供應(yīng)鏈計劃的價值精選(九篇)
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第1篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
[關(guān)鍵詞] 超聲聲速匹配；磁共振彌散成像技術(shù)；慢性乙肝纖維化；彌散系數(shù)
[中圖分類號] R318.04 [文獻標(biāo)識碼] B [文章編號] 1673-9701（2016）30-0100-03
慢性乙型病毒性肝炎（簡稱乙肝）是由于乙肝病毒反復(fù)活動從而引起肝細胞變性壞死，最終引起肝纖維化、肝硬化等，影響患者健康[1]。而肝纖維化患者發(fā)病早期如果及時采取有效的治療措施，將會逆轉(zhuǎn)。因此，加強肝纖維化不同程度評價對指導(dǎo)患者治療具有重要的意義[2，3]。常規(guī)方法以肝臟穿刺活檢診斷為主，該方法是肝臟纖維化診斷“金標(biāo)準(zhǔn)”。但是，由于該方法具有創(chuàng)傷性和風(fēng)險性，導(dǎo)致臨床使用率較低[4，5]。近年來，超聲聲速匹配聯(lián)合磁共振彌散成像技術(shù)在部分慢性乙肝纖維化中得到廣泛應(yīng)用，且效果理想。為探討超聲聲速匹配聯(lián)合磁共振彌散成像技術(shù)在慢性乙肝纖維化中的評價效果及價值，2015年1月～2016年1月我院收治老年慢性乙肝患者102例，現(xiàn)報道如下。
1 資料與方法
1.1臨床資料
2015年1月～2016年1月老年慢性乙型病毒性肝炎患者102例，設(shè)為觀察組。其中纖維化患者74例，無纖維化28例。其中男66例，女36例，年齡60～79歲，平均（67.1±4.2）歲，病程4～15年，平均（8.4±2.1）年。納入標(biāo)準(zhǔn)：①符合慢性乙型病毒性肝炎臨床診斷標(biāo)準(zhǔn)[6]；②均經(jīng)過超聲、生化指標(biāo)檢查確診。取同期入院健康體檢者102例，設(shè)為對照組，男56例，女46例，年齡61～76歲，平均（70.1±4.1）歲。排除標(biāo)準(zhǔn)：①排除合并有影響效應(yīng)指標(biāo)觀測、判斷其他生理或病理者；②排除合并嚴(yán)重心、肝、腎功能異常者；③排除合并傳染性疾病及意識不清或存在精神障礙者。兩組患者的性別、年齡指標(biāo)比較差異無統(tǒng)計學(xué)意義（P>0.05），具有可比性。
1.2 研究方法
兩組均采用超聲聲速匹配技術(shù)測量不同肝部位區(qū)域速度指數(shù)方法：采用美國Zonare公司生產(chǎn)的雙子星彩色多普勒診斷儀完成患者診斷，探頭頻率6 MHz，增益92 dB，檢查時患者保持平臥位姿勢，右手舉過頭頂，充分暴露肝右葉區(qū)肋間隙。然后將探頭放置在第5～6肋間隙觀察肝臟回聲，按下zoom健，取樣，囑患者屏住呼吸，分別選擇肝臟包膜下1 cm、2 cm及≥3 cm為感興趣區(qū)域，避免肝內(nèi)大的管道結(jié)構(gòu)，按下Optimize鍵，自動計算出區(qū)域速度指數(shù)[7，8]。
采用磁共振彌散成像技術(shù)測定彌散系數(shù)（ADC）的方法：采用GE公司生產(chǎn)的signa1.5T磁共振儀進行評價，保持仰臥位姿勢，頭先M，先行磁共振常規(guī)掃描，檢查時屏住呼吸，梯度回波FSPGR獲得T1WI圖像；TE2.3 ms，TR205 ms；呼吸門控獲得T2WI圖像，TE88.1 ms，TR6000 ms。DWI序列掃描線、層厚及間距與平掃相同，彌散敏感系數(shù)控制在100、200、400、600及800 s/mm2，每次屏氣16 s，將數(shù)據(jù)經(jīng)過相關(guān)軟件進行處理，計算出不同分級下彌散系數(shù)ADC值，相關(guān)操作步驟必須嚴(yán)格遵循儀器操作說明進行[7，9]。
1.3 觀察指標(biāo)
（1）不同肝纖維化程度下彌散系數(shù)值。將肝纖維化分為4期，即：無纖維化（S0）、匯管區(qū)纖維化（S1）、橋接樣纖維化（S2）和肝硬化（S3）。（2）區(qū)域速度指數(shù)。觀察兩組肝左葉及肝右葉被膜下區(qū)域速度指數(shù)。
1.4 統(tǒng)計學(xué)分析
采用SPSS 18.0軟件處理，計數(shù)資料行χ2檢驗，以[n（%）]表示，計量資料行t檢驗及方差分析，采用（x±s）表示，P
2 結(jié)果
2.1 不同肝纖維化程度下彌散系數(shù)值比較
觀察組患者中隨著肝硬化分期的不斷加重，不同彌散敏感系數(shù)下彌散系數(shù)值均出現(xiàn)下降，且彌散敏感系數(shù)越大，彌散系數(shù)值越小。見表1。
2.2 兩組患者不同部位區(qū)域速度指數(shù)比較
觀察組肝左葉及肝右葉被膜下區(qū)域速度指數(shù)顯著高于對照組；觀察組患者分級越高，肝左葉及肝右葉被膜下區(qū)域速度指數(shù)越高，不同分級之間比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P
3 討論
乙型病毒性肝炎是臨床上常見的疾病，而我國是乙肝大國，發(fā)生率呈現(xiàn)上升趨勢，且慢性乙型病毒性肝炎患者發(fā)病后5年接近1/6患者發(fā)生肝硬化[10，11]。而在該過程中肝纖維化是必須經(jīng)歷的過程，患者如果在該時期進行有效的治療，將有可能逆轉(zhuǎn)肝纖維化。目前，臨床上對于肝纖維化診斷方法相對較多，且多以超聲診斷為主，該方法雖然能了解患者病情變化情況，但是診斷效果較差，難以動態(tài)評估患者病情變化，使得患者治療預(yù)后較差，嚴(yán)重者將演變?yōu)楦斡不?、肝癌等，危及患者生命?/p>
近年來，超聲聲速匹配聯(lián)合磁共振彌散成像技術(shù)在不同分期慢性乙肝纖維化中得到應(yīng)用，且效果理想。磁共振彌散成像技術(shù)主要通過水分子的微觀情況，了解肝臟組織生理和病理變化情況[12]。通常來說，當(dāng)患者肝臟發(fā)生纖維化后肝臟細胞再生時將會導(dǎo)致膠原纖維沉積在肝臟細胞間質(zhì)中，使得水分子活動受到明顯的限制，從而引起病灶組織ADC值發(fā)生明顯的下降[13]。本研究中，觀察組患者中隨著肝硬化分期的不斷加重，不同彌散敏感系數(shù)下彌散系數(shù)值均出現(xiàn)下降，且彌散敏感系數(shù)越大，彌散系數(shù)值越小。超聲聲速匹配也是臨床上常用的診斷方法，該方法通過評估聲波在組織器官中的傳播速度給予組織彈性改變提供量化指標(biāo)。同時，超聲聲速匹配主要利用數(shù)字信號處理器對通過域所獲得的回聲數(shù)據(jù)進行處理，從而能了解超聲波在不同組織中的速度，能有效的提高成像質(zhì)量，了解患者纖維化分級，從而能為臨床治療提供影像學(xué)依據(jù)[14]。同時，超聲聲速匹配診斷在使用過程中可重復(fù)性較強，通過定期加強患者超聲聲速匹配檢查能了解患者病情變化情況，能從整體對患者病情進行把握，且能根據(jù)檢查結(jié)果及時調(diào)整治療方案。本研究中，觀察組肝左葉及肝右葉被膜下區(qū)域速度指數(shù)，顯著高于對照組；觀察組患者分級越高，肝左葉及肝右葉被膜下區(qū)域速度指數(shù)越高，不同分級之間比較差異有統(tǒng)計學(xué)意義（P
綜上所述，超聲聲速匹配聯(lián)合磁共振彌散成像技術(shù)在不同分期慢性乙肝纖維化中效果理想，能指導(dǎo)臨床治療，值得推廣應(yīng)用。
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第2篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
一、現(xiàn)行會計管理模式分析
自1494 年意大利佛羅倫薩創(chuàng)立復(fù)式簿記以來， 會計系統(tǒng)一直能較好地反映組織的經(jīng)濟活動， 因此成為記錄企業(yè)經(jīng)營活動的基本信息系統(tǒng)。但是， 隨著從基于單個企業(yè)的管理組織模式向基于供應(yīng)鏈、虛擬企業(yè)等協(xié)同管理組織模式的轉(zhuǎn)變， 會計系統(tǒng)的應(yīng)用環(huán)境發(fā)生了極大的變化， 而現(xiàn)行的會計系統(tǒng)無法提供供應(yīng)鏈管理條件下所需要的高質(zhì)量的信息。
(一) 現(xiàn)行的會計系統(tǒng)通過一套賬戶系統(tǒng)記錄企業(yè)發(fā)生的經(jīng)濟活動， 難免要對信息做出取舍， 而且經(jīng)過層層匯總和篩選形成內(nèi)外部決策所用的報表， 大量有用的經(jīng)濟信息會被屏蔽，信息流必須與物流、工作流、資金流環(huán)環(huán)相連， 時時配合， 但是經(jīng)濟活動在進入會計賬戶系統(tǒng)前已被簡化為經(jīng)濟業(yè)務(wù)， 不屬于經(jīng)濟業(yè)務(wù)的活動被過濾掉了(而這些被過濾掉的信息可能正是企業(yè)進行決策所必需的信息)。 此外，按照會計確認標(biāo)準(zhǔn)入賬，“滯后”的大量業(yè)務(wù)信息， 使會計信息流與業(yè)務(wù)流在時間上不匹配， 降低了會計信息的決策有用性。
(二) 現(xiàn)行的成本核算方法扭曲了在高新技術(shù)生產(chǎn)方式下的產(chǎn)品成本信息(如制造費用的分配方法) ，即使整個供應(yīng)鏈上所有企業(yè)的會計信息實現(xiàn)共享， 上游企業(yè)提供的產(chǎn)品成本核算的信息不準(zhǔn)確， 也會導(dǎo)致供應(yīng)鏈上的企業(yè)利用上游企業(yè)成本信息做出的決策存在偏差。此外， 成本形成的重心前移， 使只注重生產(chǎn)過程成本控制和核算的現(xiàn)行會計管理模式易產(chǎn)生成本“失真”， 因此會產(chǎn)生巨大的風(fēng)險。
( 三) 現(xiàn)行會計管理模式“好量疏質(zhì)”、“容忍缺陷”、“忽視顧客”等缺陷， 與供應(yīng)鏈管理理念相抵觸。管理會計與財務(wù)會計所記錄信息有重復(fù)， 且標(biāo)準(zhǔn)不一。標(biāo)準(zhǔn)成本制度和定額成本制度是建立在允許一定缺陷差異基礎(chǔ)上的， 這與“無缺陷”的管理目標(biāo)相抵觸。
供應(yīng)鏈財務(wù)決策和財務(wù)管理應(yīng)該是與物流、資金流等決策同時進行， 因而需要依據(jù)企業(yè)所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)的最原始的完整信息， 但是， 現(xiàn)行會計管理模式下所產(chǎn)生的會計信息是對經(jīng)濟業(yè)務(wù)過濾之后不完整的信息， 因而基于這種不完整的信息基礎(chǔ)上做出的決策必然不準(zhǔn)確。
供應(yīng)鏈管理是基于價值的管理， 需要基于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的價值增值信息。但是現(xiàn)行的會計管理模式割裂了成本信息與業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系， 不利于供應(yīng)鏈價值管理的有效運行。因此， 構(gòu)建基于價值管理的、供應(yīng)鏈條件下的會計管理模式， 是當(dāng)前供應(yīng)鏈管理的基本要求。
二、價值管理的核心
從歷史演變過程看， 現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)歷了利潤最大化、股東財富最大化和企業(yè)價值最大化三個階段， 而企業(yè)也從僅僅關(guān)注企業(yè)外在價值(即企業(yè)外部投資者認定企業(yè)的投資價值， 在有效的證券市場環(huán)境下， 表現(xiàn)為上市公司的股票市值) ， 逐漸向越來越關(guān)注企業(yè)內(nèi)在價值(即客戶的價值， 是以顧客價值為導(dǎo)向的理念， 要求企業(yè)必須站在客戶的角度選擇產(chǎn)品制定戰(zhàn)略， 參與供應(yīng)鏈管理， 提高整個供應(yīng)鏈的價值， 從而保證客戶價值的最大化) 而轉(zhuǎn)變。企業(yè)價值最大化目標(biāo)， 體現(xiàn)了對經(jīng)濟活動的深層次認識， 強調(diào)協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門及與供應(yīng)鏈上企業(yè)的利益關(guān)系， 在共同努力實現(xiàn)各自價值最大化的基礎(chǔ)上使企業(yè)的價值不斷增長， 整個社會的財富也會得到增加， 實現(xiàn)社會效益最大化。
在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下， 組織結(jié)構(gòu)趨于扁平， 管理的層級制度在某種程序上被打破， 跨級的信息交流趨于簡單。但是從每個微觀角度(企業(yè)角度) 講， 層級管理的存在對于企業(yè)高效管理還是非常必要的。因此， 在價值管理中， 由于不同層次管理者所要解決的問題不同， 對信息的要求亦不同。所以， 在基于供應(yīng)鏈的價值信息會計管理模式下， 每個組織內(nèi)部仍然是從戰(zhàn)略管理、財務(wù)管理控制到會計作業(yè)管理的分級管理過程。
同時， 雖然當(dāng)前的經(jīng)營環(huán)境使得企業(yè)不能僅僅關(guān)注內(nèi)部的管理， 但是從根本上講， 供應(yīng)鏈上每個企業(yè)管理的有效性仍然是整個供應(yīng)鏈管理有效性的關(guān)鍵因素之一。因此， 在基于供應(yīng)鏈的價值信息會計管理模式下， 企業(yè)內(nèi)部的價值管理的有效性是整個供應(yīng)鏈上價值增值管理有效性的基本保障。
三、價值信息會計管理模式
在價值管理體系下， 企業(yè)圍繞價值創(chuàng)造、價值增值過程進行各種經(jīng)營管理活動， 而對這一過程的認識應(yīng)當(dāng)采用系統(tǒng)的觀點。Savage認為，整合的真正任務(wù)是將它們組合在一起， 將企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)之間創(chuàng)造性思想彼此聯(lián)系， 以迎接整體的挑戰(zhàn)和機遇。從企業(yè)的長期實踐中， 已使人們感到， 缺乏系統(tǒng)觀點指導(dǎo)的企業(yè)難以真正獲得長期的競爭優(yōu)勢。 因此， 整合是價值管理體系中必須關(guān)注的重要內(nèi)容。同時， 微觀層次上的各組織都是基于供應(yīng)鏈上的價值增值管理和價值信息反饋來開展各項工作。
(一) 從供應(yīng)鏈角度， 是價值增值管理和價值信息反饋過程
