供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]：職業(yè)教育 培訓(xùn) 探索

隨著社會(huì)的發(fā)展，在組織的人、財(cái)、物、信息四種資源中，人們?cè)絹?lái)越廣泛地認(rèn)識(shí)到人的重要性，以人為本的理念已漸漸深入人心，美國(guó)知名管理學(xué)者托馬斯?彼得斯曾說(shuō)："企業(yè)或事業(yè)惟一真正的資源是人，管理就是充分開(kāi)發(fā)人力資源以做好工作?！眴T工是組織的血液，不同組織間的競(jìng)爭(zhēng)即成為人才的競(jìng)爭(zhēng)，組織間對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)必然引起對(duì)人才的重新定位，現(xiàn)代社會(huì)中人們以掌握的科學(xué)、技術(shù)、專業(yè)知識(shí)的特點(diǎn)為主要標(biāo)志，傳統(tǒng)的學(xué)校教育是不能滿足，它需要走出學(xué)校的員工不斷通過(guò)培訓(xùn)來(lái)求得自身的發(fā)展，彌補(bǔ)自身知識(shí)的缺陷。

一、把握培訓(xùn)的輕重緩急

培訓(xùn)是指員工通過(guò)學(xué)習(xí)，使其在知識(shí)、技能、態(tài)度上不斷提高，最大限度地使員工的職能和現(xiàn)任或預(yù)期的職務(wù)相匹配，進(jìn)而提高員工現(xiàn)在和未來(lái)的工作業(yè)績(jī)。培訓(xùn)在不同企業(yè)推進(jìn)含義是不同的。例如銷售培訓(xùn)，如果在一家生產(chǎn)快速消費(fèi)品的企業(yè)中，銷售是企業(yè)運(yùn)作的關(guān)鍵，它自然舍得在這方面花錢，也就比較容易推動(dòng)此類培訓(xùn)。我感覺(jué)比較難推動(dòng)的是那些管理類，或者說(shuō)屬于理念更新的培訓(xùn)。一方面是因?yàn)檫@類培訓(xùn)很難立竿見(jiàn)影。另一方面對(duì)這類培訓(xùn)的效果也不容評(píng)估。而這類培訓(xùn)的代價(jià)卻不菲，因?yàn)槟軌蛑v授管理理念，管理技能知識(shí)的講師，都比較資深，代價(jià)也頗高?？墒菍?duì)于培訓(xùn)效果有人覺(jué)得好，但也會(huì)有人覺(jué)得比較空洞，所以人力資源部門的推動(dòng)就有難度，也就不太愿意冒風(fēng)險(xiǎn)。

并不是說(shuō)不需要這類培訓(xùn)，但這與企業(yè)的成熟度，和它當(dāng)前所處的發(fā)展階段密切相關(guān)，很多企業(yè)沒(méi)有發(fā)展到這一階段，它當(dāng)然看重那些立竿見(jiàn)影、容易評(píng)估效果的培訓(xùn)，它覺(jué)得在這方面投入比較值，只有等它成熟到一定階段，開(kāi)始認(rèn)識(shí)到更深層次的管理問(wèn)題，管理團(tuán)隊(duì)水平的提升變得越來(lái)越迫切，企業(yè)戰(zhàn)略方向是否正確對(duì)企業(yè)發(fā)展影響重大時(shí)，自然會(huì)開(kāi)始考慮理念類的培訓(xùn)，此時(shí)人力資源部門比較好推動(dòng)。

二、培訓(xùn)的三難

我是負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的，所以特別關(guān)注培訓(xùn)工作，但現(xiàn)在遇到一些問(wèn)題，正在找尋答案。

第一個(gè)問(wèn)題，同一個(gè)層級(jí)的人員，由于種種原因，自身的素質(zhì)和水平不一樣，直接影響培訓(xùn)效果，有些人會(huì)覺(jué)得這個(gè)培訓(xùn)毫無(wú)意義，但有些人就覺(jué)得很需要，所以做培訓(xùn)需求調(diào)查時(shí)，會(huì)感到迷惑：究竟這個(gè)培訓(xùn)該不該做？

第二個(gè)問(wèn)題，是我在選擇課程時(shí)遇到的問(wèn)題。即使我明確了培訓(xùn)需求，卻找不到相關(guān)的課程。我需要把一些不同課程綜合成一門課，例如：物探學(xué)校教學(xué)管理上有教學(xué)供應(yīng)鏈管理，我希望外部人員能客觀和權(quán)威地來(lái)給解釋什么是供應(yīng)鏈管理，供應(yīng)鏈中每個(gè)環(huán)節(jié)都有責(zé)任保重教學(xué)的暢通，然后再附加如何把教學(xué)計(jì)劃做得更準(zhǔn)確合理。談了幾個(gè)，他們都回答說(shuō)很難，覺(jué)得這個(gè)需求難度較大。

第三個(gè)問(wèn)題，目前在做培訓(xùn)中，部門業(yè)務(wù)主管意識(shí)不到自己本身應(yīng)該承擔(dān)的培訓(xùn)責(zé)任。他們經(jīng)常會(huì)向人力資源部門投訴，他們的員工哪些技能不行，他們說(shuō)，需要培訓(xùn)，還不如退回去。但他們忽略了，其實(shí)這些培訓(xùn)責(zé)任應(yīng)該由他們承擔(dān)，所以如何引導(dǎo)業(yè)務(wù)主管重視也是我一直在思考的問(wèn)題。

三、培訓(xùn)不可能一蹴而就

（一）對(duì)培訓(xùn)需求不加分析，盲目培訓(xùn)

培訓(xùn)的失敗，在于沒(méi)有根據(jù)對(duì)員工技能進(jìn)行很好的評(píng)估，對(duì)于缺乏什么樣的培訓(xùn)沒(méi)有準(zhǔn)確的定位和仔細(xì)的推敲，培訓(xùn)沒(méi)有建立在科學(xué)的需求分析基礎(chǔ)上，對(duì)員工的培訓(xùn)需求缺乏科學(xué)、細(xì)致的分析，以致出現(xiàn)兩種后果：一是培訓(xùn)工作帶有很大的盲目性和隨意性。憑著自己的主觀判斷就對(duì)培訓(xùn)需求加以界定，盲目地制定培訓(xùn)計(jì)劃，而且低水復(fù)開(kāi)展。二是培訓(xùn)對(duì)象缺乏針對(duì)性。從高級(jí)主管到一般干部，從技師到普通工人…..都被納入受訓(xùn)范圍，不加區(qū)別地進(jìn)行全員“一攬子”培訓(xùn)，如此以來(lái)，盡管培訓(xùn)進(jìn)行的轟轟烈烈，但卻是“眉毛胡子一把抓”，缺乏針對(duì)性，更加缺乏培訓(xùn)需求與企業(yè)實(shí)際需求之間的成功對(duì)接，最終導(dǎo)致培訓(xùn)效果大打折扣。須知：“廣覆蓋”的“一攬子”培訓(xùn)并非提高業(yè)績(jī)的捷徑，只有科學(xué)的，有針對(duì)性的培訓(xùn)才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

（二）沒(méi)有設(shè)定培訓(xùn)的具體目標(biāo)

一些企業(yè)只知道要通過(guò)培訓(xùn)提高員工的素質(zhì)，來(lái)達(dá)到提高整個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)，但是在具體的培訓(xùn)過(guò)程中完全忽略了培訓(xùn)的具體目標(biāo)的設(shè)置，這也是導(dǎo)致企業(yè)培訓(xùn)最終失效的一個(gè)重要原因。因?yàn)槟繕?biāo)是導(dǎo)航線，目標(biāo)的缺乏等于方向的缺失，所以企業(yè)缺乏培訓(xùn)的具體目標(biāo)，導(dǎo)致兩方面的惡果：一方面員工在實(shí)際培訓(xùn)時(shí)無(wú)目標(biāo)可尋，也因此缺乏學(xué)習(xí)的動(dòng)力；另一方面，企業(yè)也沒(méi)有相應(yīng)的目標(biāo)來(lái)組織培訓(xùn)和對(duì)培訓(xùn)加以監(jiān)控，最終使培訓(xùn)成為“無(wú)花果”。我們應(yīng)該注意的是：培訓(xùn)必需將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、崗位技能要求和員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)三個(gè)層次相結(jié)合來(lái)設(shè)計(jì)，以此確定培訓(xùn)的具體目標(biāo)。否則可能導(dǎo)致培訓(xùn)最終成為“雷聲大，雨點(diǎn)小”的“走過(guò)場(chǎng)”。

（三）培訓(xùn)后缺乏科學(xué)的評(píng)估

企業(yè)只進(jìn)行培訓(xùn)，沒(méi)有選用適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法進(jìn)行科學(xué)的評(píng)估，對(duì)培訓(xùn)的效果沒(méi)有基本的認(rèn)識(shí)，而且在此基礎(chǔ)上反復(fù)進(jìn)行培訓(xùn)，結(jié)果只能以失敗告終。一般來(lái)說(shuō)，培訓(xùn)評(píng)估要以四個(gè)層次進(jìn)行：

1.反應(yīng)評(píng)估，這是第一級(jí)評(píng)估。即在課程結(jié)束時(shí)，了解學(xué)員對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的主觀感覺(jué)或滿意程度。

2.學(xué)習(xí)評(píng)估，這是第二級(jí)評(píng)估，著眼于對(duì)學(xué)習(xí)的度量，即評(píng)估學(xué)員在知識(shí)、技能、態(tài)度或行為方式方面的收獲。

3.行為評(píng)估，這是第三級(jí)評(píng)估。即評(píng)估學(xué)員在工作中的行為方法有多大程度的改變。

4.結(jié)果評(píng)估，這是第四級(jí)評(píng)估，其目標(biāo)著眼于由培訓(xùn)項(xiàng)目引起的業(yè)務(wù)結(jié)果的變化情況。

企業(yè)在沒(méi)有選用適當(dāng)?shù)脑u(píng)估方法多層次、多角度地對(duì)培訓(xùn)效果加以衡量，只考慮企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有沒(méi)有得到提高。而且單憑企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益沒(méi)有得到提升，就斷定培訓(xùn)一次沒(méi)用?？傊狈茖W(xué)的評(píng)估機(jī)制，導(dǎo)致培訓(xùn)反復(fù)進(jìn)行卻徒勞無(wú)功。

（四）培訓(xùn)效果轉(zhuǎn)化機(jī)制缺失

企業(yè)雖然為員工提供反復(fù)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，但卻忽略了培訓(xùn)的后期監(jiān)督和人才提拔，令培訓(xùn)成果缺乏轉(zhuǎn)化環(huán)境，員工感覺(jué)學(xué)而無(wú)用，因此紛紛跳槽，導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“賠了夫人又折兵”的慘局。現(xiàn)實(shí)的情況是如果企業(yè)對(duì)受培訓(xùn)人員不加以充分利用，即使企業(yè)花費(fèi)很多的人力、物力、財(cái)力在培訓(xùn)上，培養(yǎng)了企業(yè)需要的人員，最后也會(huì)導(dǎo)致“為他人做嫁衣”的結(jié)局。何況企業(yè)沒(méi)有為培訓(xùn)后的員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)！

培訓(xùn)的根本目的是學(xué)以致用，切實(shí)提高員工的工作技能，進(jìn)而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。所以企業(yè)必須為培訓(xùn)后返回崗位的員工提供一個(gè)促進(jìn)培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化的環(huán)境，激勵(lì)員工學(xué)以致用，將培訓(xùn)結(jié)果與一定的激勵(lì)、反饋機(jī)制相掛鉤。作為企業(yè)的管理者，要認(rèn)真分析員工流失的原因，盡力避免由于自身的失誤造成企業(yè)人才的流失。

四、觀念要不斷變化

培訓(xùn)觀念必須不斷變化。我們每年年初都會(huì)培訓(xùn)面談，確定這一年的培訓(xùn)計(jì)劃。剛開(kāi)始始的時(shí)候，人力資源部門對(duì)業(yè)務(wù)部門并不是很了解，所以面談時(shí)對(duì)他們的要求全盤接受，然后把這些需求做成年度培訓(xùn)計(jì)劃。但開(kāi)始實(shí)施時(shí)馬上發(fā)現(xiàn)有問(wèn)題，因?yàn)闃I(yè)務(wù)部門不是搞培訓(xùn)的，所提出的需求只是基于一個(gè)模糊的概念，我們?cè)诼鋵?shí)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)非常難。結(jié)果是到了年底業(yè)務(wù)部門會(huì)抱怨，為什么報(bào)了那么多的培訓(xùn)，卻沒(méi)有落實(shí)。

因?yàn)樽雠嘤?xùn)，企業(yè)是有成本投入的，所以希望有產(chǎn)出，因而培訓(xùn)前，必須讓員工明確培訓(xùn)目標(biāo)，即希望通過(guò)培訓(xùn)達(dá)到怎樣的目標(biāo)。確定目標(biāo)有兩個(gè)好處，一是便于我們尋找合適的培訓(xùn)資源，二是便于跟蹤。除了受訓(xùn)者自己制定目標(biāo)外，部門主管也要知道他的目標(biāo)是什么。每年的績(jī)效考核中，也有這樣一條，即是否在工作中有意識(shí)地運(yùn)用了培訓(xùn)中學(xué)到的內(nèi)容。

五、保持員工的培訓(xùn)持久力

（一）拿出有特色的培訓(xùn)方案

企業(yè)應(yīng)拿出有特色的培訓(xùn)方案，沒(méi)有員工會(huì)對(duì)枯燥、重復(fù)的培訓(xùn)課程感興趣。在實(shí)施培訓(xùn)的過(guò)程中，生動(dòng)的培訓(xùn)往往最能吸引員工的注意力。培訓(xùn)教師要真正理解學(xué)員的需求，從各個(gè)方面進(jìn)行分析，拿出會(huì)產(chǎn)生預(yù)期效果的方案。如何衡量培訓(xùn)效果是人力資源部門主管和其它主管最關(guān)心的一個(gè)話題，而往往又找不到一個(gè)好的解決之道。因此，我相信以企業(yè)實(shí)際情況為基礎(chǔ)的培訓(xùn)會(huì)產(chǎn)生最好的效果。

作為培訓(xùn)的有力措施，培訓(xùn)要以企業(yè)的能力素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，能力素質(zhì)是每個(gè)員工為了實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而需要發(fā)展的各項(xiàng)能力。能力素質(zhì)模型應(yīng)該與培訓(xùn)、績(jī)效考核、浮動(dòng)薪酬、提升等結(jié)合起來(lái)。例如：物探學(xué)?？埔陨细刹颗嘤?xùn)，通過(guò)培訓(xùn)選出優(yōu)秀、優(yōu)良、中、差等級(jí)，再在此等級(jí)上進(jìn)行獎(jiǎng)懲，并與績(jī)效掛鉤。要把培訓(xùn)和員工的切身利益結(jié)合起來(lái)，讓他們覺(jué)得有這個(gè)動(dòng)力來(lái)學(xué)習(xí)。

（二）“推力”和“拉力”

如果能夠“借力”說(shuō)力的話，我想從“推力”和“拉力”兩個(gè)方面來(lái)說(shuō)明這個(gè)問(wèn)題。

“推力”涉及到企業(yè)培訓(xùn)的基礎(chǔ)管理工作，主要體現(xiàn)在培訓(xùn)制度方面和培訓(xùn)的運(yùn)營(yíng)工作方面。首先應(yīng)該建立一套完善的培訓(xùn)管理控制程序文件，對(duì)培訓(xùn)需求、培訓(xùn)策劃、培訓(xùn)實(shí)施及培訓(xùn)效果考核四個(gè)方面做出科學(xué)的依據(jù)和流程；其次，在進(jìn)行培訓(xùn)運(yùn)作實(shí)施時(shí)，要嚴(yán)格按照培訓(xùn)管理制度和流程進(jìn)行。對(duì)員工的培訓(xùn)考核方面，必要時(shí)采取激勵(lì)的措施和手段，例如：在培訓(xùn)中，當(dāng)缺勤達(dá)到一定的次數(shù)，取消參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)的資格，對(duì)全勤的員工獎(jiǎng)勵(lì)全勤獎(jiǎng)等。

“拉力”涉及到人力資源管理機(jī)制問(wèn)題，在當(dāng)前很多企業(yè)，培訓(xùn)工作這個(gè)環(huán)節(jié)并不能夠很好地與其他人力資源環(huán)節(jié)結(jié)合起來(lái)，比如，職務(wù)升遷、崗位輪換和工資獎(jiǎng)勵(lì)等方面。如果在職務(wù)升遷和工資調(diào)整方面能夠優(yōu)先考慮受培訓(xùn)的人員，必定會(huì)使員工增加對(duì)培訓(xùn)的熱情。

六、結(jié)論

從影響力來(lái)說(shuō)，人力資源部門要站在更宏觀的層面、更高的高度和是否適合組織發(fā)展的角度來(lái)看問(wèn)題，一些優(yōu)秀的人力資源管理者，他們非常成熟，對(duì)組織的運(yùn)作、程序的優(yōu)先順序知道得非常清楚，并與各部門的負(fù)責(zé)人保持良好的關(guān)系，只有營(yíng)造這樣一種環(huán)境，工作才能成功。

員工持續(xù)工作熱情的培養(yǎng)是一道坎，牽涉到培訓(xùn)制度、培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)及后續(xù)的培訓(xùn)激勵(lì)等問(wèn)題。其關(guān)鍵在于合理的培訓(xùn)流程和培訓(xùn)激勵(lì)，要設(shè)計(jì)出一套切實(shí)可用并能保證實(shí)施的培訓(xùn)流程項(xiàng)目并嚴(yán)格執(zhí)行。后續(xù)激勵(lì)措施也很重要，比如把績(jī)效考核，職務(wù)升遷和培訓(xùn)效果掛鉤等。但是最吸引眼球的，還是拿出一套新穎的、有特色的、又適合本企業(yè)的培訓(xùn)方案，有了這個(gè)，培訓(xùn)工作就等于成功了一半。

以上是我在實(shí)踐中的一些體會(huì)和經(jīng)驗(yàn)，如果能給同行一點(diǎn)小小的啟示和幫助，我就心滿意足了。

參考文獻(xiàn)：

[1]人員培訓(xùn)實(shí)務(wù)手冊(cè).機(jī)械工業(yè)出版社.

