股權(quán)激勵(lì)行權(quán)流程精選(九篇)

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第1篇：股權(quán)激勵(lì)行權(quán)流程范文

（一）激勵(lì)的界定

激勵(lì)是管理學(xué)和管理心理學(xué)及行為科學(xué)中的一個(gè)重要概念。管理學(xué)通常把激發(fā)人的工作行為動機(jī)叫做激勵(lì)，還把鼓舞士氣、振奮人的精神、激發(fā)人的工作熱情叫做激勵(lì)，又把強(qiáng)化人的工作行為，使之達(dá)到或保持某種積極狀態(tài)叫做激勵(lì)。心理學(xué)界認(rèn)為，激勵(lì)是一種刺激，是促進(jìn)人的行為，調(diào)動人的積極性的一個(gè)重要手段。行為科學(xué)認(rèn)為激勵(lì)決定了一個(gè)人在工作中會盡多大的努力，他把努力放在什么方向上，這種努力能持續(xù)多長時(shí)間。

總之，激勵(lì)被當(dāng)作是調(diào)動人的積極性，充分發(fā)揮人的智力和體力潛能的過程，含有激發(fā)動機(jī)、鼓勵(lì)行為、形成動力等內(nèi)容。

（二）激勵(lì)的方法

人性化激勵(lì)管理是現(xiàn)代化管理的需要，是激勵(lì)員工的重要手段。企業(yè)要實(shí)施人性化管理，基本方法如下：

1.授予員工恰當(dāng)?shù)臋?quán)利?，F(xiàn)代人力資源的實(shí)踐證明，現(xiàn)代員工都有參與管理的要求和愿望。授權(quán)過程中一定要注意，授權(quán)一定要恰當(dāng)。權(quán)利過大，員工無法駕馭；權(quán)利過小，員工無法完成工作，只有恰當(dāng)?shù)氖跈?quán)才有激勵(lì)作用。授權(quán)的過程中還要注意，授權(quán)后，不要對員工的權(quán)力亂加干涉，否則會使員工產(chǎn)生不信任的感覺。授權(quán)還要避免重復(fù)交叉，一個(gè)權(quán)力只授予特定的員工。

2.目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)之所以能夠起到激勵(lì)的作用，是因?yàn)槟繕?biāo)是員工奮斗的方向，完成目標(biāo)是工作結(jié)果的體現(xiàn)，是員工成就感的體現(xiàn)。目標(biāo)激勵(lì)的關(guān)鍵在于目標(biāo)的設(shè)置，只有科學(xué)恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)才會產(chǎn)生激勵(lì)的效果。

3.鼓勵(lì)競爭。在企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)公平的競爭環(huán)境。對于企業(yè)中的后進(jìn)員工，管理者要鼓勵(lì)他們迎頭趕上；對于企業(yè)里的先進(jìn)員工，管理者要勉勵(lì)他們繼續(xù)領(lǐng)先。在企業(yè)內(nèi)提倡個(gè)人競爭，團(tuán)隊(duì)競爭，時(shí)時(shí)想著激發(fā)員工的工作激情，可以使企業(yè)形成良好的競爭氛圍。

4.營造良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化的塑造已經(jīng)成為現(xiàn)代化企業(yè)精神激勵(lì)的重要手段。實(shí)踐表明：有著良好文化的企業(yè)，人才的流失就會明顯低于那些不重視企業(yè)文化塑造的企業(yè)。當(dāng)企業(yè)的文化和員工的價(jià)值觀一致時(shí)，員工就會與企業(yè)融為一體，員工會為自己的企業(yè)感到驕傲，愿意為企業(yè)奉獻(xiàn)自己的智慧。

5.關(guān)懷激勵(lì)。關(guān)注人才的期望，了解人才的需求，然后盡可能去滿足，如今已成為企業(yè)行之有效的留人方法。關(guān)懷激勵(lì)的內(nèi)容是多種多樣，從關(guān)懷員工的政治進(jìn)步，支持和保護(hù)員工的首創(chuàng)精神，到幫助其解決工作上與生活上的困難，都能起到激勵(lì)的作用。留人要留心，只要讓員工意識到在你的企業(yè)里能夠受到尊重，你就是轟他也不會走。