從供應(yīng)商至客戶實質(zhì)上是一個價值增值直至價值實現(xiàn)的過程， 為了使供應(yīng)鏈各個計劃的有效性， 需要供應(yīng)鏈上各個節(jié)點提供準(zhǔn)確、可靠、及時的信息， 包括市場信息、成本信息、業(yè)務(wù)信息等價值信息。同時， 為保證供應(yīng)鏈計劃的高效和正確， 還需要針對反饋的價值信息及時調(diào)整節(jié)點上各個企業(yè)的計劃和預(yù)算。供應(yīng)鏈實施是計劃的執(zhí)行過程， 在實施過程中， 無論是采購、制造， 還是分銷過程， 除了需要隨著計劃的調(diào)整而改進外， 同樣需要根據(jù)反饋的價值信息進行局部的微調(diào)， 以適應(yīng)市場的要求。供應(yīng)鏈的執(zhí)行評估是根據(jù)價值信息對供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進行評價的過程， 同時也是價值信息反饋和對計劃調(diào)整的重要依據(jù)之一。
(二) 從企業(yè)角度， 是分級的、有效整合的價值管理與控制的過程
在戰(zhàn)略管理層次， 不應(yīng)是傳統(tǒng)的僅從財務(wù)角度審視企業(yè)績效， 需要通過供應(yīng)鏈分析價值鏈分析作業(yè)鏈分析等， 明確企業(yè)核心競爭力、競爭對手狀況、客戶和供應(yīng)商關(guān)系因素， 進行各種資源的有效配置， 確定企業(yè)績效評價的指標(biāo)體系， 價值評估的標(biāo)準(zhǔn)， 評價報告的模式， 以及績效評價的管理流程， 并對企業(yè)決策的合理性和風(fēng)險進行判斷。同時， 根據(jù)供應(yīng)鏈上、下游企業(yè)信息以及內(nèi)部財務(wù)管理控制層和會計作業(yè)管理層的反饋信息對企業(yè)評價指標(biāo)體系、價值評估標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容進行修正， 做出適應(yīng)企業(yè)現(xiàn)狀的價值增值戰(zhàn)略， 這應(yīng)該是一個動態(tài)的過程。
在財務(wù)管理控制層面， 以戰(zhàn)略管理層所確定的價值增值戰(zhàn)略為指導(dǎo)， 針對經(jīng)營狀況不斷進行價值管理控制， 利用價值增值分析對管理控制偏差進行分析， 確保企業(yè)價值增值戰(zhàn)略的有效， 并平衡基于外部供應(yīng)鏈和內(nèi)部管理的預(yù)算， 關(guān)注成本管理、資金管理， 為上、下游企業(yè)提供有效的報告。同時， 利用上、下游企業(yè)及客戶的信息， 擴大成本管理和控制的范圍， 真正做到對產(chǎn)品成本的有效控制， 為客戶提供最有價值的產(chǎn)品和服務(wù)。 財務(wù)管理控制層是企業(yè)內(nèi)部價值管理戰(zhàn)略得以實施的重要保障。
在會計作業(yè)管理層面， 是組織和落實具體的價值管理任務(wù)的層面， 它是企業(yè)內(nèi)部價值信息收集的基礎(chǔ)工作， 是有效財務(wù)管理控制的基本保證。 在現(xiàn)行會計管理模式下， 管理會計中的信息有部分由財務(wù)會計處理， 還有一部分未進入財務(wù)會計， 財務(wù)會計的信息部分來自于管理會計， 部分來自于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)， 這使得財務(wù)采集的數(shù)據(jù)是組織經(jīng)濟業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的一個子集， 忽略了大量的管理信息和業(yè)務(wù)信息， 不能全面地反映并提供決策所需的信息. 因此， 在價值信息會計管理模式下， 借助現(xiàn)代信息手段， 應(yīng)該能及時準(zhǔn)確的反映所有業(yè)務(wù)的信息， 將管理會計信息和財務(wù)會計信息進行整合， 統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)集中反映， 為企業(yè)的供應(yīng)鏈決策提供全面、及時、準(zhǔn)確的信息. 同時， 通過會計作業(yè)信息的收集和管理， 為企業(yè)供應(yīng)鏈績效評價提供全面、及時準(zhǔn)確的反饋信息， 使企業(yè)能夠根據(jù)企業(yè)績效的評價指標(biāo)、管理流程對企業(yè)的經(jīng)營效果進行全面評價， 使企業(yè)處在一個良性循環(huán)的系統(tǒng)中， 真正成為一個有學(xué)習(xí)能力的自適應(yīng)的組織。
第3篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
［關(guān)鍵詞］ 供應(yīng)鏈；平衡計分卡；績效評價體系
1 引 言
20世紀(jì)90年代以來，隨著信息的飛速發(fā)展與經(jīng)濟的日益市場化、自由化和全球化，商業(yè)競爭不再只是企業(yè)之間的競爭，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。企業(yè)為了創(chuàng)造更大的股東價值，占據(jù)最有競爭力的市場地位，取得長期持續(xù)的發(fā)展，必須建立有效的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，發(fā)展企業(yè)之間的協(xié)作關(guān)系，通過信息共享、技術(shù)擴散、資源優(yōu)化配置和有效的評估及激勵機制等方法實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化。什么樣的供應(yīng)鏈才是有效的，具有競爭力的？這就需要相應(yīng)的評價體系，了解供應(yīng)鏈運營現(xiàn)狀，分析供應(yīng)鏈中存在的問題，從而進行改進，促進供應(yīng)鏈系統(tǒng)的完善。本文的主要目的在于，通過對平衡供應(yīng)鏈計分卡的分析，找出供應(yīng)鏈運營方面的不足，及時采取措施調(diào)整；考察供應(yīng)鏈對各成員的激勵，剔除不良企業(yè)；評價供應(yīng)鏈上下游節(jié)點企業(yè)之間合作關(guān)系的好壞以利改進，并對企業(yè)起到激勵作用。
2 供應(yīng)鏈績效評價體系現(xiàn)狀及存在的問題分析
2． 1供應(yīng)鏈績效評價體系現(xiàn)狀
目前對供應(yīng)鏈績效評價形成了一系列的評價體系，包括對企業(yè)內(nèi)部績效、外部績效和供應(yīng)鏈綜合績效等3個方面的度量指標(biāo)。
企業(yè)內(nèi)部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績效進行衡量，它著重將活動和過程同以前的作業(yè)和目標(biāo)進行比較。指標(biāo)體系主要有成本管理、基礎(chǔ)客戶服務(wù)、質(zhì)量、生產(chǎn)率和資產(chǎn)管理。
外部績效度量主要是對供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運行狀況的評價。指標(biāo)主要有：評價客戶適應(yīng)狀況、基準(zhǔn)評價等。
供應(yīng)鏈綜合績效度量是對供應(yīng)鏈整體績效和效率的評價。指標(biāo)有：現(xiàn)金和現(xiàn)金的轉(zhuǎn)化時間、供應(yīng)鏈庫存供應(yīng)天數(shù)、閑置時間、在貨架上的貨物占庫存貨物的百分比、供應(yīng)鏈總成本以及供應(yīng)鏈的響應(yīng)時間等。
2． 2存在的問題
上述供應(yīng)鏈績效評價指標(biāo)體系主要包括與財務(wù)績效目標(biāo)相對應(yīng)的財務(wù)績效評價體系，這類指標(biāo)注重反映經(jīng)營的結(jié)果，帶有靜止、單一和被動反映的特點，而不是從供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)的利益最大化考慮，無法與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理文化相結(jié)合，與供應(yīng)鏈集成與資源整合的思想也有一定的差距。這樣的指標(biāo)體系已經(jīng)無法滿足快速發(fā)展的信息社會對于企業(yè)經(jīng)營提出的要求?，F(xiàn)代企業(yè)必須找到一種靈活的評價機制，使它們能夠順應(yīng)市場的變化，不僅注重經(jīng)營過程控制，而且還要重視外部聯(lián)系。
因此，本文在對平衡計分卡分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合供應(yīng)鏈績效評價的特點，提出了平衡供應(yīng)鏈計分卡(Balance Supply Chain Scorecards，以下簡稱BSC-SC)，試圖從一個新的角度研究供應(yīng)鏈的績效評價體系。
3 基于平衡計分卡的供應(yīng)鏈績效評價體系
3. 1平衡計分卡理論
平衡計分卡是Kaplan和Norton于1992年提出的。它從客戶?財務(wù)?內(nèi)部流程?學(xué)習(xí)與發(fā)展4個方面考察企業(yè)績效，但4個方面不是孤立的，學(xué)習(xí)與發(fā)展是根，內(nèi)部流程是干，顧客是葉，財務(wù)是果，共同形成一棵評價樹。平衡實際上就意味著幾個方面同等重要，必須都做好。
采用平衡計分卡評價績效，可以首先確定企業(yè)總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，接著將其分解在客戶?財務(wù)?內(nèi)部流程?學(xué)習(xí)與發(fā)展4個方面(如圖1)，形成各自的戰(zhàn)略主題和具體目標(biāo)，然后針對具體目標(biāo)開發(fā)關(guān)鍵考評指標(biāo)。
3. 2BSC-SC績效評價體系的主要內(nèi)容
3. 2. 1BSC-SC績效評價的原則
供應(yīng)鏈績效評價的目標(biāo)是考察企業(yè)在多大程度上實現(xiàn)了起初制定的實施目標(biāo)，在制定BSC-SC績效評價指標(biāo)體系時，應(yīng)遵循如下幾個原則:
(1)全面性原則
供應(yīng)鏈系統(tǒng)是一個企業(yè)全局級應(yīng)用，供應(yīng)鏈實施的效益不僅表現(xiàn)在財務(wù)方面，而且還表現(xiàn)在企業(yè)流程?客戶服務(wù)等方面，因此指標(biāo)體系必須能夠全面反映供應(yīng)鏈實施的效益。
(2)直接評價效益的原則
采取直接評價效益的方法可以有效地避開供應(yīng)鏈系統(tǒng)功能范圍不確定所帶來的不能通過規(guī)范實施過程來實現(xiàn)供應(yīng)鏈實施目標(biāo)的問題。此外，直接評價效益的方法也比較適合諸如供應(yīng)鏈系統(tǒng)這樣的具有多重效益和多重實施目的的企業(yè)全局級應(yīng)用。
(3)可操作性原則
本著上述原則，從供應(yīng)鏈運作的角度和供應(yīng)鏈績效評價的外向化，本文認為應(yīng)以平衡供應(yīng)鏈的各個方面的績效評價為主，同時反映供應(yīng)鏈整體戰(zhàn)略的目標(biāo)，以體現(xiàn)集成?跨流程指標(biāo)和診斷性指標(biāo)之間的相互作用，著重強調(diào)組織戰(zhàn)略在績效評價中所扮演的重要角色。所以，以Kaplan和Norton的平衡計分卡作為基礎(chǔ)，融合BSC-SC的特征以及供應(yīng)鏈運作所涵蓋的范圍，分4個層面來闡述BSC-SC體系。
3. 2. 2BSC-SC績效評價體系的內(nèi)容
(1)客戶層面
供應(yīng)鏈的目標(biāo)之一是為整個供應(yīng)鏈中的客戶提供持久穩(wěn)定的收益。因此，供應(yīng)鏈的核心之一就是進行客戶管理，了解客戶的需求以及評價滿足客戶需求的程度的大小，用以調(diào)整供應(yīng)鏈的經(jīng)營方法和策略。因此評價指標(biāo)的選擇應(yīng)集中于體現(xiàn)客戶意志?反映客戶需求，既可以是反映客戶價值?客戶反饋的一般指標(biāo)，也可以是集中于客戶價值等特定范疇的指標(biāo)，如服務(wù)質(zhì)量?柔性?成本等等。
①供應(yīng)鏈訂單完成的總周期。供應(yīng)鏈訂單完成的總周期是評價整個供應(yīng)鏈對于客戶訂單的總體的反應(yīng)時間。其中包括了接受訂單?從投料到生產(chǎn)?從生產(chǎn)到發(fā)運?從發(fā)運到客戶簽單?從客戶簽單到客戶收到產(chǎn)品的時間等等?？焖俚捻憫?yīng)周期不但提高對客戶的響應(yīng)，降低客戶成本，提高客戶的價值，同時反映供應(yīng)鏈內(nèi)部響應(yīng)的便捷和流暢。因此，盡可能降低訂單的完成周期，有利于發(fā)現(xiàn)并消除供應(yīng)鏈內(nèi)部的時間冗余。
②客戶保有率。供應(yīng)鏈利潤持久的來源是核心客戶。若想通過特定的客戶群體保持或增加市場份額，最為方便的做法就是保有現(xiàn)有的客戶。努力保持和客戶的關(guān)系，按照客戶的需求滿足客戶，并允許客戶積極參與產(chǎn)品的合作開發(fā)設(shè)計，使客戶能夠成為自己的持久利潤來源。除了留住客戶之外，供應(yīng)鏈還要從與現(xiàn)有客戶交易量的分析上衡量客戶的忠誠度。當(dāng)然，企業(yè)要擴大利潤源，就還要在現(xiàn)有客戶基礎(chǔ)上，制定不斷擴大客戶范圍的戰(zhàn)略。
③客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認同。該指標(biāo)用于評價客戶對供應(yīng)鏈提供服務(wù)的客戶化以及響應(yīng)速度的滿意度。這個指標(biāo)有兩個方面的用途。首先，反映客戶是否能自由地就訂單的包裝?產(chǎn)品性能等提出客戶化的要求，其次，客戶是否感到這種客戶化的要求能夠及時得以實現(xiàn)。也就是說它反映了客戶對客戶化要求的自由度以及服務(wù)及時性的要求。
④客戶價值率?？蛻魞r值率是客戶對供應(yīng)鏈所提供服務(wù)的滿意度與服務(wù)過程中發(fā)生的成本進行比較后，所得到的價值比。與前面在時間?質(zhì)量?柔性方面進行評價不同，該指標(biāo)主要偏重于導(dǎo)致客戶發(fā)生的成本。一般公式是:
客戶價值率=調(diào)查評價值÷每份訂單的成本
其中的調(diào)查評價值可以通過評價服務(wù)的滿意值得到。
(2)供應(yīng)鏈運營層面
供應(yīng)鏈運營就是回答如何經(jīng)營才能滿足或超越客戶需求的問題。供應(yīng)鏈應(yīng)如何運作才能實現(xiàn)顧客所預(yù)期的測評指標(biāo)呢?顧客績效目標(biāo)的實現(xiàn)來自于供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的運行，供應(yīng)鏈應(yīng)明確必須如何操作，具有哪些能力，并制定相對應(yīng)的測評指標(biāo)。供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程可以分為以下3個主要方面:創(chuàng)新流程?經(jīng)營流程?售后服務(wù)流程。為此，設(shè)計有如下幾個指標(biāo)。
