預算管理全景圖”確定、啟動全球稅務風險管理項目、啟動數(shù)據(jù)質量管理工作等。盡管缺乏對華為“預算管理全景圖”的運作細節(jié)了解，但綜合各種公開報道的相關碎片資訊，其特征頗符合前述“超越預算”的諸多原則，比如其早在2013年起，就將80%的財務授權下放到項目組，20%統(tǒng)一調度權仍然保留在集團，即管理運作體系從以功能部門為中心向以項目為中心轉移。顯然，這是對傳統(tǒng)全面預算管理弊端的強力修正。

戰(zhàn)略成本管理：亟需破壞性創(chuàng)新

傳統(tǒng)的成本管理模型，在很大程度上備受行事嚴謹?shù)睦鲜紺FO們喜愛。它的出現(xiàn)剛好和科學管理浪潮的興起有著一定程度上的因果關系。 1918年美國會計師卡特?哈里遜第一次設計出一套完整的標準成本系統(tǒng)，而這一管理會計方法給了科學管理創(chuàng)始人泰勒以極大啟發(fā)，并在其倡導的科學管理浪潮中得到大力推廣。直到上個世紀80年代，戰(zhàn)略成本管理才由英國學者肯尼斯?西蒙茲首次提出，而后戰(zhàn)略大師邁克爾?波特提出了運用價值鏈進行戰(zhàn)略成本分析的一般方法，戰(zhàn)略成本管理才得以成為一門炙手可熱的新興會計學科受到廣泛關注。經過一系列的迭代，1998年，英國教授羅賓?庫珀提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理模式，這種模式的實質是在傳統(tǒng)的成本管理體系中全面引入作業(yè)成本法，關注企業(yè)競爭地位和競爭對手動向的變化，它甚至直接催生出一種嶄新的會計崗位――戰(zhàn)略管理會計。

但我們在此討論的并不是會計學術范圍內的戰(zhàn)略成本管理，囿于傳統(tǒng)的會計視角，即便是結合了ABC的成本管理體系，仍然是著眼于內部挖潛的常規(guī)動作?；趹?zhàn)略成本管理的理念誕生歷程，我們可以判定，問題分析的深度往往決定著其成本改良的空間。而既然是常規(guī)動作，往往這種成本管理帶來的競爭優(yōu)勢并非是戰(zhàn)略性的，在戰(zhàn)略成本管理理念剛剛傳播到國內不久，邯鋼和海航集團先后作為戰(zhàn)略成本管理的標桿一度迎來了大量的企業(yè)參觀學習，如今的邯鋼早已不能成為在財務意義上成功的公司，而海航集團也在多元化的路上留下了太多的教訓可鑒來者。

那么，作為更高要求的蜂巢精益財務模型的重要一邊，今天領先型的中國企業(yè)所要思考的是，如何建立起在戰(zhàn)略上遠遠優(yōu)于對手的成本結構體系，這在累進式改良的成本管理模式中幾乎是不可能的任務，這也解釋了中國制造業(yè)價格戰(zhàn)之所以永無完結之日的悲劇。

我們還是來看一個令人腦洞打開的案例。

業(yè)內翹首已久的萬達商業(yè)終于在2014年12月23日在港交所掛牌，招股價定于48港元，根據(jù)文件顯示，該公司公開發(fā)售超額認購約5.32倍，募集資金金額高達288億港元，成為香港市場年內最大額度招股的公司。值得注意的是，萬達商業(yè)地產此次48港元的招股價，相對資產凈值折讓約46%至54%，在香港上市同業(yè)中處于比較高的水平。其他大型房企中，中海外、華潤置地及萬科現(xiàn)價折讓在20%至36%之間，其中中海外為20%、華潤置地24.5%，萬科則為36%。

當然最引人矚目的還是在招股說明書中，萬達首次對外披露了其拿地成本。其中2011年～2013年，萬達商業(yè)地產的平均土地成本分別只有1821元/平方米、1171元/平方米和1096元/平方米，這固然與萬達拿地城市的結構有關，但在最近幾年土地價格節(jié)節(jié)攀升的背景下，土地成本仍能逐年壓低絕對是令同業(yè)刮目相看的事情。據(jù)蘭德咨詢的報告顯示，萬達近三年的土地成本僅占其平均售價的9.18%，這在行業(yè)內是一個非常低的水平。以龍湖為例，2013年其土地成本占平均售價的比例為18.2%，萬科則接近25%，四成以上的房企超過33%，只有6.4%的開發(fā)商土地成本低于平均售價的10%。

答案只有一個，萬達強悍的開發(fā)及后續(xù)運營能力是決定其拿地成本的關鍵因素，不少地方政府為了吸引萬達項目的進駐，紛紛在土地價格上給予了很大的優(yōu)惠，進而在稅收和經濟增長上錄得滿意效果。

招股說明書顯示，萬達商業(yè)地產2013年的凈利潤達248.82億元人民幣，要知道此前公開財報的房企中最賺的中海地產，2013年的凈利潤也不過230.4億港元（約為181.97億元人民幣），不足萬達商業(yè)地產的四分之三。

眾所周知，地產行業(yè)的戰(zhàn)略成本無非是拿地成本與融資成本，而往往地產公司CFO都把大量時間用于這兩個戰(zhàn)略成本項目的管理上，但結果卻無法取得在市場上的明顯戰(zhàn)略成本優(yōu)勢。這也說明，按照羅賓?庫珀的戰(zhàn)略成本模式，往往你所能獲得的充其量是一般性的成本優(yōu)勢，根本不具備絕殺能力。只有破壞性的創(chuàng)新，才可能幫助企業(yè)建立戰(zhàn)略級的競爭成本優(yōu)勢。以萬達商業(yè)地產為例，其高水準的招商和運營能力是拿地價格低于同業(yè)50%甚至80%的對價砝碼。

從中我們得到的最大啟示是，只有跳出傳統(tǒng)的戰(zhàn)略成本視角，才可能獲得真正形成戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的最佳答案。

動態(tài)資金管理：回歸公司金融本體

基于中國企業(yè)財資管理的現(xiàn)狀，現(xiàn)金流的管理仍然是CFO一日不可放松的重頭戲。這在很大程度上是由于現(xiàn)有的公司金融市場的有效性不足導致的。一方面，作為債權融資主要來源的銀行仍然未能完全市場化運行，其以短期資金為主的業(yè)務模式，增大了企業(yè)運營的不確定性，導致企業(yè)被動性地持有超過正常運營現(xiàn)金流安全警戒線的現(xiàn)金；另一方面，作為股權融資的通道尚未全面打通，盡管IPO重啟、注冊制越走越近、新三板取得了超乎預期的進步，甚至股權眾籌也被管理層以相當大的容忍度在嘗試，但總體而言，股權融資仍然因較高的門檻而難以形成普惠的通道。

因此，從普遍意義而言，在“花錢買平安”的壓力之下，國內企業(yè)的資金管理效能處于較低水平。但是，隱含在不斷提升融資現(xiàn)金流的表象之下的，是國內公司自由現(xiàn)金流創(chuàng)造嚴重不足的財務本質，換言之，是從運營活動現(xiàn)金流視角下的運營質量不高的直觀表現(xiàn)。早在1980年致股東的信中，巴菲特便指出，“對于并購的對象，我們偏愛那些‘產生現(xiàn)金’而非‘消化現(xiàn)金’的公司?！?/p>

有研究顯示，在2570家上市公司中，截至2014年三季度末實現(xiàn)正自由現(xiàn)金流的有1049家，占比約為40%。其中，從絕對值上看，自由現(xiàn)金流量超過100億元的公司僅有3家，分別是上汽集團、首鋼股份及西水股份；而自由現(xiàn)金流量超過50億元的也只有區(qū)區(qū)5家，分別是首開股份、京投銀泰、珠海港、武鋼股份和中航資本。如果與上市公司市值（截至2014年11月21日）進行對比的話，自由現(xiàn)金流量能達到公司市值一半以上的公司也只有5家?？紤]到去年底A股大幅上漲的背景，自由現(xiàn)金流量與公司市值之比會更加走低。

自由現(xiàn)金流量是觀察公司持續(xù)運營質量和增長潛力的一個絕佳窗口，用更簡潔的表達方式就是指扣除營運資本投資與資本投資之后的經營活動所帶來的現(xiàn)金流量。就增收的角度而言，持續(xù)創(chuàng)造利潤并將其轉化為現(xiàn)金流是根本之道。而就節(jié)支的角度而言，降低應收賬款、存貨等流動資產的資金占用，或流動負債增加，從而導致營運資本減少，也會增加企業(yè)的自由現(xiàn)金流。對此，千百度CFO徐庭裕直言不諱地表示，“2015年財務管理的首要重點就是現(xiàn)金為王，要高度重視從經營過程中獲取現(xiàn)金能力的提升，重點做好存貨的管控、應收賬款的正?；乜罴昂侠淼墓痰馁~期?！?/p>

在剛剛結束的上一輪高增長經濟周期中，由于對營運資本的追加有著近乎無底洞般的吞噬性需求，融資現(xiàn)金流和投資現(xiàn)金流兩端的異常活躍，幾乎成為了中國上市公司資金管理態(tài)勢的標準作業(yè)模式。比如，Wind資訊統(tǒng)計顯示，截至2014年6月末，共有220家非金融類A股公司參股上市金融機構，竟然占到兩市公司總數(shù)的十分之一左右。顯然，從長遠看，這種急功近利的價值創(chuàng)造手段并不應成為運營的常態(tài)。而從去年開啟的中速增長的經濟周期，在去產能化的大背景下，營運資本的追加需求被大幅抑制，CFO們應把更多資金管理的注意力回歸到運營活動現(xiàn)金流的公司金融本體上來。

