供應(yīng)鏈提升計(jì)劃精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

方案介紹：JDA 供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的主要?jiǎng)?chuàng)新包括：內(nèi)聯(lián)分析、流程驅(qū)動(dòng)的工作流、事件響應(yīng)知識(shí)庫(kù)、一致的需求信號(hào)以及內(nèi)存技術(shù)。這些功能將為企業(yè)在正確的時(shí)間提供正確的信息，進(jìn)而加快決策流程，提升供應(yīng)鏈性能。

內(nèi)聯(lián)分析：數(shù)據(jù)信息和可操作視圖的區(qū)別：JDA 最新的供應(yīng)鏈計(jì)劃套件推出了下一代的分析功能，能夠進(jìn)行診斷分析、判斷分析以及規(guī)則分析，為執(zhí)行決策提供原因、假設(shè)以及方案優(yōu)化等建議。通過(guò)嵌入式分析， 計(jì)劃員能夠立即響應(yīng)變化并解決問(wèn)題。與傳統(tǒng)的事后分析尋找問(wèn)題根源相比，這種方法能夠降低企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度。

流程驅(qū)動(dòng)的工作流：消除企業(yè)運(yùn)營(yíng)孤島，提高員工效率。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件的最新版本提供了基于角色和任務(wù)的工作流，計(jì)劃員能夠根據(jù)企業(yè)流程執(zhí)行所有任務(wù)。通過(guò)流程驅(qū)動(dòng)的工作流和統(tǒng)一的用戶(hù)界面，計(jì)劃員能夠無(wú)縫、直觀并且高效地執(zhí)行工作。JDA供應(yīng)鏈計(jì)劃套件能夠消除不同供應(yīng)鏈應(yīng)用模塊之間的運(yùn)營(yíng)孤島，提高員工的工作效率，減少培訓(xùn)時(shí)間，提升客戶(hù)服務(wù)水平。

第2篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈；供應(yīng)鏈管理；供應(yīng)鏈協(xié)同；CPFR

1.供應(yīng)鏈協(xié)同

供應(yīng)鏈協(xié)同是指供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。各節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過(guò)公司協(xié)議或聯(lián)合組織等方式結(jié)成一種網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體，在這一協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中，供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商和客戶(hù)可動(dòng)態(tài)地共享信息，緊密協(xié)作，向著共同的目標(biāo)發(fā)展。供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)協(xié)同，要求節(jié)點(diǎn)企業(yè)基于技術(shù)和Intemet的信息共享和知識(shí)創(chuàng)新成果共享；要求各節(jié)點(diǎn)企業(yè)樹(shù)立“共贏”意識(shí)，為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)而努力；要求合作伙伴在信任、承諾和彈性協(xié)議的基礎(chǔ)上進(jìn)行合作。同時(shí)，要求進(jìn)行協(xié)同的節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈的重新整合，改變以前拼湊式的信息系統(tǒng)、EDI等。即協(xié)同供應(yīng)鏈系統(tǒng)應(yīng)以信息的自由交流、知識(shí)創(chuàng)新成果的共享、相互信任、協(xié)同決策、無(wú)縫連接的生產(chǎn)流程和共同的戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)。供應(yīng)鏈協(xié)同管理是針對(duì)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)內(nèi)各職能成員間的合作所進(jìn)行的管理。供應(yīng)鏈協(xié)同管理與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理相比：

（1）不再孤立地看待各個(gè)企業(yè)及部門(mén)，而是考慮所有相關(guān)的內(nèi)外聯(lián)系，實(shí)現(xiàn)“你中有我，我中有你”，并把整個(gè)供應(yīng)鏈看成是一個(gè)有機(jī)的整體。

（2）各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在信息共享的基礎(chǔ)上，以提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進(jìn)行相互溝通后協(xié)同決策。協(xié)同化決策不僅擺脫了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單純以自身利益最大化為目標(biāo)分散地進(jìn)行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績(jī)效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來(lái)制定決策的理想化管理所帶來(lái)的諸多障礙。

（3）各點(diǎn)企業(yè)的構(gòu)成框架及其運(yùn)行規(guī)則主要是基于最終客戶(hù)的需求和整個(gè)價(jià)值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即樹(shù)立“共贏”意識(shí)，變敵對(duì)關(guān)系為緊密合作關(guān)系。

（4）供應(yīng)協(xié)同關(guān)系的形成不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成、維持甚至強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)企業(yè)也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶(hù)最大限度的提升他們的客戶(hù)滿(mǎn)意度，也就是說(shuō)，協(xié)同管理可以使整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價(jià)值最大化。由此可見(jiàn)，協(xié)同管理思想就是以協(xié)同技術(shù)為支持，以信息共享為基礎(chǔ)，始終從全局觀點(diǎn)出發(fā)，采取一種“共贏”的原則，使整個(gè)供應(yīng)鏈中的個(gè)體更加親密、相互信任、同步和團(tuán)結(jié)，來(lái)提高整個(gè)供應(yīng)鏈的柔性和現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈價(jià)值的最優(yōu)。

2.供應(yīng)鏈協(xié)同的思想

一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈協(xié)同可分為基礎(chǔ)建設(shè)、職能集成、內(nèi)部供應(yīng)鏈協(xié)同、外部供應(yīng)鏈協(xié)同四個(gè)步驟。其中關(guān)鍵是企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商及客戶(hù)的協(xié)同，這也是供應(yīng)鏈協(xié)同管理的精髓所在。企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈與外部供應(yīng)商及客戶(hù)的協(xié)同按其層次可劃分為戰(zhàn)略層協(xié)同、策略層協(xié)同和技術(shù)層協(xié)同，其中戰(zhàn)略協(xié)同處于供應(yīng)鏈協(xié)同的最高層次，技術(shù)層協(xié)同主要是通過(guò)協(xié)同技術(shù)的支持實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的同步運(yùn)作和信息協(xié)同。按內(nèi)容可分為需求預(yù)測(cè)協(xié)同、產(chǎn)品設(shè)計(jì)協(xié)同、計(jì)劃協(xié)同、采購(gòu)協(xié)同、庫(kù)存協(xié)同等形式協(xié)同管理要求以合作一競(jìng)爭(zhēng)為指導(dǎo)思想，以協(xié)同技術(shù)為依托，通過(guò)協(xié)商、談判、約定、協(xié)議、溝通等協(xié)調(diào)方式，建立供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)之間的協(xié)同機(jī)制和協(xié)同渠道，使整個(gè)供應(yīng)鏈中的個(gè)體更加親密、相互信任、同步和團(tuán)結(jié)，達(dá)到同時(shí)改善和優(yōu)化供應(yīng)鏈整體績(jī)效和成員企業(yè)個(gè)體績(jī)效的目標(biāo)。由供應(yīng)鏈協(xié)同管理的定義可以看出：在供應(yīng)鏈協(xié)同管理環(huán)境下，特別強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)的協(xié)作和協(xié)調(diào)，將利潤(rùn)的源泉重點(diǎn)放在良好供需關(guān)系的建立和改善上；在供應(yīng)鏈協(xié)同管理中，通常假設(shè)供應(yīng)鏈上的各節(jié)點(diǎn)企業(yè)是自主的理性經(jīng)濟(jì)人，他們之間在信息共享的基礎(chǔ)上，以改善個(gè)體績(jī)效為前提，提高整體供應(yīng)鏈最優(yōu)為目標(biāo)，進(jìn)行相互溝通后協(xié)同決策，協(xié)同決策不僅擺脫了各節(jié)點(diǎn)企業(yè)單純以自身利益最大化為目標(biāo)分散地進(jìn)行決策所造成的供應(yīng)鏈整體績(jī)效低下，也克服了傳統(tǒng)集成式供應(yīng)鏈管理中由單一的決策制定者來(lái)制定決策的理想化管理所帶來(lái)的諸多障礙；各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的構(gòu)成框架及其運(yùn)行規(guī)則主要是基于最終客戶(hù)的需求和整個(gè)價(jià)值鏈的增值；各合作伙伴建立新型的合作關(guān)系，即在供應(yīng)鏈內(nèi)進(jìn)行合作，供應(yīng)鏈之間則是競(jìng)爭(zhēng)多于合作；在價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程中合作，在價(jià)值分割的過(guò)程中競(jìng)爭(zhēng)；在互補(bǔ)領(lǐng)域中合作，在對(duì)立領(lǐng)域中競(jìng)爭(zhēng)。由此可見(jiàn)，供應(yīng)鏈協(xié)同管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)跨越企業(yè)界限，在競(jìng)爭(zhēng)中緊密合作，來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。而這種供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系一旦形成，不僅可以使企業(yè)借助其他企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成、維持甚至強(qiáng)化自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)企業(yè)也將幫助自己的供應(yīng)商和客戶(hù)最大限度的提升他們的客戶(hù)滿(mǎn)意度，也就是說(shuō)，協(xié)同管理可以使整個(gè)供應(yīng)鏈創(chuàng)造的價(jià)值最大化。

3.CPFR運(yùn)行機(jī)制

（1）CPFR概述

隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變遷、信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展以及供應(yīng)鏈管理逐漸為全球所認(rèn)同和推廣，供應(yīng)鏈管理開(kāi)始更進(jìn)一步地向無(wú)縫連接轉(zhuǎn)化，促使供應(yīng)鏈的整合程度進(jìn)一步提高。

高度供應(yīng)鏈整合的項(xiàng)目就是沃爾瑪所推動(dòng)的CFAR和CPFR，這種新型系統(tǒng)不僅是對(duì)企業(yè)本身或合作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理情況給予指導(dǎo)和監(jiān)控，更是通過(guò)信息共享實(shí)現(xiàn)聯(lián)動(dòng)的經(jīng)營(yíng)管理決策。激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速多變的市場(chǎng)需求使企業(yè)面臨不斷縮短交貨期、提高質(zhì)量、降低成本和改進(jìn)服務(wù)的壓力，迫使供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商和零售商走向合作。因此，供應(yīng)鏈作為包括供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商和零售商的“由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到用戶(hù)手中的一些企業(yè)和部門(mén)構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)”，成了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界研究和實(shí)踐的熱點(diǎn)。但供應(yīng)鏈?zhǔn)清e(cuò)綜復(fù)雜的，供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅要跨越供應(yīng)鏈通道（供應(yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商、零售商和其他合作伙伴）的范疇，而且要跨越功能、文化和人員的范疇，在努力減少成本、增加效率和獲得競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程中，不得不重新構(gòu)思、重新定義和重新組織供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系和模式。為了建立新型合作伙伴關(guān)系，一種面向供應(yīng)鏈的策略-合作計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)給（ConllaborativePlanning，orecasting and Replenishment，CPFR）應(yīng)運(yùn)而生，并逐漸成為供應(yīng)鏈管理中一個(gè)熱門(mén)的研究問(wèn)題。

CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet，通過(guò)零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)的合作，共同做出商品預(yù)測(cè)，并在此基礎(chǔ)上實(shí)行連續(xù)補(bǔ)貨的系統(tǒng)。

CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動(dòng)共同計(jì)劃的制定，即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨，同時(shí)將原來(lái)屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作（如生產(chǎn)計(jì)劃、庫(kù)存計(jì)劃、配送計(jì)劃、銷(xiāo)售規(guī)劃等）也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與。

CPFR（聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨，Collabor-

ative Planning Forecasting and Replenishment，CPFR）是Wal-Mart，wamer-Lam bert，Sap，Manugis tics和Bench marking Parterns，五家公司聯(lián)合成立的零售供需鏈工作組（Retailsu pply and Demand Chain Working group）于1995年開(kāi)始進(jìn)行研究和探索，其目的是改善預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性，更好地發(fā)揮出供應(yīng)鏈的協(xié)同效應(yīng)。

CPFR是一種供應(yīng)鏈所有成員參與的協(xié)調(diào)機(jī)制，它不同于供應(yīng)商管理庫(kù)存（VMI）和有效客戶(hù)響應(yīng)（ECR）的單方面的投人機(jī)制，在買(mǎi)賣(mài)雙方的聯(lián)合預(yù)測(cè)、計(jì)劃和補(bǔ)貨機(jī)制下，能夠使供應(yīng)鏈的協(xié)同性表現(xiàn)更出色。近年來(lái)，對(duì)CPFR的研究已成為供應(yīng)鏈領(lǐng)域的熱點(diǎn)，聯(lián)合預(yù)測(cè)如何作用于聯(lián)合補(bǔ)貨方面的研究已經(jīng)取得了一定的進(jìn)展。VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards，VICS）協(xié)會(huì)于2002年的第二版指導(dǎo)手冊(cè)中所提及的內(nèi)容包含企業(yè)進(jìn)行CPFR的九大步驟、企業(yè)進(jìn)行CPFR的指導(dǎo)原則（roadmap）、CPFR情境模式（seenario）、CPFR模式的擴(kuò)展（n-tier）、績(jī)效指針、科技等，而VICS協(xié)會(huì)的指導(dǎo)手冊(cè)則將CPFR定義為與貿(mào)易伙伴間在供應(yīng)鏈關(guān)鍵資料改變上的交換、對(duì)應(yīng)及通告的流程，以降低庫(kù)存及改善服務(wù)。頒布的2004版指導(dǎo)模型將CPFR分為4個(gè)實(shí)施階段：戰(zhàn)略和計(jì)劃階段、需求/供應(yīng)管理階段、執(zhí)行階段、分析階段。CPFR合作方在各自扮演著買(mǎi)方（buyer）或賣(mài)方（seller）的角色，消費(fèi)者的需求始終是CFPR合作的目的，處于各個(gè)行為階段的中心。CPFR的4個(gè)階段是環(huán)環(huán)相扣，不斷循環(huán)，逐漸實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整合的過(guò)程。CPRF由從功能角度分為三個(gè)部分：聯(lián)合計(jì)劃、聯(lián)合預(yù)測(cè)、聯(lián)合補(bǔ)貨。