①供應(yīng)鏈生產(chǎn)時間柔性。該指標(biāo)定義為由市場需求變動導(dǎo)致非計劃產(chǎn)量增加一定比例后供應(yīng)鏈內(nèi)部重新組織?計劃?生產(chǎn)的時間。據(jù)國外研究者對某行業(yè)的調(diào)查，其最優(yōu)秀的制造商已經(jīng)將整體時間柔性績效降低到兩個星期以下。
②供應(yīng)鏈持有成本。供應(yīng)鏈持有成本考察的是物流系統(tǒng)運作的有效性和成本的集約性。包括采購?庫存?質(zhì)量以及交貨失誤等方面的內(nèi)容。供應(yīng)鏈采購成本的評價包括訂貨?發(fā)運?進貨質(zhì)量控制的總和。供應(yīng)鏈庫存成本包括供應(yīng)鏈過程中發(fā)生的原材料?在制品?完工產(chǎn)品庫存成本以及滯銷和在途庫存成本等。供應(yīng)鏈質(zhì)量成本是指在運作過程中由于質(zhì)量問題而導(dǎo)致的成本，包括產(chǎn)品殘缺成本?維修成本和質(zhì)量保證成本。
③供應(yīng)鏈目標(biāo)成本達到比率。該指標(biāo)從單一產(chǎn)品和流程的角度分析其在質(zhì)量?時間和柔性上的流程改進是否達到預(yù)定的目標(biāo)成本。非財務(wù)指標(biāo)很難達到準(zhǔn)確分析業(yè)務(wù)改進的程度，只有量化指標(biāo)才能說明事物的本質(zhì)。
(3)學(xué)習(xí)發(fā)展層面
供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€動態(tài)的系統(tǒng)，它隨時間和空間的不同而變化。成功的指標(biāo)也是在不斷變化的。供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力的強弱，決定了其在激烈的全球競爭中的生死存亡。供應(yīng)鏈的學(xué)習(xí)與發(fā)展可以通過3個方面來體現(xiàn):第一，新技術(shù)?新產(chǎn)品的開發(fā)利用;第二，流程改造;第三，供應(yīng)鏈再造。相關(guān)指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期?新產(chǎn)品銷售比率?流程改進效率等等。
①產(chǎn)品最終組裝點。這一指標(biāo)反映產(chǎn)品中的延遲制造(Postponement)日益突出的重要性?？蛻舻膫€性化需求不斷發(fā)展，使得標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品在市場占有方面受到很大壓力，延遲制造就成為個性化制造的重要手段之一。通過延遲制造的管理，用以提高供應(yīng)鏈企業(yè)之間的流程重組，降低企業(yè)間的組織障礙，縮短交貨提前期。需要注意的是，延遲制造組織的前提就是防止出現(xiàn)不能立刻銷售的已完工產(chǎn)品占用組織資源的現(xiàn)象，減少增加庫存積壓的可能性。
②組織之間的共享數(shù)據(jù)占總數(shù)據(jù)量的比重。供應(yīng)鏈的特點之一就是信息共享，這是維持供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系成功的關(guān)鍵。否則，供應(yīng)鏈很難降低重復(fù)勞動?減少浪費和成本。信息共享的內(nèi)容包括需求預(yù)測?銷售點數(shù)據(jù)?生產(chǎn)計劃?戰(zhàn)略方向?客戶目標(biāo)等，以實現(xiàn)組織之間集成。由此可見，重要信息的共享程度體現(xiàn)了一個企業(yè)實際實施供應(yīng)鏈管理的程度。
(4)財務(wù)價值層面
雖然傳統(tǒng)的財務(wù)評價存在很多不足，平衡計分法是為了消除這些弊端而設(shè)計的，但是財務(wù)績效測評指標(biāo)反映了供應(yīng)鏈的價值增值。供應(yīng)鏈績效的改善應(yīng)該在財務(wù)指標(biāo)上得到體現(xiàn)。我們在這里進行財務(wù)分析是基于改進現(xiàn)金流的行為和程序，而不是基于結(jié)果。
①供應(yīng)鏈資本收益率。該指標(biāo)由客戶的利潤除以在此期間使用的供應(yīng)鏈的平均資產(chǎn)，它反映了使用其資產(chǎn)的增值性績效的大小。
②現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期。即從現(xiàn)金到現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)時間，反映了資金的流動性。
③供應(yīng)鏈的庫存天數(shù)?？梢詼y量庫存周轉(zhuǎn)速度或周轉(zhuǎn)量，反映了資金的占用天數(shù)。供應(yīng)鏈系統(tǒng)通過先進的信息技術(shù)以及產(chǎn)品流集成，協(xié)調(diào)合作伙伴之間的運作，可以達到更快的現(xiàn)金的周轉(zhuǎn)。
④經(jīng)濟價值增長(EVA)。等于供應(yīng)鏈的凈營業(yè)利潤減去使用資本的費用(資本的成本×資本使用率)?？梢詼y量供應(yīng)鏈資本價值增長的效率。
4 結(jié) 束 語
供應(yīng)鏈(Supply Chain， SC)概念自20世紀(jì)80年代末提出以來，受到學(xué)術(shù)界和實業(yè)界的廣泛歡迎。隨著越來越多的企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈系統(tǒng)，一套完整全面的供應(yīng)鏈系統(tǒng)實施績效評價指標(biāo)體系的制定也就變得越來越緊迫。本文改變了傳統(tǒng)的僅對于績效的衡量，不注重動因?qū)ふ业膯渭兊脑u價方法，從整體的視角評價供應(yīng)鏈，設(shè)定恰當(dāng)?shù)脑u價指標(biāo)，從而提出一個全面衡量供應(yīng)鏈企業(yè)的子環(huán)節(jié)與總體經(jīng)營績效關(guān)系的方法。
主要參考文獻
[1] 陳疇鏞，胡保亮. 基于平衡計分卡和層次分析法的供應(yīng)鏈績效評價[J]. 財經(jīng)論叢，2003，(9).
第4篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 價值鏈 系統(tǒng)集成 虛擬企業(yè)
中圖分類號：F274 文獻標(biāo)識碼：A
文章編號：1004-4914(2010)09-241-02
供應(yīng)鏈管理是企業(yè)價值鏈管理中的一個重要增值環(huán)節(jié)。價值鏈?zhǔn)且幌盗蟹止げ煌膭?chuàng)造價值的活動的總和。每個企業(yè)內(nèi)部都存在屬于本企業(yè)的價值鏈，企業(yè)之間的聯(lián)系也就是一個企業(yè)價值鏈與其它企業(yè)的價值鏈之問的聯(lián)系。在產(chǎn)業(yè)競爭中，任何企業(yè)的價值鏈都存在于一個由許多價值鏈組成的“價值體系”中，而且該體系中各價值行為之間的聯(lián)系對企業(yè)競爭優(yōu)勢的大小有著至關(guān)重要的影響。供應(yīng)鏈管理是“橫向一體化”管理思想的一個典型代表?，F(xiàn)在人們認識到，任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè)，只有優(yōu)勢互補，才能共同增強競爭實力。
一、供應(yīng)鏈的形成
在傳統(tǒng)的管理模式中，采購、生產(chǎn)、配送等是獨立的管理環(huán)節(jié)，企業(yè)通過增加庫存來防備市場需求的不確定性。70年代中期，面對市場競爭和經(jīng)濟蕭條的壓力，企業(yè)不得不將供應(yīng)、生產(chǎn)配送等環(huán)節(jié)進行統(tǒng)一的計劃、協(xié)調(diào)和控制，以使企業(yè)的整體資源達到優(yōu)化利用。這一物流在企業(yè)內(nèi)部的完整流動過程就構(gòu)成了企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈。80年代后期，在激烈的市場競爭中，為了縮短從原材料供應(yīng)到銷售點的物流流通時間，減少社會庫存、降低成本，快速反應(yīng)消費者的需求，形成了以供應(yīng)商、生產(chǎn)商、批發(fā)商和零售商為整體，進行計劃和控制的管理方式，這就是企業(yè)外部的供應(yīng)鏈管理。
國際上一些先驅(qū)企業(yè)摒棄了過去那種從設(shè)計、制造直到銷售都自己負責(zé)的經(jīng)營模式，轉(zhuǎn)而在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。例如，美國福特汽車公司在推出新車Festiva時，就是采取新車在美國設(shè)計，在日本生產(chǎn)發(fā)動機，由韓國的制造廠生產(chǎn)其他零件和裝配，最后再運往美國和世界市場上銷售，制造商這樣做的目的顯然是追求低成本、高質(zhì)量，最終目的是提高自己的競爭能力。Festiva從設(shè)計、制造、運輸、銷售，采用的就是“橫向一體化”的全球制造戰(zhàn)略。整個汽車的生產(chǎn)過程，從設(shè)計、制造直到銷售，都是由制造商在全球范圍內(nèi)選擇最優(yōu)秀的企業(yè)，形成了一個企業(yè)群體。在體制上，這個群體組成了一個主體企業(yè)的利益共同體；在運行形式上，構(gòu)成了一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的物流和信息流網(wǎng)絡(luò)。由于這一龐大網(wǎng)絡(luò)上的相鄰節(jié)點(企業(yè))都是一種供應(yīng)與需求的關(guān)系，因此稱之為供應(yīng)鏈。為了使加盟供應(yīng)鏈的企業(yè)都能受益，并且要使每個企業(yè)都有比競爭對手更強的競爭實力，就必須加強對供應(yīng)鏈的構(gòu)成及運作研究，由此形成了供應(yīng)鏈管理這一新的經(jīng)營與運作模式。供應(yīng)鏈管理強調(diào)核心企業(yè)與最杰出的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)工作，自己則集中精力和各種資源，通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，做好本企業(yè)能創(chuàng)造特殊價值、比競爭對手更擅長的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)工作，這樣不僅大大地提高本企業(yè)的競爭能力，而且使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都能受益?；诖?，供應(yīng)鏈的管理將成為21世紀(jì)企業(yè)管理的發(fā)展趨勢。
二、供應(yīng)鏈管理思想的內(nèi)涵
供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等構(gòu)成的物流網(wǎng)絡(luò)。供應(yīng)鏈管理，就是指在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下，為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效的組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法。供應(yīng)鏈?zhǔn)墙柚W(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使分布在不同地區(qū)的供應(yīng)鏈合作伙伴，在較大區(qū)域范圍內(nèi)進行組裝集成制造或系統(tǒng)集成，力圖通過各個組織之間相互的責(zé)任分擔(dān)、利用共享等機制來共同獲得收益。供應(yīng)鏈管理的基本思想是：如果把供應(yīng)鏈看作一個完整的運作過程對其進行集成化管理，就可能避免或減少各個環(huán)節(jié)之間的很多延誤、浪費，就有可能在更短的時間內(nèi)。用更少的總成本實現(xiàn)企業(yè)的增值。供應(yīng)鏈管理的主要特點有以下幾個方面：
第一，信息的共享性。供應(yīng)鏈管理中對于物流的精確控制依賴于準(zhǔn)確、及時的相關(guān)信息。供應(yīng)鏈上的各成員不僅需要知道下游客戶的需求，還需要了解上游供應(yīng)商的供應(yīng)能力。信息的充分共享是企業(yè)及時安排生產(chǎn)、響應(yīng)市場需求的首要前提?！坝眯畔⑷〈苜M錢的庫存”是供應(yīng)鏈管理的突出特點。
第二，系統(tǒng)的集成性。供應(yīng)鏈管理思想是科學(xué)技術(shù)高度發(fā)達的條件下產(chǎn)生的現(xiàn)代管理理念，強調(diào)整體性的全局觀念，它以整個鏈為出發(fā)點、而不是以某個或某幾個組織為出發(fā)點，以整體的效率提高、成本降低、資源配置合理等為最終目標(biāo)。這種管理過程實質(zhì)是在一種全局集成思想的指導(dǎo)下，使供應(yīng)鏈上所有企業(yè)關(guān)聯(lián)集合成一個整體，在對物流的精確控制中實現(xiàn)系統(tǒng)整體優(yōu)化。
第三，快速的響應(yīng)性。供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的按訂單組織生產(chǎn)的管理模式，它及時反饋用戶端不斷變化的需求信息，并據(jù)此調(diào)整計劃，迅速組織生產(chǎn)，這縮短了從生產(chǎn)到消費的周期，促進了各個企業(yè)對市場機遇的共同把握，提高了企業(yè)快速響應(yīng)市場的應(yīng)變能力。
第四，組織的虛擬性。為了實現(xiàn)某一目標(biāo)，從供應(yīng)鏈上有條件地選取一些廠家，以最佳的動態(tài)組合方式組成一種比較緊密的供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售的聯(lián)系，就形成了虛擬企業(yè)?；诠?yīng)鏈的虛擬企業(yè)根據(jù)市場機遇的變化不斷的重組和優(yōu)化，它隨任務(wù)的出現(xiàn)而形成、隨任務(wù)的終結(jié)而消失，這種動態(tài)的虛擬性保證了供應(yīng)鏈的形式靈活、構(gòu)造快捷和迅速響應(yīng)市場。