（三）激勵(lì)的重要性

私營企業(yè)在我國已經(jīng)成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的最有活力的力量，成為社會主義市場經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。私營企業(yè)作為整個(gè)社會的重要經(jīng)濟(jì)細(xì)胞之一，對社會的發(fā)展也有著重要影響。因此，研究私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制很有意義，其意義主要體現(xiàn)在以下三點(diǎn)：

1.激勵(lì)有利于提高私營企業(yè)的經(jīng)營績效。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，管理和技術(shù)是企業(yè)績效的兩根支柱，而對人力資源的管理又是企業(yè)管理中最重要的。因此，激勵(lì)作為管理的重要手段之一，就是要想辦法調(diào)動員工的積極性，培養(yǎng)創(chuàng)造力，幫助員工挖掘自身的潛能，這不僅關(guān)系到企業(yè)自身的發(fā)展，也關(guān)系到員工個(gè)人的發(fā)展。

2.私營企業(yè)的激勵(lì)的確需要改進(jìn)。在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制上，私營企業(yè)缺乏系統(tǒng)性設(shè)計(jì)，許多私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在明顯缺陷，因此，很難吸引人、留住人。所以深入研究私營企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面的弊病，探究建立健全私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的決策與措施，是一件十分有意義的工作。

3.改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)必須具有健全的運(yùn)行機(jī)制，企業(yè)的運(yùn)行機(jī)制不僅包括激勵(lì)機(jī)制、約束機(jī)制，而且包括運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制和發(fā)展機(jī)制等。其中激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)最重要的機(jī)制，企業(yè)的其它機(jī)制都是以激勵(lì)機(jī)制為基礎(chǔ)的。如果沒有激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)就像一輛沒有發(fā)動機(jī)的汽車，不能超重 （林軍，2002）。因此，改進(jìn)激勵(lì)機(jī)制有利于推動私營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、我國私營企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的主要問題

盡管我國的私營企業(yè)發(fā)展了二三十年的時(shí)間，但從總體來看仍不成熟，在人力資源激勵(lì)環(huán)節(jié)的問題也非常多，具體來說包括以下幾個(gè)方面。

（一）招聘和人才使用方面

我國大部分私營企業(yè)對待人才的理念是比較急功近利的，人才對于這些企業(yè)來說更多的在扮演著工具的角色而不是資源。很多私營企業(yè)對員工的招聘和使用過程并不具備成熟的規(guī)則制度，隨機(jī)性很強(qiáng)、尺度不清晰，這造成了工作環(huán)境的不穩(wěn)定，進(jìn)而造成了私企員工流動性強(qiáng)的特點(diǎn)。其實(shí)員工合理適當(dāng)?shù)牧鲃訉τ谄髽I(yè)和市場來說是有益的，可以增強(qiáng)企業(yè)和市場的活力。但從相關(guān)的研究結(jié)果來看，私營企業(yè)的員工流失率高達(dá)25%,且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅(jiān)力量，具備一定的管理經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技術(shù)特長。2011年北京市在人力資源結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀調(diào)研中，抽樣調(diào)查了10戶高科技私營企業(yè)，他們從2000年以后引進(jìn)的大學(xué)以上人員流失率達(dá)到18.5%,其中碩士研究生、博士研究生的流失率分別為14.7%和33.3%.前不久，某大學(xué)社會學(xué)系對國內(nèi)62家私營企業(yè)做過調(diào)查并發(fā)現(xiàn)，私營企業(yè)中的中高層次人才及科技人員，在公司的工作年齡普遍較短，一般為2到3年。其中，最短的僅為50天，最長的也不過5年。過高的員工流動頻率會造成企業(yè)人力成本的增加、企業(yè)環(huán)境缺乏秩序、知識技術(shù)流失甚至是組織內(nèi)部被掏空的不良結(jié)果。而這些結(jié)果基本上屬于私企對于人才招聘和使用的理念比較落后造成的。