（2）CPFR特點(diǎn)

CPFR相對(duì)于QR、ECR、VMI要發(fā)展了許多，CPFR是建立在QR、ECR、VMI的最佳實(shí)踐基礎(chǔ)上，但它摒棄了其相應(yīng)的缺陷，通過(guò)供應(yīng)鏈企業(yè)共同建立的一個(gè)適合所有貿(mào)易伙伴的業(yè)務(wù)過(guò)程來(lái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈集成，將協(xié)同行為滲透到預(yù)測(cè)、作業(yè)層次等。具體的講，cPFR的特點(diǎn)有如下幾個(gè)方面：

①協(xié)同

從CPFR的基本思想看，供應(yīng)鏈上下游企業(yè)只有確立起共同的目標(biāo)，才能使雙方的績(jī)效都得到提升，取得綜合性的效益。CPFR這種新型的合作關(guān)系要求雙方長(zhǎng)期承諾公開(kāi)溝通、信息分享，從而確立其協(xié)同性的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，盡管這種戰(zhàn)略的實(shí)施必須建立在信任和承諾的基礎(chǔ)上，但是這是買(mǎi)賣(mài)雙方取得長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展和良好績(jī)效的唯一途徑。正是因?yàn)槿绱?，所以協(xié)同的第一步就是保密協(xié)議的簽署、糾紛機(jī)制的建立、供應(yīng)鏈計(jì)分卡的確立以及共同激勵(lì)目標(biāo)的形成（例如不僅包括銷(xiāo)量，也同時(shí)確立雙方的盈利率）。應(yīng)當(dāng)注意的是，在確立這種協(xié)同性目標(biāo)時(shí)，不僅要建立起雙方的效益目標(biāo)，更要確立協(xié)同的盈利驅(qū)動(dòng)性目標(biāo)，只有這樣，才能使協(xié)同性能體現(xiàn)在流程控制和價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)之上。

②計(jì)劃

VCIS定義項(xiàng)目公共標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，認(rèn)為需要在已有的結(jié)構(gòu)上增加“P”，即合作規(guī)劃（品類(lèi)、品牌、分類(lèi)、關(guān)鍵品種等）以及合作財(cái)務(wù)（銷(xiāo)量、訂單滿(mǎn)足率、定價(jià)、庫(kù)存、安全庫(kù)存、毛利等）。此外，為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，還需要雙方協(xié)同制定促銷(xiāo)計(jì)劃、庫(kù)存政策變化計(jì)劃、產(chǎn)品導(dǎo)入和中止計(jì)劃以及倉(cāng)儲(chǔ)分類(lèi)計(jì)劃。

③預(yù)測(cè)

任何一個(gè)企業(yè)或雙方都能做出預(yù)測(cè)，但是CPFR強(qiáng)調(diào)買(mǎi)賣(mài)雙方必須做出最終的協(xié)同預(yù)測(cè)，協(xié)同預(yù)測(cè)能大大減少整個(gè)價(jià)值鏈體系的低效率、死庫(kù)存，促進(jìn)更好的產(chǎn)品銷(xiāo)售、節(jié)約使用整個(gè)供應(yīng)鏈的資源。與此同時(shí)，最終實(shí)現(xiàn)協(xié)同促銷(xiāo)計(jì)劃是實(shí)現(xiàn)預(yù)測(cè)精度提高的關(guān)鍵。CPFR所推動(dòng)的協(xié)同預(yù)測(cè)還有一個(gè)特點(diǎn)是它不僅關(guān)注供應(yīng)鏈雙方共同做出最終預(yù)測(cè)，同時(shí)也強(qiáng)調(diào)雙方都應(yīng)參與預(yù)測(cè)反饋信息的處理和預(yù)測(cè)模型的制定和修正，特別是如何處理預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)的波動(dòng)等問(wèn)題，只有把數(shù)據(jù)集成、預(yù)測(cè)和處理的所有方面都考慮清楚，才有可能真正實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，使協(xié)同預(yù)測(cè)落在實(shí)處。

④補(bǔ)貨

銷(xiāo)售預(yù)測(cè)必須利用時(shí)間序列預(yù)測(cè)和需求規(guī)劃系統(tǒng)轉(zhuǎn)化為訂單預(yù)測(cè)，并且供應(yīng)方約束條件，如訂單處理周期、前置時(shí)間、訂單最小量、商品單元以及零售方長(zhǎng)期形成的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣等都需要供應(yīng)鏈雙方加以協(xié)商解決。根據(jù)VICS的CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測(cè)精度、安全庫(kù)存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時(shí)間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，如基本供應(yīng)量、過(guò)度承諾等雙方事先應(yīng)及時(shí)加以解決。

CPFR有三條指導(dǎo)性原則：（1）合作伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過(guò)程以消費(fèi)者為中心，面向價(jià)值鏈；（2）合作伙伴共同負(fù)責(zé)開(kāi)發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)價(jià)值鏈計(jì)劃；（3）合作伙伴均承諾共享預(yù)測(cè)并在消除供應(yīng)過(guò)程約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)（安德魯·坎貝爾，1999）。根據(jù)指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素，此外，例外狀況的出現(xiàn)也需要轉(zhuǎn)化為存貨的百分比、預(yù)測(cè)精度、安全庫(kù)存水準(zhǔn)、訂單實(shí)現(xiàn)的比例、前置時(shí)間以及訂單批準(zhǔn)的比例，所有這些都需要在雙方公認(rèn)的計(jì)分卡基礎(chǔ)上定期協(xié)同審核。潛在的分歧，比如基本供應(yīng)量、過(guò)度承諾等雙方事先應(yīng)及時(shí)加以解決。CPFR針對(duì)合作伙伴的戰(zhàn)略和投資能力不同、市場(chǎng)信息來(lái)源不同的特點(diǎn)，建成一個(gè)方案組。零售商和制造商從不同的角度收集不同層次的數(shù)據(jù)，通過(guò)反復(fù)交換數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)情報(bào)改善制定需求計(jì)劃的能力，最后得到基于POS（point ofsale）的消費(fèi)者需求的單一共享預(yù)測(cè)。這個(gè)單一共享需求計(jì)劃可以作為零售商和制造商的與產(chǎn)品有關(guān)的所有內(nèi)部計(jì)劃活動(dòng)的基礎(chǔ)，換句話(huà)說(shuō)，它能使價(jià)值鏈集成得以實(shí)現(xiàn)。以單一共享需求計(jì)劃為基礎(chǔ)能夠發(fā)現(xiàn)和利用許多商業(yè)機(jī)會(huì)，優(yōu)化供應(yīng)鏈庫(kù)存和改善客戶(hù)服務(wù)，最終為供應(yīng)鏈伙伴帶來(lái)豐厚的收益。

4.總結(jié)

在我國(guó)，雖然完全實(shí)施CPFR的企業(yè)不多，但是很多都在嘗試其中的一個(gè)或幾個(gè)活動(dòng)，并取得了意想不到的成績(jī)。如在油品分銷(xiāo)行業(yè)的應(yīng)用、合作配送管理等，還有一些軟件開(kāi)發(fā)公司，立足于中國(guó)的國(guó)情和經(jīng)濟(jì)規(guī)律，以CPFR為未來(lái)的商業(yè)版圖建立的零售、分銷(xiāo)、物流一站式流通解決方案，都對(duì)CPFR的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡(jiǎn)介：

第3篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

而同時(shí)，絕大多數(shù)的中國(guó)食品企業(yè)還是依托前店后廠的個(gè)體經(jīng)濟(jì)，或者局限在區(qū)域市場(chǎng)的滿(mǎn)足上。當(dāng)然，中國(guó)的食品行業(yè)也有像青島啤酒、娃哈哈、光明等規(guī)模較大，企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)范的大型本土企業(yè)。但是在對(duì)食品行業(yè)的價(jià)值鏈認(rèn)識(shí)上，對(duì)新經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下的食品企業(yè)的挑戰(zhàn)，都缺乏足夠的認(rèn)識(shí)。

食品行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)可以概括的用3C來(lái)形容，customer(客戶(hù))、competitor（競(jìng)爭(zhēng)者）、change（變化）。

客戶(hù)的挑戰(zhàn)來(lái)自市場(chǎng)細(xì)分和消費(fèi)者快速響應(yīng)。食品行業(yè)的客戶(hù)是典型的大眾市場(chǎng)，但是隨著消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)結(jié)構(gòu)的改變，食品行業(yè)客戶(hù)也走向細(xì)分；食品的品質(zhì)保障、消費(fèi)趨勢(shì)把握、消費(fèi)的季節(jié)與周期性、產(chǎn)品傳遞渠道的長(zhǎng)度等原因都決定食品行業(yè)要生存必須快速滿(mǎn)足終端消費(fèi)者多變的需求。

競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)來(lái)自產(chǎn)業(yè)的縱向一體化與低成本競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)外大型食品企業(yè)很早就開(kāi)始了對(duì)產(chǎn)業(yè)鏈的整合與兼并，進(jìn)行全球的布局，力圖在幾個(gè)專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域取得壟斷地位從而避免過(guò)度的競(jìng)爭(zhēng)。如達(dá)能在飲用水領(lǐng)域的兼并、卡夫在餅干業(yè)的整合。而面對(duì)來(lái)自發(fā)展中國(guó)家的原料和人力的低成本競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)內(nèi)部的成本控制和全球采購(gòu)都沒(méi)有太多進(jìn)一步壓縮的空間，余下的策略只有從產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈上創(chuàng)造和占取更多的空間。

變化的挑戰(zhàn)來(lái)自客戶(hù)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、原料商、代工商，但是歸結(jié)到一點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)方式的改變。由單一市場(chǎng)的單一需求轉(zhuǎn)變?yōu)榧?xì)分市場(chǎng)的多樣化需求，由大規(guī)模生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇笠?guī)模定制經(jīng)營(yíng)，企業(yè)每天要處理的訂單也呈現(xiàn)幾何級(jí)數(shù)的增長(zhǎng)。這種訂單的變化，實(shí)際就是市場(chǎng)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式轉(zhuǎn)變的最好注釋。

中國(guó)食品行業(yè)的唯一出路

面對(duì)如此之多的經(jīng)營(yíng)挑戰(zhàn)，中國(guó)食品企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)。多數(shù)中型食品企業(yè)如何生存？大型食品企業(yè)如何由輝煌走向卓越？中國(guó)食品企業(yè)如何與家門(mén)口的國(guó)際食品巨頭爭(zhēng)奪明日的市場(chǎng)？

出路只有一條，導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，實(shí)施供應(yīng)鏈協(xié)同管理，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整體效益。

供應(yīng)鏈管理是對(duì)產(chǎn)品從原材料生產(chǎn)、物資采購(gòu)、產(chǎn)成品制造到商品批發(fā)分銷(xiāo)、零售的所有企業(yè)協(xié)同過(guò)程的管理，它不同于企業(yè)內(nèi)部管理，更不同于一般的管理信息系統(tǒng)。它更是一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略層面的取向，更多的是戰(zhàn)略決策與協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)的管理。

供應(yīng)鏈管理對(duì)于中國(guó)食品企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種新的業(yè)務(wù)模式，也是協(xié)同效益產(chǎn)生的根源。具體表現(xiàn)在：

食品業(yè)的價(jià)值鏈正由上游向終端傾斜，誰(shuí)最接近消費(fèi)者、誰(shuí)最能把握消費(fèi)者需求，誰(shuí)就能在整條價(jià)值鏈上有更大的發(fā)言權(quán)。而企業(yè)對(duì)終端的掌握，只有兩種方式：直銷(xiāo)和渠道，對(duì)于食品這種有特殊要求的產(chǎn)品，渠道的能力就是對(duì)終端的需求把握能力。

中國(guó)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)區(qū)域特點(diǎn)和地理分布，使得食品銷(xiāo)售渠道，還是以多品種、小批量、分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)形式為基本特征。根本有別于國(guó)外大型零售商直接與品牌商交易的扁平模式。如何管理逐級(jí)放大的渠道組織，特別是分銷(xiāo)渠道，是中國(guó)食品行業(yè)供應(yīng)鏈側(cè)重點(diǎn)所在。

長(zhǎng)期的戰(zhàn)略或伙伴式的聯(lián)盟關(guān)系逐漸取代合同式短期的供應(yīng)關(guān)系成為供應(yīng)渠道主流，同樣在銷(xiāo)售渠道上，品牌商也將更加依賴(lài)穩(wěn)定強(qiáng)大的一級(jí)批發(fā)商來(lái)掌握諸多的2級(jí)、3級(jí)分銷(xiāo)商。