第2篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

盡管在做大規(guī)模的過(guò)程中，永輝不斷將其社區(qū)超市的業(yè)態(tài)升級(jí)為大賣場(chǎng)，但面對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物的沖擊，我們認(rèn)為永輝未來(lái)的一個(gè)重要盈利點(diǎn)還在專業(yè)化的社區(qū)生鮮超市。

永輝超市北京六里橋店西側(cè)，是步行僅十分鐘、面積更大的卜蜂蓮花和京客隆超市，東側(cè)則是面積三倍于永輝、貨品齊全得多的家樂(lè)福。在世界連鎖和本地巨頭的夾擊中，永輝六里橋店開(kāi)業(yè)當(dāng)月的客流量為12萬(wàn)人，第三個(gè)月達(dá)到26萬(wàn)人次。永輝北京魯谷店開(kāi)業(yè)第二個(gè)月客流量就達(dá)31.5萬(wàn)人次，開(kāi)業(yè)當(dāng)年即實(shí)現(xiàn)盈利（不考慮北京地區(qū)管理總部的費(fèi)用攤銷）。作為后來(lái)者，永輝超市緣何在強(qiáng)手林立的北京開(kāi)拓出一片天地？

數(shù)據(jù)顯示，成立10年來(lái)，永輝一路高舉“生鮮”牌疾速奔跑，截至2010年一季度在全國(guó)擁有門店135家（圖1），在中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)中的排名也不斷上升，在2004年躋身連鎖百?gòu)?qiáng)后一年的時(shí)間里，又躥升至連鎖50強(qiáng)，目前排在連鎖百?gòu)?qiáng)第34位。

以生鮮品為核心

形成差異化優(yōu)勢(shì)

從2001年創(chuàng)立之時(shí)起，生鮮產(chǎn)品一直是永輝超市的“看家本領(lǐng)”。截至2010年一季度，永輝超市的門店已達(dá)135家，但其生鮮品的銷售收入占比一直穩(wěn)居50%以上，始終保持在同行業(yè)前列（圖2）。

但是，隨著領(lǐng)先超市企業(yè)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)的不斷擴(kuò)張及新進(jìn)入者的加入，超市行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)愈演愈烈，部分一二線城市更是進(jìn)入“一公里”競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。為了吸引人氣，幾乎所有的超市都將生鮮品作為食品區(qū)的必備，永輝突圍而出的法寶與沃爾瑪異曲同工，都在“低價(jià)”二字。

相關(guān)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，因?yàn)楹膿p率高等原因，超市生鮮品的價(jià)格一般比農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)要高，但永輝通過(guò)已初步構(gòu)建完成的供應(yīng)鏈控制體系，保證相當(dāng)多種類的產(chǎn)品價(jià)格較農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)低，從而得以持續(xù)推進(jìn)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)策略，吸引人氣。而這也是永輝保持核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

以供應(yīng)鏈控制能力 打造低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)能力

直接采購(gòu)降低成本

在采購(gòu)渠道方面，永輝建立了全國(guó)性生鮮農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)采和區(qū)域直采體系，包括“基地采購(gòu)”、“當(dāng)?shù)夭少?gòu)”、“遠(yuǎn)程采購(gòu)”、“批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)”等四大采購(gòu)模式，后三種模式都與農(nóng)超直接對(duì)接。同時(shí)，永輝生鮮食品部門還建立了研發(fā)中心，通過(guò)分析比較全國(guó)不同農(nóng)產(chǎn)區(qū)生鮮商品的特點(diǎn)及各銷售渠道的商品質(zhì)量和價(jià)格情況，確定更加經(jīng)濟(jì)合理的采購(gòu)渠道和品種。在這一體系的支持下，永輝的直接采購(gòu)金額占比約達(dá)76%，大大降低了成本。

基地采購(gòu)則是永輝壓低進(jìn)貨成本的關(guān)鍵。通過(guò)“田間定制、訂單農(nóng)業(yè)”方式，永輝提前將產(chǎn)品需求下單給合作的生產(chǎn)基地，基地再根據(jù)訂單種植、生產(chǎn)、包裝生鮮產(chǎn)品。在這一方式下，永輝在下訂單前可以充分考慮當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)產(chǎn)品特色，既保證了采購(gòu)產(chǎn)品的品質(zhì)，又抹平了供應(yīng)的波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)；同時(shí)，實(shí)施“包銷到戶”還保障了每個(gè)生產(chǎn)單位的利益，減少了農(nóng)民的種植風(fēng)險(xiǎn)，從而保證了農(nóng)民的種植積極性。以福建省建甌市為例，永輝與當(dāng)?shù)剞r(nóng)協(xié)會(huì)合作，提供500萬(wàn)元專項(xiàng)資金通過(guò)農(nóng)協(xié)會(huì)預(yù)先墊付給農(nóng)民購(gòu)買肥料、種子，使農(nóng)民可以放心種好蔬菜，蔬菜上市后，遇豐年不好賣時(shí)，按保底價(jià)收購(gòu)，遇歉收好賣時(shí)按市場(chǎng)價(jià)收購(gòu)，確保農(nóng)戶利益。目前，永輝在全國(guó)建立了約20個(gè)農(nóng)業(yè)種植合作基地，涉及干貨、水果、蔬菜、肉制品和水產(chǎn)等五大品類的200多個(gè)生鮮單品。

“當(dāng)?shù)夭少?gòu)”是滿足超市所在地消費(fèi)者特色需求的重要采購(gòu)方式，也是永輝生鮮農(nóng)產(chǎn)品貨源的主要采購(gòu)渠道。其主動(dòng)尋求當(dāng)?shù)胤N植農(nóng)戶合作，大大減少了流通環(huán)節(jié)，也進(jìn)一步降低了采購(gòu)成本。

“遠(yuǎn)程采購(gòu)”主要是根據(jù)生鮮農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)和消費(fèi)的地域差、時(shí)間差和季節(jié)差，進(jìn)行調(diào)節(jié)性采購(gòu)，使得永輝超市在品種、價(jià)格上始終保持相對(duì)農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，以“批發(fā)市場(chǎng)采購(gòu)”作為補(bǔ)充，發(fā)揮批發(fā)市場(chǎng)的調(diào)節(jié)和保障作用。

迄今，永輝已建立了超過(guò)700人的生鮮采購(gòu)團(tuán)隊(duì)，形成了頗有特色的生鮮產(chǎn)品“買手”制度和信息網(wǎng)絡(luò)，使其能夠及時(shí)獲取全國(guó)各地生鮮產(chǎn)品市場(chǎng)的價(jià)格、產(chǎn)期、質(zhì)量信息等，第一時(shí)間搶進(jìn)價(jià)格低、品質(zhì)好、受消費(fèi)者歡迎的生鮮產(chǎn)品。而永輝經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐總結(jié)出的這套獨(dú)特模式，使其在部分生鮮農(nóng)產(chǎn)品采購(gòu)中獲取了比批發(fā)市場(chǎng)多25-30%的利差。

精細(xì)化管理降低損耗

通過(guò)精細(xì)化管理，永輝有效降低了生鮮食品的損耗率。首先是優(yōu)化配送體系降低生鮮食品的損耗。目前公司的商品配送采用配送、直通和直送三種方式：配送是指供應(yīng)商將商品送到公司自有的配送中心，再由配送中心統(tǒng)一配送到門店；直通是指供應(yīng)商將商品送到公司自有的配送中心，商品不入物流配送中心倉(cāng)庫(kù)而直接配送到門店；直送是指供應(yīng)商將商品直接送到門店。根據(jù)不同的商品，永輝可以選擇不同的方式，減少商品在途時(shí)間。

物流配送環(huán)節(jié)，永輝針對(duì)不同商品嚴(yán)格選取高標(biāo)準(zhǔn)的配送車輛，如運(yùn)用冷鏈車輛運(yùn)輸冰凍商品、消毒或檢疫車輛運(yùn)輸活禽等；配送中心對(duì)產(chǎn)地商品進(jìn)行農(nóng)殘的快速檢測(cè)，冰鮮福爾馬林殘留檢測(cè)等；每家門店均配備檢測(cè)儀，進(jìn)一步實(shí)施驗(yàn)收工作；在儲(chǔ)存方面，其設(shè)有防塵、防鼠咬、防蟲(chóng)蛀、防蠅、防腐和防水的設(shè)施，嚴(yán)格按照商品的儲(chǔ)存條件進(jìn)行存儲(chǔ)。

其次，永輝通過(guò)精細(xì)化管理，從細(xì)節(jié)上不斷降低終端銷售的銷售成本。除對(duì)陳列臺(tái)、燈光照明、稱量、保鮮設(shè)施、服務(wù)技術(shù)等進(jìn)行全面改造升級(jí)，營(yíng)造干凈、有序、舒適的購(gòu)物環(huán)境外，永輝還不斷完善生鮮食品的精細(xì)化管理，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。此外，通過(guò)商品溯源機(jī)制，永輝建立了從商品種植、包裝、配送、發(fā)貨到銷售過(guò)程的可追溯二維條碼，從商品源頭控制食品安全。2010年10月起，永輝旗下部分門店開(kāi)始投入食品安全信息查詢系統(tǒng)，消費(fèi)者可通過(guò)網(wǎng)絡(luò)或設(shè)在超市內(nèi)的查詢機(jī)根據(jù)包裝食品的條形碼來(lái)查詢商品的檢測(cè)報(bào)告、生產(chǎn)日期、生產(chǎn)企業(yè)的營(yíng)業(yè)執(zhí)照以及生產(chǎn)許可證等相關(guān)信息。

此外，通過(guò)押后生鮮產(chǎn)品到店時(shí)間、為粗莖蔬菜綁上膠帶、減少冰凍產(chǎn)品陳列量以保鮮和設(shè)置專門的免費(fèi)宰殺間等種種細(xì)節(jié)管理措施，永輝不僅滿足了消費(fèi)者的需求，同時(shí)也大大降低了商品的損耗。通過(guò)對(duì)物流和銷售終端的控制，永輝的生鮮及加工食品周轉(zhuǎn)率高達(dá)51.7次（表1），2007-2009年度損耗率也因此只有0.23%、0.25%和0.27%，這也成為了其低價(jià)優(yōu)勢(shì)的重要支撐。

與上游“和諧”合作壓低成本

永輝低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)能力的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，采取了適當(dāng)?shù)墓?yīng)商資金占用策略，相比其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更大程度保證供應(yīng)商的利益，從而獲取更大的談判權(quán)，壓低進(jìn)貨價(jià)格。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝占用上游供應(yīng)商的資金比例為10.3%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于行業(yè)平均32.5%的水平（圖3）。由此，永輝的收入主要來(lái)源于銷售產(chǎn)品，而非像其他很多同行企業(yè)是收取上架費(fèi)，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入達(dá)到95%以上。這種盈利方式與沃爾瑪類似，因此，盡管其單類產(chǎn)品毛利率與行業(yè)其他公司相比都處于高水平，但綜合毛利率卻不及其他同行（圖4、圖5、圖6）。

采取相對(duì)“和諧”的供應(yīng)商合作策略，無(wú)疑有助于永輝維護(hù)與供應(yīng)商的關(guān)系，并有利于減少采購(gòu)環(huán)節(jié)中的灰色地帶，有效控制和降低成本。

“自營(yíng)+標(biāo)準(zhǔn)化”

雙線拉動(dòng)高成長(zhǎng)

盡管以生鮮品的低價(jià)獲得了差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但也造成了永輝該項(xiàng)業(yè)務(wù)的低利潤(rùn)率。受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，2008年下半年，永輝增速放緩。永輝調(diào)查后認(rèn)為，面積較小、產(chǎn)品種類較少、經(jīng)營(yíng)規(guī)模較小、規(guī)模效益不明顯的社區(qū)超市在經(jīng)濟(jì)調(diào)整中受影響相對(duì)較大。于是，永輝開(kāi)始加強(qiáng)賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)的鋪設(shè)，以提升利潤(rùn)率。

財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，永輝近三年來(lái)的社區(qū)超市門店增幅遠(yuǎn)低于賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)的門店增幅。社區(qū)超市數(shù)量由2006年的30家增加到2010年6月底的51家，凈增21家，增長(zhǎng)70%，但賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)數(shù)量則由2006年17家增加到2010年6月底的84家，凈增67家，增長(zhǎng)394%。相應(yīng)地，來(lái)自賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)的收入占比也穩(wěn)步提高，由2007年66.4%上升至2010年上半年的78.3%，而社區(qū)超市的收入占比則由2007年的33.6%下降至2010年6月底的21.7%（表2）。

賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)的成功拓展，得益于永輝的商品自營(yíng)模式。

自營(yíng)模式給力

在賣場(chǎng)和大賣場(chǎng)中，除了保持生鮮業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)以外，永輝選擇外包服裝等方式減少投入、降低風(fēng)險(xiǎn)。以男女正裝、男女休閑裝等四個(gè)品類為例，永輝采取在全國(guó)范圍內(nèi)定制包銷的“買手”制度，首先根據(jù)對(duì)未來(lái)行情與流行趨勢(shì)的判斷，設(shè)計(jì)出服飾規(guī)格與版型，并在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行招標(biāo)，選擇具有產(chǎn)能和技術(shù)優(yōu)勢(shì)的供應(yīng)商進(jìn)行樣本試生產(chǎn)，經(jīng)反復(fù)修正調(diào)整、樣品達(dá)標(biāo)后再根據(jù)市場(chǎng)容量預(yù)測(cè)，小批量下單，以試探市場(chǎng)需求和消費(fèi)者的潮流偏好，市場(chǎng)反應(yīng)好就繼續(xù)發(fā)出補(bǔ)貨訂單。為了更好地加快服裝產(chǎn)品的存貨周轉(zhuǎn)率，永輝堅(jiān)持“多款少量”的訂貨策略，確保第一批訂貨可以按時(shí)銷售，隨后再根據(jù)供應(yīng)商的補(bǔ)貨速度和市場(chǎng)需求，有節(jié)奏地后續(xù)跟進(jìn)補(bǔ)貨。目前，永輝的服裝訂貨渠道覆蓋了全國(guó)100多家服裝生產(chǎn)基地。

永輝目前旗下三大重要品類―生鮮、食品用品和服裝均采用自營(yíng)模式經(jīng)營(yíng)，2007-2009年通過(guò)自營(yíng)模式所獲得的購(gòu)銷收入占營(yíng)業(yè)收入比重穩(wěn)定在97%左右，高于行業(yè)平均水平約10個(gè)百分點(diǎn)。

較高比重的自營(yíng)有助于對(duì)門店和商品進(jìn)行統(tǒng)一管理，有利于通過(guò)對(duì)成本的控制提升永輝的毛利率水平。這也是其門店迅速?gòu)?fù)制和擴(kuò)張的標(biāo)準(zhǔn)化基因之一。當(dāng)然，較高的自營(yíng)比重會(huì)帶來(lái)庫(kù)存、損耗等風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)其供應(yīng)鏈控制能力要求比較高。海通證券分析師認(rèn)為，由于永輝在生鮮食品業(yè)務(wù)上已積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，公司將這些標(biāo)準(zhǔn)化的流程管理移植到服裝商品的定制包銷上，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)簡(jiǎn)單模仿進(jìn)行復(fù)制并不容易。

以人才培訓(xùn)體系保證標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作

在永輝的快速擴(kuò)張中，標(biāo)準(zhǔn)化管理流程起到了準(zhǔn)則的作用，保證其已有的成熟經(jīng)驗(yàn)可以復(fù)制到新開(kāi)設(shè)的門店中。在門店的標(biāo)準(zhǔn)化管理方面，永輝不斷完善采購(gòu)、排列、促銷、管理等各個(gè)環(huán)節(jié)，形成了一套標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)模式。目前已形成842萬(wàn)字的采購(gòu)手冊(cè)，配以數(shù)千張實(shí)物圖片，內(nèi)容涉及數(shù)千種商品品性描述、產(chǎn)區(qū)分布、采購(gòu)談判、分揀技術(shù)、倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)節(jié)、上架要點(diǎn)、保鮮維護(hù)等方面的描述。此外，永輝將135家門店的店長(zhǎng)培養(yǎng)成公司內(nèi)部的培訓(xùn)師，常規(guī)化地對(duì)門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，以確保標(biāo)準(zhǔn)化的流程由合格的員工執(zhí)行。

永輝最初進(jìn)入重慶、北京等省外市場(chǎng)時(shí)，基本都是從福建本部派出管理人員。隨著業(yè)務(wù)規(guī)模的快速提升，公司開(kāi)始逐步實(shí)現(xiàn)區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)的本地化，滿足不斷擴(kuò)張的業(yè)務(wù)發(fā)展需要。2009年，永輝聘請(qǐng)全球最大的人力資源管理咨詢機(jī)構(gòu)―韜?；輴偅═owers Waston），進(jìn)一步幫助其提升管理的精細(xì)化、科學(xué)化、制度化水平，進(jìn)行全方位的人力資源管理體系建設(shè)與優(yōu)化。

上市以后，永輝將人才培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)化提升到一個(gè)新高度。其募投項(xiàng)目之一就是建立企業(yè)培訓(xùn)中心，通過(guò)模擬收銀實(shí)驗(yàn)課程、生鮮分割技術(shù)操作實(shí)驗(yàn)課程等完善新員工崗前培訓(xùn)、老員工的再教育，從而提升公司員工的整體業(yè)務(wù)水平。據(jù)其計(jì)劃，未來(lái)3-5年內(nèi)，以培訓(xùn)中心為平臺(tái)整合旗下培訓(xùn)計(jì)劃管理部、講師培訓(xùn)管理部、教材部以及實(shí)習(xí)管理部等四個(gè)事業(yè)部，形成四大技術(shù)專業(yè)系，加速培養(yǎng)合格人才。

另外，永輝還通過(guò)股權(quán)激勵(lì)綁定高端人才。2008年9月，創(chuàng)始人張氏兄弟和其他8位創(chuàng)始股東將所持有的6.97%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給132位核心骨干及管理層成員持股的匯銀投資。

良好的人才培養(yǎng)體系以及標(biāo)準(zhǔn)化流程有效控制了銷售和管理費(fèi)用，其費(fèi)用率明顯低于行業(yè)內(nèi)其他公司，并使永輝在綜合毛利率低于行業(yè)平均情況下凈利潤(rùn)率高于行業(yè)平均（表3、表4）。

以點(diǎn)帶面，

以區(qū)域配送中心支撐擴(kuò)張

要進(jìn)行全國(guó)性的布局和擴(kuò)張，配送體系也是重中之重。

2004年之前，永輝僅在福州市內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張，從2005年開(kāi)始出擊福建省內(nèi)其他地級(jí)市。在福建區(qū)域的成功經(jīng)驗(yàn)，讓永輝形成了“以點(diǎn)帶面”精耕細(xì)作區(qū)域市場(chǎng)的擴(kuò)張策略。重慶市場(chǎng)即如此，作為一個(gè)大城市與大農(nóng)村的結(jié)合體，重慶周邊農(nóng)村地域廣闊，農(nóng)業(yè)資源極具開(kāi)發(fā)潛力，是中國(guó)重要的糧食主產(chǎn)區(qū)和商品豬肉生產(chǎn)基地。2004年進(jìn)入重慶市場(chǎng)以后，永輝不斷深度開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，到2009年底，重慶區(qū)域的永輝門店達(dá)到47家，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)福建省內(nèi)其他地級(jí)市的29家。

特有的“生鮮領(lǐng)先”經(jīng)營(yíng)模式，再加上“借助流通環(huán)節(jié)，整合上游資源”的發(fā)展戰(zhàn)略，使得永輝最初的據(jù)點(diǎn)要么接近消費(fèi)者，要么接近原材料基地。像重慶這種具有向周邊有效輻射的區(qū)域重點(diǎn)城市，成為永輝選擇擴(kuò)張據(jù)點(diǎn)的對(duì)象。同時(shí)，永輝通過(guò)這些定點(diǎn)，建立物流中心，向重點(diǎn)區(qū)域輻射，目前其在全國(guó)已建有福建鰲峰、福建閩侯、福建福州、重慶北陪和江北等四個(gè)配送中心或中轉(zhuǎn)站，正計(jì)劃建立四川彭州配送中心，占地約350畝，可以支撐150億元的銷售規(guī)模。

除了成渝經(jīng)濟(jì)圈、海西經(jīng)濟(jì)圈，永輝近年開(kāi)始在北京和安徽合肥開(kāi)店，寄希望于開(kāi)拓環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈、泛長(zhǎng)三角經(jīng)濟(jì)圈。截至2010年6月底，永輝在北京和安徽的門店分別只有5家和2家，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和品牌影響力尚處于發(fā)展初期，對(duì)當(dāng)?shù)毓?yīng)商的議價(jià)能力有限（圖7）。

在經(jīng)營(yíng)模式上，永輝通過(guò)輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)減輕資金壓力，主要采取租賃方式開(kāi)設(shè)門店。截至2010年6月底，公司共有135 家門店和4個(gè)配送中心，其中僅3家門店是自有房產(chǎn)。不過(guò)，租金上漲也可能侵占一部分主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

未來(lái)還在“生鮮”

通過(guò)一套標(biāo)準(zhǔn)化流程以及人才培養(yǎng)計(jì)劃，永輝近年來(lái)超速前行，但這也讓永輝的資金鏈備受壓力。按照永輝現(xiàn)行的固定資產(chǎn)折舊攤銷政策，新開(kāi)的73家門店將在未來(lái)每年平均為公司新增固定資產(chǎn)折舊和攤銷約9800萬(wàn)元，而這些門店全部投入運(yùn)營(yíng)后平均每年新增收入89.3億元，新增固定資產(chǎn)折舊和攤銷占營(yíng)業(yè)收入比重約1.10%。除此之外，新開(kāi)門店還需要大量的流動(dòng)資金。

除利用銀行貸款外，永輝在2007年引入?yún)R豐直投，緩解資金瓶頸的壓力，并加速門店的擴(kuò)張，2008、2009 年門店擴(kuò)張明顯提速，也快于行業(yè)內(nèi)其他公司（圖8）。

第3篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

摘要：“會(huì)計(jì)信息化技能大賽”作為一種新的教學(xué)模式，在會(huì)計(jì)教學(xué)中逐漸被廣泛關(guān)注。這種“以賽促學(xué)”的形式給高校在課程設(shè)置、教學(xué)內(nèi)容、教學(xué)方法等方面的改進(jìn)帶來(lái)了很大的影響，也使學(xué)生通過(guò)競(jìng)技比賽激發(fā)了學(xué)習(xí)興趣、明確了學(xué)習(xí)目標(biāo)，并提高了就業(yè)與創(chuàng)業(yè)能力。文章通過(guò)對(duì)“會(huì)計(jì)信息化技能大賽”的分析，探討如何通過(guò)大賽促進(jìn)本科會(huì)計(jì)教學(xué)模式的改革。