當然，考慮到國內企業(yè)的現(xiàn)狀，負債結構的優(yōu)化仍然是當前很多CFO的首要工作。行業(yè)重資產特征明顯的錢江水利財務總監(jiān)朱建表示，“在未來一年，充分利用資金面寬松和銀行降準降息的時機，及時調整負債結構，降低財務成本，并利用時機適時儲備資金，以滿足主業(yè)的擴展需求?！?/p>

而對于以資金運營為主業(yè)的金融業(yè)來說，公司金融的本體特征就會更為關鍵和明顯。三井住友海上火災保險（中國） CFO鄭永強坦承，“現(xiàn)在的企業(yè)在財務管理上最大的問題和漏洞就是資金管理。因此資金管理一直是我們工作的重點，將一如既往地做好三方面的工作。第一，確保流動性。保險公司最關注的是流動性，我們需要向客戶提供最及時、最完善的保障，所以流動性是我們最重要的考慮。我們有資金系統(tǒng)嚴格的實時監(jiān)控公司的現(xiàn)金管理和收支，同時預測公司未來的現(xiàn)金流狀況，預測頻率將從周調整到日，確保流動性沒有問題；第二，安全性，風險可控。我們設立了信用評級模型和風險控制體系，專門評估分析交易對手的信用情況和投資風險，定期信用評級報告和風險評估報告，及時調整交易對手的信用額度和改變投資策略和投資組合，防范信用風險和交易風險，確保公司資產安全；第三，關注盈利能力。在確保資產流動性和安全性的前提下，我們通過多種手段確保資產的盈利能力。比如，建立投資資產組合模型，通過調整投資組合在風險和流動可控的前提下，確保投資收益維持在較高的水平?！?/p>

此外，需要提醒廣大CFO的是，中短期內人民幣出現(xiàn)階段性貶值的可能性在顯著上升，人民幣匯率的變動由之前通過連續(xù)多年單向升值帶給大批國內企業(yè)無風險收益的局面，正在變成一個需要鎖定匯率防范黑天鵝式風險的巨大資金風險點。根據(jù)相關統(tǒng)計，2008年至2014年，受廉價的國際資本以及中國4萬億政策刺激，中國企業(yè)步入了快速海外舉債的時期。截至2014年6月份的數(shù)據(jù)顯示，中國境外銀行債務敞口已經高達1.1萬億美元，債務余額全球第七位，新興市場第一位，年均增速全球第一。

內部控制：鎖定新常態(tài)風險

如前所述，蜂巢的堅固程度和穩(wěn)定性，都是精益財務模型需要持之以恒追求的必要模塊。在當前中國經濟面臨的所謂“三期疊加”的新常態(tài)之下，中國企業(yè)面臨的經營風險和外部風險都在空前加大，因此傳統(tǒng)的內部控制體系也應對應上述新常態(tài)作出適應性的功能進化，我們不妨對此進行逐一分析。

首先是所謂“增長速度換擋期”帶來的風險?；谥袊洕烟幱趶母咚贀Q擋到中高速的發(fā)展時期，如同汽車換擋一樣，相應地，作為組成宏觀經濟的每個微觀經濟單元都會受到這一過程的一系列沖擊和重新磨合。首當其沖的就是觀念上的沖擊，作為一個持續(xù)保持了30多年兩位數(shù)增長的經濟體，當增長速度下滑到7%甚至更低的程度時，習慣了以規(guī)模擴張為主要價值創(chuàng)造手段的中國企業(yè)，必須要學會在營業(yè)規(guī)模只有小幅增長甚至停滯的情境下，保持公司的持續(xù)運營，同時設法改善盈利能力。所以，這部分風險的應對之道要義在于觀念的與時俱進，要試著容忍業(yè)務零增長甚至負增長，平抑組織內總想一下子反轉經營局面的盲目急躁情緒也很關鍵。

其次是所謂“結構調整陣痛期”。過去中國經濟增長中的高資源消耗、高污染、高利率、高負債，以及最近浮現(xiàn)的高匯率，都需要在新常態(tài)下進行結構調整，因此其所對應的由高向低的結構遷移，對于所處其中的企業(yè)來說，就產生了需要應對的新常態(tài)風險。因此，化解這部分風險的唯一解決之道，不在于內控部門如何采取技術性手段去應對，而是如何驅動公司戰(zhàn)略決策者從業(yè)務端入手進行化解，比如提升設備技術水平、降低能耗、降低污染排放、優(yōu)化負債結構、鎖定與對沖匯率風險等等。

第三是所謂“前期刺激政策消化期”。這主要是指在國際金融危機爆發(fā)初期，中國實施了一攬子經濟刺激計劃，現(xiàn)在這些政策還處于消化期?；蛘哒f，上述政策的正面效果正在減退，而其帶來的負面效果則正在涌現(xiàn)。這其中有兩個層面的風險，其一是貨幣發(fā)行量過大帶來的流動性過剩卻難以進入實體經濟的頑癥；其二是處于當時被刺激的主要行業(yè)（比如房地產、裝備制造業(yè)等），由于意外的刺激政策所導致的企業(yè)生命周期曲線的變形，短期產能的急劇擴張、勞動力成本和資本開支的超常規(guī)擴大、壞賬風險釋放等等。這個往往也無法用傳統(tǒng)的內控模型進行修正，而需要借助于關停并轉等更強力的止血措施來迅速控制住局面的惡化。比如，鏈家集團CFO 田海濤在展望未來的內控工作時就明確表示，“鏈家集團主要面臨兩大財務風險：一是固定付現(xiàn)成本較高，包括門店成本和人工成本等，尤其是在市場下探幅度過大時會導致現(xiàn)金流緊張；二是在公司快速擴張時，如果進度控制不好，會導致資金消耗過快?！?/p>

對比，我們的建議是重新思考和構建新常態(tài)下的內控體系建設的戰(zhàn)略制高點。在這方面，早已實現(xiàn)全球化運營的華為在防范同樣充滿諸多無奈的海外市場風險時，其采用的內控應對策略就兼具前瞻性和系統(tǒng)性。2013年8月，華為在倫敦正式設立“財務風險控制中心”。該中心是華為全球財經組織的分支機構，在五大領域開展風險評估，包括市場風險、流動資產風險、運營風險、國家風險和交易對手風險。該中心同時設有一個信用管理部門，評估華為在MEMA（歐洲、中東和非洲）區(qū)域的運營風險。此外，還有一支專門的團隊負責管理華為位于倫敦的國際銀行和金融合作伙伴的關系。孟晚舟特別對于選擇倫敦這個全球風控制高點做出了詳細的解釋，“倫敦是具有極高戰(zhàn)略地位的全球金融中心。倫敦在金融領域的經驗積累和人才積累，完全可以滿足財經卓越運營的需求。同時，倫敦兼具語言和時區(qū)優(yōu)勢，是華為建立財務風控中心的理想地點?！?/p>

稅收籌劃：未雨綢繆的陽謀

中央財經大學稅收籌劃與法律研究中心主任蔡昌在展望2015年稅收變化時表示，“美國總統(tǒng)富蘭克林有一句經典的名言，人類有兩件事情是不可避免的：稅收與死亡。稅收治理必須納在國家治理的范疇，稅收也必須在法制化的軌道上?！辈贿^，以《首席財務官》近10年來與國內CFO們打交道的經驗來看，稅收籌劃方面的工作大家通常是只說不做，給人的感覺似乎這是一件不見光的事情。顯然，這與國內目前名義稅負畸高而征收過程問題較多有著直接的關系。中央財經大學副校長李俊生在接受本刊專訪時明確表示，政府、立法和執(zhí)法層面對稅收籌劃的觀點正在發(fā)生積極轉變，貓鼠博弈的心態(tài)難以適應新常態(tài)。

先明確一下稅收籌劃的法律正義性。稅收籌劃來源于1935年英國的“稅務局長訴溫斯特大公”案。當時參與此案的英國上議院議員湯姆林爵士對稅收籌劃作了富于正義性的闡述：“任何一個人都有權安排自己的事業(yè)。如果依據(jù)法律所做的某些安排可以少繳稅，那就不能強迫他多繳稅收?！边@一觀點得到了法律界的廣泛認同。在大量的實踐之中逐漸形成的稅收籌劃定義是指，“在法律規(guī)定許可的范圍內，通過對經營、投資、理財活動的事先籌劃和安排，盡可能取得節(jié)稅的經濟利益?！?/p>

從稅收籌劃定義出發(fā)來審視國內稅負現(xiàn)狀，有多個較為糾結的主要矛盾，包括名義稅率過高、稅法規(guī)條體系混亂且稅種繁多，以及地方稅收征管的彈性過大等等。這些主要矛盾集中的地方，就是CFO要拿出相當精力乃至要組建專門團隊來應對的稅收籌劃主要節(jié)點。