企業(yè)的明確定位、細(xì)分市場(chǎng)和消費(fèi)人群、專(zhuān)業(yè)分工，使得不同食品產(chǎn)品的供應(yīng)鏈呈現(xiàn)個(gè)性化特征。渠道的建立、渠道的交叉、渠道的掌控，成為食品業(yè)供應(yīng)鏈管理的重點(diǎn)。

食品的安全、保質(zhì)等要求使得食品的產(chǎn)品生命周期比較短，物流與計(jì)劃、訂單信息傳遞的迅捷性要求高。渠道響應(yīng)能力最集中的表現(xiàn)在渠道訂單上。

渠道為本

供應(yīng)鏈管理是使得中國(guó)食品行業(yè)擺脫現(xiàn)有弱點(diǎn)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢(shì)的最好武器，而針對(duì)食品行業(yè)的特定性，渠道管理，尤其是渠道訂單的管理又是供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)所在。渠道能力是一種持久的、不可購(gòu)買(mǎi)的、不可轉(zhuǎn)移的、與中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)現(xiàn)狀密切相關(guān)的能力，而正是它的不可替代性，使得渠道能力成為中國(guó)食品行業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而且中國(guó)企業(yè)對(duì)本地消費(fèi)市場(chǎng)的熟悉，也使得渠道能力是中國(guó)食品企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)所在。

法國(guó)達(dá)能參股娃哈哈、樂(lè)百氏，主要看重的就是其市場(chǎng)份額、廣而深的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，他們借助這個(gè)成熟的渠道把自己的產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中。DELL是利用了新的手段―互聯(lián)網(wǎng)重新構(gòu)筑自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)這個(gè)扁平而快捷的網(wǎng)絡(luò)，減少自身的成本損耗、加大大規(guī)模定制力度，提升消費(fèi)者滿(mǎn)意度，加快自身資金的流轉(zhuǎn)，從而最終實(shí)現(xiàn)在IT硬件產(chǎn)品上的全球競(jìng)爭(zhēng)能力。

協(xié)同模式驅(qū)動(dòng)供應(yīng)鏈管理變革

食品行業(yè)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)渠道協(xié)同模式可以分成“戰(zhàn)略伙伴”模式，“重要伙伴”模式，“大眾市場(chǎng)”模式，“復(fù)合”模式與“低回報(bào)”模式。

產(chǎn)品品牌商根據(jù)公司的規(guī)模、技術(shù)支持能力選擇合適的模式與多家供應(yīng)商建立合適的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，這是決定供應(yīng)鏈績(jī)效的主要因素。只有當(dāng)一個(gè)公司發(fā)展其協(xié)同戰(zhàn)略時(shí)，公司才能獲得供應(yīng)鏈帶來(lái)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效的最佳水平。

為在業(yè)務(wù)協(xié)同上獲得成功，企業(yè)必須要清楚地了解供應(yīng)鏈上伙伴的類(lèi)型和特點(diǎn)，以及支持合作關(guān)系所需要的技術(shù)。合作強(qiáng)度不同，采用不同的經(jīng)營(yíng)模式。

食品行業(yè)以往的合作更多是“大眾市場(chǎng)”模式，其將成本作為合作中的最重要因素，它擁有很多個(gè)供應(yīng)商選擇，合作的深度非常有限。關(guān)鍵的問(wèn)題是力求獲得物料和交易成本最小，同時(shí)在合作關(guān)系支持流程和基礎(chǔ)設(shè)施方面無(wú)需大量投資。

未來(lái)的供應(yīng)鏈協(xié)同發(fā)展方向應(yīng)該是由“大眾市場(chǎng)”轉(zhuǎn)向“重要伙伴”，通過(guò)長(zhǎng)期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，降低供應(yīng)鏈上的協(xié)同成本，通過(guò)信息共享、高效業(yè)務(wù)處理降低渠道庫(kù)存、加快資金流轉(zhuǎn)、加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與推出速度，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上新價(jià)值的創(chuàng)造。

業(yè)務(wù)協(xié)同的深度和對(duì)渠道伙伴的控制力，是決定供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力和價(jià)值鏈價(jià)值分配權(quán)重的主要因素。嘉士伯是全球第五大釀酒集團(tuán)，它采用了供應(yīng)鏈協(xié)同管理系統(tǒng)后，使得其瑞典的130個(gè)訂貨商能夠直接通過(guò)愛(ài)立信WAP電話(huà)把訂單輸入公司系統(tǒng)，而這些訂貨商面向1500個(gè)零售商店。增強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商的供應(yīng)鏈協(xié)同后，瑞典嘉士伯由原來(lái)的5個(gè)電話(huà)銷(xiāo)售中心和銷(xiāo)售部門(mén)減少到1個(gè)客戶(hù)中心，客戶(hù)記錄、庫(kù)存水平以及供應(yīng)鏈其他方面的情況一目了然。而且客戶(hù)可以很快確認(rèn)自己訂單狀況，嘉士伯也能確定最有效的運(yùn)輸路線(xiàn)和時(shí)間，并很好地計(jì)劃和管理自身的生產(chǎn)與庫(kù)存。目前，瑞典嘉士伯一個(gè)50人的電話(huà)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)每月處理18000個(gè)常規(guī)客戶(hù)，超過(guò)70萬(wàn)訂單（近5.5億升啤酒和非酒精飲料）。

供應(yīng)鏈管理對(duì)渠道協(xié)同的改進(jìn)

供應(yīng)鏈?zhǔn)莾r(jià)值鏈物理上的實(shí)現(xiàn)形式，供應(yīng)鏈管理以整個(gè)供應(yīng)鏈作為管理對(duì)象實(shí)現(xiàn)對(duì)最終客戶(hù)的價(jià)值提供。供應(yīng)鏈協(xié)同按其層次分，有操作和業(yè)務(wù)流程協(xié)同、管理和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)同、戰(zhàn)略協(xié)同，供應(yīng)鏈協(xié)同按內(nèi)容分，有訂單協(xié)同、財(cái)務(wù)資金協(xié)同、需求預(yù)測(cè)協(xié)同、需求計(jì)劃協(xié)同等，訂單協(xié)同是各協(xié)同工作開(kāi)展的基礎(chǔ)。業(yè)務(wù)協(xié)同水平的提升伴隨著協(xié)同模式的轉(zhuǎn)變而深化。

訂單是最基礎(chǔ)的渠道行為，訂單流程是渠道組織結(jié)構(gòu)的重要依據(jù)，訂單信息是相關(guān)業(yè)務(wù)控制的重要依據(jù)?？焖俚挠唵雾憫?yīng)保障渠道庫(kù)存信息的準(zhǔn)確和渠道庫(kù)存與市場(chǎng)銷(xiāo)售的最佳平衡點(diǎn)，而且訂單快速完成也促進(jìn)資金周轉(zhuǎn)的加速，提高資金的時(shí)間價(jià)值。

訂單管理實(shí)際上關(guān)聯(lián)了庫(kù)存管理、物流管理、財(cái)務(wù)控制、供應(yīng)商管理、需求預(yù)測(cè)、電子單據(jù)（供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)）等諸多因素。因此說(shuō)訂單管理是食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理優(yōu)劣的關(guān)鍵否決性一票，是不為過(guò)的。以訂單管理驅(qū)動(dòng)流程優(yōu)化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)渠道能力、供應(yīng)鏈管理能力的提升，也是食品企業(yè)應(yīng)該遵循的規(guī)律。

食品行業(yè)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)模式

時(shí)間進(jìn)入2004年，供應(yīng)鏈管理對(duì)于食品行業(yè)已經(jīng)不是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想，供應(yīng)鏈管理開(kāi)始走下神壇，很多企業(yè)已經(jīng)把供應(yīng)鏈管理的思想引入企業(yè)戰(zhàn)略。

作為國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)老大，青島啤酒的二次創(chuàng)業(yè)把價(jià)值鏈拉動(dòng)作為三大策略之一，全力推廣供應(yīng)鏈管理模式。青島啤酒集團(tuán)銷(xiāo)售公司，由于它的機(jī)構(gòu)橫跨全國(guó)，銷(xiāo)售環(huán)節(jié)復(fù)雜，手工難以管理，容易在一些環(huán)節(jié)出現(xiàn)失控現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)訂單快速響應(yīng)，加強(qiáng)渠道控制，減少區(qū)域間沖貨，統(tǒng)籌安排庫(kù)存，加快資金周轉(zhuǎn)，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，降低管理費(fèi)用，提高新鮮度管理，該公司于2003年5月實(shí)施銷(xiāo)售渠道管理，并在2003年底實(shí)現(xiàn)了包括銷(xiāo)售渠道、供應(yīng)渠道在內(nèi)的全程供應(yīng)鏈管理。

更多的食品企業(yè)也開(kāi)始把眼光從企業(yè)內(nèi)部的ERP等管理工具轉(zhuǎn)向效應(yīng)更明顯，見(jiàn)效更快的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略。

中國(guó)最大的肉制品企業(yè)――雙匯集團(tuán)應(yīng)用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了有效的成本控制和工作效率提升。通過(guò)供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，從供應(yīng)商、制造商到倉(cāng)庫(kù)和商店等都實(shí)現(xiàn)了基于互聯(lián)網(wǎng)的信息共享。

總結(jié)國(guó)內(nèi)企業(yè)供應(yīng)鏈實(shí)踐，對(duì)比國(guó)內(nèi)外供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)的生態(tài)環(huán)境，我們對(duì)供應(yīng)鏈管理的實(shí)現(xiàn)和改進(jìn)方向歸納如下：

業(yè)務(wù)協(xié)同與組織協(xié)同并重；

打通渠道，實(shí)現(xiàn)渠道能力優(yōu)化提升；

以訂單為供應(yīng)鏈績(jī)效驅(qū)動(dòng)，以渠道流程固化、優(yōu)化來(lái)改進(jìn)業(yè)務(wù)效率與效果；

最終實(shí)現(xiàn)低成本，快速響應(yīng)的供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略能力：

組織協(xié)同：供應(yīng)鏈管理首先需要各企業(yè)作為供應(yīng)鏈組織參與，其管理的核心和突破口是渠道成員，在供應(yīng)鏈管理不斷改進(jìn)的過(guò)程中，逐漸實(shí)現(xiàn)對(duì)各級(jí)渠道成員、非渠道成員、直至所有的供應(yīng)鏈成員的管理。

業(yè)務(wù)協(xié)同：供應(yīng)鏈上業(yè)務(wù)、銷(xiāo)售訂單、采購(gòu)訂單、促銷(xiāo)活動(dòng)、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、庫(kù)存管理等業(yè)務(wù)的協(xié)同，信息的暢通和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一是業(yè)務(wù)協(xié)同的基礎(chǔ)。

訂單驅(qū)動(dòng)，流程改進(jìn)：基于訂單流在供應(yīng)鏈流程中的基礎(chǔ)性地位，供應(yīng)鏈上的流程改進(jìn)必然是由訂單的流程改進(jìn)開(kāi)始，由訂單驅(qū)動(dòng)。訂單流程改進(jìn)后，高效率的訂單業(yè)務(wù)流要求物流、資金流、信息流相匹配，必然導(dǎo)致需求預(yù)測(cè)、計(jì)劃、配送、倉(cāng)儲(chǔ)、財(cái)務(wù)、庫(kù)存等業(yè)務(wù)流程的提升，最終達(dá)到整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程改進(jìn)的目的。

第4篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

【關(guān)鍵詞】供應(yīng)鏈管理；物流企業(yè)；成本控制

一、前言

在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)及電子商務(wù)的迅猛發(fā)展下，物流業(yè)面臨著新的發(fā)展機(jī)遇，但需要注意的是，當(dāng)前還存在著較多因素制約著物流企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展，成本控制能力差的問(wèn)題首當(dāng)其沖，物流企業(yè)往往以自身為中心進(jìn)行成本控制，忽略了整個(gè)供應(yīng)鏈條的考慮。基于以上，本文簡(jiǎn)要研究了供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制的相關(guān)問(wèn)題，旨在保證物流企業(yè)提升成本控制水平，從而實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、當(dāng)前物流企業(yè)成本控制問(wèn)題分析

1.全面成本控制意識(shí)缺乏

當(dāng)前眾多物流企業(yè)缺乏全面的成本控制意識(shí)，在成本控制的過(guò)程中單純的注重單項(xiàng)成本控制，沒(méi)有從整個(gè)供應(yīng)鏈條角度來(lái)采取成本控制措施，往往造成此消彼長(zhǎng)的問(wèn)題，成本控制成效較低。