關(guān)鍵詞 ：會(huì)計(jì)信息化技能大賽；會(huì)計(jì)教學(xué)模式；實(shí)踐能力；會(huì)計(jì)信息化教學(xué)

一、會(huì)計(jì)信息化技能大賽的內(nèi)容

信息技術(shù)的發(fā)展，大數(shù)據(jù)時(shí)代的到來(lái)，無(wú)處不在的提醒我們正處在一個(gè)信息化社會(huì)。會(huì)計(jì)信息化也是國(guó)家信息化的重要組成部分，在《財(cái)政部關(guān)于全面推進(jìn)我國(guó)會(huì)計(jì)信息化工作的指導(dǎo)意見(jiàn)》中也明確指出要“推進(jìn)會(huì)計(jì)信息化人才建設(shè)”。而普通高校會(huì)計(jì)專業(yè)更應(yīng)在這一背景下明確自己的辦學(xué)目標(biāo)，將人才培養(yǎng)定位于“培養(yǎng)高素質(zhì)的應(yīng)用型會(huì)計(jì)人才”。為了給高校和學(xué)生一個(gè)展示自己的平臺(tái)，工業(yè)和信息化部人才交流中心與用友新道公司在全國(guó)范圍內(nèi)舉辦“全國(guó)大學(xué)生會(huì)計(jì)信息化技能大賽”。大賽以用友erp-U8.72 為競(jìng)賽平臺(tái)，采用網(wǎng)絡(luò)競(jìng)賽的模式，主要從總賬、報(bào)表、工資、固定資產(chǎn)、應(yīng)收應(yīng)付、采購(gòu)管理、銷售管理、庫(kù)存管理、存貨核算和專家財(cái)務(wù)評(píng)估系統(tǒng)等方面對(duì)學(xué)生的能力進(jìn)行綜合考察。要求參賽同學(xué)，在統(tǒng)一規(guī)定的時(shí)間同時(shí)開(kāi)始比賽，依據(jù)競(jìng)賽系統(tǒng)的判分，從高到低進(jìn)行排序。通過(guò)這個(gè)比賽，希望學(xué)生能夠“懂管理、會(huì)軟件、善溝通”，使學(xué)生明確知道所學(xué)專業(yè)的重要性，調(diào)動(dòng)其學(xué)習(xí)的積極性，能夠更好的學(xué)習(xí)專業(yè)知識(shí)，增強(qiáng)就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；同時(shí)也促進(jìn)高校加強(qiáng)對(duì)信息化人才教育和實(shí)踐的重視，實(shí)現(xiàn)人才與企業(yè)需求的高度匹配，從而更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)需求與學(xué)校人才培養(yǎng)的無(wú)縫對(duì)接。

二、會(huì)計(jì)信息化教學(xué)現(xiàn)狀分析

1.課程設(shè)置不合理

目前很多高校會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)圍繞會(huì)計(jì)信息化教學(xué)都開(kāi)設(shè)了相關(guān)的課程，但是仍然沒(méi)有突出對(duì)學(xué)生能力本位的培養(yǎng)，專業(yè)培養(yǎng)計(jì)劃中仍沿用學(xué)科本位的課程體系和課程形式，雖然能夠使學(xué)生掌握一定的會(huì)計(jì)信息化理論知識(shí)，但是并沒(méi)有將信息化與會(huì)計(jì)之間的關(guān)系體現(xiàn)出來(lái)，學(xué)生學(xué)習(xí)帶有一定的盲目性。而且從會(huì)計(jì)信息化技能大賽的題目設(shè)置內(nèi)容可以看出，每一個(gè)題目所體現(xiàn)的知識(shí)點(diǎn)都是綜合的，而不是單一的，也不是針對(duì)一門課程的，而是從專業(yè)理論知識(shí)到實(shí)際動(dòng)手操作以及企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)關(guān)系等方面的綜合運(yùn)用，這正是企業(yè)需要的人才應(yīng)該具備的能力。因此，通過(guò)參加大賽，可以使高校清楚企業(yè)用人的標(biāo)準(zhǔn)，以及所需人才的培養(yǎng)方向，進(jìn)而推動(dòng)專業(yè)課程體系的重組、完善，使專業(yè)核心課程設(shè)置更合理，能力培養(yǎng)指向更契合實(shí)際需要。

2.教學(xué)內(nèi)容過(guò)于陳舊

在教學(xué)內(nèi)容方面，本科會(huì)計(jì)專業(yè)大多選用的教材主要內(nèi)容集中在軟件的系統(tǒng)分析、設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)上，對(duì)于軟件的應(yīng)用以及與會(huì)計(jì)專業(yè)理論知識(shí)的銜接基本沒(méi)有體現(xiàn)；模擬實(shí)訓(xùn)教材大多體現(xiàn)的是用友ERP 系統(tǒng)中的財(cái)務(wù)鏈部分，與企業(yè)的其他業(yè)務(wù)沒(méi)有聯(lián)系，而企業(yè)實(shí)際的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)中財(cái)務(wù)鏈與其他系統(tǒng)是緊密相連的，因此，這樣的實(shí)訓(xùn)內(nèi)容與企業(yè)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn)，學(xué)生在學(xué)習(xí)過(guò)程中理論教學(xué)的學(xué)習(xí)與實(shí)際應(yīng)用存在很大差異，并不能真的學(xué)以致用。而且大賽的內(nèi)容也是考核具體的軟件應(yīng)用，是以財(cái)務(wù)核算為中心，重點(diǎn)考核供應(yīng)鏈與財(cái)務(wù)鏈之間的業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，教學(xué)內(nèi)容過(guò)分強(qiáng)調(diào)知識(shí)的完整性、系統(tǒng)性，往往就忽視了知識(shí)的實(shí)用性。

3.教學(xué)理念和教學(xué)方法落后

高等院校對(duì)教學(xué)理念以及教學(xué)方法也是不斷的在創(chuàng)新，由于會(huì)計(jì)知識(shí)的特點(diǎn)是非常抽象、不夠具體，教師將很具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)以板書(shū)、文字進(jìn)行描述并不能夠幫助學(xué)生理解，雖然也有多媒體輔助教學(xué)，但是手段和表現(xiàn)形式也都是單一的。這樣就會(huì)使學(xué)生在學(xué)習(xí)課程時(shí)對(duì)知識(shí)理解不到位，一旦接觸實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)就會(huì)不知從何入手，更不要說(shuō)運(yùn)用計(jì)算機(jī)軟件處理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)了。作為要培養(yǎng)適合企業(yè)需要的會(huì)計(jì)信息化專業(yè)人才，高校還應(yīng)繼續(xù)探討如何改革教學(xué)理念及方法。

4.教師的實(shí)踐教學(xué)水平有待提高

技能大賽對(duì)老師提出了更高的要求，教師不僅要精通理論，同時(shí)也要鉆研實(shí)踐，成為雙師型人才。很多高校的專業(yè)課教師缺少企業(yè)掛職鍛煉的經(jīng)歷，都是剛剛走出校門就站上講臺(tái)，雖然有豐富的理論基礎(chǔ)，但缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，有些教師更是對(duì)會(huì)計(jì)信息化軟件不了解。因此，對(duì)企業(yè)實(shí)際的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)沒(méi)有接觸，缺乏對(duì)企業(yè)工作流程的認(rèn)識(shí)，并且信息化實(shí)踐水平不夠，也是阻礙教師指導(dǎo)學(xué)生學(xué)習(xí)效果的問(wèn)題所在。

三、依托大賽提高會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)質(zhì)量

1.優(yōu)化課程體系，整合課程內(nèi)容

會(huì)計(jì)信息化技能大賽題目的設(shè)置和內(nèi)容是以用友U872 為平臺(tái)，涉及軟件中的5 個(gè)模塊，貼近企業(yè)實(shí)際的基本財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)技能，并結(jié)合會(huì)計(jì)工作崗位考核與企業(yè)其他部門協(xié)作管理的能力。這既是大賽對(duì)參賽選手職業(yè)能力的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，也體現(xiàn)了企業(yè)的用人要求，對(duì)會(huì)計(jì)專業(yè)制定課程標(biāo)準(zhǔn)和教學(xué)計(jì)劃也提供了一個(gè)很好的借鑒。在課程教學(xué)內(nèi)容上設(shè)置上應(yīng)該以企業(yè)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)作為參考，去掉重復(fù)的、陳舊的授課內(nèi)容，選擇能突出會(huì)計(jì)信息化理論與實(shí)踐的最新內(nèi)容，要考慮課程間相互的交叉融合，避免過(guò)多重復(fù)或遺漏，還應(yīng)體現(xiàn)理論與實(shí)踐的一體性。實(shí)踐部分在以財(cái)務(wù)鏈為主要的同時(shí)，適當(dāng)加入供應(yīng)鏈的內(nèi)容，使學(xué)生了解并掌握財(cái)務(wù)鏈與供應(yīng)鏈之間的關(guān)系，更貼近大賽的選題方向，也與企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)保持一致，實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)既具有專業(yè)理論知識(shí)又具有解決實(shí)際問(wèn)題能力的人才目標(biāo)。

2.不斷改進(jìn)教學(xué)方法和手段

以大賽為切入點(diǎn)，運(yùn)用現(xiàn)代化教學(xué)手段建立會(huì)計(jì)教學(xué)平臺(tái)，教師利用平臺(tái)，把教學(xué)流程統(tǒng)一，將備課、作業(yè)、課后提問(wèn)等組成一個(gè)統(tǒng)一的整體。在平臺(tái)上引入會(huì)計(jì)信息化技能大賽的知識(shí)點(diǎn)，將課堂內(nèi)容與競(jìng)賽內(nèi)容相結(jié)合，提高學(xué)生對(duì)競(jìng)賽題目的了解，調(diào)動(dòng)學(xué)生學(xué)習(xí)專業(yè)課程的積極性，達(dá)到熟練運(yùn)用軟件解決企業(yè)實(shí)際問(wèn)題的能力。師生通過(guò)信息化的教學(xué)平臺(tái)和教學(xué)模式，實(shí)現(xiàn)沒(méi)有時(shí)空限制的相互交流與討論，促進(jìn)課程的學(xué)習(xí)，教學(xué)研究，共享網(wǎng)絡(luò)資源。同時(shí)，也可以嘗試運(yùn)用多種考核方式，加強(qiáng)素質(zhì)、能力、技能的考核，如采取團(tuán)隊(duì)方案式作業(yè)、上機(jī)考核等對(duì)學(xué)生進(jìn)行信息化技能的訓(xùn)練。

在技能大賽備戰(zhàn)過(guò)程中，指導(dǎo)教師可以成立“會(huì)計(jì)信息化技能項(xiàng)目協(xié)會(huì)”，通過(guò)建立協(xié)會(huì)將大賽的備戰(zhàn)和日常的學(xué)習(xí)相互結(jié)合。協(xié)會(huì)可以組織會(huì)員定期進(jìn)行練習(xí)、比賽、交流，促進(jìn)彼此對(duì)于知識(shí)的熟練掌握，也促使了學(xué)生充分發(fā)揮其自主創(chuàng)新能力。這樣的一種制度可以使教師從傳統(tǒng)的講授中抽離出來(lái)，發(fā)揮其指導(dǎo)作用，也可以使學(xué)生主動(dòng)思考問(wèn)題，從而充分激發(fā)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣和實(shí)踐創(chuàng)新潛力，提高實(shí)踐教學(xué)效果。

3.加強(qiáng)“雙師型”教師隊(duì)伍建設(shè)

會(huì)計(jì)是應(yīng)用型學(xué)科，會(huì)計(jì)信息化更是要求學(xué)生具有很高的理論知識(shí)和很好的實(shí)踐能力，因此作為專業(yè)課教師除了要具備深厚的理論知識(shí)之外，還要有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能夠掌握會(huì)計(jì)信息化最新的前沿理論，也能對(duì)會(huì)計(jì)信息化軟件的應(yīng)用得心應(yīng)手。

走出去、請(qǐng)進(jìn)來(lái)，可以與企業(yè)制定教師培訓(xùn)計(jì)劃，定期選送教師到企業(yè)掛職鍛煉，讓教師充分參與企業(yè)的實(shí)際經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，對(duì)企業(yè)的軟件應(yīng)用、工作流程有深刻的認(rèn)識(shí)，提高教師的信息化實(shí)踐水平；也可以將會(huì)計(jì)信息化方面的專家請(qǐng)到學(xué)校定期講座，通過(guò)專家的講解，使教師能夠?qū)π畔⒒碚撝R(shí)有一個(gè)更高的認(rèn)識(shí)；也可以增加教師與現(xiàn)場(chǎng)工作人員的交流，通過(guò)交流能夠知道企業(yè)急需是什么，怎樣的人才培養(yǎng)方向才是符合企業(yè)需要的。將這些活動(dòng)與會(huì)計(jì)信息化技能大賽的指導(dǎo)工作相互結(jié)合，提高指導(dǎo)效果，為學(xué)生參與大賽提供強(qiáng)有力的知識(shí)指導(dǎo)和技術(shù)支持。

四、結(jié)論

會(huì)計(jì)信息化技能大賽可以為普通高等院校的應(yīng)用型會(huì)計(jì)人才培養(yǎng)目標(biāo)指明了方向。通過(guò)大賽的參與可以促進(jìn)高校教學(xué)模式的轉(zhuǎn)變、調(diào)整教學(xué)內(nèi)容的深度及廣度、創(chuàng)新教學(xué)方法、提高教師的教學(xué)能力。而這些都是為了培養(yǎng)具有一定理論基礎(chǔ)，并有很高實(shí)踐能力的綜合人才而打下的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。因此，高校應(yīng)該以會(huì)計(jì)信息化技能大賽作為一個(gè)切入點(diǎn)，加強(qiáng)會(huì)計(jì)教學(xué)改革，真正做到以賽促教、以賽促學(xué)、以賽促改，提高高等院校會(huì)計(jì)專業(yè)的信息化教學(xué)水平。

項(xiàng)目名稱：

1.高校會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)本科會(huì)計(jì)信息化課程教學(xué)改革探索與研究（GBC1213122）黑龍江省教育廳規(guī)劃課程；

2.培養(yǎng)會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)人才提高信息技術(shù)能力的探索與實(shí)踐（JG2013010492）黑龍江省教育廳2013年度教改項(xiàng)目。

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第4篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

從2007年1月1日起，北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司對(duì)下屬的30多家企業(yè)進(jìn)行了科目轉(zhuǎn)換，開(kāi)始采用符合新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的財(cái)務(wù)軟件。公司財(cái)務(wù)部的杜金山表示，新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則中，權(quán)責(zé)發(fā)生制和歷史成本不再是會(huì)計(jì)核算的基本原則，這一改變更為真實(shí)地反映了企業(yè)會(huì)計(jì)的實(shí)際。

北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司是中國(guó)航空一集團(tuán)旗下的上市公司，同樣受影響的還有中國(guó)數(shù)千家上市公司。這一系列變動(dòng)，源于國(guó)家財(cái)政部2006年2月15日的新會(huì)計(jì)審計(jì)準(zhǔn)則體系，自2007年1月1日起率先開(kāi)始在上市公司中執(zhí)行，此后還將逐漸影響到其他企業(yè)。

新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則頒布后，國(guó)產(chǎn)管理軟件廠商紛紛做出反應(yīng)，用友、金蝶、浪潮等廠商早就開(kāi)始為新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則做準(zhǔn)備，修改軟件科目，制定培訓(xùn)計(jì)劃，幫助客戶適應(yīng)新準(zhǔn)則，而東軟更是搭上末班車，于去年12月底了集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件的升級(jí)版。

新準(zhǔn)則透露兩大信號(hào)

雖然軟件本身不需要做太多的改動(dòng)，用友、金蝶、浪潮等廠商卻非常重視其背后的涵義。

“表面上看，新準(zhǔn)則只是一系列規(guī)則的變化，實(shí)際上傳達(dá)的卻是中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)化和國(guó)際化步伐加劇的兩大信號(hào)?！崩顺奔瘓F(tuán)通軟公司副總裁魏代森表示。

新準(zhǔn)則更強(qiáng)調(diào)公允價(jià)值，而我國(guó)很多企業(yè)還在沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期按歷史成本計(jì)價(jià)的方法。公允價(jià)值就是市場(chǎng)價(jià)值，這意味著不管是中小企業(yè)，還是集團(tuán)企業(yè)，都是市場(chǎng)化的公司，會(huì)計(jì)核算也必然體現(xiàn)出市場(chǎng)特性。

另一信號(hào)就是企業(yè)的國(guó)際化。新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際接軌，國(guó)內(nèi)企業(yè)與外資企業(yè)同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的標(biāo)準(zhǔn)日趨一致。隨著中國(guó)企業(yè)走出國(guó)門，也面臨著財(cái)務(wù)、公司治理、監(jiān)管、稅收等方面的差異。如果軟件企業(yè)沒(méi)有國(guó)際化的視角，不能滿足國(guó)際化企業(yè)對(duì)于管理軟件的需求，這批成長(zhǎng)中的客戶就只能拱手讓人。

2006年11月，國(guó)資委下發(fā)了《關(guān)于做好中央企業(yè)2006年度財(cái)務(wù)決算和2007年度財(cái)務(wù)監(jiān)管工作的通知》，明確了“積極創(chuàng)新集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式，增強(qiáng)集團(tuán)公司控制力”，并表示中央企業(yè)要在2008年底之前全面執(zhí)行新的企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。

不難看出，無(wú)論是集團(tuán)財(cái)務(wù)，還是新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，本質(zhì)上都是讓中國(guó)企業(yè)更規(guī)范化，在國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力更強(qiáng)。隨著新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則的頒頒布，集團(tuán)財(cái)務(wù)再度升溫。

計(jì)世資訊的數(shù)據(jù)顯示，2005年中國(guó)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理軟件的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到10.8億元人民幣，年增長(zhǎng)率始終保持在30%以上，約占中國(guó)ERP軟件市場(chǎng)規(guī)模的1/5左右。管理軟件廠商堅(jiān)信，隨著集團(tuán)企業(yè)管控力的增長(zhǎng)和對(duì)集團(tuán)企業(yè)資源利用能力的提高，集團(tuán)管理將日益為企業(yè)所接受，而新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則將進(jìn)一步促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)對(duì)于集團(tuán)財(cái)務(wù)的需求。

從集團(tuán)財(cái)務(wù)到集團(tuán)管理

北京順鑫農(nóng)業(yè)股份有限公司使用浪潮的軟件已經(jīng)有五六年時(shí)間了，除了基本的報(bào)表、資金管理、預(yù)算等功能外，公司也開(kāi)始利用數(shù)據(jù)輔助決策分析。盡管如此，杜金山仍然在使用中感覺(jué)到，集團(tuán)財(cái)務(wù)軟件需要提到更高的層次，以便更好地利用軟件支持企業(yè)資源的整體應(yīng)用，增強(qiáng)集團(tuán)管理的有效性。

杜金山的直覺(jué)正反映了集團(tuán)管理軟件下一步的升級(jí)方向。集團(tuán)財(cái)務(wù)有兩種類型，一是單純的財(cái)務(wù)管理，具體的業(yè)務(wù)都在下屬各單位；二是集團(tuán)管理模式，集團(tuán)總部對(duì)下屬企業(yè)有業(yè)務(wù)管理權(quán)。在第二種經(jīng)營(yíng)控制型集團(tuán)企業(yè)中，集團(tuán)對(duì)于加強(qiáng)整體資源利用的需求更迫切。

2004年前后，較早一批部署了集團(tuán)財(cái)務(wù)的企業(yè)更關(guān)注核算，處于集團(tuán)財(cái)務(wù)的初級(jí)應(yīng)用階段。2003年國(guó)資委成立后，“集中化”管理成為這些國(guó)字頭企業(yè)的難題，長(zhǎng)期的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致很多企業(yè)連自己的家底都弄不清楚，因此初期的集團(tuán)財(cái)務(wù)更多地處于“摸清家底”階段。

從2005年開(kāi)始，集團(tuán)財(cái)務(wù)應(yīng)用開(kāi)始突破單純的核算，預(yù)算管理、資金集中控制、決策支持等項(xiàng)目的上線開(kāi)始擴(kuò)大財(cái)務(wù)的范疇，集團(tuán)財(cái)務(wù)也從狹義的會(huì)計(jì)核算上升到廣義的集中財(cái)務(wù)管理。而在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，帶有集中管控和資源共享利用思想的集團(tuán)管理理念將繼續(xù)深入企業(yè)，集團(tuán)管理也將突破“財(cái)”，向“人”、“物”擴(kuò)展，最終形成“人”、“財(cái)”、“物”的統(tǒng)一，浪潮的“總部ERP”概念、金蝶提出的ERP整體解決方案都是出于這個(gè)考慮。