第五，利益的協(xié)同性。企業(yè)的各種行為都是圍繞企業(yè)價值最大化這一最終目標(biāo)展開的。供應(yīng)鏈管理的內(nèi)在機制在于各成員利益的協(xié)同一致。沒有共贏的利益協(xié)同機制，就會使個體成員目標(biāo)背離整體供應(yīng)鏈目標(biāo)而導(dǎo)致最終個體行為的偏離。供應(yīng)鏈建立在共贏的利益基礎(chǔ)上，各個成員之間平等合作、取長補短、互惠互利。
三、供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用前景
目前，我國企業(yè)普遍處于傳統(tǒng)的計劃、生產(chǎn)和運作階段，供應(yīng)鏈管理在我國還沒有得到廣泛的運用。但是，隨著我國企業(yè)與世界的接軌和面臨國際市場的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)企業(yè)的運作模式必將在國際上受到嚴(yán)重的沖擊，供應(yīng)鏈管理將成為我國企業(yè)管理發(fā)展的必然趨勢。
1.供應(yīng)鏈管理是企業(yè)小型化和專業(yè)化發(fā)展的必然趨勢。我國企業(yè)的“大而全”、“小而全”現(xiàn)象還十分突出。但隨著社會的進步和科技的發(fā)展，產(chǎn)品的生命周期越來越短，市場需求的不確定性增加，這對企業(yè)的應(yīng)變能力提出了很高的要求，適應(yīng)這一要求的必然趨勢是我國企業(yè)的小型化和專業(yè)化。知識經(jīng)濟時代企業(yè)之間的競爭在于科技創(chuàng)新實力的較量，將具有知識、技術(shù)、資金、原材料、市場和管理等資源的企業(yè)聯(lián)合起來也是
必然趨勢。企業(yè)的小型化和專業(yè)化必然導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理的廣泛應(yīng)用。
2.供應(yīng)鏈管理是全球經(jīng)濟―體化的必然選擇。隨著我國加入、世界經(jīng)濟貿(mào)易組織和標(biāo)準(zhǔn)化制度的實施，提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、改變傳統(tǒng)相放型的生產(chǎn)方式成了我國每個企業(yè)面臨的主要問題。供應(yīng)鏈管理有效地滿足了這―要求而必將為我國企業(yè)所廣泛采用。在供應(yīng)鏈上，每個專業(yè)化的企業(yè)致力于最擅長的業(yè)務(wù)范疇，企業(yè)之間優(yōu)勢互補、揚長避短，避免了產(chǎn)品生產(chǎn)的薄弱環(huán)節(jié)，使產(chǎn)品總體質(zhì)量得以大大提高。在供應(yīng)鏈集成管理的協(xié)調(diào)下，所有成員可以用更少的庫存來為顧客提供更好的服務(wù)，較少的庫存又會帶來減少資金占用量、削減管理費用等結(jié)果，從而降低總成本。
3.腆應(yīng)鏈管理是企業(yè)組織架構(gòu)走向扁平化的必然發(fā)展。面對我國大量企業(yè)的機構(gòu)臃腫、職能效率低下、決策緩慢等問題，剝離非生產(chǎn)性經(jīng)營機構(gòu)、取消不必要的中間環(huán)節(jié)和部門，使企業(yè)組織走向扁平化代表了企業(yè)改革的發(fā)展方向。在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)的小型化和信息化使企業(yè)能夠減少許多中間協(xié)調(diào)傳送指令的機構(gòu)，這可使企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)由傳統(tǒng)的金字塔形向扁平化方向發(fā)展。供應(yīng)鏈管理符合企業(yè)改革發(fā)展方向，必將成為我國未來企業(yè)管理的主要模式。
四、實施供應(yīng)鏈管理的原則
我國經(jīng)濟體制改革30年，市場經(jīng)濟發(fā)展很快，但仍然不發(fā)達，企業(yè)的信譽、管理觀念、信息化程度以及員工的素質(zhì)都有待提高。由此，實施供應(yīng)鏈管理存在以下幾項原則：
第一，供應(yīng)鏈管理應(yīng)在有條件的企業(yè)實施，不能盲目推行。供應(yīng)鏈上這種隨任務(wù)需求而產(chǎn)生，隨任務(wù)完成而消失的動態(tài)表明，對于一些信息化程度不高、協(xié)調(diào)能力不強的企業(yè)，頻繁的組織協(xié)調(diào)工作會導(dǎo)致成本的加大。由此，供應(yīng)鏈管理必須結(jié)合企業(yè)實際情況，不能“一刀切”。
第二，加快企業(yè)信息化建設(shè)步伐。供應(yīng)鏈管理的載體是現(xiàn)代電子技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)。信息化程度高的企業(yè)易于組織起來形成供應(yīng)鏈，而且在各個成員間信息交流充分、反饋速度快，整條供應(yīng)鏈也會具有較高的應(yīng)變能力。我國企業(yè)信息化程序不高也是實施供應(yīng)鏈管理的主要障礙。因此，必須加快我國企業(yè)信息化建設(shè)的進程，為現(xiàn)代管理方式的運用積極創(chuàng)造條件。
第三，合理選擇供應(yīng)鏈長度和合作伙伴。供應(yīng)鏈上合作伙伴越多，則可能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟效益，提高整體的競爭實力。但由于供應(yīng)鏈的增長會導(dǎo)致協(xié)調(diào)工作和快速響應(yīng)難度的加大，因此企業(yè)必須根據(jù)實際情況，權(quán)衡利弊得失，合理選擇供應(yīng)鏈長度。企業(yè)應(yīng)以保證整條鏈有效高速運行為基本要求，精心選擇合作伙伴，對合作伙伴的信譽、生產(chǎn)能力、信息化程度等應(yīng)有比較細致的了解。
第5篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
有關(guān)供應(yīng)鏈及其最優(yōu)化運作的方式已經(jīng)被人們談?wù)摿撕芏嗄?。通俗點說,“供應(yīng)鏈”描述的是產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中上下游成員的連接組成的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。具體包括貨品、服務(wù)、信息等從原材料階段向加工、運輸、消費和處理的全過程,每一個階段都是一個環(huán)節(jié),所有的環(huán)節(jié)就構(gòu)成了總的供應(yīng)“鏈條”。盡管原材料的流動是單向的,但是在有效供應(yīng)鏈中,信息流卻是多元方向的。
近些年來,一些機構(gòu)和公司對供應(yīng)鏈的看法形成了兩個分支:第一種是站在物流行業(yè)的視角,專注于物料的內(nèi)部協(xié)調(diào)研究;第二種是站在管理學(xué)的角度的,提出了“供應(yīng)鏈管理”的概念,強調(diào)在控制一定的風(fēng)險條件下,達到每個環(huán)節(jié)的最優(yōu)化配置。然而,關(guān)于未來的供應(yīng)鏈發(fā)展方向的爭辯,并未偏執(zhí)于這些局限觀點的任何一方。
隨商業(yè)模式變化而演化
當(dāng)今的供應(yīng)鏈面臨著很多挑戰(zhàn)。庫存單位持續(xù)增長,制造業(yè)和配送業(yè)的界限難以厘清,現(xiàn)實商業(yè)活動中,垂直化行業(yè)正逐步走向非垂直化發(fā)展等等,這些因素,共同促成了供應(yīng)鏈現(xiàn)狀的幾大巨變:我們開始注重企業(yè)的渠道構(gòu)建、關(guān)系管理、顧客滿意度、信息技術(shù)創(chuàng)新和全球經(jīng)濟格局,也開始轉(zhuǎn)變對商業(yè)競爭模式的看法,這不再是單純的“企業(yè)VS企業(yè)”,而是上升到“供應(yīng)鏈VS供應(yīng)鏈”的戰(zhàn)略高度。
在供應(yīng)鏈的競爭上要取得優(yōu)勢,企業(yè)必須建立獨到的策略,不僅先要對當(dāng)今供應(yīng)鏈最佳探索做出總結(jié),還要為其他人未來獲得這些最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)提供橋梁。為了達到供應(yīng)鏈卓越管理,我提供了以下六個要素的策略建議:一是摒棄常規(guī)化經(jīng)營;二是建立有效的渠道;三是注重提高價值鏈階段的可視性;四是學(xué)會相互協(xié)作的雙贏理念;五是了解供應(yīng)鏈的集成;六是提升周轉(zhuǎn)速度。
突破傳統(tǒng)物流的界限
過去的物流強調(diào)貨物的內(nèi)部流通,即原材料從生產(chǎn)到成品物資調(diào)運的過程。換句話說,在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中,物流的環(huán)節(jié)起始于產(chǎn)品制造,終止于轉(zhuǎn)運完成。無論是供應(yīng)者或是顧客哪個環(huán)節(jié)出現(xiàn)了差錯,都會對供應(yīng)鏈造成巨大的刺激,因此需要下很大的功夫來消除這些不利的影響。在歷史上,物流的供需網(wǎng)絡(luò)很局限,從沒被看成是一個真正的整合過程。
懂得方法永遠比盲目的執(zhí)行過程要好。因此,很多企業(yè)也指望能找到途徑,以應(yīng)對供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)。當(dāng)一項技術(shù)或者方法失敗,從而導(dǎo)致行業(yè)不景氣的時候,人們就會急切于尋求最新的方法來解決困局。從這一項到那一項,人們經(jīng)過嘗試-再嘗試-然后放棄,設(shè)計-重新設(shè)計-再重新設(shè)計,最后放棄設(shè)計的過程。他們不斷對新科技嘗新,并且堅持找到適用的技術(shù),直到終于見證該技術(shù)產(chǎn)生爆發(fā)性突破為止。他們探索的方法涵蓋著“需求鏈管理”,或者換種方式叫“需求網(wǎng)絡(luò)管理”,一些方法目前仍在使用,如“需求的網(wǎng)絡(luò)整合”、“價值鏈管理”、“顧客驅(qū)動性需求網(wǎng)絡(luò)”、“供應(yīng)鏈合作”、“供應(yīng)鏈整合”和“需求/供應(yīng)鏈管理”。
但這些方法有什么不同呢?需求鏈管理掌管了訂單管理,銷售物流,存貨管理和需求計劃交互,它注重環(huán)環(huán)相扣。而需求變化管理看似只注重在供應(yīng)鏈的下游需求。相比之下,價值鏈管理的范疇更深廣一些,“價值鏈”與供應(yīng)鏈?zhǔn)峭粋€觀念,它涉及了整條供應(yīng)鏈的供方和需方的兩方,但是價值鏈管理仍只是一個途徑探索,不是最終的過程,它所追求的是成果的最優(yōu)化,而不是迎合持續(xù)增長的需要。
供應(yīng)鏈合作是供應(yīng)鏈整體設(shè)計的組成部分,企業(yè)協(xié)作發(fā)展當(dāng)然要比單打獨斗要好。在調(diào)控供應(yīng)鏈的過程中,允許相扣的環(huán)節(jié)有微小的差錯,這雖然會影響供應(yīng)鏈的速度和效率,但是供應(yīng)鏈合作并不意味著供應(yīng)鏈的整合,整合仍然是以每個環(huán)節(jié)最優(yōu)化為基準(zhǔn)的。
供應(yīng)鏈整合被認為是革新技術(shù),整合知識,化解商業(yè)風(fēng)險、協(xié)調(diào)貨物周轉(zhuǎn)周期生產(chǎn)計劃的一次嘗試。然后,像其他提出的方案嘗試一樣,“整合”的概念并沒提出該應(yīng)用什么武器來應(yīng)對當(dāng)今供應(yīng)鏈管理挑戰(zhàn)。
需求供應(yīng)鏈管理和價值供應(yīng)鏈管理相像,這是傳統(tǒng)供應(yīng)鏈范疇(包括貨物采購、存貨管理、制造執(zhí)行、物資需求計劃和過程監(jiān)控)和傳統(tǒng)需求鏈范疇(如需求管理、計劃、銷售、訂單生產(chǎn))等的結(jié)合。供應(yīng)鏈管理的概念就是需求供應(yīng)鏈和供給供應(yīng)鏈在物流學(xué)上的融合,這個過程需要不斷的被細化,才能取到最優(yōu)化效果。
上述談?wù)摰乃蟹椒ǘ加幸粋€共同特征:就是有相對的界限。
供應(yīng)鏈要取得成功不能存在邊界。不同的供應(yīng)鏈模式應(yīng)該是相互合作的,不僅環(huán)節(jié)相扣,在總供應(yīng)鏈條也要相連和協(xié)調(diào)。所有企業(yè)都會問這樣的問題,“我們?nèi)绾尾拍芴岣哳櫩蜐M意度?是通過增值我們的業(yè)務(wù),還是提升我們的專業(yè)能力?！?/p>
供應(yīng)鏈在當(dāng)下的挑戰(zhàn)
綜合上述對“商業(yè)模式是如何變更的”進行的討論,我們得知,當(dāng)今的企業(yè)供應(yīng)鏈發(fā)展正面臨著一個嚴(yán)峻的考驗。要應(yīng)對這些挑戰(zhàn),我們需要嶄新的思維方式,全新的策略和組織理念。
渠道構(gòu)建和關(guān)系管理。在今天的商業(yè)環(huán)境,渠道建設(shè)變得逐步模糊化,而客戶關(guān)系管理則變得流暢化?？蛻絷P(guān)系管理過程提供了如何發(fā)展和維護與客戶關(guān)系的方法。通過這個步驟,管理者能辯認關(guān)鍵客戶和客戶群,并把他們作為公司商業(yè)計劃的一部分。目的是根據(jù)客戶價值將他們分類,并通過為客戶提供專門針對不同客戶的個性化的服務(wù)來提升顧客的忠誠度。
信息管理系統(tǒng)構(gòu)建被譽為供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)各個主體企業(yè)相互連接的“脈絡(luò)”,能有效消除信息交互的不良影響。近來供應(yīng)鏈發(fā)展有了最新趨勢,供應(yīng)商要通過一定的認證程序,這為終端產(chǎn)品提供了額外的價值,也進一步加強了供應(yīng)鏈建設(shè)。
顧客滿意度。顧客的滿意度是最至高無上的。新的供應(yīng)鏈聚焦在定制化服務(wù),顧客選擇,顧客控制,顧客關(guān)系管理和“唯客思維”這些概念上,這和幾年前人們對供應(yīng)鏈的看法不一樣了,從根本上說,顧客現(xiàn)在會對制造商生產(chǎn)的東西表達出主觀的看法,而漠視顧客意見的商家將會被淘汰。