先看名義稅負過高的問題。世界銀行的研究成果表明，低收入國家的最佳宏觀稅負水平為13%左右；中下等收入國家的為20%左右；中上等收入國家的為23%左右；高收入國家的為30%左右。國稅總局曾多次聲明，國內的宏觀稅負約為20%，但是根據(jù)近年來財政收入的實際情況來看，國內宏觀稅負超過30%是普遍得到企業(yè)界和學術界公認的一個事實。因此，對企業(yè)而言意味著，在一個中下等發(fā)達的經濟體中以達到或高出發(fā)達經濟體稅負水平的市場環(huán)境中運營，換言之，國內企業(yè)是在過負荷三分之一稅務成本下參與全球市場競爭的。

其次是稅法規(guī)條體系的混亂且稅種過多。從改革開放以來的1984年利改稅、1994年分稅制、2004年新稅制改革的步伐看，每十年往往會進行一次稅制的系統(tǒng)性制度變革。而2014年的營改增擴圍尚難以稱之為一個全方位的系統(tǒng)性變革，未來一兩年內很可能會迎來稅收法規(guī)、征收體制方面的重大變革。而對于過于繁瑣的稅種而言，前國稅總局副局長許善達曾表示，“中國部分稅種是要簡化的，還有十幾個稅種可以大幅度減并，就留七八個足夠了。”從納稅成本上的考量，稅種的簡化對于企業(yè)來說是個看似不明顯但卻實實在在的利好。

第三是地方稅收征管的彈性過大。去年底出臺的《國務院關于清理規(guī)范稅收等優(yōu)惠政策的通知》，被視為國內傳統(tǒng)稅收籌劃模式的終結。按照這一通知規(guī)定，地方政府通過稅收招商引資的各種優(yōu)惠將受到全面規(guī)范，將全面清理已有的各類稅收優(yōu)惠政策，各地區(qū)不得自行制定稅收優(yōu)惠政策，先征后返等減免土地出讓收入等政策也將被強制取消。事實上，這是對稅收籌劃走向正軌的一個利好。因為地方政府稅收征管彈性過大的話，極易導致那些較長周期的稅收籌劃方案的失效，而往往越長周期的稅收籌劃工作就越重要，額度也越大。因此，這種不確定性的消除，反而迫使越來越多的企業(yè)去研究自貿區(qū)、西部大開發(fā)等國家級稅收優(yōu)惠政策的應用。

從操作上看，一方面是空間上的稅收籌劃，即在多種納稅方案中選擇稅負低的方案，也就意味著選擇低的稅收成本；另一方面是時間上的稅收籌劃，也就是納稅期的滯延，這在國內往往容易被忽視。延遲納稅相當于企業(yè)在滯延期內得到一筆與滯延稅款相等的政府無息貸款，對于應錙銖必較的CFO們來說，也是一個不無小補的選擇。

當然，國內企業(yè)囿于納稅籌劃的不見光心理，往往缺乏專職的稅務團隊，與更為專業(yè)的第三方機構合作的心態(tài)也不夠開放。而隨著稅收法定的大前提形成共識、中央和地方分稅制的重新調整，將納稅籌劃變成“陽謀”的外在環(huán)境正在趨于陽光化，這是影響更為深遠的利好。

IT與團隊：輕型化、專業(yè)化、長期化

作為蜂巢精益財務模型的最后一環(huán)，工具與人始終是持續(xù)推進財務精益化變革的驅動因素。目前，這兩個因素都在發(fā)生比較大的變化。

首先是IT工具。在云計算技術的快速普及下，原有的封閉式的信息化結構，面臨著格局上的重大調整。以國內財務界耳熟能詳?shù)慕鸬麨槔湓缭跀?shù)年前就將業(yè)務重點全面轉向移動互聯(lián)網，力圖搶先占據(jù)移動互聯(lián)網尚未全面啟動的B2B市場。

隨著手機對PC端的全面取代，移動互聯(lián)網對公司信息化的各種碎片化沖擊正在快速地、不可逆地匯聚成一股強勁的沖擊波。比如，原本需要手工輸入的ERP前端數(shù)據(jù)，在二維碼技術的快速普及下，倉單（已經實現(xiàn)）、銀行支付憑證（亟待互聯(lián)網化）、電子發(fā)票（萌芽漸起），甚至合同（北京已開始用二維碼全面推廣“一日游”電子文本合同）等數(shù)據(jù)采集工作，均可以通過手機二維碼掃描來實現(xiàn)。因此，企業(yè)級的移動互聯(lián)網應該與傳統(tǒng)的ERP部署有著極大的不同，輕型化、快速化、定制化等很可能成為新一輪IT應用的熱點。

從專業(yè)化的角度來說，基于移動互聯(lián)網的IT解決方案，雖然對于云計算的存在，企業(yè)對于硬件投資的需求大大弱化了，但是對于細分領域應用的專業(yè)度反而會有明顯的提升，原本在PC+服務器時代困擾企業(yè)信息化良久的定制化還是標準化問題，到了移動互聯(lián)網時代，由于移動IT應用的小巧靈活，使得企業(yè)再度迎來IT應用的定制時代。

而對于團隊而言，則到了CFO們需要重新審視財務體系運作以及人才策略的關鍵節(jié)點。

我們先來討論財務體系的運作。隨著財務共享中心在國內日益深入人心，不僅大型企業(yè)集團紛紛成立了專屬的財務共享中心，連為小微企業(yè)進行財稅記賬服務的“會計在線”也推出了中小企業(yè)財務共享中心的服務，由于其增長潛力被各方看好，目前“會計在線”已經成功登陸新三板。也就是說，在移動互聯(lián)網B2B服務更為完善的大背景下，以及財務共享中心的全面勃興，財務體系的核算職能正在被快速剝離，因此全面轉向管理會計就成為大勢所趨，前面所述的蜂巢精益財務模型的五個維度，都是財務體系重點轉型所在。

因此，溝通能力、業(yè)務診斷能力、公司金融運作能力將成為實現(xiàn)蜂巢精益財務模型的過程中最迫切需要補充的復合型軟技能?？紤]到國內普遍的財務人員教育背景情況，上述三項能力的培養(yǎng)應該是一個相對漫長的過程，而且需要大量借助第三方專業(yè)培訓機構的支持。因此，CFO們要做好持續(xù)構建團隊的長期心理準備。

延伸閱讀 精益財務在路上

【2015年經濟形勢研判】

金新農 CFO 劉陽

從目前的情況來看，2015年的經濟形勢會顯著好于2014年。主要是這輪金融危機已經到了尾聲，世界經濟會有所好轉。中國結構化面向市場的改革、產業(yè)升級改造、積極的財政政策都有較好的正面效果，在一定程度上會抑制經濟下行的壓力。由于農業(yè)部門是國民經濟長期缺乏比較優(yōu)勢的部門，同時也是未來十年經濟全要素生產力增長最快的部門，目前工業(yè)與服務業(yè)反哺農業(yè)的格局正在形成。我認為2015年，政府層面對農業(yè)部門的金融支持、財政支持以及產業(yè)政策（包括、勞動力改革、科技改革）都會顯著強于其他部門。

【2015年稅收展望】

首商集團總會計師 張燕釗

今年的稅收改革，應該還會繼續(xù)延續(xù)“營改增”的方向，繼續(xù)深入深化。營改增的改革，也就是中央財政和地方財政在資金支配權方面的調整。由于國內經濟增長乏力，中央的財政收入面臨更大的壓力，而需要錢的地方越來越多，因此，加大中央財政集權的力度會更加明顯；同時，由于地方自有支配資金的減少，以及近年來地方債風險的加大，各地地方政府也會從地方稅費等方面加大征稅的力度。國家、地方共同向實體征稅，會使實體的經營壓力進一步加大，勢必會引發(fā)稅收征管法等相關法律的調整和改進，使得將來的征稅行為更加規(guī)范，這也是不破不立的，但是，企業(yè)難免會有陣痛。

【2015年成本管理】

奧康國際CFO 王志斌

2015年，奧康將從供應鏈管理、產品成本、人工成本等方面進行成本管理，制定出適合自己的成本控制模式，提高成本效益比，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

整合供應鏈資源，降低原材料成本，提供整體競爭優(yōu)勢。原材料是一種社會資源，能不能以最低的價格獲取原材料，對企業(yè)來說就是整合供應鏈能力，所以從某種意義上來說，現(xiàn)在企業(yè)的競爭已經不是單個企業(yè)能力的競爭，而是產品的價值鏈競爭。奧康通過整合供應鏈確保在原材料資源和價格方面比競爭對手擁有更多的優(yōu)勢。①成立集團采購中心全面管理供應商資源和原材料、成品采購業(yè)務。②與供應商簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，共同研發(fā)，直接從工廠獲取材料信息，降低產品的材料成本。③利用奧康銀行信貸資源，為核心供應商提供供應鏈融資解決方案，降低供應商融資成本。

開設奧康國際名品館，提升終端店鋪經營效益。打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。在快速消費品行業(yè)，銷售費用中的店鋪租金和商場扣點是占銷售額20～30%左右的一個大項費用，奧康通過開設集成大店――奧康國際名品館，增加營業(yè)店鋪二樓、三樓的營業(yè)面積，降低租金成本，提升租售比，提高店鋪經營效益。產品設計階段決定了產品的80%成本，所以設計要做到面向成本目標的產品設計，開發(fā)前期做好產品的規(guī)劃工作，根據(jù)市場需求進行針對性開發(fā)。奧康研發(fā)部門在開發(fā)過程中，通過圖片評審或單只樣品評審，評審通過后再配色，精簡SKU數(shù)量，設計系列主題故事產品，打造“一盤貨”的概念，提升單款產品訂單量。