2.成本控制手段缺乏合理性

首先，是成本控制方法落后，物流企業(yè)不僅有著成本核算對(duì)象復(fù)雜、項(xiàng)目眾多的特點(diǎn)，同時(shí)間接費(fèi)用比例較高，各個(gè)成本項(xiàng)目之間關(guān)系復(fù)雜，且會(huì)受到客戶(hù)需求的影響，因此物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)結(jié)合自身特點(diǎn)創(chuàng)新成本控制方法。但就目前來(lái)看，我國(guó)物流企業(yè)成本控制方法主要采用傳統(tǒng)的定額控制法，或沿用生產(chǎn)制造企業(yè)的成本控制方法，這些方法比較落后，且不符合物流企業(yè)自身特點(diǎn)，難以達(dá)到良好的成本控制效果。

其次，是信息化水平相對(duì)較低，許多物流企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備落后，沒(méi)有采用先進(jìn)的物流信息技術(shù)，信息化水平遠(yuǎn)低于世界平均水平，導(dǎo)致物流企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈企業(yè)之間的分析能力差，經(jīng)營(yíng)效率低，從而使得物流企業(yè)成本居高不下。

3.成本控制范圍狹窄

物流企業(yè)成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)性的工作，不僅涉及到物流企業(yè)自身物流活動(dòng)的成本，也涉及到供應(yīng)鏈視角下的物流整合成本和供應(yīng)鏈企業(yè)之間的交易成本，而當(dāng)前我國(guó)眾多物流企業(yè)往往過(guò)于注重自身物流活動(dòng)成本的控制，供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享程度較差，忽略了供應(yīng)鏈視角下的成本控制，成本控制范圍狹窄的問(wèn)題十分凸顯。

4.成本控制成效差

根據(jù)2015年調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)物流行業(yè)收入利潤(rùn)率遠(yuǎn)低于國(guó)際物流業(yè)的利潤(rùn)率，二者相差一倍之多，這與物流企業(yè)成本控制成效差不無(wú)關(guān)系。我國(guó)物流業(yè)還處于起步發(fā)展階段，物流企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式過(guò)于粗放，市場(chǎng)上物流企業(yè)雖然數(shù)量眾多，但規(guī)模不大，實(shí)力較差，成本控制效果不甚理想。此外，許多物流企業(yè)沒(méi)有從供應(yīng)鏈視角進(jìn)行成本控制，供應(yīng)鏈運(yùn)作滯澀，效率不高，這也是導(dǎo)致我國(guó)物流企業(yè)成本控制成效差的重要原因之一。

三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本構(gòu)成

供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈各企業(yè)之間協(xié)調(diào)分工和協(xié)同合作，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。整個(gè)供應(yīng)鏈物流的重心是物流活動(dòng)，物流企業(yè)對(duì)生產(chǎn)領(lǐng)域供應(yīng)計(jì)劃、銷(xiāo)售領(lǐng)域客戶(hù)服務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)領(lǐng)域的庫(kù)存控制計(jì)劃以及訂貨處理的業(yè)務(wù)計(jì)劃等進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)。因此，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)的成本范圍也得到了一定的拓展，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的交易成本以及物流企業(yè)外部管理成本都納入到了物流企業(yè)成本的范疇中，此外，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息共享至關(guān)重要，因此信息處理成本也應(yīng)當(dāng)納入到物流企業(yè)成本范圍內(nèi)。具體來(lái)說(shuō)，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成如圖1所示：

四、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下物流企業(yè)成本控制策略探討

在新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極利用外部資源，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)需求與資源供給的連接，從供應(yīng)鏈管理視角著手，建立起供應(yīng)商、制造商及銷(xiāo)售商之間良好的合作伙伴關(guān)系，在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下開(kāi)展成本控制，在物流流程和物流服務(wù)質(zhì)量?jī)?yōu)化的基礎(chǔ)上盡可能降低成本。

1.全過(guò)程成本控制理念

物流企業(yè)在進(jìn)行成本控制的過(guò)程中應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，積極拓展成本控制范圍，不要局限于企業(yè)自身，加強(qiáng)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作，以此來(lái)提升成本控制的全面性。物流企業(yè)成本控制有著系統(tǒng)性的特點(diǎn)，涉及到各項(xiàng)物流成本的控制，而在各項(xiàng)物流成本控制之間則存在著背反規(guī)律，這就要求物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持成本控制的系統(tǒng)性，以物流總成本最低為控制目標(biāo)，不要片面的追求單項(xiàng)物流成本的最低，將“物流成本計(jì)算”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔锪鞒杀究刂坪凸芾怼保瑯?shù)立供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的全過(guò)程成本控制理念，通過(guò)實(shí)踐效應(yīng)和空間效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)價(jià)值的增值，以供應(yīng)鏈管理視角來(lái)更好的整合物流企業(yè)各項(xiàng)物流運(yùn)作功能，從而實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)總成本的降低，保證物流服務(wù)與物流成本之間的協(xié)調(diào)均衡，以此來(lái)實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)物流績(jī)效的最優(yōu)化。

2.供應(yīng)鏈共同配送模式和延遲化策略的應(yīng)用

對(duì)于物流企業(yè)來(lái)說(shuō)，其物流成本中最為重要的兩個(gè)組成部分是運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。因此，在成本控制的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)積極采取有效措施來(lái)降低運(yùn)輸成本和庫(kù)存成本。

首先，應(yīng)當(dāng)積極采取供應(yīng)鏈共同配送模式，使用共有車(chē)輛及路線(xiàn)，統(tǒng)一控制運(yùn)輸活動(dòng)，提升運(yùn)輸資源的利用效率，提升運(yùn)輸車(chē)輛的裝載率和周轉(zhuǎn)率，組建物流資源組織網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)聚集效應(yīng)，提升對(duì)客戶(hù)需求的反應(yīng)速度，這對(duì)于降低物流運(yùn)輸成本，提升物流服務(wù)水平有著重要的意義。此外，在應(yīng)用共同配送模式的基礎(chǔ)上還可以積極擴(kuò)展增值業(yè)務(wù)，拓展市場(chǎng)，這對(duì)于降低物流企業(yè)運(yùn)輸成本也有著重要作用。

其次，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極采用物流延遲化策略，選擇具有戰(zhàn)略意義的地點(diǎn)建立中心倉(cāng)庫(kù)，將重要配件及客戶(hù)產(chǎn)品等存儲(chǔ)在中心倉(cāng)庫(kù)中，利用電子方式來(lái)傳輸客戶(hù)訂單信息，之后立即對(duì)庫(kù)存中的產(chǎn)品進(jìn)行配送，保證配送的高效性和可靠性。延遲化策略的應(yīng)用能夠降低庫(kù)存投入，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存持有水平的優(yōu)化，對(duì)于物流企業(yè)庫(kù)存成本的降低和物流服務(wù)水平的提升有著重要作用。

3.構(gòu)建供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息系統(tǒng)平臺(tái)

供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，信息管理平臺(tái)的建立能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈企業(yè)之間的信息共享，以信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈物流體系的優(yōu)化整合，在信息共享環(huán)境下，物流企業(yè)能夠與業(yè)務(wù)合作伙伴更好的協(xié)作，提升了解客戶(hù)物流信息的效率，快速響應(yīng)，避免信息延遲造成庫(kù)存浪費(fèi)，這能夠降低物流企業(yè)的庫(kù)存成本和訂單處理成本。此外，對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，其面臨著國(guó)內(nèi)原材料及人工等成本上漲的問(wèn)題，往往對(duì)物流成本更加關(guān)注，要想保持利潤(rùn)水平，需要降低物流費(fèi)用，這也給物流企業(yè)敲響了警鐘，不能依靠簡(jiǎn)單的擴(kuò)張方式來(lái)增加盈利空間，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極應(yīng)用電子標(biāo)簽技術(shù)、條碼技術(shù)及衛(wèi)星導(dǎo)航技術(shù)等先進(jìn)的物流管理技術(shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)物流過(guò)程的全面監(jiān)控，從而更好地進(jìn)行成本控制。

4.通過(guò)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作來(lái)降低物流成本

就目前來(lái)看，我國(guó)第三方物流企業(yè)還處于起步發(fā)展階段，有著融資能力不足、管理經(jīng)驗(yàn)少及規(guī)模小等一系列劣勢(shì)，而供應(yīng)鏈企業(yè)之間的協(xié)同合作則是促進(jìn)物流企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極轉(zhuǎn)變自己在供應(yīng)鏈中的角色和地位，發(fā)揮主導(dǎo)供應(yīng)鏈運(yùn)作的重要作用，以積極主動(dòng)的姿態(tài)，利用自身的高質(zhì)量服務(wù)和成本優(yōu)勢(shì)來(lái)對(duì)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作進(jìn)行協(xié)調(diào)和組織，促進(jìn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作，通過(guò)供應(yīng)鏈運(yùn)作效率的提升來(lái)降低成本。

5.積極整合物流資源

物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)打破行業(yè)限制，提升經(jīng)營(yíng)管理的集約化水平，一方面積極進(jìn)行內(nèi)部資源的整合和優(yōu)化，提升競(jìng)爭(zhēng)力；另一方面要通過(guò)兼并或聯(lián)合的方式實(shí)現(xiàn)外部經(jīng)營(yíng)的一體化，充分實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，將小、亂、散的企業(yè)整合起來(lái)，發(fā)揮物流行業(yè)的整體性?xún)?yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同發(fā)展，共享基礎(chǔ)設(shè)施和物流信息，以此來(lái)更好的降低物流企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本。

五、結(jié)論

物流企業(yè)傳統(tǒng)成本控制模式有著一定的局限性，在供應(yīng)鏈環(huán)境下，物流企業(yè)成本構(gòu)成得到了一定的擴(kuò)展，物流企業(yè)應(yīng)當(dāng)放眼整個(gè)供應(yīng)鏈，拓展成本控制范圍，結(jié)合供應(yīng)鏈管理特點(diǎn)和自身特點(diǎn)合理的選擇成本控制模式，并積極應(yīng)用信息技術(shù)，只有這樣才能夠提升成本控制成效。

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第5篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

[關(guān)鍵詞]動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境 制造型企業(yè) 供應(yīng)鏈穩(wěn)定性

一、前言

隨著現(xiàn)代化進(jìn)程的不斷加大，現(xiàn)代市場(chǎng)持續(xù)處于動(dòng)態(tài)環(huán)境下，企業(yè)要想長(zhǎng)盛不衰，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就必須不斷提升自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。制造業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展主要產(chǎn)業(yè)，制造型企業(yè)發(fā)展水平高低在很大程度上衡量著國(guó)家科技的發(fā)展水平和反映出一個(gè)國(guó)家實(shí)力。制造型企業(yè)要想提升自身競(jìng)爭(zhēng)力，在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)地位，就應(yīng)該加大供應(yīng)鏈管理力度，力求供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，從而保證制造型企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

二、整合制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的組織體系

目前，制造型企業(yè)多數(shù)采取傳統(tǒng)職能導(dǎo)向組織結(jié)構(gòu)體系，也就是根據(jù)營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)作和財(cái)務(wù)三項(xiàng)基本職能來(lái)規(guī)劃公司活動(dòng)。運(yùn)作部門(mén)對(duì)運(yùn)輸負(fù)責(zé)、三個(gè)部門(mén)又同時(shí)對(duì)庫(kù)存負(fù)責(zé)，財(cái)務(wù)部門(mén)或營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)訂單處理。財(cái)務(wù)部門(mén)首要目標(biāo)是確保資金最小利用，為公司達(dá)到最大投資回報(bào)率；運(yùn)作部門(mén)職責(zé)是達(dá)到單位成本的最小化；營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是為企業(yè)帶來(lái)最大利潤(rùn)。這三個(gè)目標(biāo)相互間存在矛盾，而目標(biāo)的不協(xié)調(diào)就會(huì)影響著物流體系的運(yùn)作，降低整個(gè)企業(yè)運(yùn)行效率?？v看我國(guó)制造型企業(yè)，大多供應(yīng)鏈的管理部門(mén)是由后勤部門(mén)或物流部門(mén)轉(zhuǎn)化而來(lái)，但是職能轉(zhuǎn)型明顯性不夠。實(shí)踐實(shí)行中，大多制造型企業(yè)都存在條塊分割現(xiàn)象，即銷(xiāo)售、生產(chǎn)和供應(yīng)三大板塊間的相互獨(dú)立，沒(méi)有統(tǒng)一協(xié)調(diào)和規(guī)劃，進(jìn)而更難以談供應(yīng)鏈的一體化管理。因此，為提高供應(yīng)鏈的管理效率，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，就必須首先整合制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的組織體系，使得組織目標(biāo)和供應(yīng)鏈目標(biāo)相一致。

三、加大制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求管理力度

制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求情況直接決定供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)工作、庫(kù)存和生產(chǎn)的安排，所以在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下為保證制造型企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性，就還需加大制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的需求管理力度。首先就要做好需求預(yù)測(cè)工作，以便制造型企業(yè)能夠有效合理安排資源，從而最大限度降低因庫(kù)存能力和生產(chǎn)能力波動(dòng)而導(dǎo)致的不必要支出。對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行需求管理不同于傳統(tǒng)需求管理，傳統(tǒng)需求管理能夠按照歷史數(shù)據(jù)來(lái)預(yù)測(cè)，進(jìn)而制定生產(chǎn)計(jì)劃，而對(duì)供應(yīng)鏈的需求管理要按照市場(chǎng)實(shí)際情況來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃。安排生產(chǎn)計(jì)劃要化被動(dòng)為主動(dòng)，將推動(dòng)式生產(chǎn)轉(zhuǎn)化為拉動(dòng)式生產(chǎn)，用訂單來(lái)帶動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)。實(shí)際操作時(shí)，雖大多情況可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)零庫(kù)存，但是也不乏特殊情況，此時(shí)企業(yè)預(yù)測(cè)需求時(shí)，不僅要考慮訂單的生產(chǎn)，同時(shí)也要顧及歷史數(shù)據(jù)、市場(chǎng)自然增長(zhǎng)、新產(chǎn)品推出、優(yōu)惠活動(dòng)、季節(jié)因素等，從而構(gòu)建完善需求預(yù)測(cè)體系，確保制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)行。