私營企業(yè)的快速發(fā)展使得企業(yè)對于中高級管理人員與技術(shù)骨干人員的需求越來越大。而根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的問卷調(diào)查顯示，在私營企業(yè)中，大學(xué)學(xué)歷的人數(shù)比例平均僅有14.16%.這就使得私營企業(yè)常常被迫臨時(shí)四處找人。而這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式會使得企業(yè)在尋找人才的過程中往往過于匆忙達(dá)不到滿意的效果，同時(shí)人才不能得到及時(shí)補(bǔ)充也會對企業(yè)的經(jīng)營帶來負(fù)面影響，并且這種缺少人力資源規(guī)劃的管理方式所反應(yīng)出來的企業(yè)對于人力資源的不重視也會很大程度上動搖員工對企業(yè)的信心。這些結(jié)果則屬于缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃造成的。

私營企業(yè)往往具有家族性的特點(diǎn)，企業(yè)由家族成員發(fā)起組建，企業(yè)的管理人員大都由家族成員擔(dān)任，這種家族性特征明顯的私營企業(yè)在人才選用方面呈現(xiàn)這樣的特征：家族成員的地位和利益根深蒂固不能撼動，于是外面的高素質(zhì)人才很難在企業(yè)里找到位置，存在人才的進(jìn)入壁壘；或者是企業(yè)大批的吸納家族成員作為新鮮力量，并且讓其占據(jù)企業(yè)的重要位置，致使私營企業(yè)與社會人才絕緣。論文格式這種情況對于企業(yè)內(nèi)部的普通員工來說是一種打擊，員工沒有歸屬感自然不能夠充分的發(fā)揮自身的工作熱情。

（二）績效考評方面

一份對浙江省比較有代表性的80多家私營企業(yè)的調(diào)查結(jié)果顯示，實(shí)行績效考評的企業(yè)有62家，只有8家企業(yè)績效考評達(dá)到了預(yù)想的作用，占所調(diào)查企業(yè)的10%.有42%的私營企業(yè)只對一線工人完成的工作進(jìn)行了考評，而對管理層的員工沒有規(guī)定具體的績效考評方案，這樣就無法衡量管理層人員的工作績效。有31%的私營企業(yè)對企業(yè)內(nèi)所有部門和崗位統(tǒng)一使用一張考核表，而沒有按崗位類型和職能的不同而設(shè)計(jì)有針對性的考核表，致使績效考核未能發(fā)揮績效考評的應(yīng)有作用。有63%的私營企業(yè)只作考評而不把結(jié)果反饋給被評的下級，使得考評變成了一項(xiàng)不得不完成的任務(wù)，沒能實(shí)現(xiàn)它最重要的激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)與培訓(xùn)的功能。同時(shí)，私營企業(yè)普遍存在著只來自上級監(jiān)督的自上而下的反饋，反饋具有片面性，缺乏來自下屬、平級同事、本人及企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。反饋不能反映真實(shí)情況，使績效考評往往流于形式?？荚u達(dá)不到本應(yīng)發(fā)揮的作用，會導(dǎo)致員工的行為得不到正確的評判，功過不能得到應(yīng)得的獎(jiǎng)懲，獎(jiǎng)懲也往往有失公平，這些都會影響企業(yè)對員工的激勵(lì)效果。

（三）薪酬福利方面

我國相當(dāng)一部分的私營企業(yè)在薪酬福利管理環(huán)節(jié)上存在著以下問題。

1.薪酬水平低于理論上的市場水平

薪酬水平的高低應(yīng)該是由市場決定的，如果按照市場規(guī)律的影響而導(dǎo)致的薪酬水平較低其實(shí)并沒有什么問題，員工也能夠理解，問題是私營企業(yè)在制定薪酬水平的時(shí)候往往并不按照市場規(guī)律辦事，單方面沒有理由的壓低員工薪酬水平的現(xiàn)象比較常見。薪酬水平過低一方面直接影響員工的生活質(zhì)量，會令員工無法滿意；另外不按照市場規(guī)律辦事的做法有失公平也容易讓員工心理不平衡。這些必然會導(dǎo)致員工情緒的不穩(wěn)定，離職的現(xiàn)象就比較普遍。