另一個(gè)代表性企業(yè)是蒙牛乳業(yè)。蒙牛乳業(yè)的幾個(gè)事業(yè)部已經(jīng)開(kāi)始把業(yè)務(wù)管理和財(cái)務(wù)核算集中起來(lái)。過(guò)去，成本核算的時(shí)間晚于業(yè)務(wù)實(shí)際發(fā)生時(shí)間，屬于事后監(jiān)管，根本無(wú)法達(dá)到降低成本的目的。如今，蒙牛把財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)結(jié)合起來(lái)，在業(yè)務(wù)流程中進(jìn)行財(cái)務(wù)管理、成本控制。據(jù)悉，蒙牛還將在其他部門中逐步推廣這種模式。

除了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)配、集中管理外，魏代森認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)的下一個(gè)趨勢(shì)就是向外擴(kuò)展到供應(yīng)鏈，并進(jìn)而上升到集團(tuán)ERP。對(duì)那些經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)、銷售網(wǎng)點(diǎn)、物資采購(gòu)點(diǎn)分布廣泛的企業(yè)來(lái)說(shuō)，集團(tuán)倉(cāng)庫(kù)管理需求會(huì)更迫切。如果它們能在全國(guó)范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)度物資，就能避免出現(xiàn)一些地方缺貨、另一些地方壓貨的現(xiàn)象，從而降低成本。

從集團(tuán)財(cái)務(wù)向集團(tuán)ERP的變遷過(guò)程，也正是國(guó)內(nèi)軟件廠商向高端ERP的更高處挺進(jìn)的過(guò)程，其困難不言而喻。

撲朔迷離的高端之爭(zhēng)

金蝶K/3產(chǎn)品事業(yè)部開(kāi)發(fā)經(jīng)理伍紅深有感觸地說(shuō)，過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間里，本土軟件企業(yè)與SAP、Oracle競(jìng)爭(zhēng)的很大一個(gè)優(yōu)勢(shì)就是本地化，包括符合中國(guó)本地的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則。在新會(huì)計(jì)準(zhǔn)則下，一方面，用友、浪潮、金蝶等企業(yè)走出去會(huì)更容易，因?yàn)橹袊?guó)的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與國(guó)際趨同，將節(jié)省企業(yè)的開(kāi)發(fā)成本，同時(shí)，這也意味著國(guó)際企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的門檻更低了。“我們的本土化優(yōu)勢(shì)將不再明顯。”伍紅說(shuō)。

在一段時(shí)間內(nèi)，本地化優(yōu)勢(shì)、軟件廠商與國(guó)內(nèi)客戶共同成長(zhǎng)的特殊經(jīng)歷，仍將幫助國(guó)內(nèi)軟件廠商獲得更多的客戶，國(guó)內(nèi)軟件廠商與國(guó)外軟件巨頭在高端ERP的競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入角力階段。國(guó)內(nèi)ERP廠商主要是從財(cái)務(wù)軟件起家，而國(guó)外很多則是從流程制造起家。

目前看，從財(cái)務(wù)軟件入手的理念得到了國(guó)內(nèi)企業(yè)的認(rèn)可。國(guó)內(nèi)企業(yè)處在不斷變化的過(guò)程中，信息化、工業(yè)化、市場(chǎng)化等各種進(jìn)程同步進(jìn)行，情況比較復(fù)雜，國(guó)外廠商拿著適合成熟工業(yè)化企業(yè)的軟件到中國(guó)來(lái)，難免會(huì)碰釘子。魏代森因此判斷，“國(guó)外軟件的市場(chǎng)份額不會(huì)一下子增加很快。”但是，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)日趨國(guó)際化，帶有成熟理念的國(guó)際軟件廠商可能會(huì)呈現(xiàn)強(qiáng)勁的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。

在國(guó)內(nèi)，金算盤、新中大、東軟是這個(gè)市場(chǎng)的新進(jìn)入者。經(jīng)過(guò)幾年的市場(chǎng)培育，集團(tuán)財(cái)務(wù)的理念逐漸得到了企業(yè)的認(rèn)可，后來(lái)者的市場(chǎng)拓展相對(duì)容易一些。東軟將自己原有的MPC產(chǎn)品與SAP NetWeawer平臺(tái)結(jié)合起來(lái)，了針對(duì)集團(tuán)公司的SMPC和主攻行業(yè)的MPC―A。東軟之所以選擇SAP平臺(tái)，也正是希望在國(guó)際化的大背景下，借鑒SAP在國(guó)際市場(chǎng)的成熟經(jīng)驗(yàn)。

第5篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：打造；中國(guó)企業(yè)；凝聚力

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2015）004-0000-02

一、引言

綜觀那些經(jīng)營(yíng)出色、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、后勁足、信譽(yù)好的企業(yè)，可以發(fā)現(xiàn)它們有一個(gè)共同點(diǎn)，即企業(yè)上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神。這就是企業(yè)的凝聚力，確切地說(shuō)是企業(yè)對(duì)其職工的吸引力。而一個(gè)企業(yè)走向衰敗甚至滅亡，也往往表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部勾心斗角、明爭(zhēng)暗斗的消耗，一旦出現(xiàn)員工懈怠、滿腹牢騷的跡象，往往像瘟疫一樣蔓延而不可遏制。企業(yè)的凝聚力是否重要已經(jīng)毋庸置疑，如何塑造企業(yè)的凝聚力？本文以青島特銳德電氣股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱特銳德）的實(shí)踐為例淺談如何系統(tǒng)打造企業(yè)的凝聚力。

二、如何打造和擁有一個(gè)凝聚力高的企業(yè)？

（一）創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“正”

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”首先表現(xiàn)為正義、正氣是團(tuán)隊(duì)成員的共性。為人正直、表里如一、言行一致、光明磊落是每一位高管身心踐行的原則。工作中不同的看法、不同的思路完全可以碰撞和爭(zhēng)辯，但出發(fā)點(diǎn)和原則是一致的。這樣的正氣一層層傳導(dǎo)、一代代傳遞，且成為用人和重用人的首要條件，保證了團(tuán)隊(duì)思想的純粹性和作風(fēng)的純潔度。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”還表現(xiàn)為“權(quán)”與“利”的取舍得當(dāng)。 “權(quán)”不是職務(wù)賦予的，而是通過(guò)自己的言、行使人信服而自發(fā)形成的。每一位高管為下屬解決工作和生活中的困難，為下屬的成長(zhǎng)搭建平臺(tái)、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)、呵護(hù)和培養(yǎng)苗子使其青出于藍(lán)而勝于藍(lán)。這是創(chuàng)業(yè)高管為實(shí)現(xiàn)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展義不容辭的職責(zé)。

創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的“正”也表現(xiàn)為“好人”與“能人”的按需配置。企業(yè)不同的發(fā)展階段所需要的人才類型和結(jié)構(gòu)有所側(cè)重。人才的順暢演進(jìn)對(duì)企業(yè)跨階段的發(fā)展至關(guān)重要。特銳德的高管比的是貢獻(xiàn)和功勞，比的是成績(jī)和進(jìn)步。為了公司更好的發(fā)展，需要時(shí)愿意主動(dòng)退出、讓賢能人，并且仍能主動(dòng)發(fā)揮余熱、建言獻(xiàn)策。

創(chuàng)業(yè)高管的思想高度、胸懷肚量、言行作風(fēng)決定和影響著企業(yè)的文化氛圍、人才結(jié)構(gòu)和人才素質(zhì)，是決定企業(yè)能走多遠(yuǎn)、能做多大的重要因素。因此，仔細(xì)選擇創(chuàng)業(yè)伙伴、適時(shí)調(diào)整高管團(tuán)隊(duì)、保持一只充滿正氣和正能量的高管團(tuán)隊(duì)是打造企業(yè)凝聚力的源頭。

（二）構(gòu)建利益共同體，合作共贏

股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的，對(duì)其董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)對(duì)象不限于管理層，只要對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有杰出貢獻(xiàn)，核心技術(shù)業(yè)務(wù)人員和其他員工同樣可以成為激勵(lì)的對(duì)象。特銳德在其發(fā)展中，對(duì)內(nèi)利用股權(quán)激勵(lì)穩(wěn)定核心骨干員工、激發(fā)員工主人翁意識(shí)；對(duì)外利用股權(quán)結(jié)構(gòu)打造國(guó)際化平臺(tái)和集團(tuán)化平臺(tái)，將事業(yè)演變?yōu)榫哂袕?qiáng)大磁力和向心力的勢(shì)業(yè)，借勢(shì)而起、乘勢(shì)而行、勢(shì)力蔓延。

1.核心管理層股票期權(quán)贏人心獲活力

股票期權(quán)是指根據(jù)特定的契約條件，賦予企業(yè)經(jīng)營(yíng)者在一定時(shí)間內(nèi)按照某個(gè)約定價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量公司股票的權(quán)利，這種激勵(lì)制度兼有報(bào)酬激勵(lì)，即經(jīng)營(yíng)者通過(guò)取得該股權(quán)的代價(jià)與資本市場(chǎng)上該股權(quán)的價(jià)格差獲取報(bào)酬和所有權(quán)激勵(lì)，即作為公司股東，享有獲得公司分紅的權(quán)利和相應(yīng)的股東影響力。股票期權(quán)對(duì)于穩(wěn)定公司核心骨干、發(fā)揮公司高管和核心骨干的主人翁意識(shí)、凝聚團(tuán)隊(duì)具有強(qiáng)有力的導(dǎo)向和激勵(lì)作用。

2.合作伙伴優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享實(shí)現(xiàn)1+1>2的供應(yīng)鏈整合效應(yīng)

國(guó)際化戰(zhàn)略和集團(tuán)化戰(zhàn)略銳德運(yùn)用了優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、利益共享、合作共贏的原則。國(guó)際化中通過(guò)固定收入+股份的模式吸引擬進(jìn)入國(guó)家和地區(qū)的業(yè)內(nèi)人士，建立合資公司，本土化經(jīng)營(yíng)和管理，開(kāi)拓本土和周邊的市場(chǎng)。固定收入降低了這些業(yè)內(nèi)人士前期投入的風(fēng)險(xiǎn)，解決了后顧之憂；而股權(quán)分配使其由職業(yè)經(jīng)理人變?yōu)槔习?，充分調(diào)動(dòng)和釋放激情和能量，發(fā)揮其自主經(jīng)營(yíng)權(quán)。集團(tuán)化中，與有技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力、市場(chǎng)認(rèn)知度和影響力的業(yè)內(nèi)企業(yè)，構(gòu)建市場(chǎng)、技術(shù)互補(bǔ)，制造、研發(fā)、人力整合的合作關(guān)系，形成供應(yīng)鏈整合效應(yīng)。

近期公司還計(jì)劃出臺(tái)員工持股計(jì)劃，允許那些個(gè)人價(jià)值觀與企業(yè)價(jià)值觀相符、對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)、為企業(yè)發(fā)展做出突出貢獻(xiàn)的員工擁有企業(yè)的股份，讓更多的有主人翁意識(shí)的員工在經(jīng)濟(jì)上取得主人身份。這無(wú)疑將極大的增強(qiáng)員工的忠誠(chéng)度、激發(fā)員工的創(chuàng)造性和穩(wěn)定企業(yè)發(fā)展的根基。

從某種意義上說(shuō)，企業(yè)利益分配機(jī)制的設(shè)計(jì)從根本上影響著團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是形成利益共同體還是利益分配不均導(dǎo)致分道揚(yáng)鑣甚至魚(yú)死網(wǎng)破，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和創(chuàng)業(yè)者必須從長(zhǎng)計(jì)議的設(shè)計(jì)和規(guī)劃課題。打造企業(yè)內(nèi)外的發(fā)展平臺(tái)和生態(tài)圈，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮每一個(gè)角色的能量和影響力，借勢(shì)發(fā)展，成人成己，合作共贏，不失為上上策。

（三）描繪遠(yuǎn)景和目標(biāo)，根植企業(yè)文化

公司的遠(yuǎn)景和目標(biāo)具有統(tǒng)一方向、凝聚力量的作用和功效，是企業(yè)文化體系搭建的依據(jù)和團(tuán)隊(duì)凝聚力的軸線。企業(yè)通過(guò)描繪遠(yuǎn)景并設(shè)定清晰的目標(biāo)來(lái)指引企業(yè)發(fā)展的方向、設(shè)計(jì)企業(yè)發(fā)展的路徑和分解不同階段的關(guān)鍵任務(wù)和原則，通過(guò)有效、高效的組織資源實(shí)現(xiàn)公司的設(shè)定目標(biāo)和可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)員工的文化認(rèn)同度是打造企業(yè)凝聚力的重要環(huán)節(jié)，如何建立和保持員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感？

青島特銳德從創(chuàng)建之初就建立了相對(duì)完善的文化體系。公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)清晰描繪，特銳德宣言簡(jiǎn)潔明了、朗朗上口、富有感召力；特銳德紅線明確具體、時(shí)時(shí)警醒；特銳德價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀正確才有發(fā)展的可能等等。特銳德的企業(yè)文化極富創(chuàng)造性，并且隨著企業(yè)的發(fā)展文化同步演進(jìn)。針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中凸現(xiàn)出來(lái)的問(wèn)題及時(shí)進(jìn)行理論總結(jié)，形成文化新元素，使文化既一脈相承又與時(shí)俱進(jìn)。

有研究說(shuō)，西方的企業(yè)70%靠制度和流程管理，30%靠企業(yè)文化；而中國(guó)的成功企業(yè)70%靠文化和情感，30%靠制度和流程。足以說(shuō)明企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的重要性。那如何不讓企業(yè)文化成為口號(hào)而切實(shí)發(fā)揮規(guī)范行為、凝聚人心、優(yōu)化資源的作用呢？

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)文化的布道者。特銳德的領(lǐng)導(dǎo)者既是特銳德文化的締造者也是布道者，對(duì)高中層干部、對(duì)黨員干部、對(duì)核心骨干講特銳德的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、客戶思維、根治問(wèn)題的能力、有效與高效等等，這些文化要素都來(lái)源于對(duì)企業(yè)當(dāng)前和今后發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的思考總結(jié)和理論濃縮，理論結(jié)合實(shí)例，富有感染力，并對(duì)當(dāng)前大家思想上的盲點(diǎn)和迷惑起到啟迪和指引的作用。

人力資源系統(tǒng)執(zhí)行企業(yè)文化建設(shè)工作。特銳德的人力資源在企業(yè)文化上充分利用企業(yè)培訓(xùn)和企業(yè)媒介。首先對(duì)于所有新入職員工的入職培訓(xùn)，企業(yè)文化培訓(xùn)是重要必修內(nèi)容，承接和細(xì)化領(lǐng)導(dǎo)者的文化培訓(xùn)內(nèi)容；其次核心骨干、管理層有文化回爐培訓(xùn)；此外，公司有“特銳德家園”、企業(yè)內(nèi)刊、特刊等面向每一位員工的媒介，每一位員工了解公司的最新發(fā)展動(dòng)態(tài)和公司的文化氛圍等。

公司中層承上啟下，發(fā)揮表率，積極傳導(dǎo)。每個(gè)月公司中層分組開(kāi)“反思會(huì)”，反思最近一個(gè)月思想和工作中的教訓(xùn)并分享好的做法。公司中層負(fù)責(zé)部門培訓(xùn)和文化宣貫，編制部門培訓(xùn)計(jì)劃并負(fù)責(zé)按計(jì)劃實(shí)施。對(duì)部門中的文化紀(jì)律問(wèn)題承擔(dān)管理責(zé)任和連帶經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

典型事件的及時(shí)總結(jié)和宣貫。在特銳德發(fā)展十年中，特別強(qiáng)調(diào)底線和紅線，而對(duì)于觸犯底線和紅線的，不論是誰(shuí)不論功勞多大，觸網(wǎng)必死， “小善即大惡，大善若無(wú)情”。對(duì)所有員工有很強(qiáng)的約束力和震懾力。

（四）及時(shí)溝通、結(jié)果導(dǎo)向

高凝聚力的團(tuán)隊(duì)一定有高效、順暢、有效的溝通機(jī)制。首先組織架構(gòu)的設(shè)置要減少接口、順暢溝通。特銳德的組織架構(gòu)中要求各事業(yè)部職能設(shè)置基本相同或有對(duì)應(yīng)關(guān)系，如各事業(yè)部都設(shè)項(xiàng)目經(jīng)理、成本控制員、物料采購(gòu)員等，這樣的對(duì)應(yīng)關(guān)系使日常的項(xiàng)目協(xié)調(diào)、采購(gòu)和發(fā)貨協(xié)調(diào)對(duì)接清晰、流程簡(jiǎn)單。矩陣式項(xiàng)目制也有利于與該項(xiàng)目相關(guān)的所有信息的及時(shí)傳遞和問(wèn)題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決。以項(xiàng)目為單位進(jìn)行資源的橫向任務(wù)式配置，打破職能劃分和逐級(jí)上報(bào)的限制，進(jìn)行重新扁平化臨時(shí)組合，項(xiàng)目解決不了的遵從項(xiàng)目上報(bào)機(jī)制，減少接口，快速反應(yīng)。以客戶思維設(shè)置流程，打破內(nèi)部的官僚作風(fēng)，以端到端流程為主線，簡(jiǎn)少內(nèi)部接口，統(tǒng)一對(duì)外接口，用客戶流程來(lái)驅(qū)動(dòng)公司內(nèi)部流程。

其次用信息化手段減少地域和空間對(duì)溝通的阻隔。隨著國(guó)際化、集團(tuán)化的發(fā)展，特銳德對(duì)原來(lái)的ERP系統(tǒng)進(jìn)行了更新?lián)Q代，充分考慮了空間性、時(shí)間性和語(yǔ)言等方面的因素。如CRM系統(tǒng)確保營(yíng)銷人員身在前線可以及時(shí)、方便、簡(jiǎn)易地反饋和傳遞信息，同時(shí)可以為國(guó)外營(yíng)銷人員采用。再如微信平臺(tái)的使用，不僅用于售后服務(wù)的管理，而且高管之間的及時(shí)溝通也采用，彌補(bǔ)了大家身處異地、相聚甚難的溝通瓶頸。

再次注重溝通的方法和效率確保溝通的效果。特銳德對(duì)于如何開(kāi)會(huì)、溝通技巧都做了相應(yīng)的指導(dǎo)和培訓(xùn)。明確開(kāi)會(huì)的目的、清晰開(kāi)會(huì)的議程、要求能做出決策的人和受決策直接影響的人必須參加，并且是準(zhǔn)備充分地參加會(huì)議。平時(shí)的溝通從上到下都是開(kāi)門見(jiàn)山、有啥說(shuō)啥，以解決問(wèn)題為導(dǎo)向，對(duì)事不對(duì)人，確保了溝通的氛圍、效率和效果。

（五）群商群策、有效執(zhí)行

日常經(jīng)營(yíng)決策中讓員工廣泛參與。通過(guò)頭腦風(fēng)暴、群商群策，不僅使決策更全面，而且減少執(zhí)行中的阻力、提高執(zhí)行的效率，同時(shí)加以適度的激勵(lì)措施，能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的歸屬感和凝聚力。

特銳德在制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，采用了自上而下和自下而上相結(jié)合的方法。自上而下的將公司中期目標(biāo)進(jìn)行了多維度分解。同時(shí)營(yíng)銷人員梳理行業(yè)、客戶信息進(jìn)行了行業(yè)預(yù)測(cè)和產(chǎn)品預(yù)測(cè)。兩者對(duì)比，制定出了承接公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略和產(chǎn)品研發(fā)規(guī)劃。在專項(xiàng)實(shí)施方案的制定中，數(shù)據(jù)的收集、整理，方案的擬定、對(duì)比、分析都有廣泛的參與和充分的辯論。

日常的溝通和管理也是雙向的。暴露問(wèn)題，對(duì)問(wèn)題從不遮掩，問(wèn)題往往是改進(jìn)的機(jī)會(huì)。對(duì)提出合理化建議并被采納的人員實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì)，鼓勵(lì)生產(chǎn)一線員工多提意見(jiàn)。