四、穩(wěn)定制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作聯(lián)盟

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略管理，構(gòu)建制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系既是重點(diǎn)之中，也是管理核心所在。在制造型企業(yè)，制造技術(shù)的快速進(jìn)步要求制造型企業(yè)把自身業(yè)務(wù)和合作伙伴的業(yè)務(wù)相集成，盡量縮短雙方間距離，在供應(yīng)鏈整體上將增值考慮進(jìn)去。而這一關(guān)鍵就在供應(yīng)鏈的各節(jié)點(diǎn)上企業(yè)間實(shí)現(xiàn)信息共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，同時(shí)做好相互間生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、競(jìng)爭(zhēng)策略的良好協(xié)調(diào)。針對(duì)制造型企業(yè)來(lái)講，則主要為制造商和供應(yīng)商間關(guān)系，該關(guān)系形成目的是降低供應(yīng)鏈整體成本和庫(kù)存水平，進(jìn)而促進(jìn)信息的共享及改善制造商和供應(yīng)商間交流狀況，實(shí)現(xiàn)在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)的企業(yè)其產(chǎn)量、質(zhì)量、交貨、財(cái)務(wù)狀況、業(yè)績(jī)和用戶(hù)滿(mǎn)意程度得到提高和改善。與此同時(shí)，供應(yīng)鏈的合作伙伴間要同時(shí)開(kāi)發(fā)技術(shù)和產(chǎn)品、實(shí)時(shí)交換信息和數(shù)據(jù)、共同投資等，這樣就會(huì)促進(jìn)各個(gè)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的發(fā)揮，使得制造型企業(yè)在劣勢(shì)領(lǐng)域獲得優(yōu)勢(shì)，可專(zhuān)注自身核心區(qū)域，以便獲得最大優(yōu)勢(shì)位置。

五、構(gòu)建高效物流信息體系

對(duì)于制造型企業(yè)，物流管理中最為重要的是生產(chǎn)和銷(xiāo)售物流。其中生產(chǎn)物流的最佳降低成本方式就是供應(yīng)商的及時(shí)供貨和低庫(kù)存的生產(chǎn)。而要滿(mǎn)足低庫(kù)存的生產(chǎn)，就必須構(gòu)建高效物流信息體系，幫助企業(yè)及時(shí)掌握倉(cāng)庫(kù)或供應(yīng)商能夠庫(kù)存的情況，再制定好生產(chǎn)計(jì)劃，供應(yīng)商可以及時(shí)了解下游制造商需求，進(jìn)而制定對(duì)應(yīng)供貨方案，此時(shí)制造商也可以及時(shí)熟知供應(yīng)商的供貨狀況。在正式實(shí)行生產(chǎn)計(jì)劃時(shí)，倉(cāng)庫(kù)或供應(yīng)商可根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)進(jìn)行配料，同時(shí)在指定時(shí)間內(nèi)完成配送任務(wù)。因此，構(gòu)建高效物流信息體系是在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下保持制造型企業(yè)供應(yīng)鏈穩(wěn)定性的必要措施。構(gòu)建高效物流信息體系實(shí)現(xiàn)了信息的共享和上下游其作業(yè)計(jì)劃的協(xié)同。

綜上所述，制造型企業(yè)供應(yīng)鏈管理涉及內(nèi)容多，范圍廣，在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下，供應(yīng)鏈管理還具備復(fù)雜性、不確定性。要想在動(dòng)態(tài)市場(chǎng)環(huán)境下保證制造型企業(yè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性，就必須做好供應(yīng)鏈的各環(huán)節(jié)工作，從供應(yīng)鏈的組織整合、供應(yīng)鏈的需求管理、供應(yīng)鏈的合作伙伴以及物流環(huán)節(jié)等方面采取合理措施，讓供應(yīng)鏈體系時(shí)刻處在動(dòng)態(tài)變化中，確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，進(jìn)而提高制造型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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第6篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

關(guān)鍵詞：電網(wǎng)企業(yè)；資金管理

中圖分類(lèi)號(hào)：F273 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2014）010-00-02

一、電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈資金管理理念創(chuàng)新

資金管理理念創(chuàng)新是對(duì)資金管理活動(dòng)的重新認(rèn)識(shí)，是資金管理創(chuàng)新研究的起點(diǎn)?；诠?yīng)鏈的資金管理理念創(chuàng)新研究是深入分析供應(yīng)鏈對(duì)資金管理影響機(jī)制的前提，并為資金管理模式設(shè)計(jì)提供方向性的引導(dǎo)，為實(shí)現(xiàn)將理論探討落實(shí)到管理實(shí)踐層面奠定了基礎(chǔ)?；诠?yīng)鏈特性及其運(yùn)行機(jī)制的內(nèi)在要求，再加上電網(wǎng)資金管理活動(dòng)越來(lái)越注重整體績(jī)效提升及系統(tǒng)協(xié)調(diào)性的發(fā)展趨勢(shì)，資金管理理念較之傳統(tǒng)的管理理念有了重大突破。

（一）以供應(yīng)鏈聯(lián)盟組建為管理根基

在電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部，資金管理并不單是財(cái)務(wù)部的職責(zé)所在，資金周轉(zhuǎn)效率有賴(lài)于各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)與準(zhǔn)確把握，對(duì)于采購(gòu)、基建以及售電各環(huán)節(jié)的資金管理不能顧此失彼。同時(shí)，還需兼顧與上游發(fā)電企業(yè)、下游用戶(hù)之間資金周轉(zhuǎn)的連貫一致性，才能保證整體資金管理效益的持續(xù)提升。

組建電網(wǎng)企業(yè)與上、下游企業(yè)以及與銀行、保險(xiǎn)等金融行業(yè)之間的聯(lián)盟，樹(shù)立以組建供應(yīng)鏈聯(lián)盟為管理根基的新理念，才有可能實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體資金管理績(jī)效提升這一根本目標(biāo)。從廣義來(lái)講，銀行、保險(xiǎn)等金融機(jī)構(gòu)也在一定程度上參與到供應(yīng)鏈中，為各節(jié)點(diǎn)企業(yè)提供服務(wù)。將銀行納入供應(yīng)鏈中，構(gòu)建涵蓋供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)及銀行的更廣泛意義的供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)，并將金融服務(wù)導(dǎo)入供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)，可以真正實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體運(yùn)作和各交易環(huán)節(jié)的無(wú)縫連接，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體實(shí)物流、資金流以及信息流的優(yōu)化。

（二）以業(yè)務(wù)流程重組為管理重心

業(yè)務(wù)流程是一系列邏輯相關(guān)的作業(yè)的集合，每一項(xiàng)作業(yè)的完成都需要占用一定量的資金或是耗用一定的周轉(zhuǎn)時(shí)間，由此可見(jiàn)資金的占用和周轉(zhuǎn)伴隨著業(yè)務(wù)流程運(yùn)作的全過(guò)程，資金在采購(gòu)流程投入，經(jīng)過(guò)領(lǐng)用、建設(shè)、改造、投產(chǎn)等流程，最終在營(yíng)銷(xiāo)流程收回。實(shí)施基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的資金管理要將資金管理的重心轉(zhuǎn)移到業(yè)務(wù)流程的再造與重組上來(lái)，企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的再造以及跨組織的業(yè)務(wù)流程重組可以有效化解資金管理的難題。業(yè)務(wù)流程重組作為基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的營(yíng)運(yùn)資金管理重心，主要從以下兩個(gè)方面著手：第一，對(duì)于從采購(gòu)開(kāi)始，經(jīng)過(guò)生產(chǎn)截止到銷(xiāo)售的業(yè)務(wù)流程的每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行重新檢查，盡量縮減甚至消除那些處于閑置狀態(tài)的非增值流程，以此降低資金在這些流程環(huán)節(jié)的無(wú)效占用；第二，對(duì)于那些增值業(yè)務(wù)流程，要進(jìn)行重新的組合，以此縮短各業(yè)務(wù)流程在銜接時(shí)的延遲時(shí)間，減少不必要的時(shí)間浪費(fèi)，盡量做到業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的高度優(yōu)化或者是并行化運(yùn)作。這樣可以有效的從占用量和周轉(zhuǎn)時(shí)間兩個(gè)維度來(lái)提升資金周轉(zhuǎn)效率，降低資金占用成本。

（三）注重構(gòu)筑信息共享機(jī)制

以信息整合來(lái)帶動(dòng)內(nèi)部供應(yīng)鏈整合就是建立信息平臺(tái)、運(yùn)用信息技術(shù)作為企業(yè)內(nèi)部的溝通手段，來(lái)提高企業(yè)效率、加強(qiáng)部門(mén)之間的溝通并協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作。

信息共享機(jī)制在促進(jìn)信息流動(dòng)以及發(fā)揮信息作用上起到了重要作用，電網(wǎng)企業(yè)管理者以及各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)都可以便利的通過(guò)平臺(tái)獲得前后一致并且完整的電力生產(chǎn)和輸配信息，而且可以依據(jù)此信息對(duì)自身的行為和計(jì)劃做出迅速的調(diào)整。信息平臺(tái)的構(gòu)建并對(duì)原供應(yīng)鏈進(jìn)行整合的過(guò)程是整個(gè)電力供應(yīng)過(guò)程的不斷優(yōu)化與調(diào)整過(guò)程，信息平臺(tái)的各項(xiàng)功能是為該優(yōu)化過(guò)程提供了準(zhǔn)確、統(tǒng)一且迅速的信息流通保障，確保了電力能在準(zhǔn)確的時(shí)點(diǎn)上被輸送給最終客戶(hù)使用，從而完成電流、信息流及資金流在供應(yīng)鏈中的傳輸。

此外，信息共享機(jī)制還可以降低營(yíng)運(yùn)資金的無(wú)效占用量。信息共享的內(nèi)容不僅僅限于庫(kù)存水平、生產(chǎn)計(jì)劃以及銷(xiāo)售情況等基本信息；對(duì)于各個(gè)環(huán)節(jié)中庫(kù)存控制策略、市場(chǎng)預(yù)測(cè)技術(shù)等決策過(guò)程與方法也應(yīng)該保持共享。這些信息的共享需要信息共享機(jī)制的支撐，由此全面掌握營(yíng)運(yùn)資金在供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)中的占用量及流轉(zhuǎn)情況，這對(duì)于營(yíng)運(yùn)資金管理是極為關(guān)鍵的因素。

本文強(qiáng)調(diào)指出，由銀行參與的供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)，信息共享問(wèn)題可以進(jìn)一步得到較好的解決。包括銀企聯(lián)盟在內(nèi)的供應(yīng)鏈聯(lián)盟的信息共享模式與傳統(tǒng)供應(yīng)鏈聯(lián)盟的信息共享模式存在一定差異，除了可以利用供應(yīng)鏈聯(lián)盟本身所具有的信息采集和傳遞渠道，銀行在為企業(yè)提供貸款時(shí)存在一定程度上的監(jiān)控權(quán)便利，再加上銀行自身在信息共享方面的專(zhuān)業(yè)技能可以獲取包括組織內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理以及戰(zhàn)略規(guī)劃等信息在內(nèi)的更為精確的信息，在向企業(yè)提供資金支持的過(guò)程中獲得了更為豐富的真實(shí)信息，可以更全面的掌握合作企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)；另外，銀行和核心企業(yè)利用信息優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建起供應(yīng)鏈聯(lián)盟的戰(zhàn)略決策信息平臺(tái)，從而形成雙回路信息共享結(jié)構(gòu)模型，這樣可以將兩方面信息進(jìn)行對(duì)比和綜合分析，可以有效剔除失真信息，提高信息質(zhì)量。

電網(wǎng)企業(yè)供應(yīng)鏈信息共享結(jié)構(gòu)模型圖

（四）借力于先進(jìn)的技術(shù)支撐

基于供應(yīng)鏈聯(lián)盟的營(yíng)運(yùn)資金管理創(chuàng)新，離不了先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)的支持。無(wú)論是供應(yīng)鏈聯(lián)盟的組建、信息與資源的共享，還是業(yè)務(wù)流程的重組都需要有先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)作為支撐。對(duì)于單體企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，先進(jìn)的技術(shù)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提供了支持，為營(yíng)運(yùn)資金管理方法創(chuàng)新提供了可能。對(duì)于供應(yīng)鏈聯(lián)盟系統(tǒng)而言，先進(jìn)的技術(shù)平臺(tái)有助于供應(yīng)鏈聯(lián)盟成員伙伴的選擇、定位和資源、設(shè)備的配置等，以更好的加深彼此之間的交流與合作，有利于改善節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息交互使用情況，提升信息與資源共享的質(zhì)量，有效促進(jìn)企業(yè)各業(yè)務(wù)流程的正常運(yùn)作，并促使新的業(yè)務(wù)流程重組方式的孕育和發(fā)展。