采用科學化管理，降低企業(yè)用人成本。通過商業(yè)模式創(chuàng)新減少人工成本，通過管理模式的創(chuàng)新降低人力成本，推廣“機器換人”、減少人工成本，采用DRP、ERP、SAP等信息化管理，提高管理效率。調動員工積極性，提供員工工作效率，降低企業(yè)人力成本。

【2015年并購重組】

時代新材CFO 任云龍

央視《跨國并購》專題報道曾提及跨國并購的成功率僅為三成，而一個全球范圍內的并購研究項目指出，在并購前和并購中項目的失敗率分別為30%和17%，而在并購后整合階段失敗的可能性則高達53%?？梢姡瑓f(xié)議簽字并不代表項目成功，只有在并購后成功實施整合，才能決定項目的結果是否能為企業(yè)帶來價值。

在并購后整合是一個長期過程，需要確定不同期間的目標；總體來說在2015年的前期整合中重首先必須要重視公司治理問題，將法律予以股東的監(jiān)管權力最大限度地用好，建立起完善的公司治理架構、制度和流程，為后續(xù)的業(yè)務整合奠定基礎，避免犯整合中的教條主義錯誤。

其次需要完成與被并購方的管理對接，將并購方的一些合規(guī)性要求、內部管理需求明確并固化下來。比如作為央企和上市公司，國資委、證監(jiān)會和交易所對 財務報告、信息披露、投資管理等方面的要求。

第三是建立起風險管理機制，做好風險監(jiān)控、管理。比如被并購企業(yè)的現(xiàn)金流風險、擔保等連帶責任風險、人員流失風險、業(yè)務流失風險、外匯匯率風險等，確保并購后企業(yè)能夠平穩(wěn)過渡。

最后是要抓住并購整合期，將并購雙方能夠實現(xiàn)的協(xié)同項點識別出來，并制定對應的實施方案和計劃，越早將短期可以體現(xiàn)出的協(xié)同價值體現(xiàn)出來越好，這有利于促進雙方的認同和融合；同時，新股東需要做的改變和革新越早規(guī)劃、實施越好，盡量避免企業(yè)回到原有的惰性軌跡。

【2015年信息化布局】

千百度CFO 徐庭裕

2015年千百度將會在現(xiàn)有信息化的基礎上，提升線上、線下一體化的水平和能力，以適應現(xiàn)有的市場環(huán)境和管理需要。公司現(xiàn)在絕大多數(shù)銷售份額是通過在百貨公司、購物中心開立自營店鋪的方式實現(xiàn)的，同時輔助以四五線城市的加盟銷售、網絡銷售及OEM。網絡銷售尚不是公司銷售的主要渠道，現(xiàn)階段主要是通過B2C、B2B的方式，借助第三方銷售平臺進行網上銷售。我們期望在2015年能整合我們現(xiàn)有的信息系統(tǒng)，更換或提升線下店鋪的業(yè)務信息系統(tǒng)功能、增加網絡銷售的功能，最終實現(xiàn)線上、線下銷售的無縫對接。通過系統(tǒng)的方式做到貨品線上、線下共享，消費者線上、線下共享，VIP服務線上、線下共享。最終使得公司在提供線上銷售的同時，又能將線上的消費者帶到現(xiàn)實店鋪中，在線支付購買線下的商品。

【2015年內控舉措】

思美傳媒 CFO 張國昀

思美作為一家廣告公司，能明顯體察到經濟形勢的嚴峻。內控對我們來說非常重要。思美的內控舉措可以歸納為“從大處著眼，從小處著手”。具體做法和措施：

明確重點保障的內控目標：制定和落實戰(zhàn)略、促進維護資產安全。在五大內控目標中，我們選擇其中兩點作為重點。戰(zhàn)略就是“從大處著眼”。互聯(lián)網時代，產業(yè)周期越來越短，“如何把握產業(yè)機會、如何互聯(lián)網化、如果擴大市場份額”等等問題均是戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在互聯(lián)網時代，判斷方向比埋頭苦干更加重要。

促進維護資產安全就是“從小處著手”。保障資產安全，不僅是做好應收賬款催討等常規(guī)工作，而且包括整個集團輕資產化。做到不投資房地產和廣告設施，用云端租賃代替購買等等，做到“本來無一物，何處惹塵?！钡木辰?。

在內控環(huán)境方面，我們將重點放在企業(yè)文化上。因為對于廣告公司，最核心的資產是優(yōu)秀的團隊。我們提倡積極樂觀、感恩互助的企業(yè)文化，凝聚員工的歸屬感、積極性和創(chuàng)造性，引導員工為公司的發(fā)展而努力，并通過公益活動回饋社會。我們通過推行股權激勵來提升員工的主人翁精神。

第7篇：股權激勵稅務籌劃范文

自《首席財務官》雜志創(chuàng)刊之日起,編輯部同仁就在策劃和思考這個話題。當時頻頻看到四大或投行出身的CFO帶領某某公司上市的新聞,我們就在揣測,當IPO的需求愈演愈烈的時候,是否會出現(xiàn)以專司IPO推手的CFO?

答案在今天開始漸漸地顯露出來。

迄今為止,米盧是世界足球史上惟一一位連續(xù)4屆帶領不同國家的國家隊打入世界杯16強、并帶領兩支標準的弱旅沖入世界杯決賽圈的神奇人物。換言之,如果把世界杯決賽圈當作一場21點牌局的話,米盧是最通曉規(guī)則、精于計算的玩家,雖然他的牌顯然不夠好、籌碼也顯然不夠多。

相對于主教練率領一支國家隊在世界杯出線,本土企業(yè)的CFO如果能成功操盤上市,無疑也到達了職業(yè)頂峰?！妒紫攧展佟冯s志采訪了數(shù)位有多家IPO經歷的米盧式CFO,力圖梳理出開市鐘聲背后的成功之道。

今年9月8日,電影《竊聽風云》里飾演利用內部交易信息牟利的壞警察的吳彥祖與香港本地著名券商和機構投資者一同出現(xiàn)在中國利郎的上市推介午餐會上,只不過這次吳彥祖的角色是利郎子品牌L2的代言人。氣氛熱烈的推介會上,中國利郎不僅成功獲得了香港股神――恒基地產主席李兆基、恒安國際行政主席許連捷等大牌投資人的認購,而且國際配售的反應也十分理想,先后獲得中國人壽、瑞士銀行及量子基金創(chuàng)辦人索羅斯等認購。

9月25日,中國利郎正式登陸香港聯(lián)交所,整個IPO團隊一片歡騰。資料顯示,中國利郎IPO公開發(fā)行3億股,其中1.5億股國際配售,1.5億股公開配售,每股發(fā)行價3.9港元。中國利郎上市后總股本將增至12億股,發(fā)行股本占比25%?？鄢嚓P報銷費用,中國利郎本次IPO凈融資10.67億港元。按每股發(fā)行價3.9港元計算,中國利郎市值高達46.8億港元。

在頻頻閃耀的鎂光燈照不到的角落,倪忠森遠遠地微笑著看著這場資本盛宴的歡樂秀,眼前的場面是這個曾經身為兩家上市公司CFO的福建人再熟悉不過的了,遠在11年前的恒安,近在三年前的安踏。

而這一刻,已經蛻變?yōu)镮PO推手的倪忠森選擇了留在幕后獨自品味成功。

資本為王時代催生IPO推手

從1978年改革開放至今,中國經濟持續(xù)了30年年均9.3%以上的高速增長,遠遠高出世界上平均3%的增長率。以最簡單的經濟邏輯來推算,如此高速增長的大背景下已孕育出一大批優(yōu)質企業(yè),在歷經生產為王、營銷為王的經濟形態(tài)后,它們日益渴望參與資本市場、上市融資并提升知名度的意愿愈發(fā)強烈。

如果以1990年上海、深圳證券交易所的成立作為中國資本市場開始的標志,20年來中國資本市場大致完成了從主板、中小板、三板、產權交易市場以及即將登場的創(chuàng)業(yè)板和國際板等一個多層次資本市場的初步構建。換言之,外部環(huán)境的不斷裂變,使得本土企業(yè)開始走向全面的資本化過程,上市無疑是這一過程中最響亮的主題曲。

而10年前進入國內的風險投資和私募基金從陌生到濫觴也是驅動企業(yè)上市潮起的因素之一。伴隨著第一輪互聯(lián)網泡沫而使國人普遍知曉的VC/PE仍然將IPO視為獲利并退出的主要管道:VC/PE所投資企業(yè)IPO之后,通過二級市場套現(xiàn)退出,從而獲得高額回報率。期間,從攜程到盛大網絡、無錫尚德、騰迅、分眾傳媒,再到同洲電子、濰柴動力、阿里巴巴,一個個高達幾十倍、上百倍投資回報的造富神話廣為流傳?？焖偻度毹D―運作上市――快速退出的模式讓VC/PE樂此不疲的同時,也對操盤上市的CFO需求大增。