公司的高中層年終考核采取360度績(jī)效，上級(jí)、平級(jí)、下級(jí)進(jìn)行能力和態(tài)度打分，而打分的依據(jù)就是在平時(shí)的分析問(wèn)題、解決問(wèn)題中的表現(xiàn)。這樣的考核機(jī)制與所倡導(dǎo)的主人翁意識(shí)、群商群策也是一脈相承、彼此呼應(yīng)的。

（六）學(xué)習(xí)型組織

構(gòu)建學(xué)習(xí)型企業(yè)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的軟實(shí)力，也是企業(yè)成員形成取長(zhǎng)補(bǔ)短、相互包容、和諧共處的文化氛圍的基礎(chǔ)。首先企業(yè)文化要倡導(dǎo)學(xué)習(xí)。 公司文化中容許犯錯(cuò)但不容許重復(fù)犯錯(cuò)，通過(guò)犯錯(cuò)、糾錯(cuò)實(shí)現(xiàn)螺旋式上升的發(fā)展環(huán)路。系統(tǒng)思考，站在系統(tǒng)的角度思考和認(rèn)識(shí)問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，通過(guò)深度匯談得出比個(gè)人思考更正確、更好的結(jié)論。而在學(xué)習(xí)中，思想和心態(tài)是根本，“敢于自我否定，改變傳統(tǒng)習(xí)慣，愿意空杯思想，裝入升級(jí)思維”這是特銳德高層在企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)、全面升級(jí)中對(duì)所有員工的要求。

培訓(xùn)和共享機(jī)制助力學(xué)習(xí)。公司創(chuàng)造e-learning平臺(tái)，上傳豐富的理論和知識(shí)課件，并設(shè)置學(xué)分和考核規(guī)則，鼓勵(lì)和要求員工選擇性學(xué)習(xí)和擴(kuò)展知識(shí)面。公司的內(nèi)部培訓(xùn)，邀請(qǐng)內(nèi)部人員將自己的工作經(jīng)驗(yàn)和心得積累下來(lái)，與更多同事分享。除了培訓(xùn)還設(shè)置了很多分享會(huì)議和共享文件夾等，為分享、共享搭建平臺(tái)。另外，公司鼓勵(lì)通過(guò)微信設(shè)置共同任務(wù)或共同話題組，分享并增進(jìn)員工歸屬感和凝聚力。

打造企業(yè)凝聚力是一個(gè)系統(tǒng)工程、一個(gè)不斷演進(jìn)的過(guò)程、一個(gè)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)同呼吸共命運(yùn)的持續(xù)活動(dòng)。需要從團(tuán)隊(duì)成員（尤其是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、高管團(tuán)隊(duì)）的選擇、利益分配體系的設(shè)計(jì)、文化體系的建設(shè)和根植及日常溝通機(jī)制和參與機(jī)制等多維度、全層次貫徹實(shí)施。而企業(yè)的生存和發(fā)展歸根到底依靠人才。一個(gè)凝聚力高的企業(yè)是充滿激情、能量和智慧的團(tuán)體，是企業(yè)永葆活力、戰(zhàn)無(wú)不勝、勢(shì)力蔓延的根基和土壤。

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第6篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

一、中國(guó)大陸地區(qū)市場(chǎng)薪酬概況

王強(qiáng)介紹，在表現(xiàn)相對(duì)強(qiáng)勁的2011年之后，中國(guó)經(jīng)濟(jì)在2012年遭受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)一步蔓延的影響。從整體上看，第二季度的市場(chǎng)表現(xiàn)最為突出，人才流動(dòng)性高，招聘活動(dòng)十分活躍。但從全年來(lái)看，各行業(yè)的招聘水平呈現(xiàn)出明顯差異。

具體表現(xiàn)為以下幾方面：

第一，銀行和金融服務(wù)機(jī)構(gòu)普遍遭受全球市場(chǎng)環(huán)境的不利影響。一方面，企業(yè)迫切希望提高盈利能力從而加大銷售人才招聘的力度；與此同時(shí)，鑒于成本控制的需求而不得不凍結(jié)某些崗位的招聘。

第二，零售、奢侈品和快速消費(fèi)品行業(yè)均呈現(xiàn)出增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。這主要?dú)w因于大量國(guó)際品牌向二三線城市的擴(kuò)張，從而帶動(dòng)了銷售、人力資源、培訓(xùn)、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和商務(wù)租賃等領(lǐng)域的人才需求。

第三，外資的涌入帶動(dòng)了IT行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，市場(chǎng)對(duì)具有跨地域業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的IT專業(yè)人員、程序員以及能夠幫助拓展業(yè)務(wù)的商業(yè)分析師都呈現(xiàn)出一定的需求。

第四，眾多跨國(guó)公司致力于推動(dòng)其在華業(yè)務(wù)的本地化，因此對(duì)歐美人才的需求有所降低。相反，來(lái)自香港、臺(tái)灣、新加坡和馬來(lái)西亞等亞洲地區(qū)的求職者憑借普通話溝通技能和對(duì)本地文化的適應(yīng)性，受到雇主的普遍青睞。

第五，在2012年，專業(yè)人士通過(guò)更換工作獲取的薪資增幅較往年有所降低；求職者在更換工作時(shí)普遍獲得15%-20%的薪資增幅（2011年則為15%-30%）。但背景和業(yè)績(jī)出色的優(yōu)秀人才則能獲得高達(dá)40%的薪資增幅。

第六，隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇跡象的愈加明顯，跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)在2013年將繼續(xù)大力投資中國(guó)市場(chǎng)。

第七，隨著各公司繼續(xù)招募高素質(zhì)的求職者，人才短缺和人才流失現(xiàn)象將越來(lái)越嚴(yán)重，因此，吸引和挽留現(xiàn)有頂尖人才將成為一項(xiàng)重要挑戰(zhàn)。

第八，中國(guó)GDP預(yù)計(jì)將突破8%，通貨膨脹率也將進(jìn)一步上升，在此大環(huán)境下，2013年的薪資水平較2012年將略有提升，求職者在更換工作時(shí)，薪資增幅通常會(huì)達(dá)到15%-25%。

二、各地人力資源專業(yè)人才市場(chǎng)特點(diǎn)

1.北京：人力資源業(yè)務(wù)合伙人的職位將尤其緊缺

2012年，國(guó)際性和區(qū)域性企業(yè)繼續(xù)擴(kuò)大其在京業(yè)務(wù)和市場(chǎng)，企業(yè)對(duì)人力資源專業(yè)人士的需求相應(yīng)增加?？焖傧M(fèi)品、奢侈品、零售業(yè)和汽車行業(yè)的招聘需求較大。伴隨著各行業(yè)的強(qiáng)勁發(fā)展，公司傾向于在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)并發(fā)展人才，因此帶動(dòng)了對(duì)企業(yè)發(fā)展管理人士和培訓(xùn)發(fā)展專員以及人力資源業(yè)務(wù)合伙人的需求。盡管多數(shù)專業(yè)人才對(duì)更換崗位持開(kāi)放態(tài)度，但高層人才對(duì)此持謹(jǐn)慎態(tài)度。求職者在更換工作后，通常會(huì)獲得 25%至30%的薪資提升。

預(yù)計(jì)在 2013年，更多的跨國(guó)公司和投資將繼續(xù)涌入北京市場(chǎng)，由此將帶動(dòng)財(cái)務(wù)和會(huì)計(jì)，以及人力資源領(lǐng)域的招聘活動(dòng)。人力資源領(lǐng)域的招聘規(guī)模在2013年將穩(wěn)步擴(kuò)大，對(duì)具備出色軟性技能、溝通技能和本地市場(chǎng)洞察力的人事經(jīng)理和人力資源業(yè)務(wù)合伙人的需求將顯著上升。他們將需要與全球與本地團(tuán)隊(duì)開(kāi)展溝通，并充分了解本地的市場(chǎng)需求。人才流失和人才短缺等因素將繼續(xù)對(duì)企業(yè)構(gòu)成挑戰(zhàn)，人力資源業(yè)務(wù)合伙人的職位將尤其緊缺。與 2012年一樣，更換工作的專業(yè)人士通常會(huì)獲得20%至25%的薪資增幅，而停留在原職的專業(yè)人士通常能獲得 8%至10%的薪資提升。

2.南京：大多數(shù)專業(yè)人士希望通過(guò)更換工作獲得20%的薪資增幅

2012年上半年，招聘活動(dòng)保持較高水平，尤其是在汽車、化工和快速消費(fèi)品行業(yè)。南京涌現(xiàn)出大量跨國(guó)企業(yè)開(kāi)展的新項(xiàng)目，帶動(dòng)了人力資源領(lǐng)域人才的需求。人力資源人士為了尋求更好的職業(yè)生涯，更傾向于去上?；蚱渌鞘邪l(fā)展，因此南京的人力資源就業(yè)市場(chǎng)人才短缺的現(xiàn)象日益顯現(xiàn)。從第三季度開(kāi)始，全球經(jīng)濟(jì)的不確定性開(kāi)始大規(guī)模蔓延，并對(duì)很多公司造成了影響，這一時(shí)期，大部分招聘需求僅限于現(xiàn)有崗位的人員更替。企業(yè)在招聘過(guò)程中變得更加謹(jǐn)慎，并傾向于通過(guò)內(nèi)部人員調(diào)動(dòng)來(lái)滿足崗位需求， 并節(jié)省所需的培訓(xùn)時(shí)間。盡管求職者對(duì)工作前景持樂(lè)觀心態(tài)，他們也察覺(jué)到了年底相對(duì)保守的招聘形勢(shì)，因此對(duì)尋求新的工作機(jī)會(huì)持謹(jǐn)慎態(tài)度。求職者在更換工作時(shí)，通常希望獲得20%的薪資提升，市場(chǎng)普遍的薪資增幅為5%至12%。

2013年，由于外商投資者對(duì)汽車行業(yè)的投資力度加大，招聘水平將會(huì)有所提高。各行業(yè)對(duì)具有財(cái)務(wù)控制管理經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員仍然存在普遍需求，而快速消費(fèi)品行業(yè)的招聘需求將主要局限于現(xiàn)有崗位的人員更替。求職者可能會(huì)對(duì)新的工作崗位持開(kāi)放態(tài)度，并希望進(jìn)入具有更好發(fā)展前景的行業(yè)。大多數(shù)專業(yè)人士希望通過(guò)更換工作獲得20%的薪資增幅，然而受當(dāng)前運(yùn)營(yíng)預(yù)算的限制，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)吸引優(yōu)秀人才的挑戰(zhàn)頗為艱巨。

3.上海：經(jīng)驗(yàn)豐富的企業(yè)發(fā)展專業(yè)人士十分緊缺

2012年第一季度，各領(lǐng)域招聘活動(dòng)均呈現(xiàn)強(qiáng)勁態(tài)勢(shì)，其余三季度則與2011年持平。在零售、奢侈品和快速消費(fèi)品等增長(zhǎng)性行業(yè)，為滿足企業(yè)的擴(kuò)張需求，招聘數(shù)量相應(yīng)增加，招聘水平相對(duì)較高。隨著許多機(jī)構(gòu)向二三線城市不斷拓展，人力資源業(yè)務(wù)合伙人和培訓(xùn)專員尤其受到市場(chǎng)青睞。此外，企業(yè)亟需制定具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪資方案以吸引和挽留優(yōu)秀人才，因此對(duì)薪資福利領(lǐng)域的專業(yè)人員也存在需求?？v觀市場(chǎng)，了解行業(yè)知識(shí)、具備出色領(lǐng)導(dǎo)力和溝通技巧的優(yōu)秀求職者備受企業(yè)青睞。隨著眾多企業(yè)將地區(qū)總部遷往上海，雙語(yǔ)能力對(duì)于大多數(shù)職位而言依然是必要條件。鑒于求職者對(duì)市場(chǎng)環(huán)境普遍持謹(jǐn)慎態(tài)度，公司若能夠提供充足的培訓(xùn)計(jì)劃和合適的薪資方案，大部分員工更愿意保留原職。綜合來(lái)看，市場(chǎng)對(duì)人才的激烈爭(zhēng)奪，使 2012年度的整體薪資水平較2011年有所提高。比如，2011年薪資福利經(jīng)理的薪資水平為45萬(wàn)至70萬(wàn)人民幣，但在2012年，該數(shù)字達(dá)到了50萬(wàn)至70萬(wàn)人民幣。同時(shí)，由于企業(yè)逐漸意識(shí)到挽留和培養(yǎng)優(yōu)秀人才的重要性，因此人才經(jīng)理和組織發(fā)展經(jīng)理等職位的薪資水平提升了10%至15%。

預(yù)計(jì)2013年全年人力資源領(lǐng)域?qū)⒕S持較高的招聘水平。零售、奢侈品和醫(yī)療保健行業(yè)的招聘活動(dòng)將繼續(xù)保持活躍，并延續(xù)2012年的積極態(tài)勢(shì)。由于各機(jī)構(gòu)繼續(xù)對(duì)成本控制保持高度關(guān)注，并寄望于開(kāi)展內(nèi)部招聘，因此掌握眾多專業(yè)人才資源的內(nèi)部招聘人員將會(huì)面臨較大需求。吸引和挽留優(yōu)秀人才對(duì)企業(yè)而言仍是重要挑戰(zhàn)，與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的職能崗位將尤其緊缺。在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)對(duì)開(kāi)拓市場(chǎng)機(jī)會(huì)十分關(guān)注，因此，企業(yè)發(fā)展專業(yè)人士在制定合理組織構(gòu)架方面的作用十分關(guān)鍵。鑒于經(jīng)驗(yàn)豐富的求職者十分緊缺，我們預(yù)計(jì)這一職位的薪資增幅將達(dá)到20%。

4.蘇州：薪資福利、人才管理和人才發(fā)展崗位專業(yè)人員需求顯著

2012年，由于市場(chǎng)環(huán)境惡化，不少企業(yè)對(duì)招聘持保守態(tài)度，全年招聘水平出現(xiàn)下滑。在經(jīng)歷了前幾年較為活躍的招聘活動(dòng)之后，位于蘇州的制造工廠紛紛凍結(jié)招聘指標(biāo)或放緩招聘步伐，2012年的許多招聘均為人員更替型招聘。鑒于蘇州的大多數(shù)工廠規(guī)模較小，市場(chǎng)對(duì)高層級(jí)別崗位的需求不高，多數(shù)高層職位通常被設(shè)在上海、北京或歐洲，因此大多數(shù)招聘針對(duì)中層崗位。其中對(duì)人力資源經(jīng)理、薪資福利總監(jiān)以及企業(yè)組織和發(fā)展經(jīng)理的需求尤其明顯。由于蘇州人才區(qū)域性的限制，頂尖專業(yè)人才往往對(duì)跳槽持謹(jǐn)慎態(tài)度，并且只有在薪資增幅達(dá)到25%至30%的范圍內(nèi)才考慮更換工作；然而急于更換工作的求職者愿意接受15%至20%的薪資增幅。

2013年招聘需求將會(huì)顯著上升，招聘水平的提高將帶動(dòng)更多的求職者尋求新的工作機(jī)會(huì)。汽車、化工、制藥和機(jī)械行業(yè)尤其有望持續(xù)增長(zhǎng)。由于招聘人才和挽留人才始終是企業(yè)的一大挑戰(zhàn)，上述領(lǐng)域的公司很可能會(huì)雇傭人才管理和人才發(fā)展崗位的專業(yè)人士。此外，鑒于吸引和留住高素質(zhì)人才將繼續(xù)成為重要的挑戰(zhàn)，預(yù)計(jì)對(duì)薪資福利專業(yè)人員的需求也將十分顯著。

三、如何吸引和留住高素質(zhì)人才

筆者通過(guò)研讀報(bào)告發(fā)現(xiàn)，報(bào)告所涉及的各個(gè)行業(yè)的高素質(zhì)人才通常都會(huì)通過(guò)更換工作獲得20%至30%的薪資增幅，而停留在原職的專業(yè)人士通常只能獲得不到10%的薪資提升。即便專司人才隊(duì)伍穩(wěn)定的HR們也同樣不得不通過(guò)頻繁跳槽以提高自己的薪水。這對(duì)想要留住高素質(zhì)專業(yè)人才的企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是不得不面對(duì)的巨大的挑戰(zhàn)。

對(duì)此，華德士中國(guó)銀行與金融服務(wù)部門資深顧問(wèn)孫琇結(jié)合自己多年從事高端人才招聘工作的體會(huì)分析說(shuō)，員工滿意度不僅僅是通過(guò)薪水體現(xiàn)的。對(duì)于一個(gè)有相當(dāng)工作經(jīng)驗(yàn)的高素質(zhì)人才來(lái)說(shuō)，更看重的是職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和空間。這就要求企業(yè)要有好的人才培養(yǎng)體系，通過(guò)各種培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃、崗位職責(zé)的變化等，幫助優(yōu)秀人才更好地開(kāi)闊視野、提升技能和積累經(jīng)驗(yàn)。如果在組織內(nèi)部可以得到崗位輪換或到海外分支機(jī)構(gòu)鍛煉的機(jī)會(huì)，讓優(yōu)秀人才能接觸到更多的東西，那么他們通常不會(huì)僅僅因?yàn)樾剿脑蚨ミx擇外部的機(jī)會(huì)。但是孫琇通過(guò)自己經(jīng)常拜訪公司的HR時(shí)了解到，很多公司實(shí)際上沒(méi)有專門人員去做人才培養(yǎng)，有的公司雖有人才培養(yǎng)計(jì)劃，但落實(shí)得不是很具體，這很不利于人才的成長(zhǎng)和發(fā)展。孫琇認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)如果想長(zhǎng)久持續(xù)發(fā)展，包括很多外資公司，需要對(duì)這個(gè)市場(chǎng)有一個(gè)承諾，就是愿意培養(yǎng)人才，這種企業(yè)文化是吸引和留住高素質(zhì)人才的關(guān)鍵因素。

第7篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

論文關(guān)鍵詞：PBC，績(jī)效考核，人力資源管理

一 PBC的理論框架

個(gè)人績(jī)效承諾（Personal Business Commitment， PBC）即工作目標(biāo)，是建立在職位基礎(chǔ)上的個(gè)人績(jī)效承諾，最早是由IBM開(kāi)始實(shí)踐的一種戰(zhàn)略績(jī)效管理工具，實(shí)現(xiàn)了績(jī)效管理過(guò)程通透化。后被國(guó)內(nèi)海爾、華為等企業(yè)采用，取得了不錯(cuò)的考核效果。PBC由業(yè)務(wù)目標(biāo)、員工管理目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)組成，業(yè)務(wù)目標(biāo)是根據(jù)公司目標(biāo)層層分解至員工的工作任務(wù)，員工管理目標(biāo)是針對(duì)各直線經(jīng)理設(shè)定的，主要培養(yǎng)其組織領(lǐng)導(dǎo)力，而個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，顧名思義，則是參考每位員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)，而設(shè)置其短期內(nèi)的個(gè)人目標(biāo)，相當(dāng)于員工對(duì)企業(yè)做出的業(yè)績(jī)承諾。

圖1 PBC績(jī)效管理過(guò)程

PBC績(jī)效管理流程包括績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果反饋四個(gè)環(huán)節(jié)，且不斷循環(huán)改進(jìn)（圖1所示）。個(gè)人績(jī)效承諾與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)一樣人力資源管理，都是根據(jù)SMART原則而制定的，但是個(gè)人績(jī)效承諾比KPI多了一項(xiàng)因素——承諾，能夠激勵(lì)員工努力工作，給員工帶來(lái)更大的動(dòng)力。

SMART原則即目標(biāo)必須是具體的（Specific），不能是模棱兩可的；必須是可度量的（Measurable），即可量化或可行為化，便于考核；必須是可實(shí)現(xiàn)的（Attainable），所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)避免過(guò)高過(guò)低，保證其難易度合理；必須是符合實(shí)際的（Realistic），目標(biāo)要符合個(gè)人實(shí)際情況；必須具有時(shí)限性（Time-based），在一定期限內(nèi)目標(biāo)必須是可完成的。

二 M公司績(jī)效考核現(xiàn)狀

M公司是一家光子集成電路（PIC）器件、模塊及子系統(tǒng)領(lǐng)先的研發(fā)商及垂直整合生產(chǎn)商，在光通信市場(chǎng)占領(lǐng)先地位。M公司全球總部設(shè)于美國(guó)，在美國(guó)、中國(guó)、歐洲和世界其他地方分都設(shè)有銷售辦事處，研發(fā)基地和生產(chǎn)基地設(shè)在深圳，目前又在武漢設(shè)立研發(fā)基地，M公司的產(chǎn)品包括寬線模塊、器件與子系統(tǒng)，其絕大多數(shù)產(chǎn)品都通過(guò)了ISO9001：2000認(rèn)證，其主要客戶包括有華為、中興、ADVA、阿爾卡特朗訊、思科、諾基亞和西門子等國(guó)際知名企業(yè)，其中華為為該公司主要客戶，就M公司2010年銷售額，華為就占了48%，因此華為采購(gòu)量變動(dòng)影響著M公司的生產(chǎn)與銷售。