信息技術(shù)系統(tǒng)的構(gòu)建。信息技術(shù)的發(fā)展超越了所有人的想象,十年之前,語音郵件和電子郵件仍不發(fā)達,企業(yè)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)、視像會議、流媒體和網(wǎng)絡(luò)廣播也還沒發(fā)芽?；ヂ?lián)網(wǎng)以最低廉的成本,方便人們以最迅捷的方式通訊?；ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)進化成人們流暢交流的良好平臺,這是商家競逐的賽場,在減少了品牌損耗率的同時加速了利潤化進程,也提升了人們對提供高品質(zhì)服務(wù)重要性的認識。
除了互聯(lián)網(wǎng),自動化認證,信息傳播技術(shù)和商業(yè)軟件業(yè)也逐步被標(biāo)準(zhǔn)化。系統(tǒng)整合商在不同的軟件里植入了自定界面,來進行數(shù)據(jù)的交換。同時,中間商也想方設(shè)法的通過使用企業(yè)集成系統(tǒng)EAI和互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用把不同的項目和系統(tǒng)組合在一起。
全球經(jīng)濟一體化。商業(yè)的發(fā)展不再局限于某一個國家或者一片大陸,一家企業(yè)的成功和他們接軌全球市場的能力緊密相連。過去的二十年間全球政局變更,經(jīng)濟一體化的發(fā)展極大減少了各國商業(yè)的隔閡。曾經(jīng)激烈搏斗的國家和民族,如今也不得不依仗相互之間的貿(mào)易協(xié)議來共同謀取和諧發(fā)展。
技術(shù)扮演著重要的角色,互聯(lián)網(wǎng)讓世界變成了一個地球村,在迅猛的信息技術(shù)推動之下,國與國之間的差距不斷縮小,供應(yīng)鏈之間的競爭變得寬廣且無形化了,很多情況下,當(dāng)使用互聯(lián)網(wǎng)來傳播信息的時候,我們甚至不知道信息傳播的下一站是何方。
供應(yīng)鏈之間的競爭。當(dāng)今商業(yè)之間的競爭已不再是公司之間的競爭,而是上升到供應(yīng)鏈之間競爭的高度。為了向終端客戶傳送最大的價值,提供客制化服務(wù)和提高顧客滿意度,同時減少存貨和操作失效、成本等,供應(yīng)鏈一定要整合成獨立的整體運來為終端客戶服務(wù)。如果不能做到這樣,那么供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)之間就會漸漸脫鉤。
當(dāng)今,供應(yīng)鏈要確保靈活性、模塊性和一定的規(guī)模性,以做好隨著商業(yè)脈搏變化的準(zhǔn)備。供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者一定會問,“我們怎么能利用供應(yīng)鏈的優(yōu)勢,確保我們的顧客享受到他們需要的服務(wù)?”問題的答案在于供應(yīng)鏈管理,這是企業(yè)供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)卓有成效發(fā)展的根基所在。
供應(yīng)鏈管理的短板
展望供應(yīng)鏈的發(fā)展前景,我們要摒棄局限的探索方法,擺脫各地空間的約束,同時要仔細研究供應(yīng)鏈管理是對促進企業(yè)發(fā)展的積極因素。換而言之,供應(yīng)鏈管理在供應(yīng)鏈?zhǔn)聵I(yè)的發(fā)展上有重要的一席之地,有利于開啟供應(yīng)鏈卓越發(fā)展的路途。
對于供應(yīng)鏈管理,一個受到普遍認同的定義是:“在滿足一定的客戶服務(wù)水平的條件下,為了使整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)成本達到最小而把供應(yīng)商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產(chǎn)品制造、轉(zhuǎn)運、分銷及銷售的管理方法?！比缃?供應(yīng)鏈管理的運作已逐步由管理產(chǎn)品的生產(chǎn)、轉(zhuǎn)運、配送到成本鏈條的管理體系上來。
很多年以來,供應(yīng)鏈管理都被看成是解決客戶服務(wù)、溝通和關(guān)系不足的靈丹妙藥。但是,盡管我們在供應(yīng)鏈管理上做了很多方面的努力,我們的成效確實顯微的。最近有文章對供應(yīng)鏈管理作出了評論,說“很多公司希望通過投資軟件、聘用專業(yè)顧問和重新配置物流供應(yīng)鏈,來獲取精益的回報,但是這些投資回目目前仍是十分渺茫?！?/p>
導(dǎo)致失敗的原因并非這些企業(yè)忽視了供應(yīng)鏈的作用,相反,傳統(tǒng)的物流管理只是用來滿足顧客業(yè)務(wù)增長和盈利的需求,只是高效供應(yīng)鏈管理的一個部分。供應(yīng)鏈管理強調(diào)(供應(yīng)商、生產(chǎn)廠家、分銷商、零售商等)在一條供應(yīng)鏈上的所有節(jié)點企業(yè)都聯(lián)系起來進行優(yōu)化,這對于構(gòu)建整個供應(yīng)鏈來說十分重要。
要探源供應(yīng)鏈管理的瓶頸,從字面上就可以理解到,這可以分成三個部分:
供給――即為了達到一定的生產(chǎn)量而提供的限量供應(yīng)。
鏈條――即由單獨的,不連續(xù)的節(jié)點組成的聯(lián)結(jié)。
管理――表明一種在靜態(tài)環(huán)境中對作業(yè)主體采取控制和舉措的規(guī)范行動。
供應(yīng)鏈管理上這三個層面的制約是固有的,“應(yīng)急生產(chǎn)”并不能把工作做好,因為這更多的是控制著產(chǎn)品供應(yīng)者,而不是最終端的顧客。把供應(yīng)鏈看成是獨立的環(huán)節(jié)也是錯誤的,以求醫(yī)的例子來說,這就好比醫(yī)生治愈了病人表面的癥狀,卻沒有發(fā)現(xiàn)病灶在何方。
追求庫存最大化是不可能達到預(yù)期的效果的,在供應(yīng)鏈管理上,我們不能不考量其他因素(例如采購、生產(chǎn)、庫存規(guī)劃、交通、顧客滿意度調(diào)查和配銷)的作用。庫存問題有可能不和倉儲設(shè)備相關(guān),而是和其他因素聯(lián)系在一起。一個健康有序流動的供應(yīng)鏈需要有更多的包容性。供應(yīng)鏈管理通常也不包含運輸成本,聯(lián)結(jié)成本,顧客滿意度,質(zhì)量問題和制造成本。
第6篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
關(guān)鍵詞：企業(yè) 供應(yīng)鏈管理 一體化 營銷
在傳統(tǒng)的市場競爭法則中，達爾文的“適者生存”觀幾乎更多地作用于企業(yè)的經(jīng)營。零售商與零售商為市場統(tǒng)治權(quán)而爭斗，批發(fā)商、制造商同樣如此，甚至零售商、批發(fā)商和制造商這些產(chǎn)品供應(yīng)的上下游環(huán)節(jié)也都把彼此視為對手，不斷地討價還價，要挾對方，以一種“互為成本”的關(guān)系存在。在新千年，企業(yè)雖仍舊立足于市場，但左右競爭的是價值、靈活性、速度和效率，它們都由于消費需求的影響而變得越發(fā)重要。取代企業(yè)個體之間相互競爭的是，他們需通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟來增強競爭實力。實質(zhì)上，隨著對抗在供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上進行，競爭優(yōu)勢將由整個供應(yīng)鏈獲得。所以，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化，再造供應(yīng)鏈一體化營銷管理新體系，就成為每個企業(yè)無法回避的事實。
供應(yīng)鏈及其問題
早期的觀點認為供應(yīng)鏈?zhǔn)侵圃炱髽I(yè)中的一個內(nèi)部過程，它是指將采購的原材料和收到的零部件，通過生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換和銷售等過程傳遞到制造企業(yè)的用戶的一個過程。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈概念局限于企業(yè)的內(nèi)部操作，注重企業(yè)的自身利益目標(biāo)。后來供應(yīng)鏈的概念注意了與其它企業(yè)的聯(lián)系，注意了供應(yīng)鏈的外部環(huán)境，偏向于定義它為一個通過鏈中不同企業(yè)的制造、組裝、分銷、零售等過程將原材料轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品到最終用戶的轉(zhuǎn)換過程，它是通過對顧客、零售商、分銷商、制造商和供應(yīng)商的內(nèi)部以及貫穿于供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)中的物料流、信息流和資金流的協(xié)調(diào)整合，是一體化的供應(yīng)鏈。一體化的供應(yīng)鏈管理是基于網(wǎng)絡(luò)流及部門、組織、流程以及地理分布上的集成為特征的，更為強調(diào)側(cè)重組織接觸面的管理，即組織之間的協(xié)調(diào)、合作、運營的管理。根據(jù)供應(yīng)鏈一體化的特征進行供應(yīng)鏈管理的前提，就是參與供應(yīng)鏈組織的全體成員在經(jīng)營理念上，必須從傳統(tǒng)經(jīng)營理念強調(diào)尋求短期、企業(yè)級的績效的觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈組織的存在，是為了使整個供應(yīng)鏈都獲得持久穩(wěn)定的高收益的觀念。公司不應(yīng)再是競爭的主體，實體供應(yīng)鏈之間的競爭將競爭的內(nèi)涵擴大到了競爭合作的境界。
由于供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵钠髽I(yè)通過對信息流、物流、資金流的一體化控制，將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，因此在實現(xiàn)供應(yīng)鏈一體化的過程中應(yīng)主要注意三個重要方面的問題，分別是信息集成、協(xié)調(diào)和組織聯(lián)接。首先供應(yīng)鏈?zhǔn)强缧袠I(yè)與部門，涉及供應(yīng)一種產(chǎn)品到最終消費者的所有活動，所以供應(yīng)鏈管理需要一條市場消費者驅(qū)動的無縫信息流，即在從零售商向上游的傳輸過程中要求速度快，要求鏈中節(jié)點企業(yè)共享需求信息、存貨情況、生產(chǎn)能力計劃、生產(chǎn)進度、促銷計劃、需求預(yù)測和裝運進度等。供應(yīng)鏈伙伴必須協(xié)同工作，以便產(chǎn)品的生產(chǎn)與使用大致同步；其次在供應(yīng)鏈競爭的時代，供應(yīng)鏈的可靠程度取決于鏈上的最弱的一個環(huán)節(jié)，這就好比我們經(jīng)常提及的“木桶原理”，木桶裝水的多少是由最短的那根桶片決定的，所以供應(yīng)鏈上所包含的加盟節(jié)點企業(yè)應(yīng)該更加注重企業(yè)之間的合作，使各企業(yè)分擔(dān)的采購、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能協(xié)調(diào)發(fā)展；再次供應(yīng)鏈中的組織之間必須是緊密的組織關(guān)系，供應(yīng)鏈伙伴需要確定并維持他們的溝通渠道，應(yīng)該為一個目標(biāo)而同心協(xié)力，否則供應(yīng)鏈一體化是無法完成的。
供應(yīng)鏈一體化營銷管理的內(nèi)容
以供應(yīng)鏈一體化為基礎(chǔ)的營銷不是等待產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后才開始尋找顧客并進行推銷，而是以關(guān)鍵顧客和合適顧客的需要為起點，以顧客需求滿足過程中的價值最大化為目標(biāo)的全方位全流程的互動活動，因此供應(yīng)鏈一體化營銷管理的內(nèi)容可從如下幾個方面體現(xiàn)：
直面終端顧客，提供個性化服務(wù)，建立良好的顧客關(guān)系
首先通過顧客關(guān)系管理對顧客進行準(zhǔn)確的合理分類和行為分析，然后根據(jù)企業(yè)合適顧客和關(guān)鍵顧客的需求特點進行產(chǎn)品的設(shè)計和服務(wù)，為了贏得顧客、贏得市場應(yīng)該與顧客建立良好的關(guān)系，讓顧客參與產(chǎn)品方案設(shè)計，知曉制造過程，進行顧客消費培訓(xùn)，對顧客的抱怨應(yīng)及時響應(yīng)，從而達到為他們提供個性化服務(wù)。
直面終端顧客，提供個性化服務(wù)單靠一個企業(yè)是難以做到的，只有發(fā)揮供應(yīng)鏈一體化的資源優(yōu)勢才能為顧客提供從產(chǎn)品設(shè)計到售后服務(wù)的全面服務(wù)。
異業(yè)結(jié)盟，協(xié)同服務(wù)，實現(xiàn)顧客價值最大化
大家知道，供應(yīng)鏈的管理可降低整體物流成本和費用水平，加快資金周轉(zhuǎn)率和信息傳遞，使供應(yīng)鏈上的各項資源得到最大化的合理利用，因此全行業(yè)的供應(yīng)鏈管理是適應(yīng)國際經(jīng)濟發(fā)展潮流、提高科學(xué)管理水平的最佳選擇。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)各自都具有資源優(yōu)勢，他們可以也都愿意以自身的優(yōu)勢資源為其他企業(yè)提供支持和服務(wù)，追求以最低的成本、最快的速度響應(yīng)市場，獲得最大化的利益。因此它們不僅愿意與供應(yīng)鏈中的企業(yè)結(jié)盟，而且也愿意與供應(yīng)鏈之外的非同業(yè)結(jié)盟，組成異業(yè)同盟來實現(xiàn)營銷目標(biāo)。
讓供應(yīng)鏈成為顧客化定制的生產(chǎn)線
以往產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、檢測、包裝、運輸都是營銷之前的事，營銷只有等到產(chǎn)品出廠之后才開始。而供應(yīng)鏈管理改變了產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、儲存、配送、銷售、服務(wù)的方式，供應(yīng)鏈一體化的營銷是從產(chǎn)品的構(gòu)思開始，根據(jù)顧客數(shù)據(jù)庫的信息構(gòu)思，與顧客開展“頭腦風(fēng)暴”，讓顧客參與設(shè)計、評價，圍繞核心顧客進行生產(chǎn)和服務(wù)，而核心顧客的其它品種和生產(chǎn)業(yè)務(wù)通過業(yè)務(wù)外包形式分散到供應(yīng)鏈上的其它有優(yōu)勢的企業(yè)去生產(chǎn)，從而使各企業(yè)都能通過供應(yīng)鏈實現(xiàn)資源的最佳配置，保持庫存最小化以節(jié)約成本并提高效率。