嗅覺敏銳的海外資本市場看到中國企業(yè)的潛力,紛紛開始召喚充滿活力的中國企業(yè)到海外上市,借此眾多海外投資者也渴望分享中國經濟高增長的一杯羹。2007年4月3日,納斯達克首次在中國遠程開市,納市更加親民的形象讓那些走準備上市的中國企業(yè)備受鼓舞。

以上種種外部因素都加大了對有成功對接資本市場經驗的CFO的市場需求。

“尤其是那些既了解本國市場,又運作過企業(yè)海內外上市的CFO人選在本土非常稀缺?！变J仕方達財務領域高級顧問Nancy在接受采訪時表示,“此類精通上市的CFO,基本底薪保持在30萬美元50萬美元左右,獵頭要把他們從原來的企業(yè)挖走,除了高薪以外,最重要的手法是股權或期權激勵,企業(yè)上市后CFO身價就高達上千萬,如天獅集團CFO焦文軍在企業(yè)上市后身價高達5000萬元以上?！?/p>

隨著今年4月份以來全球資本市場持續(xù)回暖,去年因金融危機擱淺上市計劃的Pre-IPO公司蠢蠢欲動,曾成功帶領企業(yè)上市的IPO關鍵先生再次成了搶手貨――除了在最短的時間適應企業(yè)、規(guī)范財務工作、給出真實健康的報表,CFO還需要與投行、會計師事務所、交易所、律師、投資人等各方打交道,挖掘與推銷企業(yè)的賣點,所以不但要求業(yè)務精通、溝通能力非凡,還要有良好的人脈關系。

朱秉和張立基分別是上海康鵬化學(CPC.NYSE)和中國忠旺控股(01333.HK)的CFO,兩人的相似之處在于都是在以IPO空降兵的身份加入,而后又因金融危機推遲上市計劃。

“自去年底正式加入忠旺,我接受的第一個任務就是協(xié)助集團部署上市項目?！?972年生于香港的張立基曾任職于四大會計師事務所之一的畢馬威及安永,有11年的審計工作經驗,工作期間,參與過很多大型國際、國內公司的審計,其中包括在中國A股、香港、美國上市的IPO項目。之后,張立基從四大轉型到企業(yè)做CFO,先后帶領了銀河半導體控股(0572.HK)港交所代碼)和GayGiano(0686.HK)的IPO,忠旺是張立基帶領上市的第三家公司。

相對于這一行最常見的金裝CFO(特指擁有四大或投行背景的CFO)張立基,朱秉算是半路出家。1993年,從CEMI(中歐前身)北京班MBA畢業(yè)后,朱秉很長一段時間在中國和加拿大從事金融服務和市場開拓工作。在加拿大皇家銀行工作期間,朱秉結識了CSI阿特斯(Nasdaq:CSIQ)的CEO瞿曉鏵。朱秉嚴謹、謹慎的工作作風,讓瞿曉鏵覺得這個人值得委以重任,于是邀請他來擔任CSI的CFO,負責公司財務和上市工作。2005年朱秉回到中國,開始了自己的CFO生涯。

令人稱道的是,朱秉在CSI任職三年的時間,成功運作了CSI阿特斯的私募基金投資,在納斯達克的成功上市和上市后幾次再融資,這些事令他在資本運作領域人氣大漲,也在投行領域積累了一些人脈。朱秉認為,這和他過去“雜家”的背景與人脈以及超強的學習能力不無關系。偶然成為CFO的朱秉,有幸完整地經歷一次IPO的過程,至今朱秉仍然對這位改變他職業(yè)生涯的伯樂抱有知遇之恩。

去年8月,朱秉空降到康鵬化學,著手籌劃如何給投資者“講故事”。2009年6月24日,康鵬化學正式在美國紐約證券交易所掛牌交易,值得一提的是這是自去年8月以來,首次有來自中國的獨立企業(yè)在美國上市(暢游網實際是從搜狐分拆出來的)。朱秉笑言,其實早在他加入之前,康鵬已經啟動了各項準備工作,包括聘請會計師事務所對核心資產進行審計等程序事項,他更像是康鵬IPO的催化劑。

另外一位在CFO圈子里被稱為“IPO專業(yè)戶”的加拿大籍人士Palaschuk Derek,先后帶領過搜狐、e龍、東南融通等三家知名本土TMT公司完成IPO。搜狐上市后不久,Derek尋求更能發(fā)揮價值的空間而離職。搜狐CEO張朝陽曾公開表示:“Derek在過去的三年半里為搜狐做出了巨大貢獻,他同我們一起經歷了首次公開上市、三次并購、可轉換債券發(fā)行和《薩班斯-奧克斯利法案》的實行。我們祝福他未來的事業(yè)取得成功。”

與前三位至今仍在CFO職位的IPO推手不同,倪忠森在先后操盤了恒安和安踏這兩個福建標桿企業(yè)的IPO之后,開始了職業(yè)上市操盤手的歷程――專業(yè)從事企業(yè)上市操盤和輔導。倪忠森說,事實上他們通過泉州市恒潤財務咨詢公司操盤輔導中國利郎這個項目,只用了不到八個月的時間。

從1994年進入恒安的12年里,倪忠森最難以忘記的兩件事:一件是恒安以10倍市盈率在香港聯(lián)交所掛牌,創(chuàng)造了當年香港上市最高市盈率和最高認購倍數(shù);另外一件就是主導了恒安集團對恒安紙業(yè)的收購,使得恒安紙業(yè)間接取得了在港上市的身份。

倪忠森在恒安資本運作方面的經驗逐漸在福建商人圈子里擴散開來之際,安踏總裁丁志忠正在醞釀上市計劃。無論從對民營企業(yè)的熟悉程度,還是與資本市場的溝通能力考慮,丁志忠覺得倪忠森是最合適的人選。2006年3月,倪忠森以分管財務和上市操盤副總裁的身份加入安踏。之后倪忠森用不到一年半的時間,再次把安踏送上了IPO。只是這一次,倪忠森事先約定在完成安踏IPO半年之后即離開。

倪忠森如約離開,開始創(chuàng)業(yè)。倪忠森表示,離開安踏是在踐行自己既定的職業(yè)規(guī)劃的安排,成立財務公司是他為實現(xiàn)人生理想和目標必走的環(huán)節(jié),他想用自己在資本領域積累了將近20年的經驗去幫助更多的企業(yè)實現(xiàn)IPO的夢想。“每一年,我們都有十多個項目滾動在操盤輔導,如果沒有金融危機,我們去年將有四個項目上市。”

從上述四位CFO的故事可以看出,一次成功的IPO成就了CFO在資本圈的美譽,之后不斷有Pre-IPO企業(yè)向他們投來橄欖枝。在扮演上市推手的過程中,米盧式CFO也成就了自己“個人價值最大化”的職業(yè)訴求――成為專業(yè)化上市推手的CFO無疑可獲得豐厚的股權激勵,實現(xiàn)所謂的“財務自由”。

謀劃上市路徑

米盧在帶隊殺入世界杯決賽圈這個中國足球40年都沒有搞定的事情上造詣極深,令人印象深刻的是,其指揮的球隊并不盲目地追求每場爭勝,而是算好出線的分數(shù),盤算好對手的牌面,該忍的時候忍,該等的時候等,該贏的時候贏。與其說這是競技體育,不如說是在拼斗運籌能力。

同樣地,IPO空降兵的功能不僅僅在于通過財務的手段進行戰(zhàn)略層面的操做,更有價值的是CFO如何像銷售一樣去“賣”公司。選擇在哪里上市,何時上市以及設計詳盡縝密的上市路徑,這是IPO推手首先需要考慮的問題。

“不同的資本市場或股市,存在投資概念上的區(qū)別。所以選擇什么樣的市場去上市是企業(yè)首先需要考慮的問題。”倪忠森總結到,“選擇資本市場的因素包括企業(yè)自身條件(上市目的、上市的融資目標、企業(yè)性質、公司治理、股權及歷史沿革、財務指標、行業(yè)屬性及企業(yè)地位等);綜合市場環(huán)境;交易所的性質;成功經驗參照;發(fā)行與維護成本;文化與溝通的便利性;再融資難易;監(jiān)管與披露等規(guī)則、制度、法律、規(guī)范等綜合因素?！?/p>

談及過往的兩次IPO路徑,朱秉認為行業(yè)聚集度是選擇在哪兒上市的關鍵之一。朱秉認為具體在哪里上市也講究“扎堆兒”效應:同一類型的企業(yè)集中在一個市場,更容易受到投資者關注;如果某個市場只有這種類型的一家企業(yè),會感覺孤零零的,不容易吸引投資者目光?！八?像IT、新媒體等概念在國外比較流行,海外上市更好;太陽能行業(yè)則大都集中在美國上市。”

“除此之外,在哪兒上市其實在設計公司架構時就已經定好了。”朱秉說,“CSI阿特斯和康鵬化學的股權架構更適合美國上市,都屬于外向型企業(yè),服務的對象主要是國外的公司,國外上市對于樹立品牌最有效果。而且CSI阿特斯和康鵬選擇去美國上市,原因在于美國的投資者更看重企業(yè)的成長性,美國市場愿意為高增長的企業(yè)提供相對其他市場更高的估值。”

事實上,自2006年9月商務部“10號文”出臺后,國家加強了對境內公司轉成海外架構并海外上市的監(jiān)管?！?0號文”限制了那些沒來得及設立海外SPV(特殊目的公司,即殼公司)的紅籌上市模式。因此,企業(yè)一開始的法律架構制約著上市地的選擇范圍。