二、基于供應(yīng)鏈的電網(wǎng)企業(yè)資金管理優(yōu)化方案

前文根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)資金管理特點(diǎn)，提出了供應(yīng)鏈資金管理的創(chuàng)新理念，要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先，必須梳理電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程，提高其資金管理效率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，尋找更適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)鏈資金管理模式。本文將基于供應(yīng)鏈資金管理的業(yè)務(wù)維度，從內(nèi)部供應(yīng)鏈資金循環(huán)的起點(diǎn)，對(duì)電網(wǎng)企業(yè)資金管理優(yōu)化方式進(jìn)行論述。

（一）完善預(yù)收電費(fèi)管理模式

國(guó)外對(duì)于電費(fèi)回收工作已經(jīng)實(shí)施了先買(mǎi)電后用電的預(yù)售電管理，當(dāng)預(yù)存電費(fèi)用完時(shí)，則自動(dòng)停電，這是保證電費(fèi)回收非常有效的辦法。目前，我國(guó)部分供電企業(yè)已經(jīng)針對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況逐步推行預(yù)收電費(fèi)管理，也取得了比較好的成效。預(yù)收電費(fèi)不僅能防止電費(fèi)壞賬造成國(guó)有資產(chǎn)流失，同時(shí)也減少了供電企業(yè)內(nèi)部因追收電費(fèi)增加的人力及物力成本。

本文提出的電費(fèi)融資模式建立在預(yù)收電費(fèi)的基礎(chǔ)上，用戶(hù)根據(jù)自己預(yù)計(jì)用電量大小將電費(fèi)資金存入銀行賬戶(hù)或磁卡，此部分閑余資金產(chǎn)生的利息歸用戶(hù)所有，同時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)可推出新型電費(fèi)營(yíng)銷(xiāo)模式，即預(yù)存一定量的電費(fèi)可以享受送一定電量的優(yōu)惠。根據(jù)用戶(hù)所需自愿預(yù)存電費(fèi)，這種方式對(duì)于普通用戶(hù)來(lái)說(shuō)，預(yù)存電費(fèi)送電量的優(yōu)惠也沒(méi)有使其預(yù)交電費(fèi)有所損失；對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)本身，用戶(hù)預(yù)存的電費(fèi)是一種短期的無(wú)息融入資金，在一定程度上可降低企業(yè)融資成本，提高資金周轉(zhuǎn)效率，因此，也是一種值得推行的有效方式。

（二）改善采購(gòu)模式，降低存貨占用資金

1.面向供應(yīng)商聯(lián)盟的采購(gòu)模式

電網(wǎng)企業(yè)物資采購(gòu)管理是內(nèi)部供應(yīng)鏈管理中的重要一環(huán)，同時(shí)也是營(yíng)運(yùn)資金管理模式的重要內(nèi)容之一，在基于供應(yīng)商聯(lián)盟的采購(gòu)模式中，物資采購(gòu)部門(mén)是電網(wǎng)企業(yè)與供應(yīng)商聯(lián)系的紐帶，根據(jù)生產(chǎn)部門(mén)編制的物資需求計(jì)劃及生產(chǎn)計(jì)劃來(lái)組織、控制、協(xié)調(diào)整個(gè)采購(gòu)過(guò)程。采購(gòu)管理信息處理系統(tǒng)以及供應(yīng)商的信息處理系統(tǒng)是電網(wǎng)企業(yè)與供應(yīng)商進(jìn)行信息傳遞與共享的關(guān)鍵，據(jù)此可以有效保證電網(wǎng)企業(yè)從供應(yīng)商處及時(shí)獲取所需貨物，避免積壓沉淀。該采購(gòu)模式的管理要點(diǎn)是構(gòu)筑與供應(yīng)商之間暢通無(wú)阻的信息交流及信息共享平臺(tái)，通過(guò)信息共享降低庫(kù)存，實(shí)現(xiàn)營(yíng)運(yùn)資金周轉(zhuǎn)效率的提升。

在面向供應(yīng)商聯(lián)盟的采購(gòu)模式下，電網(wǎng)企業(yè)與物資供應(yīng)商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，供應(yīng)與需求業(yè)務(wù)流程重新優(yōu)化重組，采購(gòu)計(jì)劃以及供應(yīng)計(jì)劃能夠并行進(jìn)行，采購(gòu)物資可以直接進(jìn)入需求部門(mén)，減少了其中的非增值業(yè)務(wù)流程，縮短了物資需求響應(yīng)時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了同步及精細(xì)化運(yùn)作，大大縮短了營(yíng)運(yùn)資金在各個(gè)環(huán)節(jié)流轉(zhuǎn)時(shí)間，減少物資庫(kù)存積壓并降低庫(kù)存成本，提高了存貨周轉(zhuǎn)率和物流周轉(zhuǎn)速度。同時(shí)，基于供需雙方的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，使得采購(gòu)決策過(guò)程更加透明，庫(kù)存信息得以充分共享，可以避免需求信息失真或是延遲而引發(fā)的牛鞭效應(yīng)，進(jìn)而有效降低營(yíng)運(yùn)資金在各環(huán)節(jié)中的無(wú)效占用。

2.供應(yīng)商管理庫(kù)存模式

供應(yīng)商管理庫(kù)存打破了供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)各自為政的庫(kù)存管理模式，由上游物資供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的流通庫(kù)存進(jìn)行統(tǒng)一管理和控制。在此種管理模式下，物資供應(yīng)商不再被動(dòng)地執(zhí)行電網(wǎng)企業(yè)的訂單，而是依據(jù)共享信息對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的整體把握，主動(dòng)安排一種更為及時(shí)合理的發(fā)貨方式和補(bǔ)貨計(jì)劃，快速準(zhǔn)確地相應(yīng)電網(wǎng)企業(yè)的需求，進(jìn)而大大降低電網(wǎng)企業(yè)的物資庫(kù)存水平，物資儲(chǔ)存資金成本與缺貨成本也隨之降低，資金的運(yùn)轉(zhuǎn)效率大大提升。

對(duì)電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存模式，需以組建與物資供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系為基礎(chǔ)。其次，保持庫(kù)存狀態(tài)的透明性是實(shí)施項(xiàng)目物資供應(yīng)商管理庫(kù)存的關(guān)鍵，為此可以與物資供應(yīng)商建立一種能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與物資供應(yīng)商雙方庫(kù)存信息透明連接的方式，供應(yīng)商可以通過(guò)直接的信息交流平臺(tái)，全面掌握并實(shí)時(shí)獲取企業(yè)的庫(kù)存量及需求變化情況，對(duì)需求變化作出快速反應(yīng)，從而企業(yè)可以得到供應(yīng)商提供的更為及時(shí)的庫(kù)存管理服務(wù)。

實(shí)施供應(yīng)商庫(kù)存后，可以使電網(wǎng)企業(yè)從庫(kù)存陷阱中擺脫出來(lái)，由建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系的電力物資供應(yīng)商協(xié)助管理庫(kù)存，在需要物資時(shí)，才進(jìn)行資金劃撥、取貨等作業(yè)，此時(shí)項(xiàng)目物資產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)移，避免承擔(dān)過(guò)早取得物資帶來(lái)的資金占用成本和風(fēng)險(xiǎn)，而這些成本和風(fēng)險(xiǎn)在對(duì)物資需求之前都有物資供應(yīng)商承擔(dān)。對(duì)于電網(wǎng)企業(yè)物資供應(yīng)商而言，通過(guò)信息共享平臺(tái)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上的信息集成，雙方共享的庫(kù)存信息與配送預(yù)測(cè)，提升了配送效率。

供應(yīng)商管理庫(kù)存包括兩個(gè)系統(tǒng)：第一個(gè)是需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)，可以產(chǎn)生準(zhǔn)確的需求預(yù)測(cè)信息，通過(guò)信息共享將該信息傳遞給供應(yīng)商，使得供應(yīng)商明確掌握何時(shí)、以何種價(jià)格、提供何種商品等信息；第二個(gè)是配銷(xiāo)計(jì)劃系統(tǒng)，保持合適的庫(kù)存量，滿(mǎn)足實(shí)時(shí)的庫(kù)存需求，配銷(xiāo)計(jì)劃系統(tǒng)需要全力借助于供應(yīng)商強(qiáng)大的配送能力，通過(guò)庫(kù)存計(jì)劃和實(shí)際庫(kù)存量的對(duì)比可以得知目前庫(kù)存量的維持時(shí)間，進(jìn)而結(jié)合需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)產(chǎn)生的需求預(yù)測(cè)以及事先約定的補(bǔ)貨規(guī)則、配送原則等產(chǎn)生補(bǔ)貨計(jì)劃，并進(jìn)行低成本高效率的配送。

（三）集成業(yè)財(cái)共享數(shù)據(jù)平臺(tái)

電網(wǎng)企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涵蓋了安全生產(chǎn)、電力調(diào)度、電力營(yíng)銷(xiāo)、客戶(hù)服務(wù)、電網(wǎng)建設(shè)、人力資源管理等方方面面，這些日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都構(gòu)成了電網(wǎng)企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的一部分，從公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)層面看，公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是各個(gè)業(yè)務(wù)流程組成的，財(cái)務(wù)是業(yè)務(wù)流程的基本單元之一，撇開(kāi)業(yè)務(wù)控制的財(cái)務(wù)控制體系是無(wú)法有效掌握公司價(jià)值活動(dòng)動(dòng)態(tài)的，也無(wú)法保證公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得到各個(gè)層次和部門(mén)的有效貫徹。因此，我們有必要對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理橫向集成，建成一體化公司信息平臺(tái)，充分銜接業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)，貫穿財(cái)務(wù)控制與業(yè)務(wù)控制，提升公司對(duì)財(cái)務(wù)活動(dòng)的監(jiān)控能力。

業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)的構(gòu)建，是以信息化系統(tǒng)建設(shè)為依托，力爭(zhēng)做到財(cái)務(wù)控制和業(yè)務(wù)控制的協(xié)調(diào)，在實(shí)施的過(guò)程中，要保證一體化系統(tǒng)的有效實(shí)施，應(yīng)盡可能通過(guò)規(guī)范公司業(yè)務(wù)行為來(lái)規(guī)范財(cái)務(wù)控制，降低集成難度。同時(shí)業(yè)務(wù)流程的一體化管理，需要通過(guò)全面的預(yù)算管理和資金流的控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，保證業(yè)務(wù)活動(dòng)按照預(yù)算既定方案進(jìn)行，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的控制力和執(zhí)行力。審計(jì)部門(mén)應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)部門(mén)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督檢查，對(duì)于偏離經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的業(yè)務(wù)活動(dòng)應(yīng)及時(shí)反饋管理層處理，便于管理層作出正確的經(jīng)營(yíng)決策。

綜上所述，通過(guò)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)一體化系統(tǒng)的建設(shè)，可以較好的整合公司信息資源，實(shí)現(xiàn)流程的有序銜接和數(shù)據(jù)共享，為管理層對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行全方位控制提供了可能，有利于進(jìn)一部增強(qiáng)公司的集團(tuán)化運(yùn)作能力。

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第7篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

一、挖掘供應(yīng)鏈的利潤(rùn)已成了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)必然的要求

中國(guó)經(jīng)濟(jì)在 30年高速增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上，如何保持將來(lái)持續(xù)穩(wěn)定的增長(zhǎng)已成為全世界十分關(guān)注的焦點(diǎn)問(wèn)題。從制造大國(guó)到制造強(qiáng)國(guó)，從經(jīng)濟(jì)大國(guó)到經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國(guó)，我們籍此跨越的資源紅利、人口紅利的優(yōu)勢(shì)已不復(fù)存在，未來(lái)我們要靠什么？一個(gè)主要 “魔方 ”就是要靠轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，向供應(yīng)鏈管理要利潤(rùn)。

企業(yè)走出困境，提高競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)并不需要什么高深的戰(zhàn)略決策，或者大手筆的資本運(yùn)營(yíng)，不少利潤(rùn)其實(shí)就在企業(yè)內(nèi)部看不到的地方，如果不善于挖掘，即使是坐擁一座金礦也無(wú)濟(jì)于事。在全球經(jīng)濟(jì)放緩大背景下，企業(yè)更應(yīng)該加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，通過(guò)日益進(jìn)步的 IT技術(shù)，為自己尋求新的利潤(rùn)突破口。