M公司的績(jī)效考核體系存在以下問(wèn)題：

1)缺乏對(duì)績(jī)效考核的重視，考核流于形式

M公司雖然屬于外企，但是人力資源部門在該公司的地位并未受到重視，財(cái)務(wù)部、研發(fā)部和供應(yīng)鏈相關(guān)部門在企業(yè)內(nèi)部是最受重視的，對(duì)績(jī)效考核工作不夠重視，致使考核流于形式。

2)績(jī)效考核定位模糊

M公司所實(shí)施的績(jī)效評(píng)估僅僅是通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)評(píng)價(jià)員工的工作情況，提高公司的管理約束力和威懾力人力資源管理，保證員工努力工作，至少不犯錯(cuò)，并將考核結(jié)果作為拉開(kāi)薪資水平的依據(jù)怎么寫(xiě)論文。

3)績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏科學(xué)性

由于M公司績(jī)效考核缺乏明確的定位，導(dǎo)致績(jī)效考核指標(biāo)體系缺乏戰(zhàn)略牽引和崗位分析。除此之外，績(jī)效考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性還表現(xiàn)在，考核指標(biāo)不夠具體，繁瑣且不易操作，容易受主觀判斷影響。

三 改進(jìn)的思路與方案

基層員工在公司中多扮演執(zhí)行任務(wù)的角色。考核內(nèi)容不僅要緊貼公司發(fā)展戰(zhàn)略，而且還需方便在短期內(nèi)進(jìn)行考核，做到讓員工心服口服。根據(jù)已確定的員工個(gè)人級(jí)KPI，基層員工經(jīng)與上級(jí)或項(xiàng)目負(fù)責(zé)人充分溝通后，共同協(xié)商獲同意后簽署PBC。

3.1 基層員工PBC制定

依據(jù)所設(shè)定的KPI指標(biāo)體系，基層員工與其直接上級(jí)或相關(guān)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考核初期進(jìn)行溝通，就績(jī)效目標(biāo)或主要應(yīng)負(fù)責(zé)任進(jìn)行協(xié)商，制定并簽署自己的個(gè)人績(jī)效承諾，使KPI與PBC有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。個(gè)人績(jī)效承諾目標(biāo)不僅來(lái)源于其所在的部門目標(biāo)和其職位應(yīng)負(fù)責(zé)任，還來(lái)自于其跨部門團(tuán)隊(duì)或業(yè)務(wù)流程的最終目標(biāo)。這樣促進(jìn)了員工的個(gè)人工作目標(biāo)與整個(gè)部門的工作目標(biāo)，整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。

制定PBC是一個(gè)雙向溝通的過(guò)程。不同的工作人員對(duì)同一個(gè)目標(biāo)可能會(huì)存在不同的理解，雙向溝通確保基層員工充分理解管理高層對(duì)工作目標(biāo)的定義，因此只有通過(guò)共同協(xié)商，才能制定最合適的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)。另外不同的考核周期，所設(shè)置的個(gè)人績(jī)效承諾也不一樣。參照華為的PBC績(jī)效考核理念，M公司中基層員工PBC應(yīng)按照“力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”的思想來(lái)制定，即以解決問(wèn)題為原則，以實(shí)際行動(dòng)為出發(fā)，以團(tuán)隊(duì)利益為導(dǎo)向。表3給出了PBC制作模板。

表1 PBC的制作模板

姓名

工號(hào)

崗位

部門

1、目標(biāo)結(jié)果承諾（需要做什么以支持部門目標(biāo)的達(dá)成））

現(xiàn)階段部門KPI、項(xiàng)目組主要目標(biāo)、本職位應(yīng)負(fù)責(zé)任

2、執(zhí)行措施承諾（如何做以達(dá)成目標(biāo)結(jié)果承諾））

目標(biāo)

考核標(biāo)準(zhǔn)

完成時(shí)限

所需資源

重要性級(jí)別

授權(quán)級(jí)別

目標(biāo)1

實(shí)施步驟

目標(biāo)2

實(shí)施步驟

目標(biāo)3

實(shí)施步驟

3、團(tuán)隊(duì)合作承諾（雙方需做什么以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)）

為團(tuán)隊(duì)工作提供的支持

主管需要提供那些幫助

需遵守的部門制度

3.2 PBC績(jī)效輔導(dǎo)

PBC績(jī)效輔導(dǎo)是直線上級(jí)輔導(dǎo)員工共同達(dá)成個(gè)人績(jī)效承諾的過(guò)程，是上下級(jí)雙向溝通的過(guò)程，也是收集和記錄員工工作行為和表現(xiàn)的過(guò)程。通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)人力資源管理，可以幫助員工更清楚的理解目標(biāo)，為員工在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效承諾的過(guò)程中提供幫助。

M公司的PBC績(jī)效輔導(dǎo)總共有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

1)動(dòng)態(tài)調(diào)整PBC：部門主管在對(duì)下屬的工作活動(dòng)進(jìn)行追蹤時(shí)，如發(fā)現(xiàn)PBC設(shè)置不當(dāng)，

或不可行等問(wèn)題，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)目標(biāo)進(jìn)行必要的調(diào)整。

2)提供工作指導(dǎo)：向員工伸以援手或提供建設(shè)性的建議，幫助其克服困難，并避免其

走彎路，花費(fèi)不必要的時(shí)間和精力。

3)激勵(lì)員工：無(wú)論是做自己喜歡的工作的喜悅感，還是在工作時(shí)得到上司的關(guān)心或贊

賞，對(duì)員工來(lái)說(shuō)都是一種激勵(lì)。

3.3 PBC績(jī)效考核

不同崗位和不同考核期的員工，考核期和對(duì)其進(jìn)行考評(píng)的責(zé)任者也不同?；鶎訂T工的工作期較短，時(shí)效性比較強(qiáng)，宜短期內(nèi)進(jìn)行考核，因此對(duì)基層員工實(shí)行周度和月度PBC績(jī)效考核怎么寫(xiě)論文。員工的各級(jí)管理者、績(jī)效評(píng)估者和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任，基層員工PBC績(jī)效考核責(zé)任關(guān)系表如表2所示

首先由員工在考核表中填寫(xiě)自己的PBC履行情況，再由考核責(zé)任者向各績(jī)效評(píng)估者征求PBC考核意見(jiàn)。負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)估的相關(guān)人員根據(jù)考核對(duì)象在業(yè)務(wù)中的PBC達(dá)成情況和考核等級(jí)，在評(píng)估表內(nèi)填入考核意見(jiàn)，并提供客觀事實(shí)?？己素?zé)任者綜合收集到的評(píng)估信息，在尊重項(xiàng)目組的評(píng)價(jià)意見(jiàn)前提下，對(duì)照被考核員工的個(gè)人績(jī)效承諾和崗位應(yīng)負(fù)職責(zé)，做出客觀、公正的評(píng)價(jià)，并對(duì)評(píng)估結(jié)果的公正合理性負(fù)責(zé)。一級(jí)考核者對(duì)員工做出績(jī)效評(píng)價(jià)后，將評(píng)估結(jié)果交由二級(jí)考核者復(fù)核，即考核復(fù)核者。對(duì)績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行第二次審查有助于保證不同的考核責(zé)任者之間的一致性，若考核復(fù)核者對(duì)評(píng)估結(jié)果有異議，應(yīng)在與考核責(zé)任者充分溝通協(xié)商的基礎(chǔ)上修正考評(píng)結(jié)果。

表2 績(jī)效考核責(zé)任關(guān)系表

考核者

員工

績(jī)效評(píng)估者

考核責(zé)任者

考核復(fù)核者

接受周PBC考核的員工

無(wú)

直接上級(jí)

部門經(jīng)理

接受月PBC績(jī)效考核，但沒(méi)有參加跨部門團(tuán)隊(duì)的員工

（可選或無(wú)）

直接上級(jí)

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

接受月PBC考核人力資源管理，且有參加跨部門團(tuán)隊(duì)的員工

全職在1個(gè)項(xiàng)目

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

業(yè)務(wù)部門接口人

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

分階段全職在多個(gè)項(xiàng)目

各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

同時(shí)在多個(gè)項(xiàng)目兼職

各項(xiàng)目主管/

直接上級(jí)

直接上級(jí)/部門負(fù)責(zé)人

上級(jí)的上級(jí)，最高是一級(jí)部門負(fù)責(zé)人

3.4 PBC績(jī)效反饋

績(jī)效評(píng)估的目的是以提高員工的績(jī)效水平來(lái)提高企業(yè)的績(jī)效水平。PBC績(jī)效反饋的效果在很大程度上決定著這一目的能否實(shí)現(xiàn)。評(píng)估結(jié)果經(jīng)考核復(fù)核者同意后，經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備，考核責(zé)任者就績(jī)效評(píng)估結(jié)果與員工進(jìn)行正式的溝通反饋。在溝通過(guò)程中，既要肯定員工的工作成績(jī)，也要指出員工的不足和提供改進(jìn)的建議，并共同制定下階段的個(gè)人績(jī)效承諾。

保證績(jī)效反饋?lái)樌M(jìn)行需遵守以下三點(diǎn)：

1)面談時(shí)間：面談時(shí)間應(yīng)是不妨礙員工工作的，以防止在溝通過(guò)程中員工不專心或不

耐煩，引起沖突。

2)面談場(chǎng)所：面談場(chǎng)所應(yīng)是安靜的，至少是不受打擾的，這樣可以保證員工在面談過(guò)

程中，盡量保持心情舒暢，理性的接受評(píng)估結(jié)果。

3)面談資料：面談資料記錄了與員工績(jī)效有關(guān)的重要討論和重要事件，能夠使得直接

上級(jí)與員工之間的績(jī)效溝通變得更為輕松。

4)面談技巧：善于用提問(wèn)方式鼓勵(lì)員工發(fā)言，不要輕易打斷員工的談話等面談技巧，

促進(jìn)考核者與被考核者之間的溝通。

三 考核結(jié)果的廣泛應(yīng)用

3.1用于薪酬的分配和調(diào)整

為了強(qiáng)調(diào)薪酬的公平性并發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用，把剛性較強(qiáng)的薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為中高度彈性的、靈活的薪資結(jié)構(gòu)績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用以績(jī)效獎(jiǎng)金的方式體現(xiàn)，將績(jī)效資金按時(shí)間段分為月度績(jī)效獎(jiǎng)金和年度績(jī)效獎(jiǎng)金。月度績(jī)效獎(jiǎng)金以月度工資百分比的形式體現(xiàn)績(jī)效考核等級(jí)與月度績(jī)效獎(jiǎng)金關(guān)系。月度績(jī)效獎(jiǎng)金的設(shè)置有利于對(duì)員工形成短期激勵(lì)，以績(jī)效優(yōu)劣為依據(jù)拉開(kāi)員工之間的收入差距。年度績(jī)效獎(jiǎng)金采用獎(jiǎng)金包形式實(shí)施，對(duì)員工形成長(zhǎng)期激勵(lì)。

3.2 用于晉升管理和崗位調(diào)配

績(jī)效考核結(jié)果為職位的變動(dòng)提供一定的信息，管理者根據(jù)考核結(jié)果及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和改變，以適應(yīng)公司和員工的發(fā)展要求。通過(guò)長(zhǎng)期的、連續(xù)的考核結(jié)果，管理者可以判斷員工的真實(shí)潛能和職業(yè)傾向。根據(jù)員工的績(jī)效特點(diǎn)，公司會(huì)給予員工在表現(xiàn)突出的方面承擔(dān)更多的責(zé)任怎么寫(xiě)論文。對(duì)于表現(xiàn)不好的方面，管理者通過(guò)職位調(diào)換安排員工到更加適合其的崗位。對(duì)考核成績(jī)持續(xù)優(yōu)秀的員工，除了授予物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì)人力資源管理，還通過(guò)升職、換崗等方式給其提供更多機(jī)會(huì)，讓其承擔(dān)更多責(zé)任。另外人力資源部對(duì)考核等級(jí)在良好及以上、有發(fā)展?jié)摿Φ闹袑庸芾碚哌M(jìn)行職務(wù)升遷，或作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)的后備人才。

3.3用于員工的培訓(xùn)發(fā)展

績(jī)效考核能夠清楚地反映員工的工作現(xiàn)狀，可以了解被考核人在哪些方面的存在不足和知識(shí)缺陷，及由此產(chǎn)生的培訓(xùn)需求，管理者針對(duì)這些需求，制訂切實(shí)可行的培訓(xùn)計(jì)劃。公司主要通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)和外出參觀學(xué)習(xí)等方式，提高員工的職業(yè)技能與職業(yè)素養(yǎng)。公司內(nèi)部有定期的培訓(xùn)，有職能技能方面的，也有管理技能等其它方面的培訓(xùn)。外部則有為骨干員工提供赴美留學(xué)，或是到公司總部學(xué)習(xí)。

3.4用于末位調(diào)崗

考核結(jié)果對(duì)于考核成績(jī)技術(shù)不理想的員工有激勵(lì)作用。若是經(jīng)過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)，但是仍沒(méi)有實(shí)質(zhì)改進(jìn)的員工，管理者會(huì)考慮予以調(diào)崗，轉(zhuǎn)至相對(duì)較低的崗位。M公司會(huì)給降級(jí)的員工一定時(shí)間來(lái)提升自己。這類員工會(huì)因意識(shí)到將會(huì)被淘汰的危機(jī)感，而努力提升自己，使自己能夠達(dá)到企業(yè)對(duì)知識(shí)技能，行為態(tài)度的要求。

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第8篇：供應(yīng)鏈年度培訓(xùn)計(jì)劃范文

寶潔公司為什么會(huì)成功？是深厚的對(duì)市場(chǎng)的了解功夫，體貼入微的消費(fèi)者需求的把握，新技術(shù)和新方法的大量使用，構(gòu)思獨(dú)特的廣告之術(shù)，高效快速的銷售執(zhí)行，大量準(zhǔn)確的消費(fèi)者溝通，審慎的產(chǎn)品推廣計(jì)劃，以及周到的售后服務(wù)；當(dāng)然更包括企業(yè)的準(zhǔn)確的目標(biāo)，全員共識(shí)的戰(zhàn)略，先進(jìn)的企業(yè)文化，核心價(jià)值觀，以及寶潔獨(dú)到的選拔和激勵(lì)人才的方法。盡管大量的書(shū)籍和管理案例都有著述，這里將是親歷其中的經(jīng)驗(yàn)所得。當(dāng)然在這里我將重點(diǎn)介紹作為一名寶潔公司的銷售經(jīng)理所了解到的寶潔公司如何發(fā)展戰(zhàn)略分銷商的獨(dú)到之處。

寶潔公司的銷售部門在1999年之前稱為銷售部，全國(guó)共分為四個(gè)銷售區(qū)域，即華南，以廣州為區(qū)域中心；華北，以北京為區(qū)域中心；華東，以上海為區(qū)域中心；西部，以成都為區(qū)域中心。每一個(gè)銷售區(qū)域配有相應(yīng)的區(qū)域分銷中心（RegionalDistributionCenter），并有相應(yīng)的后勤，財(cái)務(wù)，人力資源和營(yíng)銷行政人員。銷售區(qū)域的大區(qū)經(jīng)理在1997年前全部為外籍經(jīng)理但任，1997年寶潔中國(guó)有限公司加快了本地化進(jìn)程，于是這些區(qū)域的領(lǐng)導(dǎo)有于九十年代初加入寶潔公司并做出卓越貢獻(xiàn)的中方人士但任，如北方區(qū)經(jīng)理崔廣福先生，系北京大學(xué)國(guó)際政治系畢業(yè)，是寶潔公司最早于大學(xué)招聘的管理培訓(xùn)生之一，他本人由于在寶潔公司但任分銷商生意系統(tǒng)（DistributorBusinessSystem）的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人做出了卓越貢獻(xiàn)而得到了晉升，這個(gè)分銷商生意系統(tǒng)是中國(guó)第一個(gè)由制造商幫助分銷商建立的管理進(jìn)銷存的系統(tǒng)，為提升中國(guó)分銷商的管理水平和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)立下了汗馬功勞，這也是整個(gè)分銷商管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)庫(kù)基礎(chǔ)，以后的分銷商一體化系統(tǒng)（IntegratedDistributionSystem）和高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)（EfficientDistributorReplenishment）都以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)。華南區(qū)銷售經(jīng)理魏煒先生在華南理工大學(xué)管理系畢業(yè)后，和崔廣福先生同年加入寶潔公司。他負(fù)責(zé)寶潔公司洗衣粉包裝的改革項(xiàng)目，即由原來(lái)的紙箱包裝改為塑料袋包裝。這次改革的成功堪稱中國(guó)洗衣粉包裝的一場(chǎng)革命。目前基本上所有的洗衣粉塑料袋為包裝，這大大節(jié)省了包裝，儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)某杀?，大大提升了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

在這四個(gè)銷售區(qū)域中承擔(dān)銷售使命的是寶潔公司的分銷商，這些分銷商大多設(shè)在地級(jí)城市里，如青島，武漢，哈爾濱等。根據(jù)寶潔公司生意規(guī)模的大小和分銷商的資源，有的城市同時(shí)有兩個(gè)或更多分銷商。所謂分銷商，他與傳統(tǒng)意義上的經(jīng)銷商和批發(fā)商不同，他除了需要承擔(dān)銷售和回款等傳統(tǒng)職能外，還需要承擔(dān)分銷的職能，即將產(chǎn)品盡可能廣的賣到區(qū)域內(nèi)可以接觸到目標(biāo)消費(fèi)者的地方，使消費(fèi)者便于購(gòu)買到該產(chǎn)品，這些渠道常常是零售終端，批發(fā)市場(chǎng)，夫妻店也包括一些特殊渠道，如企業(yè)客戶，酒吧和洗浴中心，美容美發(fā)店等。在寶潔公司1998至1999的財(cái)政年度的80億的銷售里，分銷商承擔(dān)了80％多的份額。

在1999年，寶潔公司也面臨了極大的挑戰(zhàn)。洗發(fā)水方面，聯(lián)合利華的夏士蓮品牌的推出獲得了極大成功，同時(shí)舒蕾在終端的攻堅(jiān)戰(zhàn)中也獲得了極大的市場(chǎng)份額；洗衣粉方面，雕牌，巧手，奇強(qiáng)，以及奧妙等大量攻城掠地，使汰漬和碧浪以及寶潔公司眾多的合資品牌損失了大量的市場(chǎng)份額；紙品方面，護(hù)舒

寶品牌面臨安爾樂(lè)，嬌爽，舒而美的競(jìng)爭(zhēng)而節(jié)節(jié)敗退；舒膚佳生意發(fā)展緩慢。同時(shí)，單純的分銷商渠道也面臨挑戰(zhàn)，一方面，國(guó)際連鎖超市大舉進(jìn)入中國(guó)，其運(yùn)作常常需要越過(guò)分銷商與制造商直接做生意，而部分分銷商也難以承擔(dān)為其提供銷售服務(wù)的功能；另一方面，大量的分銷商存在，他們的覆蓋區(qū)域狹小甚至重疊，常常發(fā)生竄貨，分銷商利潤(rùn)下降甚至負(fù)利潤(rùn)，分銷商自身的發(fā)展戰(zhàn)略短識(shí)，生意規(guī)模較小等，迫使寶潔公司重新審視與其合作的分銷商。在這種背景下，寶潔公司在中國(guó)的銷售渠道作了巨大的調(diào)整：首先，取消銷售部，代之以客戶生意發(fā)展部（CBD），全面負(fù)責(zé)客戶生意的發(fā)展及服務(wù)工作；接著打破四個(gè)大區(qū)的運(yùn)作組織結(jié)構(gòu)，改為分銷商渠道，批發(fā)渠道，主要零售渠道和大型連鎖渠道以及沃爾瑪渠道。后來(lái)，將批發(fā)渠道并入分銷商渠道，合并成為核心生意渠道。這種按照渠道建立的銷售組織，可以使渠道員工集中精力研究該渠道的運(yùn)作，成為顧問(wèn)型行銷專家，同時(shí)可以更好地解決對(duì)越來(lái)越重要的零售終端的服務(wù)。此時(shí)的分銷商的功能也相應(yīng)發(fā)生改變，寶潔公司提出了全新的分銷覆蓋服務(wù)的概念。全國(guó)的分銷商數(shù)目大大減少，由原來(lái)的300多個(gè)減少到100多個(gè)，減少一半?，F(xiàn)存分銷商的覆蓋區(qū)域大大增加，有的客戶甚至覆蓋了整個(gè)省，如陜西百隆，山西八同等。這種調(diào)整為生意的發(fā)展做好了組織方面的準(zhǔn)備。