擅長美國上市的朱秉認為,金融危機以來海外投資人都很謹慎,要求的折扣率也高,相對而言,那些受益4萬億元題材和中國經濟高速增長的公司更容易吸引投資者目光。

幽默感十足的張立基表示,忠旺選擇香港上市的原因與自己是土生土長的香港人身份沒有直接關系。在張立基看來,忠旺主要基于以下幾點考慮:首先,中旺本身的架構特性,忠旺當時需要將國內控股股權轉移到海外,將股權安排到香港控股公司中。第二,各交易所的法律要求不同。香港交易所相對于大陸情況來講更為嚴格,手續(xù)及批復過程也較為嚴格,也從側面強化和規(guī)范了企業(yè)發(fā)展。第三,A股上市當時的市盈率較高,而香港H股的市盈率較低,投資總額較少。新加坡市場的批復速度快但融資情況不良。美國市場雖然范圍大,但文化差異較大,此外交易時間也會影響上市進度。綜合參考海外投資者的意見及當時的經濟環(huán)境,對忠旺來說增發(fā)股權香港市場更為方便。

從第三方財務咨詢機構的角度,倪忠森對企業(yè)上市路徑表達了自己的看法:選擇在哪里上市,主要看企業(yè)自身的上市訴求和條件,上市訴求主要包括企業(yè)未來的品牌定位、市場走向、是否開拓海外市場,是否需要依托香港的大環(huán)境走出國門等,上市條件主要包括企業(yè)自身的法律架構、報告期內的業(yè)績水平、成長的歷史沿革等基礎條件。當然不同資本市場的發(fā)行機制、監(jiān)管機制、面向的投資群體等也是企業(yè)選擇必須考量的因素。

倪忠森帶領過的兩次IPO都是在香港市場,他說香港是個很成熟的資本市場,其青睞的企業(yè)或行業(yè)是有偏向的,對于不同企業(yè)的估值水平就有很大的差別。對于內地企業(yè)而言,選擇香港上市有其便利性和優(yōu)勢:A股的IPO機會有限;H股與A股發(fā)行機制的差別;企業(yè)自身的因素可能存在被A股過會否決的風險;香港市場對快速發(fā)展中的內地企業(yè)的需求;企業(yè)利益層面,如稅收因素、企業(yè)性質、股權因素等。

除了地點,上市時機的選擇也是重中之重。康鵬的IPO準備工作從2008年初就開始了,到去年下半年基本準備完畢。但由于全球金融危機的影響,國際資本市場到今年4月左右才真正有IPO機會。等到公司準備好了2008年年報和2009年一季報,6月上市是恰當?shù)臅r機。

2009年4月底,港股在15000點附近,綜合考慮市場環(huán)境及上市時間表之后,忠旺決定繼續(xù)推進上市過程。盡管準備充分,但鑒于當時的全球資本市場環(huán)境,忠旺融資100億港幣的情況仍然讓很多投資者不得不審慎而為,這給包括張立基在內的很多忠旺高管帶來了不小的壓力。

“路演過程中發(fā)生的點滴至今歷歷在目?！睆埩⒒貞浀?“需要見面的投資者比較多,每次會議最多只有1小時,我們需要在這1小時內讓投資者認識到忠旺的亮點,了解到忠旺的發(fā)展?jié)摿?解答投資者對鋁材加工行業(yè)的各種疑問,所以這1個小時顯得既緊張又珍貴。路演時,最多的時候一天有11個會議之多,在倫敦的第一天,幾乎連續(xù)20個小時都沒有休息?！?/p>

今年5月8日,忠旺在香港聯(lián)交所成功上市,這是自金融危機以來全球最大的融資項目――實際集資額高達98億港元。雖然比預期的少了一點,但考慮到資本市場剛剛復蘇,這樣的戰(zhàn)果已算不錯。

數(shù)據(jù)顯示,9月份將有11只新股扎堆香港市場IPO,作為一名帶領過港交所兩次IPO的職業(yè)操盤手,倪忠森對“扎堆香港”的現(xiàn)象給出了自己的評價,“目前,香港市場依然是內地民營企業(yè)謀求上市最好的出路之一,而且今后還將會持續(xù)很長一段時間。由于普遍可以預期內地經濟發(fā)展的良好勢頭和可持續(xù)性,以及為香港聯(lián)交所自身活躍性和利益的考慮,H股會越來越多的向內地企業(yè)開放。但是,我也建議一些質地不是很好的中小企業(yè)要準確定位自身條件,擺正上市的訴求點,具體企業(yè)具體分析,不一定要扎堆H股。否則,并不能真正實現(xiàn)企業(yè)的融資需求或目的?！?/p>

上述三位CFO在采訪中均表示A股上市審批程序復雜而漫長,雖然PE較高但被否決的風險也很大,目前的主流上市途徑主要集中在香港和美國――交易量大,投資者多。從以上的具體案例可以看出,不同行業(yè)、企業(yè)各自架構不同,上市路徑與時機關鍵在于企業(yè)自身的條件和訴求,應按照自己的特點設計路徑。

IPO的三大手筋

日本圍棋好手加藤正夫在《一級的手筋》一書中寫道:“所謂‘手筋’,就是局部最有效率的好手,也可以理解為局部接觸戰(zhàn)的緊要所在。”

無獨有偶,在米盧式CFO們看來,IPO過程中同樣存在所謂“靈感之下的妙手”的手筋。

手筋一:強化合規(guī)性

“上市是一個發(fā)展的機會,是一個契機,同時也是一種責任?！币压拾俣菴FO王湛生曾反復向李彥宏等人宣講這一觀點。王湛生加入百度后,他首先部署完成了百度在美國納斯達克上市的工作。上市后,王湛生進一步完善了百度財務及信息披露流程,使百度通過相關“薩班斯法案”標準要求的審核,同時著手構建了本土海外上市公司中最強大的法律事務部。

“IPO空降兵的歷史作用,就是從財務、審計、流程、架構等方面把一家個人色彩很強的本土創(chuàng)業(yè)公司轉化成一個能夠進入公眾市場、符合其標準的公司。企業(yè)上市前,CFO要從審計、財務、稅務以及法務等各方面做好準備協(xié)助專業(yè)人士,以免上市或上市后的運作都可能面臨各種麻煩?！币讋P資本CEO王冉說。

對于一些有問題的企業(yè),特別是在會計、公司治理、與投資人溝通等方面,做得還很欠缺的企業(yè),一個好的CFO的確能幫助企業(yè)更快上市。這才是CFO的優(yōu)勢所在――使用自己的專業(yè)能力幫助企業(yè)做得更好。由于各個公司的具體情況不同,三位CFO上任后面臨的挑戰(zhàn)各異。

一位曾經幫助過多家中國企業(yè)在海外上市的CFO認為,中國企業(yè)上市路途之中最為重要的一點,也是最為艱難的一點是厘清會計問題。他進一步解釋說,“幫助企業(yè)在美國上市最好的人選,應該是有深厚會計師背景的CFO,賬目不明,會計混亂等是中國企業(yè),特別是民營企業(yè)所特有的問題,一個好的會計師能夠幫助企業(yè)清理賬目,厘清內部管理制度,加強系統(tǒng)監(jiān)管能力,乃至很早就在企業(yè)內部安裝符合US-GAAP相關的會計系統(tǒng)?！?/p>

手筋二:財務體系快速再造

倪忠森認為,在安踏上市過程中所承擔的壓力更多來自完善財務系統(tǒng)和財務管理體系?！爱敃r安踏的整個管理基礎較弱,特別是財務管理基礎平臺不夠扎實,財務人員的地位、作用不突出,但企業(yè)業(yè)績高速增長,管理層較注重營銷、品牌建設、研發(fā)投入,對于財務等后臺支持服務職能部門的重視程度不足,之后通過我的介入,財務的職能和作用大大得到提高,財務對經營的支持、服務的功能更加彰顯,決策管理也更加注重數(shù)據(jù)化?！?/p>

在安踏成功上市之前,倪忠森幫其建立了全面預算管理體系、財務風險預警機制、三流落地的財務內控運作平臺等專業(yè)硬件系統(tǒng),企業(yè)內部從上至下建立起全員預算的管理意識模式,同時通過對“德、技、能、智”各方面的篩選、考評、檢驗,引進和選拔,提拔了一大批的財務綜合素養(yǎng)全面的專業(yè)人才梯隊,為企業(yè)的后續(xù)發(fā)展奠定了人才軟件環(huán)境。

雖然加入忠旺時間不長,但臨危受命的張立基體會頗多。張立基表示,很多人都會認為上市是民企擴大發(fā)展的最好途徑,也是民企發(fā)展過程中經歷的最難過的陣痛,但他當時加入忠旺的時候,情況并不像大家所想像中的那么糟糕。他介紹,上任之前,忠旺對于內部架構及流程的梳理已經初見成效,經過多年的發(fā)展,忠旺有了自己的一套行之有效的運轉機制,需要更為有效的流程去控制和促進企業(yè)的正常高速運營。客觀的說,國內的民企相對于國企來說特點在于架構簡單,上市目標明確,股權集中。同時大股東的戰(zhàn)略決策也直接影響企業(yè)發(fā)展。