信息化庫存使供應(yīng)鏈成為庫房
供應(yīng)鏈一體化的物流管理的精髓是以信息代替庫存，以供應(yīng)鏈作為庫房，實現(xiàn)物流的敏捷配送。信息化庫存是依靠供應(yīng)鏈一體化優(yōu)勢使產(chǎn)品開發(fā)、材料采購、生產(chǎn)計劃、尋找供應(yīng)商和生產(chǎn)商、融資、制造控制、包裝、運輸?shù)仍谕粫r間并行運作，從而使原材料能夠準(zhǔn)時送到加工廠，產(chǎn)品能夠準(zhǔn)時送到銷售點，顧客能夠便捷地購買到所需要的產(chǎn)品。在這個過程中，公司雖然沒有建立龐大的庫存體系，但是信息化庫存卻使物流更具敏捷性，這樣做的結(jié)果是公司節(jié)省成本，顧客收益最大。
讓供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)一齊為顧客服務(wù)
傳統(tǒng)的營銷模式中，供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)之間是一種基于價格與利潤擠壓的博弈關(guān)系，從供應(yīng)商到終端顧客實質(zhì)上是一條“博弈鏈”，一方的獲益往往是另一方的讓利。但供應(yīng)鏈一體化管理模式可以改革這種弊端，因為供應(yīng)鏈的良好運作是以供應(yīng)鏈成員企業(yè)相互間充分信任和相互合作為基礎(chǔ)，供應(yīng)鏈成員是信任與合作的雙贏性戰(zhàn)略聯(lián)盟，其一方的成功是以自身的核心優(yōu)勢服務(wù)另一方的成功，整個供應(yīng)鏈的成功是以供應(yīng)鏈上的每一個成員企業(yè)的成功為基礎(chǔ)的，一方的失敗或受損會導(dǎo)致其他企業(yè)甚至整個供應(yīng)鏈的受損，他們是“一損俱損，一榮俱榮”的共生共贏的關(guān)系。如果供應(yīng)鏈中的某企業(yè)篡改供應(yīng)鏈規(guī)則，壓榨供應(yīng)商或?qū)︻櫩头?wù)質(zhì)量漠視，那么在現(xiàn)實環(huán)境下，將會被顧客所遺棄，這時供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)及其他成員將會采用一致行動，將其清除出供應(yīng)鏈，因為他的存在可能造成供應(yīng)鏈的崩盤。所以良性的供應(yīng)鏈一體化應(yīng)是通過供應(yīng)鏈上的無縫連接，讓所有企業(yè)一齊為顧客服務(wù)，使供應(yīng)鏈中的每個成員在服務(wù)好終端顧客中分享好處。
通過現(xiàn)代信息技術(shù)提高顧客價值
現(xiàn)代信息技術(shù)是供應(yīng)鏈一體化的紐帶，利用現(xiàn)代信息技術(shù)能夠使企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈順暢連接，且通過提供良好的在線顧客服務(wù)，讓顧客能便捷的通過網(wǎng)絡(luò)解決自己的問題。因此現(xiàn)代信息技術(shù)是提高顧客價值的一個重要方面的內(nèi)容。
供應(yīng)鏈一體化對營銷管理的影響
在全球市場競爭環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由“縱向一體化”的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，通過利用其他企業(yè)的資源來彌補自身的不足，從而變得更具競爭力。但是目前仍有不少的企業(yè)直到今天還認為降低庫存成本、制造成本和運輸成本與提高顧客服務(wù)質(zhì)量之間是不可兼得的，因為他們認為降低成本可能意味著顧客的可得性降低；降低制造成本可能導(dǎo)致不能按照顧客個性化需求定制或偷工減料；降低運輸成本意味著交貨期延長，或不能按照顧客所要求的時間、地點準(zhǔn)時交貨，所有這些都是基于傳統(tǒng)的“縱向一體化”管理模式的必然結(jié)論。事實上，在供應(yīng)鏈環(huán)境下可以通過利用現(xiàn)代信息技術(shù)和合適的供應(yīng)鏈設(shè)計來降低這些成本，且同時保持顧客服務(wù)水平不變甚至得到提高。也就是說在營銷管理方面可通過供應(yīng)鏈一體化的協(xié)調(diào)互動、資源優(yōu)化配置和先進技術(shù)的應(yīng)用來降低顧客成本，提高顧客價值，創(chuàng)造增值服務(wù)。具體表現(xiàn)在：
改變傳統(tǒng)價值標(biāo)準(zhǔn)，樹立新的價值觀念
客戶滿意度是衡量價值的標(biāo)志，供應(yīng)鏈管理要時時了解客戶的價值標(biāo)準(zhǔn)，最大限度把滿足客戶的需求同提高企業(yè)的經(jīng)營效益統(tǒng)一起來；應(yīng)站在客戶的立場，按照客戶的需求，用客戶的眼光看待生產(chǎn)經(jīng)營，通過供應(yīng)鏈一體化運作有機整合，合理分配，有序運作，為顧客提供個性化需求的高附加值的產(chǎn)品和服務(wù)；應(yīng)跟蹤客戶需求，傾聽市場的需求信息，發(fā)覺潛在客戶，不斷開拓市場，擴大市場份額；在供應(yīng)鏈的每一個環(huán)節(jié)要杜絕一切無效流動與浪費，不使客戶增加不必要的開支；增加技術(shù)含量投入，增加服務(wù)投入，開展價值創(chuàng)新競爭；按照增值的要求進行企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組。
重視作為營銷競爭主要手段的物流服務(wù)
物流作為一種先進的組織方式和管理技術(shù)，作為營銷競爭的主要手段之一受到了前所未有的重視。在目前，物流理論和應(yīng)用得到了長足的發(fā)展，物流信息化管理通過條碼和數(shù)控工具、GPS等現(xiàn)代管理工具與方法，已大大的提高了勞動生產(chǎn)效率，使?fàn)I銷成本因為物流效率的提高得到一定的降低?，F(xiàn)代物流已被廣泛認為是企業(yè)取悅顧客、強化價值主張的重要機會，并且是在降低物資消耗、提高勞動生產(chǎn)率以外的重要利潤源泉。
加強員工培訓(xùn)，實現(xiàn)營銷目標(biāo)
營銷人員不僅僅是企業(yè)的員工，他們更是顧客的服務(wù)者。因此，企業(yè)應(yīng)該聘請顧客喜歡的營銷人員，顧客喜歡的營銷人員就是企業(yè)的優(yōu)秀員工。為使?fàn)I銷人員當(dāng)好顧客消費方案的顧問，企業(yè)管理者的主要職責(zé)是培訓(xùn)員工為顧客服務(wù)的技巧，只有這樣才能實現(xiàn)企業(yè)的營銷目標(biāo)。
借助電子商務(wù)平臺提高顧客服務(wù)質(zhì)量
現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理最核心的本質(zhì)是通過客戶和供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)進行有效的協(xié)作。電子商務(wù)對于制造和分銷的重要性無疑是先進的供應(yīng)鏈管理。要想提高生產(chǎn)率、降低成本和增強客戶服務(wù)，必須加強對電子商務(wù)手段的有效應(yīng)用。如果以高速、低成本與客戶、供應(yīng)商進行交流和協(xié)作是有效供應(yīng)鏈管理的關(guān)鍵成功因素，那么完全電子化的供應(yīng)鏈(e－chain)就是對未來的展望，而支持未來供應(yīng)鏈管理的信息系統(tǒng)將是eERP和電子商務(wù)平臺的完美結(jié)合。
21世紀(jì)企業(yè)的成功與否關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈管理的成功與否，供應(yīng)鏈管理必將引起我國管理界的重視。
參考資料：
徐章一，《顧客服務(wù)：供應(yīng)鏈一體化的營銷管理》，中國物資出版社，2002
第7篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
[關(guān)鍵詞] 供應(yīng)鏈 協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略 VMI
21世紀(jì)的競爭，是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競爭。創(chuàng)建無縫的，同步的供應(yīng)鏈能帶來快速響應(yīng)和庫存成本的降低已成為共識。供應(yīng)鏈管理的目地就是達到供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。所謂供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)，是指分散式供應(yīng)鏈達到集中式供應(yīng)鏈同樣的績效。供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)在于創(chuàng)建與整個供應(yīng)鏈同步的,透明的、需求可見的模式。
大量學(xué)者就供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)從不同角度展開了研究。本文將從供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的角度進行探討。通過對實踐中最基礎(chǔ)的四類供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的描述和分析，結(jié)合其重要影響因素，加深對實踐中供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式的認識。并進一步探討其中的VMI模式的適用性及其選擇。
一、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)戰(zhàn)略模式
1.類型描述
在實踐中，按協(xié)調(diào)計劃和協(xié)調(diào)庫存兩個維度劃分，存在以下4種最基礎(chǔ)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)：
(1)傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。其鏈上各級獨立決定產(chǎn)品定單及補貨，而不考慮鏈上上下游相關(guān)節(jié)點。其特點是,不存在協(xié)調(diào),牛鞭效應(yīng)明顯。
(2)信息交換的供應(yīng)鏈。供應(yīng)商和零售商獨立下定單，同時交換需求信息和行動計劃，以便在預(yù)測產(chǎn)能和制定長期計劃時參考。其特點是，預(yù)測時參考了最終客戶的需求；消除了需求延遲及不必要的不確定性。
(3)供應(yīng)商管理補貨（又稱供應(yīng)商管理庫存―VMI）的供應(yīng)鏈。補貨指令由供應(yīng)商下達；其管理零售商庫存，從而決定服務(wù)水平。其特點是，供應(yīng)商對客戶存貨完全可見，并對其庫存管理負全責(zé)。對庫存的投入大大減少。
(4)同步供應(yīng)鏈。只有一個定單決策點，從而將供應(yīng)商的補貨決策與產(chǎn)品/材料生產(chǎn)計劃一體化。其特點是,供應(yīng)商從運作層面管理客戶的補貨，并應(yīng)用該可視性生成其自己的供應(yīng)鏈運作計劃。
2.重要影響因素
以下因素對供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)產(chǎn)生重大影響；
(1)客戶和供應(yīng)商工廠的地理分布。供應(yīng)商越接近客戶，越容易實行生產(chǎn)和庫存控制。
(2)產(chǎn)品的需求模式?？蛻魧Ξa(chǎn)品的需求越穩(wěn)定，消除牛鞭效應(yīng)和供需同步帶來的收益越大。
(3)產(chǎn)品的特性，特別是生命周期，銷售周期及價值。產(chǎn)品生命周期或銷售周期越長，越有必要采用供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)。同樣產(chǎn)品價值越大，對庫存控制的影響越大。
二、VMI及其適用性分析
1.關(guān)于VMI
VMI是由供應(yīng)商負責(zé)管理客戶庫存的一種供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。供應(yīng)商在客戶允許下設(shè)立庫存，確定庫存水平和補給政策，擁有庫存控制權(quán)。它打破了傳統(tǒng)各自為政的庫存管理模式，以系統(tǒng)集成的管理思想進行庫存管理，使供應(yīng)鏈系統(tǒng)能獲得同步化運作。大量研究表明,VMI在促進信息分享,降低牛鞭效應(yīng),提高供應(yīng)鏈協(xié)作水平方面發(fā)揮出積極作用。由沃爾瑪帶頭,Fruit of Loom,殼牌公司緊隨其后,VMI成為一個重要的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的始創(chuàng)者。Buzzell Ortmeyer在1995年的報告中也指出,VMI在Dillard Department Stores,JCPenney,及Wal-Mart的應(yīng)用使得銷售增加了20%～25%,庫存減低了30%。近年來VMI的盛行使得有言論聲稱VMI將成為未來的發(fā)展趨勢,其概念亦將引發(fā)分銷渠道的革命。
VMI使供應(yīng)商和零售商雙方都能獲益。對零售商，VMI可帶來庫存的有效管理，并能提高客戶服務(wù)水平。對供應(yīng)商,實施VMI可增加其品牌在商店的可獲得性，并通過信息共享降低將需求波動放大的牛鞭效應(yīng)，還能減少供應(yīng)商為獲得更多配給引發(fā)的博弈動機。
2.VMI的適用性分析
盡管VMI有諸多優(yōu)勢，但在實踐中也有許多失敗的案例。結(jié)合上述影響供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的因素，在選擇VMI模式時，應(yīng)詳細考察下列因素。
(1)供應(yīng)商與零售商的相互位置。一個在地理位置上集中的需求較分散的需求更適合VMI，供應(yīng)地與需求地應(yīng)盡量接近。
(2)客戶需求波動的幅度。VMI適合需求較為穩(wěn)定的產(chǎn)品?？蛻粜枨蟛▌舆^大的產(chǎn)品不能通過實施VMI協(xié)同供需帶來很好收益。
(3)產(chǎn)品的特性。產(chǎn)品生命周期越長、產(chǎn)品價值越大，庫存的顯性及隱性成本就越高。通過VMI帶來的協(xié)同收益也就會越明顯，從而更適合采用VMI模式。
三、結(jié)束語