我國(guó)的眾多企業(yè)往往只注重于產(chǎn)品、市場(chǎng)的挖潛，而忽視對(duì)供應(yīng)鏈的管理。調(diào)查顯示，現(xiàn)實(shí)中的中國(guó)企業(yè)很多還沒(méi)意識(shí)到使用 IT技術(shù)削減供應(yīng)鏈管理成本的重要性，水平停留在把 IT應(yīng)用在傳統(tǒng)的行政管理、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌塑造和制造環(huán)節(jié)上。實(shí)際上很多的無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)就存在于供應(yīng)鏈的這些環(huán)節(jié)之中，做好了供應(yīng)鏈的管理，降低供應(yīng)鏈的總成本，就能給企業(yè)持續(xù)帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。因此，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)的利潤(rùn)源泉，業(yè)界稱(chēng)為“第四利潤(rùn)”。

供應(yīng)鏈將影響到一家公司的多個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括銷(xiāo)售增長(zhǎng)、銷(xiāo)貨成本、營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)、庫(kù)存天數(shù)和應(yīng)收 /應(yīng)付賬款等，除此以外，它還與公司使用其資產(chǎn)的方式具有關(guān)聯(lián)，包括投資回報(bào)、投放資本、資產(chǎn)及企業(yè)價(jià)值。因此像對(duì)待戰(zhàn)略資產(chǎn)一樣來(lái)對(duì)待供應(yīng)鏈將使企業(yè)收益頗豐，并帶來(lái)優(yōu)異的財(cái)務(wù)結(jié)果，而不善待供應(yīng)鏈將使制造企業(yè)管理入不敷出。

以微泰為例，其原是一家專(zhuān)業(yè)鼠標(biāo)制造企業(yè)。在經(jīng)歷了長(zhǎng)期為國(guó)際知名鼠標(biāo)廠商代工后，于 2011年年底決定正式從OEM向 ODM轉(zhuǎn)型。然而卻事與愿違，2013年上半年的財(cái)務(wù)報(bào)表當(dāng)頭澆了微泰經(jīng)營(yíng)層一盆冷水：公司凈利潤(rùn)環(huán)比下降幅度高達(dá) 80%，成為自 2011年底自主品牌鼠標(biāo)開(kāi)售以來(lái)的最差記錄。

微泰管理層發(fā)現(xiàn)，大問(wèn)題出在了供應(yīng)鏈上。原來(lái)按下葫蘆浮起瓢，在解決了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)宣傳問(wèn)題后，供應(yīng)鏈卻成為了微泰的另一短板。因部分高科技原件嚴(yán)重供應(yīng)不足，導(dǎo)致微泰鼠標(biāo)的銷(xiāo)售范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于計(jì)劃，直接影響了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力甚至生命力。

從此案例可以看出，如今，轉(zhuǎn)型已然是當(dāng)前制造產(chǎn)業(yè)前行的關(guān)鍵詞，而制造企業(yè)不管采取何種創(chuàng)新策略沖出重圍，最終目標(biāo)都是不變的企業(yè)獲利能力。那么，企業(yè)如何在關(guān)鍵的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，使供應(yīng)鏈成為企業(yè)利潤(rùn)新的貢獻(xiàn)點(diǎn)？ IT在其中能夠發(fā)揮怎樣的助力作用？

二、如何利用IT深挖供應(yīng)鏈利潤(rùn)

1.建立一定程度的信息化基礎(chǔ)

實(shí)行供應(yīng)鏈管理的一個(gè)主要目的就是要提高供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度，這就需要依靠企業(yè)內(nèi)外部各種信息的互通共享、廣泛應(yīng)用來(lái)實(shí)現(xiàn)。首先要求企業(yè)要有一定程度、較為完善的信息化基礎(chǔ)，如 OA、 CRM、 BI和 ERP等系統(tǒng)已有了成功應(yīng)用，在此基礎(chǔ)上才能更進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)科學(xué)有效的供應(yīng)鏈的管理，否則只能是空中樓閣。很難想象，一個(gè)沒(méi)有任何信息化應(yīng)用基礎(chǔ)的企業(yè)，能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化的供應(yīng)鏈管理。

2.重點(diǎn)力推以ERP為主的信息化建設(shè)

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)企業(yè)提升營(yíng)運(yùn)收益的訴求正在從勞動(dòng)力的低成本優(yōu)勢(shì)、先進(jìn)的機(jī)械和設(shè)備轉(zhuǎn)移到通過(guò)采用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)管理信息化上，這主要包括內(nèi)部經(jīng)營(yíng)資源配置的管理信息化 ERP和外部營(yíng)運(yùn)供應(yīng)鏈的管理信息化 SCM。研究結(jié)果表明，目前，利用性能良好的 ERP供應(yīng)鏈管理工具可以有效提高企業(yè)的整體效率和產(chǎn)業(yè)素質(zhì)，ERP提升收益的邊際效益指數(shù)為30%，SCM提升收益的邊際效益指數(shù)也達(dá)到了20%。

ERP能解決物流企業(yè)中多個(gè)普遍性的具體問(wèn)題，有效提高企業(yè)的整體效率與營(yíng)收利潤(rùn)。

（1）銷(xiāo)售問(wèn)題。ERP通過(guò)合理地利用調(diào)配和信息反饋機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)訂單和計(jì)劃執(zhí)行的動(dòng)態(tài)跟蹤，全面準(zhǔn)確掌握銷(xiāo)售情況，提高資金回籠的時(shí)效性。

（2）生產(chǎn)管理問(wèn)題。 ERP通過(guò)相應(yīng)的管理模塊，使生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程成為高效的 “流水線(xiàn) ”，減少生產(chǎn)中個(gè)別物料短缺造成的生產(chǎn)中斷，提高生產(chǎn)線(xiàn)的勞動(dòng)效率。

（3）采購(gòu)管理問(wèn)題。ERP可實(shí)現(xiàn)采購(gòu)信息的和搜集，及時(shí)把握和分析供貨商的相關(guān)信息，同時(shí)進(jìn)行供貨商的延續(xù)性管理、客戶(hù)關(guān)系管理，通過(guò)準(zhǔn)確的采購(gòu)計(jì)劃，保證物料供應(yīng)，降低采購(gòu)管理成本。

（4）庫(kù)存管理問(wèn)題。借助ERP的合理規(guī)劃，能及時(shí)設(shè)定準(zhǔn)確的需求計(jì)劃，在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間得到恰當(dāng)?shù)奈锪希行Ы档蛶?kù)存等帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)。

（5）財(cái)務(wù)管理問(wèn)題。ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)能更好地實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的搜集和整理，將物流和資金流進(jìn)行無(wú)縫管理，為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理的事前預(yù)算、事中控制和事后分析提供第一手材料。

當(dāng)前，對(duì)于多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)施ERP最大的挑戰(zhàn)在于需求不斷變化，如何才能更好地發(fā)揮ERP的功能，優(yōu)化業(yè)務(wù)，以適應(yīng)形勢(shì)變化的需要。這一方面需要從內(nèi)部進(jìn)行持續(xù)改善管理，另一方面是如何選型的問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，目前我國(guó)可提供ERP產(chǎn)品和服務(wù)的公司有數(shù)百家，但其實(shí)真正有實(shí)力、有規(guī)模的國(guó)內(nèi)外ERP廠商不到50家。企業(yè)要從紛亂的ERP市場(chǎng)學(xué)淘沙識(shí)真金，從符合企業(yè)實(shí)際、有一定規(guī)模、在業(yè)界有知名度、美譽(yù)度、市場(chǎng)占有率較高的ERP品牌中選對(duì)適合自己的ERP，將使項(xiàng)目建設(shè)成功率大大提高。

對(duì)于仍處于起步階段或者希望通過(guò)ERP改進(jìn)企業(yè)管理的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果業(yè)務(wù)重點(diǎn)在生產(chǎn)、計(jì)劃方面，國(guó)外面對(duì)中小企業(yè)的ERP軟件相對(duì)比較成熟，并且大多也提供二次開(kāi)發(fā)平臺(tái)和各種接口以供擴(kuò)展需要，比如SAP、QAD和Movex就顯出其相當(dāng)?shù)膶?shí)力；如果業(yè)務(wù)重點(diǎn)在進(jìn)、銷(xiāo)、存和財(cái)務(wù)總帳方面，則國(guó)內(nèi)軟件已經(jīng)具備能力，且國(guó)內(nèi)軟件具有本土化和易于維護(hù)、服務(wù)的優(yōu)點(diǎn)，如用友、金蝶、鼎捷、和佳和天劍等品牌不失為一種較佳的選擇。典型的廠商為鼎捷，值得中小企業(yè)關(guān)注。

3.多管齊下共建供應(yīng)鏈

雖然ERP能在企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)中發(fā)揮主導(dǎo)作用，但它尚未能涵蓋供應(yīng)鏈的方方面面。因此為全面提高供應(yīng)鏈效率、充分挖掘企業(yè)剩余利潤(rùn)，尤其是對(duì)大型企業(yè)集團(tuán)而言，必須多管齊下建設(shè)供應(yīng)鏈，不只要建設(shè)ERP，也要上OA、BI和CRM等，甚至電子商務(wù)。我國(guó)家電企業(yè)海爾也是多管齊下建供應(yīng)鏈，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)強(qiáng)勁的動(dòng)力。海爾集團(tuán)通過(guò)流程再造，使用ERP系統(tǒng)對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)行優(yōu)化理順，并通過(guò)B2B網(wǎng)站，與供應(yīng)商進(jìn)行信息溝通，業(yè)務(wù)的操作，同時(shí)搭建了CRM網(wǎng)站作為與客戶(hù)快速溝通的橋梁，將客戶(hù)的需求快速收集、反饋，這樣將整個(gè)供應(yīng)鏈通過(guò)信息網(wǎng)絡(luò)連接起來(lái)，并進(jìn)行信息共享，大大提高了供應(yīng)鏈的反應(yīng)速度。通過(guò)這種方式，海爾用最快的速度，最合理的價(jià)格滿(mǎn)足了用戶(hù)的個(gè)性化需要，同時(shí)用即時(shí)的信息，精簡(jiǎn)的環(huán)節(jié)，保證了供應(yīng)鏈的低成本，海爾的呆滯物資降低了73.8%，實(shí)際倉(cāng)庫(kù)面積減少了50%，而海爾的用戶(hù)滿(mǎn)意度卻不斷上升，成為家電業(yè)第一品牌。

世界零售巨頭沃爾瑪也在信息化方面投入巨大資金，先后建立物流管理信息系統(tǒng)（MIS），處理系統(tǒng)報(bào)表；發(fā)射物流通訊衛(wèi)星，使用GPS/GIS技術(shù)；采用銷(xiāo)售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)（POS系統(tǒng)）；使用EDI，實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化作業(yè)；建立QR，使用供應(yīng)鏈管理（ERP、SCM）軟件；廣泛應(yīng)用射頻技術(shù)（RF）、物流條形碼（BC）及便攜式終端設(shè)備（PDF）……利用先進(jìn)信息技術(shù)，沃爾瑪將供應(yīng)鏈的不同環(huán)節(jié)聯(lián)系起來(lái)，相互協(xié)調(diào)，并使每個(gè)環(huán)節(jié)高效率地運(yùn)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)整條供應(yīng)鏈利潤(rùn)的最大化。

4.個(gè)性化創(chuàng)建供應(yīng)鏈

在供應(yīng)鏈管理中，如何做到既能及時(shí)滿(mǎn)足客戶(hù)需求，不造成庫(kù)存積壓，又能迎合企業(yè)個(gè)性化管理需要，是企業(yè)供應(yīng)鏈管理的難點(diǎn)。

通過(guò)不同產(chǎn)品的市場(chǎng)特性來(lái)設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈管理辦法，能讓每條產(chǎn)品線(xiàn)獲得最佳的生產(chǎn)和配送條件。在歐美，這種變革通常能節(jié)省20%～40%的供應(yīng)鏈成本。

為提高供應(yīng)鏈的預(yù)測(cè)精確度和運(yùn)作效率，上市通訊公司佳訊飛鴻在ERP系統(tǒng)又開(kāi)發(fā)出企業(yè)內(nèi)部訂單預(yù)測(cè)流程，由營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和計(jì)劃部門(mén)對(duì)未來(lái)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，生產(chǎn)部門(mén)根據(jù)預(yù)測(cè)需求安排生產(chǎn)和制定相應(yīng)的物料采購(gòu)計(jì)劃。其次，佳訊飛鴻還通過(guò)采用不同的采購(gòu)策略和充分利用分銷(xiāo)商伙伴來(lái)縮短采購(gòu)周期。比如，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)功能版的器件，佳訊飛鴻每個(gè)月進(jìn)行未來(lái)3個(gè)月的采購(gòu)預(yù)測(cè)，并將預(yù)測(cè)需求及時(shí)發(fā)給供應(yīng)商，讓他們提前進(jìn)行準(zhǔn)備，而對(duì)于非標(biāo)準(zhǔn)件的采購(gòu)則分為兩部分：一是針對(duì)價(jià)值較低的器件，采用年度采購(gòu)或按訂單批次采購(gòu)的策略；二是針對(duì)采購(gòu)周期較短的貴重器件，一般在接到訂單之后再進(jìn)行采購(gòu)。再者，為提高業(yè)務(wù)的精確度和運(yùn)作效率，佳訊飛鴻又在ERP系統(tǒng)開(kāi)發(fā)出30多個(gè)電子流程，包括需求預(yù)測(cè)流、質(zhì)量控制流、績(jī)效考核流、訂單申請(qǐng)流和研發(fā)階段新器件申請(qǐng)電子流等。這兩年來(lái)，佳訊飛鴻改善的重點(diǎn)在提高預(yù)測(cè)精度，通過(guò)改變訂單錄入的方式和提高對(duì)IT系統(tǒng)的利用等舉措，預(yù)測(cè)精度得到很大的改善。