2.薪酬的增加與企業(yè)的發(fā)展不成比例

私營企業(yè)大多很有活力，發(fā)展速度快，效益增加速度也比較明顯，但私營企業(yè)的員工常常有這樣的感受，自己的薪酬水平增長幅度遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于企業(yè)效益的增長幅度，比例嚴(yán)重失調(diào)。這種現(xiàn)象一方面會令員工覺得有失公平，另一方面會讓員工喪失對企業(yè)的歸屬感，忠誠度隨之就會下降。

3.薪酬福利的標(biāo)準(zhǔn)不明確

薪酬福利的設(shè)定應(yīng)該因部門差異和職位差異有所區(qū)別的，但很多私營企業(yè)在薪酬福利的設(shè)置上比較粗線條，很多處在性質(zhì)不同重要程度不同的崗位上的工作人員所獲得的薪酬并沒有明顯的區(qū)別，獎(jiǎng)金的標(biāo)準(zhǔn)也沒有明確規(guī)定。在這種情況下，即使薪酬水平的絕對數(shù)值是令人滿意的，但考慮到相對數(shù)值對人心理層面的影響，其激勵(lì)效果也往往不能令人滿意。

三、我國私營企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)建與完善

想要系統(tǒng)化的去解決激勵(lì)環(huán)節(jié)的問題，最根本的方法就是去構(gòu)建和完善人力資源的激勵(lì)機(jī)制，用合理有效的機(jī)制去指導(dǎo)企業(yè)對于人力資源的管理。

（一）規(guī)范招聘流程，建立科學(xué)有效的招聘體系招聘是否成功，在很大程度上取決于企業(yè)是否建立規(guī)范的招聘流程和招聘體系。一般而言，企業(yè)完整的招聘流程主要包括：人員需求調(diào)查、人力資源規(guī)劃、選擇招聘信息和渠道、實(shí)施招聘、篩選簡歷、確定面試人選、實(shí)施面試與過程中、人事決策、確定錄用人員。這些環(huán)節(jié)相輔相成，每個(gè)環(huán)節(jié)都要有詳細(xì)的計(jì)劃、操作方式、標(biāo)準(zhǔn)或說明，以保證工作的有條不紊，提高招聘質(zhì)量和效果。如在人員需求調(diào)查時(shí)，應(yīng)明確其招聘目的，規(guī)劃需求狀況，以保證招聘工作有的放矢，有條不紊；在作出招聘決策時(shí)，應(yīng)分析招聘的可行性，確定招聘內(nèi)容；分析招聘工作的成本問題，使之達(dá)到最小化；在招聘信息時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和招聘預(yù)算費(fèi)用選擇最有效的渠道，在實(shí)施招聘和過程中工作時(shí)，應(yīng)設(shè)計(jì)好招聘測評方法、問題、標(biāo)準(zhǔn)，使過程中程序達(dá)到模式化、結(jié)構(gòu)化；在最后的人事決策時(shí)，應(yīng)對照招聘決策，參考測評結(jié)果，查核檔案資料，進(jìn)行體格檢查，確定最終人選。

（二）重視和加強(qiáng)績效考評

有效溝通是績效考核的重要條件。管理學(xué)的一個(gè)觀點(diǎn)認(rèn)為，績效考核其實(shí)就是不斷地溝通和反饋。從某種意義上講，溝通是績效考核的靈魂，多進(jìn)行有效的績效溝通，讓員工切實(shí)參與到績效考核指標(biāo)的設(shè)定、實(shí)施過程的互動、結(jié)果的確定與應(yīng)用中來，這樣才能更好的激發(fā)員工的工作積極性。因此，企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)良好的溝通和反饋系統(tǒng)，及時(shí)將績效考核的信息反饋給被考核的員工，加強(qiáng)企業(yè)與員工的溝通，使其了解組織對他們工作的看法與期望，增強(qiáng)員工改進(jìn)績效的積極性和主動性，提高員工的滿足感，達(dá)到一種激勵(lì)作用，這樣員工也更容易接受基本績效考核基礎(chǔ)上的各種管理和開發(fā)決策。