張立基上任后,開始著手統(tǒng)籌管理財務,完成上市公司最后的重組工作并建立內部控制體系,不斷完善建設聯(lián)交所要求的一系列財務法規(guī)標準,安排并參與處理股票定價與股權分配等一系列上市前的問題。

而與各類中介的有效對接,也是財務體系再造的一部分。

“會計師、律師和財務顧問等中介機構以及有經驗的CFO越早介入上市過程,越早提供有價值的建議給公司,越能夠真正幫助公司節(jié)省時間?！敝毂硎?在其任職的兩家公司,早在確定上市目標之前,就開始清晰股權、資產的產權關系。

海外主流市場門檻要求嚴格,重在前期的操盤輔導、規(guī)范落地?！坝绕涫堑郊{斯達克或紐交所上市,公開、透明都是基本準入法則――審計查閱有關公司歷史非常嚴格,經營者的任何活動和業(yè)務往來絕對不能有任何秘密,能順利通過審計應該是前期準備的重要一步?！敝毂f,“幸好我所在的兩家公司不存在這樣的問題,這也是我在選擇Pre-IPO公司時最看重的,即對方是一家誠信、健康的公司?！?/p>

手筋三:持續(xù)溝通

利用IPO的契機,建立與海外資本市場的持續(xù)溝通管道以及與公司內部團隊的持續(xù)溝通平臺,是IPO推手們必備的也是最擅長的手段。

朱秉坦言,“加入康鵬之后,最大的壓力來自于與資本市場的溝通。”康鵬面對的是國際市場,其中電子類市場受國際經濟危機沖擊很大,當時投資人對全球經濟復蘇的不確定性還有很大顧慮,IPO時投資觀望氣氛很濃。康鵬作為第一家精細化學品行業(yè)上市的公司,當時比較吃虧:無論從業(yè)務模式到具體產品都沒有可比的公司,給投資者講故事比較難。如果投資者不了解這個行業(yè),上市股價和認購度會受影響?！爱敃r的CSI是國內第二家太陽能上市公司,有一個參照物,所以給投資者講故事比較容易,因為可以做類比。”

盡管朱秉馬不停蹄地與投資者溝通,康鵬上市后股價還是出現(xiàn)了較大波動。不過,考慮到當時全球金融市場糟糕的外部環(huán)境及經濟危機的未來不確定性,康鵬能在此環(huán)境下IPO成功已屬不易,股價短期波動并不說明公司基礎及業(yè)績有什么問題。

更重要的是,IPO只是打開了與全球資本市場的溝通之門。甚至上市后CFO面臨的挑戰(zhàn)更多,因為你已經不再有任何專業(yè)咨詢機構――如律師、會計師或者投行人士的幫助。

去年忠旺營業(yè)額及凈利潤均獲新高,營業(yè)額達到113億元人民幣,而凈利潤則達到19.1億元人民幣。高成長的業(yè)務戰(zhàn)略使CFO從后臺走到了前臺,也承擔了越來越多的管理和決策職能,公司的各種決策也越來越多地依賴財務部門的支持,這種職能轉變也給主導財務戰(zhàn)略的CFO張立基提出了嚴峻的挑戰(zhàn)。

善于與海外投資人溝通的張立基更多地選擇站在投資者的視角觀察公司,以化解立場差異所帶來的溝通障礙?！白鳛橐粋€上市公司,通過與投資者的接觸與溝通為公司資產增值,讓投資者對你公司股票價值的認同是CFO一項很重要的工作?！睂Υ?張立基的做法是設定專門的投資者維護流程,每天通過郵件、電話、手機解答投資者的問題,每周定期與投資者進行電話會議答疑,每季度定期組織投資者到公司生產基地參觀,拉近彼此的距離,中期及年度業(yè)績報告都會組織全球路演,為投資者提供一個接觸企業(yè)的良好機會。

當然,對于上述的三大手筋,來自內部和外部的米盧式CFO們有著不同的側重:以倪忠森為代表的那些來自外部的專業(yè)化、短平快的職業(yè)上市操盤手,面臨的挑戰(zhàn)主要在于能否保證每一項IPO案例都順利成功且不留后患;而專注于在公司內部擔任CFO的上市推手們,不僅僅滿足于推動公司上市,更大的挑戰(zhàn)來自于如何在上市后仍然能發(fā)揮很大作用。

IPO推手必備素質

盡管上市的道路布滿荊棘,IPO空降兵卻總能過五關闖六將,他們的核心競爭力在哪里?

與通常的空降兵不同的是,當帶著IPO任務空降到企業(yè)的CFO,往往在股東、管理層(有一部分股份)的合力支持下,得到相對寬松與配合的內部工作環(huán)境。但箭在弦上的IPO進程,以及內部多年堆砌起來的問題冰山,都要求CFO只能在“一邊打仗、一邊訓練”的狀態(tài)下完成對公司的再造,這對CFO的素質要求是極高的。

素質一:絕對過硬的專業(yè)能力

“忠旺當時選擇我,專業(yè)知識為我加了不少分。忠旺看重的是我的專業(yè)背景,而我自己則憑借之前的民企工作經驗和對上市工作的了解贏得了信任?！睆埩⒒硎?。

在張立基看來,米盧式CFO首先需要堅實的專業(yè)背景:CFO除了為公司提供財務支持之外,對內應該提供與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略相一致的公司財務戰(zhàn)略,這點對于任何企業(yè)的CFO都適用,財務戰(zhàn)略已經逐漸開始影響到企業(yè)的重大決策,一份審慎的財務戰(zhàn)略報告不僅能夠提升財務在企業(yè)中的地位,更能夠為企業(yè)提供準確的戰(zhàn)略支持;提供及時系統(tǒng)的財務分析和市場分析,深化對公司戰(zhàn)略的理解,為董事會提供不同的營運建議并加強與非獨立董事的及時溝通;具備完善、優(yōu)化公司內部控制體系的能力;這里需要強調的是,一個企業(yè)上市的過程很可能就是樹立其內部結構優(yōu)化流程的過程,米盧式CFO由于其到任的特殊性應該靈活地結合其專業(yè)背景知識,向企業(yè)灌輸內部控制體系經驗,與高管團隊充分溝通,不管完善內部控制體系。

素質二:強大的文化適應能力

在多年的采訪中,我們曾多次聽聞財富500強中國區(qū)CFO面對民企老板伸出的橄欖枝微笑婉拒的軼事,個中原因無外乎“民企太不規(guī)范,老板隨意性強,不容易適應”等。

“CFO在不同企業(yè)的角色轉化過程中,要面臨適應不同的企業(yè)文化、不同老板的經營管理風格、老板的信任度、不同行業(yè)的跨度、不同企業(yè)的管理水平落差、不同企業(yè)職業(yè)團隊的做事心態(tài)、企業(yè)不誠實表現(xiàn)等方面的壓力和挑戰(zhàn),至于專業(yè)技術層面,是很輕而易舉的事。”倪忠森并不完全認同上述看法。

對本土民營企業(yè)有了更深刻認識的朱秉認為,現(xiàn)階段成一定規(guī)模的民營企業(yè),都是第一代創(chuàng)業(yè)成功的企業(yè)。由于教育及環(huán)境的原因,中國第一代創(chuàng)業(yè)家大多沒有或少有國際背景,因此靠自身很難與國際市場接軌。而第一代創(chuàng)業(yè)家由于其本身出色的企業(yè)家特點又對有國際背景的專業(yè)管理者有著幾乎不可調和的不信任,這就需要CFO創(chuàng)造性地來化解矛盾。“在我看來,與海外資本對接不是大問題,參與國際市場對接,在藍海競爭中取勝才是最難?！?/p>

素質三:廣泛的人脈關系

移民加拿大后,朱秉一直在加拿大皇家銀行工作,期間結識了不少投資圈的朋友。“在海外的工作經歷讓我很容易理解海外客戶的真實想法,以及語言中的微妙含義。更重要的是,廣泛的人脈關系始終使我和海外資本市場保持著熱絡暢通的聯(lián)系?！?/p>

朱秉感慨地表示,國內上市企業(yè)在結構上和國外上市企業(yè)不太一樣。國內上市企業(yè)有專門董秘一職負責與投資人溝通,而CFO就負責財務,從業(yè)人員也主要是注冊會計師出身。由于傳統(tǒng)觀念的影響,會計師主要是做賬,溝通能力與參與企業(yè)的戰(zhàn)略經營能力不強,外部結交的投資領域的人脈更是少之又少。國外上市公司CFO沒有法律規(guī)定一定要注冊會計師,但負責和投資人的溝通,因此CFO背景比較雜,有注冊會計師,律師,投資銀行家等出身,不僅可以有效地參與企業(yè)的戰(zhàn)略和經營,而且廣泛的人脈關系可以幫助CFO在處理外部問題時游刃有余,因此最后成為CEO的也不少。“其實目前中國企業(yè)在美國上市公司的許多CFO,也是公司受傳統(tǒng)中國觀念影響,IPO前招人時強調財務和內控,忽略了溝通和戰(zhàn)略能力。不過這一點正在慢慢改變。”

素質四:持續(xù)學習的能力

相比較,倪忠森更強調學習能力的重要性。自1990年擔任恒安集團財務總經理以來,倪忠森已經在集團經營管理、集團財務管理、整體財務問題解決、企業(yè)上市輔導領域具有近20年的實戰(zhàn)經驗,盡管如此,倪忠森仍然不斷自我提高。他認為上市操盤輔導是一項“榨腦汁運動”,作為“職業(yè)上市操盤手”最需具備的是系統(tǒng)性的邏輯思維模式、綜合抗壓能力、快速解構和綜合概括提煉能力、系統(tǒng)組織協(xié)調推進能力,以及如何建立一支充滿激情和活力的操盤輔導團隊,而這些都要求他擁有綜合的學習能力。