有效的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)在于能將內(nèi)部計劃與外部需求一體化。考查具體狀況才能尋找到恰當(dāng)?shù)墓?yīng)鏈協(xié)調(diào)方案。針對VMI模式，接近的供需方地理位置，穩(wěn)定的產(chǎn)品需求，以及較長生命周期的產(chǎn)品，將有助于其良好實施，在供應(yīng)鏈競爭中取勝。
參考文獻:
第8篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈成本 成本網(wǎng)絡(luò)
供應(yīng)鏈信息傳遞的流暢性和準(zhǔn)確性以及信息傳遞對供應(yīng)鏈運作的影響一直是供應(yīng)鏈研究的熱點（Lee and So ，2000、Kang and Gershwin，2004)。供應(yīng)鏈企業(yè)之間存在著大量的物流交換活動，成員企業(yè)之間有與物流密切相關(guān)的信息流、資金流和知識流（Cathon and Fisher，2000)。供應(yīng)鏈成員企業(yè)之間關(guān)系錯綜復(fù)雜，因此，從產(chǎn)品價值來看，供應(yīng)鏈不僅是物料供應(yīng)鏈，更準(zhǔn)確地說，供應(yīng)鏈?zhǔn)且环N產(chǎn)品價值形成的成本網(wǎng)絡(luò)。位于不同成本網(wǎng)絡(luò)節(jié)點的成員企業(yè)所擁有的成本優(yōu)勢資源往往是各不相同而又互為補充的，由這些異質(zhì)而又互補的成本競爭優(yōu)勢資源聚合而成的供應(yīng)鏈成本競爭優(yōu)勢，顯然要比供應(yīng)鏈中的任何一個成員企業(yè)所擁有的成本競爭優(yōu)勢都更加豐富。因此，與其他類型的組織間關(guān)系相比，在供應(yīng)鏈中進行組織間成本競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)移和共享更加容易，而且后者的成本一般也將明顯地低于前者。總之，供應(yīng)鏈成本網(wǎng)絡(luò)組織形式是一種有效分享供應(yīng)鏈成本優(yōu)勢的快速手段。
供應(yīng)鏈的流動結(jié)構(gòu)
供應(yīng)鏈中信息、資金、產(chǎn)品等信息要通過供應(yīng)鏈要素的流動才能實現(xiàn)信息、資金和產(chǎn)品的交換。供應(yīng)鏈管理就是組織好供需網(wǎng)絡(luò)，建立跨企業(yè)的協(xié)作，覆蓋產(chǎn)品設(shè)計、需求預(yù)測、外協(xié)和外購、制造、分銷、儲運和客戶服務(wù)等全過程，使企業(yè)與企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)部的物流、信息流、資金流順暢流動。在企業(yè)供應(yīng)鏈上，信息、物料、資金等要通過一定過程才能流動，過程決定了各種流的流速和流量，供應(yīng)鏈成本的形成最終由流動的供應(yīng)鏈構(gòu)成所決定。為了企業(yè)能夠預(yù)見供應(yīng)鏈過程并響應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時控制供應(yīng)鏈的成本形成過程，必須保證供應(yīng)鏈過程的資源的敏捷暢通。
（一）供應(yīng)鏈中信息動態(tài)流動
供應(yīng)鏈中流動著物流、信息流和資金流。供應(yīng)鏈作為一個大規(guī)模、復(fù)雜度高的集成系統(tǒng)，要提高供應(yīng)鏈運營效率，就要讓供應(yīng)鏈管理者及時獲得供應(yīng)鏈中相關(guān)成本信息。供應(yīng)鏈中信息主要分為需求信息和價格信息。需求信息直接影響生產(chǎn)計劃、庫存控制、配送價格等等活動的開發(fā)實施。同時，價格信息也直接影響企業(yè)采購計劃的分配，然后間接影響需求信息的變化。因此，供應(yīng)鏈企業(yè)必須動態(tài)、及時、準(zhǔn)確地掌握需求信息，構(gòu)建供應(yīng)鏈的信息共享流動的平臺。供應(yīng)鏈成本信息動態(tài)流動的價值，在于其信息失真、信息共享和信息更新研究。
（二）供應(yīng)鏈中資金流動
企業(yè)融資是一個推動經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在本源性動力。美國國家經(jīng)濟研究局（NBER）的研究結(jié)果認為，融資是妨礙企業(yè)發(fā)展的主要經(jīng)濟因素。企業(yè)開展融資的關(guān)鍵點是資金額度、資金成本和融資過程周期，但大量企業(yè)要求最苛刻的卻是融資時間。大部分企業(yè)割裂生產(chǎn)經(jīng)營與投融資環(huán)節(jié)，通常等到資金問題凸現(xiàn)的時候，再在很短時間內(nèi)提出融資需求，往往使得融資喪失融資的時間需求。因此，有必要有機結(jié)合企業(yè)融資與生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)，向供應(yīng)鏈上游企業(yè)預(yù)先采購原材料，減少采購資金的大筆支出，向供應(yīng)鏈下游企業(yè)預(yù)收購貨款，增加核心企業(yè)的運營資金，從而整合融資供應(yīng)鏈的過程，滿足融資需求的時間要求。
（三）供應(yīng)鏈中存貨流動
庫存是供應(yīng)鏈成本的關(guān)鍵性衡量指標(biāo)，供應(yīng)鏈信息的傳遞極大的影響庫存成本的高低（Cathon and Fisher 2000），有必要在提高顧客滿意率的基礎(chǔ)上，彌補供應(yīng)鏈中信息傳遞不暢的缺點，降低安全庫存量，降低供應(yīng)鏈管理成本。Kang and Gershwin (2004)以（Q，r）策略為例，分別在隨機模型和確定性模型下對庫存信息的準(zhǔn)確度進行了討論，并認為RFID是提高庫存信息的準(zhǔn)確度最有效的解決方法。Lee， Cheng 和Leung (2004)研究了基于RFID 的供應(yīng)鏈的動態(tài)性，提出信息技術(shù)在提高庫存準(zhǔn)確度、確定貨架補貨策略以及庫存的可視化方面可以大大降低供應(yīng)鏈當(dāng)中的動態(tài)性所增加的成本。供應(yīng)鏈核心企業(yè)追求的零庫存存貨管理，如果上下游相關(guān)企業(yè)庫存管理能力無法達到供應(yīng)鏈庫存的協(xié)同管理，其實質(zhì)是把核心企業(yè)的庫存成本變相轉(zhuǎn)移到上下游企業(yè)。
供應(yīng)鏈管理的運作管理思想關(guān)注的焦點是優(yōu)化分銷和制造過程、加速庫存和信息在整個供應(yīng)鏈的流動，改善有關(guān)的日常運作性能。從縱向上看，供應(yīng)鏈?zhǔn)菍ζ髽I(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)和外部資源兩方面的整合，由發(fā)揮不同作用和功能的企業(yè)形成合作機理。從橫向上看，動態(tài)地配置存在著比較優(yōu)勢的企業(yè)所構(gòu)成的企業(yè)資源。《1997年供應(yīng)鏈績效研究報告》中調(diào)查了165家離散型制造企業(yè)和流程型制造企業(yè)，認為供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用使供應(yīng)鏈總成本比1996年下降了10％，供應(yīng)鏈企業(yè)的訂貨－生產(chǎn)周期縮短了25％－35％，供應(yīng)鏈企業(yè)的生產(chǎn)率提高了10％。
供應(yīng)鏈成本信息分布
在信息時代，信息資源和成本資源無疑是企業(yè)最重要的資源，擁有信息資源和成本信息控制能力，它就擁有了強大的核心競爭力和明顯的競爭優(yōu)勢，就能為企業(yè)利益相關(guān)者創(chuàng)造最大價值。因此，供應(yīng)鏈核心企業(yè)能否正確地選擇外部成本信息源和外部成本優(yōu)勢，整合企業(yè)外部的成本競爭優(yōu)勢知識，以提高企業(yè)的成本競爭優(yōu)勢和創(chuàng)造價值。而供應(yīng)鏈的成員企業(yè)是一種重要且有效的企業(yè)外部信息源和成本優(yōu)勢形成來源。
（一）供應(yīng)鏈成本信息以不同的形態(tài)分布于企業(yè)各方面
信息是競爭資源要素之一，從信息論的角度看，供應(yīng)鏈成本管理過程實質(zhì)上就是成本信息的不斷運動過程。供應(yīng)鏈成本信息包括符號、傳遞、載體、反饋和需求要素。第一，符號。供應(yīng)鏈成本信息是由反映成本活動情況及變化的某些符號組成的，包括語言、數(shù)據(jù)以及其他專用標(biāo)記。第二，傳遞。成本信息具有可傳遞性，如縱橫方向的交流、隨時間變化的推移等。第三，載體。要完成供應(yīng)鏈成本信息的傳遞、加工存儲、利用等過程，信息必須依附于一定的物質(zhì)載體。企業(yè)成本信息的媒介載體是多種多樣的，主要表現(xiàn)為各種會計統(tǒng)計報表、會議記錄、原始記錄、領(lǐng)料單和支付憑證、計劃和調(diào)度指令、定額、價格資料等等。第四，反饋。在供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)過程中不斷產(chǎn)生和傳遞各種成本信息，其中不僅包括新生信息，而且包括反饋信息。第五，需求。供應(yīng)鏈成本信息與一般成本信息的顯著區(qū)別，必須按照相關(guān)性要求，滿足供應(yīng)鏈上下游企業(yè)的不同要求。
（二）供應(yīng)鏈成本信息的流動可以測量
供應(yīng)鏈信息是供應(yīng)鏈活動中各個環(huán)節(jié)生成的信息，一般是隨著從生產(chǎn)到消費的供應(yīng)鏈活動的產(chǎn)生而產(chǎn)生的信息流，與供應(yīng)鏈過程中的運輸、保管、裝卸、包裝等各種職能有機結(jié)合在一起，是整個供應(yīng)鏈活動順利進行所不可缺少的。有供應(yīng)鏈信息通暢，才能利用供應(yīng)鏈信息對供應(yīng)鏈成員企業(yè)的計劃、協(xié)調(diào)、客戶服務(wù)和控制活動進行有效供應(yīng)鏈成本控制（張鐸，2000）。按信息的特征，供應(yīng)鏈成本信息可分為定量成本信息和定性成本信息。定量成本分析是以計量形式來表示內(nèi)容的成本信息，能從量的方面來反映供應(yīng)鏈成本的變化和特征。定性成本信息是以情況說明、問題反映等形式來表示內(nèi)容的信息。供應(yīng)鏈在成本控制實際工作中更應(yīng)重視核心企業(yè)和成員企業(yè)的定性成本信息的收集和加工整理。
（三）成本控制跨越內(nèi)外部企業(yè)邊界
供應(yīng)鏈企業(yè)傾向于采用合適的流程模式重組企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，但卻忽略企業(yè)自身與外部企業(yè)的流程溝通和協(xié)調(diào)。企業(yè)必須認識和記錄供應(yīng)鏈流程，企業(yè)外包倉儲業(yè)務(wù)交給第三方代勞，如果企業(yè)作業(yè)流程僅僅包括“把訂單移交倉庫”或“從倉庫收到出貨通知”，則不足以妥善管理網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈，無法與供應(yīng)鏈伙伴所掌控的活動合作，從而形成信息上的缺口，導(dǎo)致企業(yè)無法改善流程的執(zhí)行效率。另外，遵守有關(guān)法律法規(guī)的強制性規(guī)定的要求，如沙賓法案第404條強制性法規(guī)的影響。SOX要求企業(yè)對產(chǎn)生財務(wù)交易的所有作業(yè)流程，都做到能見度/透明度、控制、通訊、風(fēng)險管理和詐欺防治，且這些流程必須詳加記錄到可追查交易源頭的地步。供應(yīng)鏈成本包括制造、供應(yīng)鏈和零售活動的成本，也產(chǎn)生或影響眾多跨邊界的財務(wù)交易。SOX的核心要求是必須記錄產(chǎn)生財務(wù)交易的流程，因此SCM必須符合SOX規(guī)定。而SCM流程又跨越多重的組織，所以企業(yè)必須構(gòu)建立足于內(nèi)部活動的向外延伸管理流程模型，涵蓋交易的相關(guān)成員企業(yè)。
供應(yīng)鏈中成本流動的信息失真后果
供應(yīng)鏈需求決策是以顧客需求為基礎(chǔ)，由供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商和零售商共同完成的。但傳統(tǒng)供應(yīng)鏈決策是以零售商為需求訂單的起點，向分銷商等供應(yīng)鏈上游逐級傳遞。每個企業(yè)都是按照自身利潤最大化作為決策的目標(biāo)，從而就導(dǎo)致了需求信息在每一級的傳遞中產(chǎn)生信息失真。信息失真主要表現(xiàn)為牛鞭效應(yīng)。Lee， Padmanabhan and Whang（1997）認為價格信息變動、信息分享不充分、訂購批量太大、需求信息處理過程單一等是牛鞭效應(yīng)產(chǎn)生的主要原因。Metters (1997)提出不同公司會因為不同行業(yè)而牛鞭效應(yīng)強弱不同，認為需求預(yù)測和提前期是產(chǎn)生牛鞭效應(yīng)的原因。
（一）需求預(yù)測精度低導(dǎo)致高庫存
在傳統(tǒng)的由供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商和客戶依次連接的供應(yīng)鏈中，需求預(yù)測信息沿著供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)向上游移動，需求的不穩(wěn)定性增加，預(yù)測準(zhǔn)確度降低。零售商（或下游企業(yè)）管理庫存（Retailer Managed Inventory，簡稱RMI）的方式，即補充訂貨的決策及相關(guān)信息管理由庫存的使用者掌握，而庫存的供應(yīng)者只是被動接受信息，響應(yīng)周期長、庫存積壓風(fēng)險大，導(dǎo)致制造商和零售商庫存增加。需求的不確定性和多樣性是引發(fā)供應(yīng)鏈管理問題的根源，而變化可能來自供應(yīng)商、客戶和自身。而且，上、下游企業(yè)生產(chǎn)率的不同，也容易在供應(yīng)鏈上形成高庫存。必須實現(xiàn)由RMI向供應(yīng)商（或上游企業(yè)）管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）的轉(zhuǎn)變或擴展，這將大大減少信息失真和庫存積壓，降低總成本。
（二）信息分割導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本控制的不可視