此外，在績效管理的實(shí)施過程中，還必須重視內(nèi)部溝通的重要性。例如：在傳遞公司戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，經(jīng)理人必須向員工闡明公司的經(jīng)營策略，取得員工的認(rèn)同；在制定績效計(jì)劃時(shí)，經(jīng)理人必須與員工達(dá)成共識，方能引導(dǎo)具體工作的開展；在進(jìn)行績效考核時(shí)，經(jīng)理人又必須就員工的工作實(shí)績進(jìn)行交流，達(dá)成一致，才能使員工信服。如此看來，暢通、有效的內(nèi)部溝通機(jī)制也是企業(yè)績效管理成功的不可或缺部分溝通交流將貫穿于整個(gè)企業(yè)經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)。去掉溝通就不是績效管理。

績效考核的信息應(yīng)是多方面的，而很多考核者卻在信息不全的情況下就得出考核的結(jié)果，這樣往往就會讓考核的結(jié)果失真，從而并沒有得到正確的考核信息，失去了考核的真正意義。對一個(gè)員工進(jìn)行考核，不能只由他的直接上級進(jìn)行考核，雖然直接上級對被考核者的各方面情況比較了解，但是由一人做出的考核是非常片面的，他只能從他的角度出發(fā)，只看到了很少的一部分，要對一個(gè)員工進(jìn)行全面的了解必須從多角度出發(fā)，可以找上級、同事、下級甚至是顧客進(jìn)行評價(jià)，這樣才能從全方面對員工進(jìn)行了解，得到最真實(shí)的考核信息。

績效考評工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考評也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個(gè)人力資源管理的大廈，讓績效考評與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了良好的人力資源管理機(jī)制，在如今的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會被無情地淘汰出局。

（三）建立科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)機(jī)制

薪酬分配是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)，是激勵(lì)員工積極性、創(chuàng)造性，實(shí)現(xiàn)私營企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)環(huán)節(jié)。通過設(shè)計(jì)合理、有競爭力的薪酬制度可以激發(fā)員工的工作熱情，提高員工士氣，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。此外，它還制約私營企業(yè)的各種激勵(lì)制度的建立及吸引和留住人才的執(zhí)行效果。

1.建立基礎(chǔ)薪酬體系

根據(jù)具體的職位及職位需要的技能去確定該職位應(yīng)提供給員工的基礎(chǔ)薪金，這一部分薪金旨在滿足員工的基本生存需要，直接與崗位相掛鉤和員工具體表現(xiàn)無關(guān)，屬于事先約定。但即使如此這一部分薪金的多少也需要科學(xué)的考評進(jìn)行制定，因?yàn)槿绻麡?biāo)準(zhǔn)過高就會增加企業(yè)的成本，而標(biāo)準(zhǔn)不夠就會使員工連基本滿足都得不到，需要有效的標(biāo)準(zhǔn)做到兼顧雙方的利益。

2.建立激勵(lì)性薪酬體系

（l）建立科學(xué)的績效評估體系。激勵(lì)性薪酬是根據(jù)員工為公司所做的貢獻(xiàn)給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)，屬于事后約定。要想使薪酬能夠隨著員工對公司的貢獻(xiàn)和績效而變動，就必須建立起完善的績效評估體系，使評價(jià)結(jié)果直接和薪酬掛鉤，這樣才能體現(xiàn)出薪酬的激勵(lì)性。

能者多勞、能者多得是最合理的原則，所以根據(jù)員工的業(yè)績好壞去決定員工得到多少激勵(lì)性薪酬能夠最有效的調(diào)動員工的工作熱情。但由于工作性質(zhì)不同，員工的業(yè)績會有可以直接衡量和不容易直接衡量的區(qū)別。這時(shí)對員工的業(yè)績進(jìn)行績效考核的過程就要有所區(qū)別。對于業(yè)績?nèi)菀缀饬康牟糠?，如從事銷售和生產(chǎn)的員工，他們的績效考核項(xiàng)目就會比較清晰，直接考察銷售成果和生產(chǎn)成果就可以了，然后按量給酬；對于業(yè)績不容易衡量的部分則要考核員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，這也能體現(xiàn)企業(yè)對于自身重點(diǎn)工作的特別關(guān)照。