分銷商作為寶潔公司渠道戰(zhàn)略的重要組成部分為寶潔公司中國(guó)生意的發(fā)展作出了巨大貢獻(xiàn)，而且大多現(xiàn)有分銷商已經(jīng)成為寶潔公司生意的戰(zhàn)略合作伙伴，他們與寶潔公司風(fēng)雨與共，同舟共濟(jì)，始終和寶潔公司站在一起。我在與許多分銷商共事過(guò)程中深深感受到這種伙伴關(guān)系，我也很榮幸管理過(guò)許多這種分銷商，在發(fā)展寶潔公司與他們的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中，我也與分銷商的管理層和員工建立了深厚的友誼。對(duì)比許多公司與經(jīng)銷商的合作關(guān)系，我感觸尤深。

接下來(lái)的內(nèi)容將是介紹寶潔公司是如何發(fā)展分銷商的。

分銷商渠道發(fā)展歷程

寶潔公司在1988年在廣州成立了廣州寶潔有限公司，這是寶潔公司在中國(guó)的第一家合資公司。合作方是廣州肥皂廠和香港和記黃埔集團(tuán)。廣州肥皂廠有自己的品牌，客戶網(wǎng)絡(luò)以及管理人員，這些是寶潔公司希望借助的，而和記黃埔集團(tuán)主要幫助解決與中國(guó)政府的溝通，幫助解決相關(guān)貿(mào)易和金融問(wèn)題。因此，寶潔公司在最初的五年時(shí)間里，即1993年以前，他選擇的商大多是廣州肥皂廠在全國(guó)各地的商業(yè)客戶，而這些商業(yè)客戶基本都是國(guó)營(yíng)的百貨批發(fā)站，供銷社或工貿(mào)公司。這些傳統(tǒng)的貿(mào)易企業(yè)在多年的計(jì)劃體制中，建立了層層的商業(yè)輻射網(wǎng)絡(luò)，自省級(jí)站，市級(jí)站，縣級(jí)站一直到村級(jí)供銷社。這個(gè)商業(yè)網(wǎng)絡(luò)幫助了寶潔公司最初的業(yè)務(wù)發(fā)展，海飛絲，飄柔的成功推廣，就有這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的卓越貢獻(xiàn)。

但隨著寶潔生意的初步成功，寶潔加快了各種產(chǎn)品的推出步伐，并提出了全新的分銷理念，強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)工作的4P，即產(chǎn)品，價(jià)格，促銷和貨架的管理工作。而傳統(tǒng)的商業(yè)客戶經(jīng)營(yíng)理念落后，又很難改變?cè)瓉?lái)的觀念，體制僵化加之員工積極性不高。長(zhǎng)期以來(lái)形成的拖欠貨款的習(xí)慣，導(dǎo)致雖然寶潔公司產(chǎn)品供不應(yīng)求，但寶潔公司對(duì)經(jīng)銷商的的應(yīng)收帳款卻很多。寶潔公司最初的銷售人員大多是廣州肥皂廠的業(yè)務(wù)員，銷售技巧和理念存在很大的局限性，此時(shí)寶潔公司招聘的管理實(shí)習(xí)生已經(jīng)得到了專業(yè)的培訓(xùn)并已在市場(chǎng)中得到了鍛煉，很多人業(yè)績(jī)相當(dāng)突出。在這種背景下，寶潔公司下定決心準(zhǔn)備在中國(guó)培養(yǎng)具有先進(jìn)營(yíng)銷理念的，可以承擔(dān)分銷職能的中國(guó)分銷商。1993年，各地的銷售經(jīng)理們發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)尋找分銷商的競(jìng)賽活動(dòng)，很多區(qū)域里，甚至設(shè)立了分銷商拓展的冠軍，這樣全國(guó)一下子出現(xiàn)了數(shù)目眾多的分銷商，有的城市里甚至同時(shí)有四五家分銷商。這些分銷商有國(guó)營(yíng)商業(yè)企業(yè)，有集體商業(yè)企業(yè)，也有已經(jīng)下海幾年的個(gè)體戶甚至沒(méi)有做過(guò)生意的人。分銷商的資格獲得要有試用期（ScreenPeriod），一般是一年，期滿合格就可以成為正式的分銷商。有了分銷商后，首先需要給每個(gè)分銷商劃定分銷區(qū)域，招聘分銷商的銷售代表，按照商店的類型及商店所在區(qū)域分配給相應(yīng)的銷售代表。在這期間，中國(guó)幾乎每個(gè)城市里都有寶潔公司的成功之隊(duì)。他們騎著自行車或三輪車，載著滿滿的需要銷售的產(chǎn)品奔忙在城市的每個(gè)角落－商場(chǎng)，批發(fā)市場(chǎng)和食雜店。這樣的人海戰(zhàn)術(shù)使寶潔公司的產(chǎn)品分銷率得到了極大提高并使護(hù)舒寶，舒服佳等新產(chǎn)品可以很快分銷到每個(gè)商店。為了使分銷率達(dá)到80％和確保新產(chǎn)品的推廣成功，以及提高分銷商管理人員和銷售代表的管理和銷售技巧，在此期間寶潔公司為他們提供了大量培訓(xùn)。同時(shí)，為推動(dòng)生意發(fā)展和便于銷售經(jīng)理計(jì)劃和控制生意，寶潔公司推出了分銷商基金（DistributorBusinessFunding）。這期間，隨著寶潔公司生意的迅猛發(fā)展，各個(gè)分銷商的生意也得到了極大發(fā)展，有的分銷商可以銷售幾千萬(wàn)甚至上億。原來(lái)分銷商的進(jìn)銷存都是手工管理，開(kāi)票有調(diào)撥員，庫(kù)存有倉(cāng)管員，出貨有銷售代表，應(yīng)收帳款有財(cái)務(wù)人員。但生意的發(fā)展使許多分銷商不得不增加大量此類人員，以及準(zhǔn)備大量相應(yīng)票據(jù)等，大大提高了運(yùn)營(yíng)費(fèi)用，而且信息嚴(yán)重滯后。為解決這個(gè)問(wèn)題，寶潔公司與Platium合作推出了基于DOS系統(tǒng)的分銷商生意管理系統(tǒng)（DBS）以及后來(lái)的自動(dòng)訂單生成，電子訂單以及和寶潔溝通貨品有無(wú)的高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)（EDR）。為了提供給分銷商管理人員及時(shí)準(zhǔn)確的報(bào)表的分銷商一體化運(yùn)作系統(tǒng)（IDS）。這些我都參與過(guò)相應(yīng)的賣進(jìn)和安裝以及在實(shí)踐中的使用，深深體會(huì)到其中的好處，信息溝通及時(shí)，準(zhǔn)確；節(jié)省時(shí)間，節(jié)約費(fèi)用；更可以使管理人員從瑣碎的細(xì)節(jié)中解放出來(lái)，著眼于全局的生意發(fā)展。當(dāng)然，并不是每一個(gè)分銷商都可以安裝上述管理系統(tǒng)，由于系統(tǒng)安裝的標(biāo)準(zhǔn)以及部分分銷商退出經(jīng)營(yíng)寶潔公司的產(chǎn)品，也有一些分銷商高層管理人員的短視等原因，部分分銷商沒(méi)有安裝這些管理系統(tǒng)。而這些分銷商也在隨后的競(jìng)爭(zhēng)中敗北。

寶潔公司在1993年至1998年期間依靠這個(gè)高素質(zhì)的分銷商隊(duì)伍取得了巨大成功。但大量問(wèn)題也出現(xiàn)了：分銷商數(shù)目龐大，有300多家，競(jìng)爭(zhēng)激烈，竄貨嚴(yán)重，分銷商生意規(guī)模小，利潤(rùn)極低；連鎖零售終端大量出現(xiàn)，他們要求和寶潔公司直接合作；銷售經(jīng)理們需要應(yīng)對(duì)各個(gè)方面的挑戰(zhàn)，他們要負(fù)責(zé)眾多品牌的推廣，各個(gè)渠道的管理，銷售代表的管理，和分銷商的溝通等等事宜。這些促使寶潔公司在渠道上必須變革。于是，寶潔公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分銷商渠道做為重要的渠道依然保留。由于寶潔公司直接與重要的零售商店和大賣場(chǎng)做生意，分銷商主要承擔(dān)批發(fā)市場(chǎng)，農(nóng)村市場(chǎng)和中小零售店的覆蓋工作。寶潔公司為鞏固分銷商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，幫助他們獲取更高的銷量和利潤(rùn)，寶潔公司減少了分銷商的數(shù)目，提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的策略。他們幫助這些戰(zhàn)略分銷商擴(kuò)大覆蓋區(qū)域，開(kāi)辦分公司；給分銷商配備卡車，開(kāi)始了車載式銷售，給每個(gè)業(yè)務(wù)員配備了掌上電腦，進(jìn)行移動(dòng)銷售；為分銷商的分銷覆蓋服務(wù)提供了覆蓋服務(wù)費(fèi)（CoverageServiceFunding）等，這些措施不僅確立了寶潔公司與現(xiàn)有分銷商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，更使分銷商的銷量和利潤(rùn)得到了提高。

分銷商員工的技能發(fā)展

在寶潔公司分銷商渠道中，銷售代表有著非常重要的作用。他們?nèi)蝿谌卧?，積極主動(dòng)，有著極強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)合作精神。每一個(gè)品牌分銷率的提高，每一個(gè)新產(chǎn)品的推廣，每一筆銷售和回款，每一個(gè)鮮活生動(dòng)的賣場(chǎng)陳列，都有它們的重要貢獻(xiàn)。這些銷售代表有的是分銷商原來(lái)的優(yōu)秀員工，有的是外聘的員工，他們一旦被錄用后由一個(gè)逐漸發(fā)展的過(guò)程，從食雜店的分銷工作開(kāi)始，然后到批發(fā)市場(chǎng)的銷售，零售商店的銷售一直到銷售主管。他們中的優(yōu)秀員工可以發(fā)展成為寶潔公司的客戶經(jīng)理，或成為其他外企的銷售經(jīng)理，也有一些人成為分銷商的管理層。這些銷售代表的發(fā)展離不開(kāi)寶潔公司的知識(shí)和技能的培訓(xùn)。這些培訓(xùn)分為以下兩個(gè)方面：

1，課堂培訓(xùn)

主要是提供寶潔公司專為分銷商銷售代表

設(shè)計(jì)的培訓(xùn)內(nèi)容，是傳授關(guān)于寶潔公司，產(chǎn)品，工作內(nèi)容，銷售等方面的知識(shí)。這些培訓(xùn)課程令人印象深刻的有：溝通技巧，處理反對(duì)意見(jiàn)，拜訪的基本步驟，怎樣發(fā)現(xiàn)商店的生意機(jī)會(huì)，怎樣概述生意背景，怎樣闡述你的產(chǎn)品和服務(wù)的好處，怎樣助銷，說(shuō)服性銷售模式等等。這都大大提高了銷售代表的知識(shí)儲(chǔ)備，許多銷售代表都說(shuō)這些知識(shí)對(duì)他們終身有用。

2，銷售現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)

有了知識(shí)并不一定會(huì)熟練應(yīng)用，還需要將它轉(zhuǎn)化為自己的技能。因此，寶潔公司更加重視他們?cè)趯?shí)踐的使用，并且強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)的主要執(zhí)行者是客戶經(jīng)理。客戶經(jīng)理經(jīng)常需要按照培訓(xùn)計(jì)劃和銷售代表一起工作，在工作中要仔細(xì)觀察銷售代表的表現(xiàn)，每一次拜訪結(jié)束后，要總結(jié)銷售代表的得失，當(dāng)天工作結(jié)束后要有工作總結(jié)，要指出銷售代表需要提高的方面。這種培訓(xùn)要有很好的計(jì)劃性，并且有持續(xù)不斷地進(jìn)行。只有不斷的實(shí)踐，實(shí)踐，實(shí)踐，這些才會(huì)成為熟練的技能。

寶潔公司關(guān)注員工的培訓(xùn)，技能的提高，并投入大量資源，為公司發(fā)展儲(chǔ)備了優(yōu)秀的銷售人才，也為中國(guó)快速消費(fèi)品行業(yè)培養(yǎng)了最早的一批銷售人員，稱寶潔公司為消費(fèi)品市場(chǎng)的黃埔軍校毫不為過(guò)。

除了對(duì)銷售代表的培訓(xùn)和發(fā)展外，寶潔公司還重視對(duì)分銷商管理人員的培訓(xùn)，經(jīng)常會(huì)邀請(qǐng)這些管理人員到公司總部做管理知識(shí)的培訓(xùn)。如每一次建立分銷商的管理信息系統(tǒng)，寶潔公司都會(huì)給分銷商管理人員集中培訓(xùn)，使他們能夠熟練掌握相關(guān)知識(shí)。

分銷商管理層的溝通

在培訓(xùn)的同時(shí)，寶潔公司還很重視與分銷商管理層的溝通。一方面，分銷商管理層決定分銷商的目標(biāo)，策略和資源，而往往他們又經(jīng)營(yíng)著除寶潔以外的其他公司的產(chǎn)品；另一方面，寶潔公司也需要讓分銷商了解自己的目標(biāo)，策略以及產(chǎn)品和銷售的相關(guān)信息。這些都需要寶潔公司的客戶經(jīng)理需要與他所在的分銷商保持非常緊密的溝通，這些溝通可以說(shuō)服分銷商改變他們不利于雙方共贏的決定，達(dá)成共識(shí)。這里是我曾經(jīng)使用的一些非常有用的溝通內(nèi)容：

OGSM溝通

“沒(méi)有遠(yuǎn)慮，必有近憂”。OGSM主要目的是在一年或更長(zhǎng)時(shí)間上的關(guān)于目標(biāo)，目的，戰(zhàn)略和執(zhí)行方面的溝通。這是非常重要的內(nèi)容。畢竟分銷商和制造商是兩個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，因此銷售人員常常感到與分銷商之間存在太多的分歧，使制造商的銷售政策難于執(zhí)行；他們也會(huì)感到分銷商的執(zhí)行人員如部門經(jīng)理不配合自己的工作，難于達(dá)成公司的銷售目標(biāo)等等。但如果在OGSM上達(dá)成一致，這些困難會(huì)大大減少。

OGSM的溝通一般是在每年財(cái)政年度結(jié)束的時(shí)候。常常需要安排在一個(gè)比較安靜的地方，如專門的會(huì)議室，咖啡廳等。參與的人員常常包括分銷商的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)運(yùn)作的副總經(jīng)理，財(cái)務(wù)總監(jiān)，儲(chǔ)運(yùn)負(fù)責(zé)人，人事經(jīng)理和負(fù)責(zé)寶潔生意的分公司經(jīng)理。溝通的內(nèi)容是了解這個(gè)分銷商未來(lái)的目標(biāo)，包括總體目標(biāo)和對(duì)寶潔生意的目標(biāo)，達(dá)成目標(biāo)的策略和具體的行動(dòng)計(jì)劃以及負(fù)責(zé)人和行動(dòng)的時(shí)間。了解清楚后要在主要方面達(dá)成一致。也許，有的分銷商管理層只有很簡(jiǎn)單的想法，這種溝通也可以使之具體化。在達(dá)成一致后，需要制定一個(gè)具體的計(jì)劃。具體計(jì)劃由寶潔公司客戶經(jīng)理和分銷商分公司經(jīng)理制定，當(dāng)然是關(guān)于未來(lái)寶潔公司的生意在這個(gè)分銷商的一切事宜安排，如目標(biāo)，資金，人事等等。這個(gè)OGSM的溝通會(huì)幫助制造商大大減少和分銷商之間的分歧，達(dá)成共贏。當(dāng)然達(dá)成一致一定要遵循的原則，以共贏為目的，要有耐心和足夠的說(shuō)服力。曾經(jīng)有一個(gè)分銷商，為了在擴(kuò)展覆蓋區(qū)域，建立分公司這個(gè)行動(dòng)計(jì)劃上達(dá)成一致，我們共溝通了五次，我駐扎在當(dāng)?shù)匾粋€(gè)月時(shí)間，最后終于取得一致?，F(xiàn)在，他已經(jīng)在這個(gè)決定上取得了巨大的收獲，分公司每年可以銷售過(guò)億元，當(dāng)然對(duì)寶潔公司也是很大的勝利，在分公司所在的城市寶潔生意增長(zhǎng)20％。

生意回顧

和分銷商經(jīng)?；仡櫳馐菍殱嵐緦で蠛头咒N商共同發(fā)展生意的另外一個(gè)重要途徑。生意回顧一定是全方位的，而且要每月，每季度，每年回顧。主要目的是找到生意發(fā)展的機(jī)會(huì)和障礙，以重新規(guī)劃和計(jì)劃，取得突破。每月生意應(yīng)重點(diǎn)和分銷商分公司經(jīng)理回顧，每季度和每年要和管理層回顧，以取得支持。生意回顧的內(nèi)容應(yīng)重點(diǎn)在目標(biāo)達(dá)成，主要成績(jī)和主要障礙方面回顧。

ROI分析

ROI即投資回報(bào)率。為什么要進(jìn)行投資回報(bào)率分析？因?yàn)楫a(chǎn)品在市場(chǎng)中的地位不同，分銷商的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率也存在很大差別：領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤(rùn)率低，非領(lǐng)導(dǎo)品牌利潤(rùn)率要稍高。但是，由于領(lǐng)導(dǎo)品牌的銷售較快，資金回籠也快，因此品牌的投資回報(bào)率是相差不大的，基本是該行業(yè)的投資回報(bào)率。因此，ROI分析可以使分銷商保持經(jīng)營(yíng)寶潔公司產(chǎn)品的興趣。

總之，和分銷商管理層保持經(jīng)常和敞開(kāi)的溝通是寶潔公司銷售經(jīng)理了解和幫助分銷商的重要途徑。經(jīng)常和有效地溝通不僅會(huì)解決合作中的分歧，重要的是他可以防止分歧的出現(xiàn)。

分銷商基金（BDF）

在與分銷商合作中，公司的貿(mào)易政策經(jīng)常是是不同的：有的制造商喜歡在每筆訂單時(shí)給分銷商返利，有的是年終統(tǒng)一返利；有的根據(jù)回款給統(tǒng)一的返利，也有的是不同的產(chǎn)品規(guī)格給不同的單品返利等等。這些獎(jiǎng)勵(lì)和支持政策常常是由分銷商使用，而分銷商經(jīng)常會(huì)把這種返利直接放到價(jià)格里，導(dǎo)致價(jià)格混亂，而且不利于分銷率的提高。而寶潔公司在1999年前不采用這樣的貿(mào)易措施，他提供了一種稱為分銷商基金（BDF）的貿(mào)易政策，即每筆訂單中寶潔公司將計(jì)算出1.5的額度作為對(duì)分銷商的分銷支持，由寶潔公司控制，根據(jù)寶潔公司和分銷商協(xié)商的計(jì)劃使用。這種基金支持以下幾種銷售活動(dòng)的費(fèi)用：分銷商銷售代表的工資和差旅費(fèi)，分銷商的促銷活動(dòng)，分銷商的交際費(fèi)用。寶潔公司成立了專門的貿(mào)易促銷部門來(lái)計(jì)算和管理該筆費(fèi)用。而計(jì)劃和使用該筆費(fèi)用的是寶潔公司的客戶經(jīng)理和分銷商經(jīng)理。只要不超出該種費(fèi)用且專用于上述三種用途，寶潔公司將根據(jù)費(fèi)用報(bào)告進(jìn)行報(bào)銷。這樣的貿(mào)易政策會(huì)有幾個(gè)好處：

1，?？顚Ｓ弥饕糜趲椭a(chǎn)品提高分銷水平；

2，寶潔公司市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定；

3，便于客戶經(jīng)理根據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)情況和當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)實(shí)際情況制定有效的促銷活動(dòng)；