可視供應(yīng)鏈要集成相關(guān)物流、信息流、資金流、工作流和組織流。傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理將供應(yīng)鏈中的采購、制造、市場營銷、配送等功能活動分割開來而獨立運作，而這些功能都具有各自獨立的目標(biāo)和計劃，易發(fā)生沖突，而且各個企業(yè)的供應(yīng)鏈系統(tǒng)有一套自己的標(biāo)準(zhǔn)，互不兼容，影響了集成。供應(yīng)鏈過程缺乏透明度，影響著核心企業(yè)監(jiān)控供應(yīng)鏈聯(lián)盟關(guān)系、物流、訂單執(zhí)行過程、訂貨承諾的履行以及整個渠道庫存的管理水平。
企業(yè)在供應(yīng)鏈成本流動管理過程中，無法清楚掌握供應(yīng)鏈成本流動規(guī)律和供應(yīng)鏈成員組織間成本優(yōu)勢的共享機制，而且成本挖掘與成本競爭優(yōu)勢獲取能力明顯不足，遠未發(fā)揮出其供應(yīng)鏈成本流動機制的應(yīng)有價值和效能。本文研究了供應(yīng)鏈的成本流動規(guī)律，以期為企業(yè)提供科學(xué)的理論指導(dǎo)和具體的行動指南。
參考文獻：
第9篇：供應(yīng)鏈計劃的價值范文
【關(guān)鍵詞】 ERP； 供應(yīng)鏈管理； SCM； 供應(yīng)鏈； 優(yōu)化整合
一、ERP系統(tǒng)與供應(yīng)鏈管理的研究意義
ERP（Enterprise Resources Planning，企業(yè)資源計劃）系統(tǒng)是利用先進管理思想和信息技術(shù)對企業(yè)全面資源計劃管理的綜合體現(xiàn)。數(shù)據(jù)的采集和業(yè)務(wù)處理互相融合互相支持，形成一個信息共享、有機結(jié)合的全方位管理板塊，使得信息流、資金流、物流在企業(yè)內(nèi)部暢通，從而提高企業(yè)的競爭力。
供應(yīng)鏈管理（Supply chain management，SCM）最早由管理大師Oliver和Webber在1982年提出，它圍繞核心企業(yè)，通過信息手段，對供應(yīng)的各個環(huán)節(jié)中的各種物料、資金、信息等資源進行計劃、調(diào)配、控制與利用，形成用戶、零售商、分銷商、制造商、供應(yīng)商的全部供應(yīng)過程的功能整體。
隨著市場需求的變化，物流管理、供應(yīng)鏈管理、人力資源管理、客戶管理等模塊逐步加入ERP系統(tǒng)。其中，物流管理和供應(yīng)鏈管理直接影響著企業(yè)供應(yīng)鏈的運營速度與質(zhì)量，通過ERP環(huán)境改善物流運作既可以加快供應(yīng)鏈商品的流速，還可以加速信息流和資金流。企業(yè)的銷鏈條是生產(chǎn)性企業(yè)增值的主營業(yè)務(wù)，有效的物流管理可溝通上下游的企業(yè)關(guān)系，將企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)鏈條進行無縫連接，實現(xiàn)物質(zhì)資源在時空上的高效流動。從企業(yè)宏觀來看，在ERP中實施有效的供應(yīng)鏈和物流管理，并與ERP系統(tǒng)中的其他子系統(tǒng)充分整合，會更有助于企業(yè)突破瓶頸，提高效益。
二、ERP與供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問題
隨著市場競爭激烈程度的加劇，動態(tài)的外部環(huán)境要求企業(yè)應(yīng)對變化作出快速有效的反應(yīng)，不僅要加強企業(yè)內(nèi)部管理，還要積極建立企業(yè)之間的協(xié)同合作關(guān)系，提供完整的產(chǎn)品組合，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)和流通周期，拉近產(chǎn)品供應(yīng)環(huán)節(jié)與流通環(huán)節(jié)，縮短供給與需求的距離，提高市場競爭力。
目前，ERP系統(tǒng)在國內(nèi)外各行業(yè)中都得到了廣泛的應(yīng)用，歐美發(fā)達國家的企業(yè)中，ERP的應(yīng)用已拓展到整個行業(yè)的原材料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、配送和流通環(huán)節(jié)以及最終消費者，實現(xiàn)了整個供應(yīng)鏈的管理。而我國企業(yè)在流通領(lǐng)域中的ERP管理仍亟待改善，ERP系統(tǒng)更多的局限于生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的企業(yè)內(nèi)部管理，企業(yè)的供應(yīng)鏈在ERP中缺乏有效的管理，限制了企業(yè)在流通環(huán)節(jié)上充分利用全行業(yè)資源實現(xiàn)優(yōu)化經(jīng)營管理的程度。
ERP和供應(yīng)鏈管理同為整合資源、集成信息、發(fā)展競爭力的新型企業(yè)管理，ERP更多的是通過企業(yè)內(nèi)部資源合理調(diào)控以提高運作效率，而SCM從供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，并不過多地考慮企業(yè)內(nèi)部是如何運動的。SCM側(cè)重于通過對外部資源管理控制獲得效益，它關(guān)注企業(yè)外部另一個利益相關(guān)者――供應(yīng)商，借助先進的信息技術(shù)實現(xiàn)與供應(yīng)商的協(xié)同工作，從而有效地降低企業(yè)庫存和產(chǎn)品成本。ERP和SCM在不同的領(lǐng)域都得到了良好的應(yīng)用，但隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的日趨復(fù)雜化，單獨實施ERP或供應(yīng)鏈管理已經(jīng)難以適應(yīng)電子商務(wù)環(huán)境下企業(yè)競爭環(huán)境和管理中心的轉(zhuǎn)變，而且供應(yīng)鏈管理的開發(fā)設(shè)計及實施多是分散的，不同的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)阻礙了信息流的暢通，形成了企業(yè)的信息孤島。因此，企業(yè)在專注內(nèi)部信息化建設(shè)的同時，還需整合內(nèi)外整體的信息化管理，兼顧客戶的滿意度，以及與相關(guān)企事業(yè)單位之問的物流、信息流和資金流的溝通與處理。企業(yè)以生產(chǎn)為導(dǎo)向的管理思想，已在供應(yīng)鏈的跨企業(yè)管理方面顯得力不從心，只有以市場為導(dǎo)向，ERP和SCM加強信息化集成，才能實現(xiàn)多方共贏。
三、ERP與SCM的差異點和契合點
若要實現(xiàn)ERP與供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化整合，必須要分析兩者的特點及契合點，這樣才能更好地實現(xiàn)信息化的集成。
（一）ERP與SCM的差異
首先，兩者在系統(tǒng)理論方法上存在差異。ERP是在MRP和MRPII的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，MRP法則是在省略了一些實際存在但又難以求解的因素后，簡化運算實現(xiàn)的，它加快了理論的應(yīng)用和發(fā)展，在企業(yè)系統(tǒng)運用中取得了很好的成效。隨著計算機運算速度的飛速發(fā)展，以及很多影響因素的不可忽視性，企業(yè)對數(shù)據(jù)信息有了更高的要求。于是，SCM采用了多種數(shù)學(xué)解析的優(yōu)化模型，考慮了物料、設(shè)備、人員、場所、時間和技術(shù)等眾多的約束因素，可針對不同的目標(biāo)進行分析優(yōu)化。因此，它具有更豐富的理論基礎(chǔ)和更科學(xué)的核算方法，可協(xié)助企業(yè)作出更具優(yōu)化性、準(zhǔn)確性和可行性的計劃。
其次，兩者在企業(yè)的管理范圍上不同。ERP重點加強對企業(yè)內(nèi)部資源的管理，目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)自身價值的最大化，而SCM則需滿足供應(yīng)鏈橫向一體化運作的要求，具備協(xié)調(diào)多個企業(yè)間資源的能力，達到供應(yīng)鏈上的信息共享，目標(biāo)是實現(xiàn)整個供應(yīng)鏈甚至社會價值的最大化。
再次，在業(yè)務(wù)管理上SCM較ERP系統(tǒng)功能更豐富。SCM能實現(xiàn)供應(yīng)鏈上稀缺資源優(yōu)化調(diào)配的需求，優(yōu)先分派給級別較高的客戶，做到資源平衡優(yōu)化利用；可以根據(jù)業(yè)務(wù)伙伴的變化及時制定新計劃，快速作出市場反應(yīng)；還可以對整個供應(yīng)鏈進行監(jiān)控和預(yù)警。與SCM相比，ERP缺少優(yōu)化和決策支持、業(yè)務(wù)伙伴管理、上下游業(yè)務(wù)協(xié)同和物流管理等功能，多為要求企業(yè)如何按系統(tǒng)指令執(zhí)行；SCM則可以做到幫助企業(yè)決定怎樣去執(zhí)行才能得以改善。
最后，兩者在企業(yè)計劃的編制上有所不同。ERP編制計劃是按順序進行的，生成的提前期固定，計劃時段是離散的，能見度只限于某一功能局部。SCM可針對不同規(guī)則進行不同業(yè)務(wù)的規(guī)劃，計劃范圍較廣，且計劃時段連續(xù)，生成的提前期具有彈性，能見度可達世界范圍。同時，SCM的計劃覆蓋了全部業(yè)務(wù)，計劃模型可以根據(jù)需要做得足夠詳實，覆蓋長、中、短周期的計劃。
此外，SCM較ERP系統(tǒng)的運行速度有了很大提高，可以更快地把握商機。但SCM不具備盤點出庫、發(fā)票管理、會計管理等某些事務(wù)處理和數(shù)據(jù)維護功能，ERP則完全可以實現(xiàn)。
（二）ERP與SCM的契合點
通過對ERP與SCM的差異分析，可以看出兩者之間存在互補優(yōu)勢。我國部分企業(yè)雖然內(nèi)部供應(yīng)鏈中實現(xiàn)了ERP管理，但尚未在各行業(yè)中形成上下游集成的供應(yīng)鏈中做到ERP管理。將ERP系統(tǒng)進一步擴大，提高到全行業(yè)跨地區(qū)的供應(yīng)鏈管理中，實現(xiàn)ERP管理與SCM的優(yōu)化整合，逐步應(yīng)用兩種管理有機結(jié)合的方法，整體規(guī)則、具體實施，不失為企業(yè)增強競爭實力的一計良策。
ERP與SCM相結(jié)合首先在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，所有企業(yè)均在這個整體的ERP系統(tǒng)下實現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營和協(xié)調(diào)運作，通過這種統(tǒng)一的供應(yīng)鏈ERP管理的優(yōu)化作用，實現(xiàn)整個價值鏈的增值。此外，在市場、加工、組裝與流通各環(huán)節(jié)之間，建立協(xié)調(diào)相關(guān)業(yè)務(wù)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，做到供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品生產(chǎn)、交付、配送的及時高效，基本實現(xiàn)零庫存管理。ERP可以為企業(yè)提供從內(nèi)部到外部各環(huán)節(jié)上的管理工具，加之先進的IT技術(shù)在ERP系統(tǒng)的不斷融入，從技術(shù)手段和管理工具配備上為兩者的結(jié)合提供了良好的環(huán)境。
四、ERP環(huán)境下與SCM的優(yōu)化整合
根據(jù)ERP與SCM的差異分析，針對ERP環(huán)境下供應(yīng)鏈管理存在的問題，借助兩者的契合點將其進行優(yōu)化整合。
首先，重視企業(yè)供應(yīng)鏈的動態(tài)管理，目標(biāo)是實現(xiàn)信息的無縫連接、資源共享和快速有效的傳遞，在供應(yīng)商、制造商和分銷商等各方合作關(guān)系的基礎(chǔ)之上，實現(xiàn)企業(yè)與供應(yīng)商和客戶的信息聯(lián)通，加強集成優(yōu)化，提高整個供應(yīng)鏈的價值和效率，實現(xiàn)整體的動態(tài)管理，產(chǎn)供銷過程趨于優(yōu)化。
其次，加強企業(yè)自身以及企業(yè)之間的物料供應(yīng)與需求管理。企業(yè)內(nèi)部的物料管理主要是跨部門協(xié)作管理，通過ERP系統(tǒng)的采購管理、庫存管理和銷售管理三個模塊完成。編制采購計劃，加強庫存和銷售部門的信息流通，在安全庫存下做到最小庫存量和最大銷售量。當(dāng)ERP無法做到企業(yè)上下游之間緊密結(jié)合時，供應(yīng)鏈管理即可運用電子商務(wù)平臺來連接上下游進行采購和銷售，企業(yè)之間的SCM提供具有統(tǒng)一數(shù)據(jù)信息的平臺，可以提升整個產(chǎn)業(yè)。
再次，ERP系統(tǒng)所做計劃是針對某一個部門，計劃間銜接較弱，而SCM制定計劃時基于內(nèi)部和外部的有限資源，作出的計劃更為準(zhǔn)確。企業(yè)內(nèi)部不同層次的計劃之間需要協(xié)同，企業(yè)的長期、中期和短期計劃之間也需要協(xié)同，當(dāng)ERP管理計劃協(xié)同受限時，供應(yīng)鏈?zhǔn)褂命c對點的銷售并提供關(guān)鍵客戶的數(shù)據(jù)，有效地協(xié)調(diào)市場需求和生產(chǎn)計劃，為企業(yè)提供良好的協(xié)調(diào)工具。
此外，ERP主要是面向企業(yè)事務(wù)的管理，而供應(yīng)鏈模型是基于優(yōu)化的人工智能的模型，可以處理一些突發(fā)或異常的事件，且數(shù)據(jù)處理迅速。
總之，供應(yīng)鏈在ERP系統(tǒng)的有效實施能夠加強企業(yè)間的關(guān)聯(lián)度，企業(yè)可通過信息共享創(chuàng)建出新的商業(yè)模式，SCM為企業(yè)帶來了更大的優(yōu)勢。而將SCM的一些功能模塊增加到ERP系統(tǒng)中后，ERP系統(tǒng)也創(chuàng)造了新的價值。把ERP優(yōu)化整合在供應(yīng)鏈管理中是我國企業(yè)順應(yīng)市場需要的必由之路，這將會進一步加快信息化管理，集成資源，共享信息，使企業(yè)資源數(shù)據(jù)庫向客戶或供應(yīng)商延伸，不斷提高企業(yè)的管理水平。
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