“一個優(yōu)秀的CFO應該是CEO型CFO,即除了是出色的財務專家外,更是優(yōu)秀的管理者,他們需要了解市場、生產,應該是站在公司發(fā)展全局思考和評估每一個重大決策?！敝皬氖逻^銷售、市場、管理、金融等不同崗位的朱秉深知持續(xù)學習對CFO的重要性。

素質五:值得信任的職業(yè)操守

相比上面這些“硬件素質”,受訪的CFO們更強調在上市推手角色中“軟素質”的重要性,即值得各個利益相關者共同信任的職業(yè)操守是他們扮演IPO推手角色的終極底線。

朱秉在CSI阿特斯期間很快就深入到業(yè)務里面,但他處處從公司角度考慮,曾主動提出,如果私募基金覺得他不能勝任,可以隨時讓賢。即便IPO之后很長一段時間,他有離開的打算,但要等待合適的時機――公司成熟起來后,讓投資者覺得我離開,只是失去一位很有潛力的CFO,而不會對公司股價有大的影響。

“扶上馬、送一程、走穩(wěn)了。”倪忠森用九個字簡單概括了IPO推手功成身退的最好時機,這也是一個職業(yè)經理人應有的專業(yè)精神和責任良知。憑借即便離任也能讓老板贊不絕口的職業(yè)素養(yǎng)使得倪忠森在福建商圈里不斷延攬著IPO第三方職業(yè)推手的業(yè)務。

選擇企業(yè)的三個標準

當然,所謂米盧式CFO的概念并不是說不管他們到哪兒都有能力將一家公司運作上市。米盧本人也并不會執(zhí)教毫無希望獲得世界杯出線權的球隊。

“首先必須是一家好的企業(yè),很有潛質的企業(yè),沒有哪個CFO能夠把一家沒有好的商業(yè)模式的企業(yè)帶上市的,沒有什么所謂的magictouch(點金術)?！笔茉L的CFO們普遍表示,選擇一家合適的公司,是“米盧式CFO”成功運作上市的前提。

對于“愛惜羽毛”的米盧式CFO而言,選擇一家合適的公司至關重要。

“中國有些CEO為了達到上市的目的,可能要做假賬,作為專業(yè)財務人員,很有可能會把自己的名譽給毀掉。如果造成什么職業(yè)道德和職業(yè)操守方面的影響和誤區(qū),我肯定不會選這家公司?！敝毂谶x擇企業(yè)的時候,主要看老板、團隊和行業(yè)三方面。

標準一:看老板是否以誠信的理念做生意

一個明智的CEO上市是為了做好事業(yè),而不是圈錢。朱秉舉例說,近幾年中國的PE投在中國很多錢,然后被不誠信的CEO關聯(lián)交易把錢轉出去,原因在于PE在投企業(yè)的時候相對短視。與賭性太強的老板合作,風險太大。

另外一位不愿透露姓名的CFO坦言,在企業(yè)上市問題上一個好的CEO比CFO要重要得多。“相比較扎扎實實做企業(yè)、找到真正獨特的商業(yè)模式,與華爾街的溝通要容易得多。好的CFO應該是能夠幫助優(yōu)秀的CEO分擔提升內部流程管理,加強外部溝通的職責,讓他能夠更為專注地做好企業(yè)。我看到許多公司的CEO,英文一句不會,照樣得到華爾街投資人的追捧。究其原因,就是因為他們扎扎實實做企業(yè)?！?/p>

“企業(yè)未上市,管理應先上市,老板的思維模式應先上市,管理層的做事心態(tài)應先上市,這樣操盤起來,才有一個強健的基礎底座和結構化的框架,才有成功上市的可能?！蹦咧疑瓕Υ擞^點也表示認可,他說當年安踏大刀闊斧的財務規(guī)范動作離不開CEO的支持和強烈的規(guī)范意識。

“假設繼續(xù)以IPO推手的身份物色企業(yè),在選擇企業(yè)時,我會關注老板的上市動機、決心和恒心,企業(yè)管理層的整體規(guī)范化意識,企業(yè)在行業(yè)中的地位、品牌的市場占有率、企業(yè)財務人員的綜合素養(yǎng)等方面?！蹦咧疑f。

標準二:看團隊是否有凝聚力

“我傾向于股權結構比較干凈的團隊,CEO占的比例比較大,PE占的比列相對小,因為作為一個CFO進去,需要在CEO和PE之間溝通,如果股東結構復雜,CFO夾在中間很難溝通。此外,老板對團隊成員的態(tài)度以及團隊之間的協(xié)作能力如何,也是我關注的?！遍啔v豐富的朱秉表示。

團隊也是張立基在選擇企業(yè)的時候考察的關鍵因素,“個人感覺不同的企業(yè)文化風格會影響溝通方式及員工的工作士氣。米盧式CFO往往要在短時間內與企業(yè)中多個部門展開協(xié)作,便宜的溝通方式有助于順利開展工作。因此CFO要選擇能夠接受的企業(yè)文化,沒有海外工作經驗的人士最好不要輕易選擇文化差異較大的工作環(huán)境,正所謂天時、地利、人和,雖然不能完美,也要盡善盡美。”

標準三:看行業(yè)的潛力和個人的喜好

從朱秉的背景來看,他比較偏愛美國上市,這和CSI阿特斯、康鵬化學兩頭在外的特點不謀而合。朱秉認為,CSI是完全外向型的企業(yè),100%出口,工作用語是英語,選擇康鵬也是基于同樣的想法。他愿意做的企業(yè)就是這個行業(yè)的領導者,雖然暫時的規(guī)模不大,個人回報不高,但長遠機會更大,目前康鵬化學在含氟的精細化學品領域中國市場份額占25%,名列第一?！坝行┩稒C取巧的行業(yè)即使很受歡迎我也不會去,進去很可能被拖下水,造成什么職業(yè)道德和職業(yè)操守方面的影響和誤區(qū)?！?/p>

張立基認為,專業(yè)人士在選擇企業(yè)時首先要關注其所在行業(yè)的總體水平、市場情況、以及公司發(fā)展,這是對大環(huán)境的掌握。忠旺是亞洲第一大,全球第三大的鋁型材制造商,擁有強大的研發(fā)能力。專注于向交通運輸、機器設備及基礎設施領域提供優(yōu)質工業(yè)鋁型材,這是忠旺自1993年成立以來一直堅持的基本戰(zhàn)略。在國外,鋁型材在交通運輸、機器設備以及基礎設施領域的應用已經非常廣泛,鋁材可以使交通運輸輕量化,延長道路使用壽命,節(jié)約原油消耗,而且工業(yè)鋁型材產品設計復雜,精密度要比建筑鋁型材高。因此工業(yè)鋁型材的加工費及毛利率也比較高。而中國的交通運輸工具則還是以鋼鐵制造為主,所以國內工業(yè)鋁型材市場的前景將非常廣闊。

此外,個人的喜好及經驗也是張立基選擇的一個因素。張立基認為,盡量選擇有經驗的行業(yè)或屬性相似的企業(yè),米盧式CFO接手的工作量大,責任重。如果對行業(yè)有較為清晰的認識與分析就能夠更快地投入工作,節(jié)約時間成本。就國內環(huán)境這里需要強調國企與民企的區(qū)別。國企規(guī)模龐大,歷史悠久,內部結構也較為混亂。上市也往往帶有政治因素,不會將工作重點完全轉移給空降兵,而是將一部分工作交出來,如審計。因此希望能夠大展拳腳,積累企業(yè)實戰(zhàn)經驗的人士要謹慎選擇。而民企結構較為簡單,上市目標明確,企業(yè)發(fā)展也往往與領導者性格較為接近。其優(yōu)勢是環(huán)境相對國企來說更為開放,便于專業(yè)人士開展工作。我本人也較傾向于選擇民企。

悄悄離去?

眾所周知,米盧在帶領球隊進入世界杯決賽圈后往往會急流勇退(自身原因和雇主原因均有),另尋目標再等四年。

那么,IPO推手在上市之后是否也會離開?事實上,在公司上市以后,臨門一腳先生就和公司的財務運作沒有太大的關系了。曾分別參與盛大、九城上市的功臣,CFO張勇和李巧恩都在兩家公司上市后不久相繼退出。受訪的多位CFO均表示,一個CFO是否愿意離開現(xiàn)在的公司而選擇另外一家期望上市的公司,主要是看企業(yè)的前景和上市的成功概率。如果這個平臺不能提供足夠的空間,那么就會去選擇更好的機會,做更有激情的事情。

“純粹的IPO推手在上市之后,老板就不再需要了,我不是頻繁跳槽的人,希望長期與一個志氣相投的CEO合作,把公司做大,體現(xiàn)自我價值。”談及未來的職業(yè)生涯規(guī)劃,朱秉笑言,從目前看他和康鵬是互相適合的,現(xiàn)在還處在蜜月期,他非常希望一直在這里待下去,只要自己對公司有價值,團隊融洽,工作有挑戰(zhàn)、有新意。