4，便于激勵(lì)分銷商對(duì)分銷率的重視；

5，便于控制促銷費(fèi)用預(yù)算，不會(huì)出現(xiàn)超預(yù)算的情況。

當(dāng)然這種措施也有應(yīng)該注意的地方：

一，要有相應(yīng)的行政人員和系統(tǒng)支持，增加成本；

二，客戶經(jīng)理要有高度的責(zé)任感和敬業(yè)精神，否則會(huì)出現(xiàn)亂花亂用的情況；

三，資金使用效率不高，大多用在分銷商的人員，差旅等方面；

分銷商基金在促進(jìn)分銷水平的提高方面作出了重要貢獻(xiàn)。在此期間，分銷商的積極性很高，生意發(fā)展迅猛，價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定，寶潔所有產(chǎn)品的分銷率都得到了極大提高，舒服佳和洗發(fā)水的分銷率達(dá)到90％。

分銷商職能轉(zhuǎn)變及覆蓋服務(wù)費(fèi)（CSF）

隨著零售終端在中國(guó)的迅速崛起，上海聯(lián)華，華聯(lián)，農(nóng)工商，等國(guó)內(nèi)連鎖企業(yè)發(fā)展迅速，沃爾瑪，家樂(lè)福，好又多，Pricemart等國(guó)際連鎖巨頭的大量布點(diǎn)，迫使寶潔公

司必須調(diào)整渠道策略。1999年年末，寶潔公司按照渠道架構(gòu)銷售組織。但是，分銷商依然占據(jù)重要地位，到目前為止，寶潔公司依然稱分銷商渠道為核心生意渠道，占據(jù)寶潔公司50％以上的銷售額。但是由于更多的零售客戶和寶潔公司直接做生意，必然會(huì)導(dǎo)致現(xiàn)有分銷商生意的急劇萎縮，怎么辦？寶潔公司提出了和分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略方針。但是，并不是所有的分銷商樂(lè)意和寶潔公司發(fā)展這種關(guān)系，1999年寶潔公司對(duì)現(xiàn)有的分銷商重新進(jìn)行了識(shí)別和定位，從現(xiàn)有的300多家分銷商中尋找出樂(lè)意并有實(shí)力和寶潔公司發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的100多家分銷商重點(diǎn)發(fā)展，而與其他的分銷商中止了合作關(guān)系，當(dāng)然寶潔公司也付出了代價(jià)：當(dāng)年應(yīng)收帳款迅速上升，呆死帳近億元；生意也迅速下降，下降30％多。但寶潔公司堅(jiān)信做正確的事情，他們相信這種改革一定會(huì)取得成功。

接下來(lái)，寶潔公司需要考慮怎樣盡快實(shí)現(xiàn)由現(xiàn)有100多家分銷商覆蓋原來(lái)300多家分銷商的區(qū)域的問(wèn)題了。于是在20__年，我們說(shuō)服了分銷商去異地開(kāi)辦分公司。這里充滿了樂(lè)趣和挑戰(zhàn)，有的地方分銷商不想去，需要不斷的溝通說(shuō)服他們?nèi)?；有的地方許多分銷商都想去，于是就競(jìng)標(biāo)，選擇實(shí)力，經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)作水平高的公司去……此時(shí)，由于區(qū)域擴(kuò)大，許多分銷商的現(xiàn)金流出現(xiàn)問(wèn)題。怎么辦？增加它們的信用額度，給更長(zhǎng)的信用期限，一下子從7天延長(zhǎng)到14天。風(fēng)險(xiǎn)如何控制？寶潔公司要求所有的分銷商提供固定資產(chǎn)抵押或第三方擔(dān)保。零售店都直供了，分銷商做什么？中小商店的覆蓋，縣城和農(nóng)村的覆蓋，去做批發(fā)市場(chǎng)的生意以及其他特殊渠道的生意。為了更好的幫助分銷商執(zhí)行這些職能，寶潔公司一下子投資兩個(gè)多億幫助分銷商購(gòu)買200多輛依維柯，用于覆蓋中型商店，200多輛面包車用于覆蓋小型零售店，并配備PDA進(jìn)行銷售拜訪。但如此以來(lái)，分銷商的運(yùn)作費(fèi)用也提高了，如何解決？寶潔公司適時(shí)提供了一筆分銷覆蓋服務(wù)費(fèi)（CSF），即從中小商店的覆蓋銷量中拿出3％提供給分銷商，作為服務(wù)費(fèi)。大大提高了分銷商的覆蓋利潤(rùn)。

這期間，我體會(huì)最深的還是寶潔公司對(duì)分銷商的重新定位。剛才提到分銷商失去了大的零售終端，如何才能提高他們的積極性？寶潔公司使現(xiàn)有分銷商也認(rèn)識(shí)到許多零售終端他們確實(shí)覆蓋不了，一方面，這些零售商要與制造商直接合作，拿到更優(yōu)惠的貿(mào)易條件；另一方面，現(xiàn)有分銷商也缺乏和他們溝通的資源，如高素質(zhì)的談判人員，理貨員，和零售店之間的高效的的補(bǔ)貨系統(tǒng)。因此，分銷商職能必須轉(zhuǎn)變。怎么轉(zhuǎn)變？寶潔公司和分銷商充分溝通后提出了分銷商全新的職能：

首先，分銷商可以為制造商提供分銷網(wǎng)絡(luò)的增值服務(wù)。因?yàn)檫@些分銷商已經(jīng)擁有了對(duì)中小零售商店和批發(fā)市場(chǎng)的固定的客戶網(wǎng)絡(luò)，他可以為制造商的產(chǎn)品提供區(qū)域客戶的定期補(bǔ)貨，以賺取適當(dāng)?shù)牟顑r(jià)和制造商提供的覆蓋服務(wù)費(fèi)。

其次，分銷商可以成為現(xiàn)代化的物流中心（DistributionCenter），為制造商提供區(qū)域內(nèi)的產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)服務(wù)，可以獲得儲(chǔ)存和運(yùn)輸?shù)睦麧?rùn)。

最后，分銷商還可以為其他中小型批發(fā)商和下級(jí)客戶提供管理咨詢服務(wù)?？梢蕴峁┤藛T培訓(xùn)的服務(wù)，中國(guó)存在大批批發(fā)商的銷售代表需要提高銷售技能；批發(fā)商管理人員也需要這些成熟的分銷商的指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)的傳授。同時(shí)，分銷商也可以將自己的在電子商務(wù)系統(tǒng)方面的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)提供給這些客戶。甚至，分銷商還可以將產(chǎn)品選擇，理貨，促銷等方面的經(jīng)驗(yàn)提供給中小的零售客戶。

這些全新的政策也使分銷商重新定位了自己，他們也為這種新的職能做了積極的回應(yīng)：公司架構(gòu)作了調(diào)整，覆蓋的商店數(shù)字和質(zhì)量都增加，銷量和利潤(rùn)都在增長(zhǎng)。

卡車銷售及移動(dòng)銷售系統(tǒng)

寶潔公司在渠道劃分以后，針對(duì)現(xiàn)有分銷商的在運(yùn)輸能力不足和分銷商銷售代表拜訪效率低等問(wèn)題，推出了卡車銷售計(jì)劃和移動(dòng)銷售系統(tǒng)。

我們選擇了兩種不同的商店，一種是大量的食雜店，也稱夫妻店；一種是中小型超市或日用產(chǎn)品專營(yíng)店。根據(jù)商店的不同類型選擇了兩種不同類型的拜訪車輛，一種是依維柯1.5噸，一種是面包車0.5噸。配備車輛的數(shù)量是根據(jù)該分銷商所覆蓋的區(qū)域內(nèi)不同商店的數(shù)量來(lái)確定，一般來(lái)說(shuō)，每120家中型商店配一輛依維柯，每360家小型商店配一輛面包車。每輛依維柯配2－3名員工，其中1名司機(jī)兼理貨員，其他為銷售代表；每輛面包車配2名員工，一名是司機(jī)，另一名是銷售代表。每輛拜訪車輛要有固定的拜訪路線，不可以隨便更改，這樣可以提高拜訪的效率。每輛依維柯每天拜訪20家商店，每周要拜訪一次區(qū)域內(nèi)的所有商店；每輛面包車每天拜訪30家，區(qū)域內(nèi)的商店每?jī)芍馨菰L一次。他們身著統(tǒng)一的印有寶潔公司LOGO的工作服，乘坐噴繪有寶潔公司產(chǎn)品的統(tǒng)一的車輛穿行在鄉(xiāng)間和城市的街道上，大大提高了工作效率，同時(shí)也在提高著分銷商和寶潔公司的公眾形象。

配合卡車銷售的計(jì)劃，寶潔公司還同時(shí)推出移動(dòng)銷售系統(tǒng)。每位銷售代表都配備一臺(tái)PDA，這種PDA具有幾個(gè)方面的功能：客戶信息的儲(chǔ)存，銷售路線的設(shè)定，車輛中的每個(gè)產(chǎn)品規(guī)格的庫(kù)存，商店及時(shí)訂單的記錄和打印，促銷產(chǎn)品內(nèi)容，以及可以進(jìn)行銷售結(jié)束后的與分銷商系統(tǒng)的信息的溝通，補(bǔ)貨等。這種系統(tǒng)取消了原來(lái)的一切手工記錄，既節(jié)省時(shí)間，又很準(zhǔn)確。

隨著電子技術(shù)的不斷發(fā)展，這種移動(dòng)銷售系統(tǒng)也會(huì)更加先進(jìn)?，F(xiàn)在已經(jīng)有可以借助CDMA和GPRS系統(tǒng)的更加即時(shí)的移動(dòng)銷售系統(tǒng)。它可以借助移動(dòng)電話進(jìn)行銷售記錄和即時(shí)的與總公司的溝通，以提高補(bǔ)貨的準(zhǔn)確性。這些也是寶潔公司將會(huì)繼續(xù)投入的地方。

分銷商的電子商務(wù)（E-Distributor）

為提高公司的競(jìng)爭(zhēng)力，寶潔公司一直在供應(yīng)鏈管理（SupplyChainManagement）方面投入。作為供應(yīng)鏈的重要的組成部分，分銷商管理系統(tǒng)的建立和發(fā)展是近年來(lái)的重點(diǎn)，相繼建立了DBS，EDI，IDS系統(tǒng)，幫助分銷商建立進(jìn)銷存管理系統(tǒng)，和寶潔公司及時(shí)補(bǔ)貨的系統(tǒng)，以及及時(shí)了解寶潔公司促銷和產(chǎn)品信息并與寶潔公司互動(dòng)的信息交換系統(tǒng)，功能強(qiáng)大的報(bào)表生成系統(tǒng)以及上述的與下級(jí)客戶的移動(dòng)銷售補(bǔ)貨系統(tǒng)。這大大提高了寶潔公司的競(jìng)爭(zhēng)能力，也真正體現(xiàn)了與分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的戰(zhàn)略構(gòu)想。

DBS系統(tǒng)，分銷商生意管理系統(tǒng)，主要幫助分銷商管理其進(jìn)銷存，它包括進(jìn)貨，銷售，庫(kù)存以及簡(jiǎn)單的應(yīng)收賬款管理等模塊。該系統(tǒng)可以呈現(xiàn)分銷商按照區(qū)域，客戶，以及不同規(guī)格的銷售記錄，并提供現(xiàn)有不同規(guī)格的庫(kù)存，以及過(guò)往三個(gè)月，半年和一年的每個(gè)規(guī)格的銷售記錄，從而為分銷商制定正確的訂單提供了很好的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。同時(shí)該系統(tǒng)也是所有的電子商務(wù)系統(tǒng)的基礎(chǔ)。要注意的是該系統(tǒng)的數(shù)據(jù)一定要準(zhǔn)確。

EDI系統(tǒng)，高效分銷商補(bǔ)貨系統(tǒng)，是基于DBS系統(tǒng)的訂單生成系統(tǒng)，其主要的功能是幫助分銷商自動(dòng)生成建議訂單，分銷商可以根據(jù)該建議訂單和未來(lái)的促銷和銷售計(jì)劃作相應(yīng)的調(diào)整，從而生成一張準(zhǔn)確的訂單，并同時(shí)將該訂單直接由系統(tǒng)傳輸給寶潔公司，取消了手工訂單和傳真訂單，省時(shí)，省力，省錢。同時(shí)，寶潔公司在這個(gè)系統(tǒng)里，還可以及時(shí)地告知公司產(chǎn)品的配額，使分銷商及時(shí)獲得想要的規(guī)格。

IDS系統(tǒng)，是分銷商一體化系統(tǒng)，它以DBS和IDS為基礎(chǔ)，包括銷售員管理，應(yīng)收應(yīng)付管理，銷售報(bào)表，利潤(rùn)報(bào)表，覆蓋服務(wù)管理和幫助分銷商決策的產(chǎn)品和促銷信息。同時(shí)IDS還支持移動(dòng)銷售的PDA的信息上傳和下傳，提供給相關(guān)銷售代表準(zhǔn)確信息。

除了上述的幫助分銷商管理生意的相關(guān)系統(tǒng)外，寶潔公司還建立了可以與分銷商互動(dòng)的局域網(wǎng)。每一個(gè)分銷商會(huì)獲得一個(gè)獨(dú)有的用戶名稱和密碼，可以自由瀏覽寶潔公司的相關(guān)信息，如新產(chǎn)品推廣計(jì)劃，促銷計(jì)劃，公司的重大變化等等；他們還可以提供相關(guān)的信息和建議給寶潔公司，幫助寶潔公司及時(shí)調(diào)整相關(guān)政策和策略，獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)信息和來(lái)自客戶的需求，更好的滿足客戶的需要。

知識(shí)管理不只是一種理念，更是一種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。寶潔公司已經(jīng)走在了領(lǐng)先的地位，這種對(duì)分銷商的管理系統(tǒng)的投入將會(huì)幫助寶潔公司和她的分銷商們走的更遠(yuǎn)。

分銷商的發(fā)展方向

在和分銷商合作的多年來(lái)，寶潔公司一

直也在調(diào)整整個(gè)渠道的策略，從簡(jiǎn)單的購(gòu)銷關(guān)系到重要的分銷環(huán)節(jié)到現(xiàn)在的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。但未來(lái)的分銷商將是如何呢？這是整個(gè)業(yè)界在思考的問(wèn)題，不管是制造商還是分銷商，他們都在關(guān)注這個(gè)問(wèn)題。我想就這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析。

首先大的品牌的分銷商的數(shù)目將會(huì)大大減少，而存在的分銷商的生意量也會(huì)非?？捎^。寶潔公司的分銷商在幾年來(lái)就是這樣的趨勢(shì)。這是因?yàn)橐环矫嬗袘?zhàn)略眼光的分銷商逐漸成熟，另一方面直供的零售客戶越來(lái)越多。隨著分銷商的多年的積累，將會(huì)出現(xiàn)跨區(qū)域的，甚至全國(guó)性的分銷機(jī)構(gòu)，如山東濰坊百貨公司，現(xiàn)在已經(jīng)成為整個(gè)膠東半島的重要的分銷公司，而曾經(jīng)參股寶潔公司中國(guó)生意的和記黃埔也在退出合資后成為寶潔公司全國(guó)性的分銷機(jī)構(gòu)。隨著這些分銷商數(shù)目的減少和覆蓋區(qū)域的擴(kuò)大，盡管分銷商覆蓋的重要的零售終端減少了，但他們的生意卻得到了大大發(fā)展，如濰坊百貨公司，在1999年其寶潔生意約為8000萬(wàn)，而現(xiàn)在可以達(dá)到將近1億20__萬(wàn)，增長(zhǎng)50％。

而分銷商的功能也將會(huì)朝現(xiàn)代化的物流分銷中心（DC）方向發(fā)展。隨著零售業(yè)的發(fā)展，消費(fèi)者會(huì)趨向于在環(huán)境好，信譽(yù)高，產(chǎn)品價(jià)格低的商店購(gòu)物，同時(shí)其日用消費(fèi)品和食品等也會(huì)更加傾向于在方便購(gòu)買和便宜購(gòu)買的場(chǎng)合，因此零售將會(huì)趨向于大型連鎖超市和數(shù)目眾多的連鎖便民店以及環(huán)境優(yōu)雅的，及購(gòu)物，休閑和娛樂(lè)于一體的購(gòu)物中心。這些企業(yè)往往是擁有很強(qiáng)的實(shí)力和銷量的企業(yè)機(jī)構(gòu)，他們往往會(huì)直接和制造商做生意，這會(huì)導(dǎo)致其他眾多的中小零售商店的倒閉，如此以來(lái)分銷商也就失去了他目前的覆蓋中小零售店的功能，但是雖然零售的發(fā)展迫使制造商要給他們直接供貨，但任何制造商不可能也不會(huì)自己建立這種遍布全國(guó)的物流分銷中心（DC），那么誰(shuí)會(huì)承擔(dān)這種功能？當(dāng)然是分銷商。事實(shí)是，寶潔公司目前已有很多分銷商建立了面向未來(lái)的物流中心，依靠信息技術(shù)和先進(jìn)工具管理庫(kù)存和運(yùn)輸以及業(yè)務(wù)流程。這可能將是分銷商重要的發(fā)展方向，但值得指出的是這些分銷商只是極少的具有實(shí)力和先進(jìn)的管理水平的企業(yè)。

那么，分銷商還有其他的那些方向？另外一些分銷商將會(huì)建立自己的零售網(wǎng)絡(luò)，他們或建立連鎖超市，或利用加盟的方式建立這種網(wǎng)絡(luò)。這種直接的對(duì)零售的控制將會(huì)幫助他們提高競(jìng)爭(zhēng)水平。

還有一種分銷商將承擔(dān)新產(chǎn)品的推廣和分銷功能。任何一種產(chǎn)業(yè)，在不同的時(shí)段將會(huì)出現(xiàn)很多中小的品牌，這種企業(yè)缺乏自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，那么擁有好的網(wǎng)絡(luò)和豐富產(chǎn)品推廣經(jīng)驗(yàn)的分銷商將會(huì)成為他們的選擇。我認(rèn)識(shí)的某分銷商現(xiàn)在也在采取該種策略，他每年都會(huì)引進(jìn)十個(gè)新品牌，并和制造商制定針對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的營(yíng)銷策略和計(jì)劃并有很強(qiáng)的實(shí)際操作能力，常常會(huì)使幾個(gè)品牌獲得成功。

機(jī)會(huì)總是會(huì)青睞有準(zhǔn)備的人。目前中國(guó)的許許多多的分銷商們必須提早設(shè)定好自己的定位并為此積極準(zhǔn)備才不會(huì)被處于劣勢(shì)。

啟示

回顧寶潔公司在中國(guó)的分銷商發(fā)展歷程，我們應(yīng)該看到寶潔公司一直以來(lái)都在建設(shè)這種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從分銷商的基礎(chǔ)設(shè)施，管理水平和員工素質(zhì)方面投入了大量資金和時(shí)間。而這種投入也帶來(lái)了很好的效果，寶潔公司的分銷商是整個(gè)消費(fèi)品行業(yè)最好的分銷商隊(duì)伍之一，這個(gè)行業(yè)里眾多的制造商也往往會(huì)選擇這些分銷商做。眾多寶潔公司的分銷商往往者其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌，這也培養(yǎng)和壯大了這些分銷商的生意，使他們更有競(jìng)爭(zhēng)力。但是不管怎樣，這些分銷商總是把與寶潔公司的合作做為最重要的合作。

為什么會(huì)這樣？

首先寶潔公司和分銷商的合作是建立在戰(zhàn)略伙伴關(guān)系基礎(chǔ)上的合作。這種合作著眼于未來(lái)，這和許多制造商是有很大區(qū)別的。有些制造商經(jīng)常過(guò)于短期，若分銷商稍稍有問(wèn)題動(dòng)輒就中止這種合作關(guān)系。區(qū)域內(nèi)幾乎所有的客戶都做過(guò)他的生意，隨著時(shí)間的推移，公司在客戶的形象遭到了極大地破壞，也直接影響了生意的發(fā)展。

其次，確定合作的戰(zhàn)略后，寶潔公司一直以來(lái)在幫助和關(guān)心分銷商的發(fā)展。這種合作意味著合作雙方在地位上的對(duì)等。為了幫助分銷商提高這種地位，寶潔公司一直在幫助分銷商，人員培訓(xùn)，高效溝通，投資于分銷商的信息系統(tǒng)等等無(wú)不體現(xiàn)這種幫助。

當(dāng)然，寶潔公司也提供了滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品和服務(wù)。制造商一定要在消費(fèi)者的理解，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)及質(zhì)量保證，有效地消費(fèi)者溝通上下功夫，這樣的產(chǎn)品和服務(wù)才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力，分銷商才樂(lè)意幫助產(chǎn)品的分銷和推廣。