另外，佳訊飛鴻在通過(guò)統(tǒng)一平臺(tái)進(jìn)行供應(yīng)鏈信息整合的基礎(chǔ)上，將信息服務(wù)當(dāng)成一種業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈當(dāng)中延伸，提供給分銷(xiāo)商和上游供應(yīng)商。比如分銷(xiāo)商的一些高端產(chǎn)品應(yīng)該在什么區(qū)域和場(chǎng)合進(jìn)行銷(xiāo)售？在哪些區(qū)域會(huì)滯銷(xiāo)？經(jīng)銷(xiāo)商怎樣可以完成訂單？另外，企業(yè)IT部門(mén)也把對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的分析提供給制造企業(yè)，幫助他們進(jìn)行均衡生產(chǎn)，有效地控制庫(kù)存，提升庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率，這樣才能幫助企業(yè)賺錢(qián)。

5.與時(shí)俱進(jìn)，改善提高供應(yīng)鏈

第8篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

論文關(guān)鍵詞:供應(yīng)鏈管理優(yōu)化長(zhǎng)鞭效應(yīng)知識(shí)管理運(yùn)作體系合作伙伴關(guān)系

1企業(yè)供應(yīng)鏈中“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”的優(yōu)化策略

當(dāng)供應(yīng)鏈下游的消費(fèi)者需求改變時(shí)，需求信息在沿著供應(yīng)鏈逆流而上時(shí)被逐級(jí)放大，從而導(dǎo)致供應(yīng)鏈上游進(jìn)行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時(shí)一級(jí)比一級(jí)維持更高的庫(kù)存水平，在最終到達(dá)源頭的供應(yīng)商時(shí)，其庫(kù)存水平、獲得的需求信息和實(shí)際顧客需求信息會(huì)發(fā)生巨大的偏差，這種因信息扭曲失真產(chǎn)生的變化在圖形顯示上很像一根被甩起的長(zhǎng)鞭，被稱(chēng)為“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”。該效應(yīng)普遍存在于供應(yīng)鏈之中，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大、庫(kù)存成本上升、利潤(rùn)下降、產(chǎn)品積壓并占用大量資金，進(jìn)而極大削弱了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。要有效緩解“長(zhǎng)鞭效應(yīng)”必須基于其內(nèi)源性。

為了打破供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為自身的利益而產(chǎn)生需求扭曲的長(zhǎng)鞭效應(yīng)，我們可致力于以下幾方面工作。

1.1實(shí)施VMI策略

一是要改變訂單的處理方式，建立基于標(biāo)準(zhǔn)的托付訂單處理模式，由供應(yīng)商和用戶(hù)一起確定供應(yīng)商的訂單業(yè)務(wù)過(guò)程。二是建立一種訂單的處理標(biāo)準(zhǔn)模式，如EDI標(biāo)準(zhǔn)格式。三是把訂貨、交貨和票據(jù)處理各個(gè)業(yè)務(wù)功能集成在供應(yīng)商一方。實(shí)施VMI的關(guān)鍵是庫(kù)存狀態(tài)的透明性。供應(yīng)商能夠隨時(shí)跟蹤和檢查到客戶(hù)、銷(xiāo)售商的庫(kù)存狀態(tài)，快速、準(zhǔn)確地作出補(bǔ)充庫(kù)存的決策，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)狀態(tài)作出相應(yīng)的調(diào)整，從而敏捷地適應(yīng)市場(chǎng)的需求變化。

1.2建立基于電子商務(wù)的信息共享系統(tǒng)

供應(yīng)鏈系統(tǒng)從生產(chǎn)、分配、銷(xiāo)售到用戶(hù)不是孤立的行為，是一環(huán)扣一環(huán)、相互制約、相輔相成的，因此必須通過(guò)信息及網(wǎng)絡(luò)技術(shù)實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈信息的協(xié)調(diào)一致，使系統(tǒng)管理具有足夠的靈活性及可變性，以有效化解長(zhǎng)鞭效應(yīng)。電子商務(wù)環(huán)境下供應(yīng)鏈管理的核心信息技術(shù)可采用信息編碼技術(shù)—統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的信息編碼能保證信息系統(tǒng)正常的運(yùn)轉(zhuǎn)并使供應(yīng)鏈中的貿(mào)易伙伴通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)交換與共享;自動(dòng)識(shí)別與數(shù)據(jù)采集技術(shù)—應(yīng)用于供應(yīng)鏈過(guò)程監(jiān)控中;電子數(shù)據(jù)交換(EDI);地理信息系統(tǒng)(GIS)與全球定位系統(tǒng)(GPS)技術(shù);互聯(lián)網(wǎng)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)—供應(yīng)鏈成員通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)及時(shí)地獲得供應(yīng)鏈上的有關(guān)信息，并快速作出需求相應(yīng)。這些技術(shù)可使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)共享全球化網(wǎng)絡(luò)中信息所帶來(lái)的巨大利益，以保證企業(yè)及供應(yīng)鏈的高效運(yùn)行。

1.3適時(shí)更新供應(yīng)鏈管理模式

一是ECR消費(fèi)者有效反應(yīng)模式。通過(guò)形成需求拉動(dòng)和連續(xù)同步的商品供應(yīng)鏈來(lái)快速傳遞和反饋市場(chǎng)信息，以減低庫(kù)存和成本、縮短交貨周期、消除商品供應(yīng)鏈上存在的各種浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效率化的終極目標(biāo)。二是QR快速反應(yīng)模式。面對(duì)多品種、小批量的買(mǎi)方市場(chǎng)，不是儲(chǔ)備“產(chǎn)品”，而是要準(zhǔn)備各種“要素”，在用戶(hù)提出要求時(shí)，能以最快速度抽取“要素”，及時(shí)“組裝”，提供所需服務(wù)或產(chǎn)品，使供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)敏捷、柔性化。三是CPFR聯(lián)合計(jì)劃、預(yù)測(cè)與補(bǔ)貨模式。通過(guò)電子化的交流與溝通，合作修改銷(xiāo)售計(jì)劃和補(bǔ)給計(jì)劃，從而提高計(jì)劃的前瞻性和準(zhǔn)確性，有效地減少事后性帶來(lái)的高成本。

2企業(yè)供應(yīng)鏈中“知識(shí)管理，的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈中的知識(shí)是供應(yīng)鏈系統(tǒng)具有知識(shí)的總和，包括從原材料供應(yīng)商、零部件制造商、分銷(xiāo)商到最終消費(fèi)者之間各個(gè)環(huán)節(jié)組織或企業(yè)所具有的知識(shí)，分為正式結(jié)構(gòu)知識(shí)和非正式結(jié)構(gòu)知識(shí)，其中正式結(jié)構(gòu)知識(shí)包括網(wǎng)頁(yè)上的內(nèi)容、電子數(shù)據(jù)交換的事務(wù)信息和各種文件等，通常是容易編碼化為正式格式的顯性知識(shí)，如專(zhuān)利、商標(biāo)、商務(wù)計(jì)劃、市場(chǎng)研究以及客戶(hù)名單等;非正式結(jié)構(gòu)知識(shí)包括電子郵件、論壇上的留言和協(xié)調(diào)過(guò)程等、它不容易格式化和記錄且同具體環(huán)境相關(guān).通常被嵌入在過(guò)程或人的頭腦中，故要實(shí)現(xiàn)其隱性知識(shí)的價(jià)值，企業(yè)須根據(jù)具體情況通過(guò)采取專(zhuān)家系統(tǒng)和知識(shí)工程等各種有效方法和手段進(jìn)行系統(tǒng)地識(shí)別和挖掘，然后進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)和系統(tǒng)測(cè)度、整合，使之有序組織化，最終實(shí)現(xiàn)編碼化，以培育和形成企業(yè)的核心知識(shí)。供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)創(chuàng)造知識(shí)、共享與傳播知識(shí)、學(xué)習(xí)和運(yùn)用知識(shí)的模式優(yōu)化可側(cè)重于以下幾個(gè)方面工作:

2.1建立Intranet

Intranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它將企業(yè)內(nèi)部各成員的知識(shí)資源通過(guò)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來(lái)，即建立個(gè)人間的知識(shí)共享。一是要在企業(yè)構(gòu)建“百家爭(zhēng)鳴，百花齊放”的開(kāi)放式知識(shí)共享環(huán)境，使員工能夠、敢于把自己的想法和觀點(diǎn)表達(dá)和分享出來(lái)。二是完善Intranet這一員工相互交流與溝通的平臺(tái)。通過(guò)Intranet，供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)內(nèi)部員工既可以保持自己的核心知識(shí)，保證企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能夠通過(guò)參與成員間的知識(shí)共享與交流，使自身獲得新的知識(shí)，進(jìn)而豐富自身的知識(shí)庫(kù)并提升自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如企業(yè)內(nèi)部員工可加人一共同的“QQ群”，借以暢快地自己愿意與他人或組織分享的供應(yīng)鏈管理方面的相關(guān)顯性知識(shí)和隱、技能并能得到相應(yīng)的“積分”和“等級(jí)”，以便能享受更多的優(yōu)惠和獲得企業(yè)一定量的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

2.2建立Extranet

Extranet是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)?！皡f(xié)同’能夠保持供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間信息等資源的協(xié)調(diào)同步和共享，把單個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)擁有的知識(shí)轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈的知識(shí)，使供應(yīng)鏈能迅速對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行響應(yīng)，以期實(shí)現(xiàn)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求，共同創(chuàng)造和獲取最大的商業(yè)價(jià)值及利潤(rùn)。建立Extranet的前提是供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行知識(shí)共享在于預(yù)期共享知識(shí)比其獨(dú)占知識(shí)能夠獲取更大的收益。

2.3依托Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源

Internet等先進(jìn)網(wǎng)絡(luò)資源能使供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)與供應(yīng)鏈外部時(shí)刻保持聯(lián)系，如企業(yè)能夠分享各種預(yù)測(cè)，看到訂單的狀態(tài)，隨時(shí)輸入及修改需求計(jì)劃;供應(yīng)商可以了解外部企業(yè)的原料需求并參與投標(biāo);核心企業(yè)可以從全局范圍了解業(yè)務(wù)運(yùn)作情況、供應(yīng)商和客戶(hù)信息，并通過(guò)平衡核心競(jìng)爭(zhēng)力和避免無(wú)效操作來(lái)調(diào)整設(shè)計(jì)自己的供應(yīng)鏈以便能對(duì)供應(yīng)鏈上的物流、信息流、資金流進(jìn)行有計(jì)劃的控制等。

3企業(yè)供應(yīng)鏈中“運(yùn)作體系”的優(yōu)化策略

針對(duì)各類(lèi)不同的企業(yè)，我們可將供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作優(yōu)化歸結(jié)為三種不同的體系:

3.1自上而下的供應(yīng)鏈集成管理

供應(yīng)鏈的上游為了滿(mǎn)足預(yù)期的市場(chǎng)需求，事先對(duì)市場(chǎng)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后基于預(yù)測(cè)做計(jì)劃性的采購(gòu)、庫(kù)存與制造后續(xù)市場(chǎng)可能會(huì)需要的半成品或成品的管理運(yùn)作模式。該模式適合穩(wěn)定性和規(guī)律性產(chǎn)品的生產(chǎn)，可分戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)和運(yùn)營(yíng)三個(gè)層面展開(kāi)。在每個(gè)層面應(yīng)確定其各自的功能，同時(shí)把不同層面、不同功能集成起來(lái)，使之成為支持和保證供應(yīng)鏈管理流程運(yùn)作有效運(yùn)行的完整體系。在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略層面上，企業(yè)為了形成能提高價(jià)值和獲取市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的集成供應(yīng)鏈，需要依據(jù)詳細(xì)考察的內(nèi)外部環(huán)境和條件分析結(jié)果，制定供應(yīng)鏈發(fā)展規(guī)劃、供應(yīng)鏈的目標(biāo)和基本策略，同時(shí)配制供應(yīng)鏈的關(guān)鍵資源，或給出供應(yīng)鏈的基本組件、確定整個(gè)供應(yīng)鏈上的行為主體或利益集團(tuán)，制定跨越各種功能邊界的組織架構(gòu);在供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)術(shù)層面上，通過(guò)上一層次的總體布署工作，供應(yīng)鏈目標(biāo)和基本策略將被轉(zhuǎn)化為可具體操作的行為，主要有計(jì)劃、尋源、制造、配送、退回等五個(gè)基本流程;在供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)層面上，著重于如何提高供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)效率即運(yùn)用監(jiān)督控制方法和業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)方法等來(lái)監(jiān)督、控制、評(píng)估供應(yīng)鏈的運(yùn)行狀況。若供應(yīng)鏈出現(xiàn)異常，應(yīng)及時(shí)采取措施，消除風(fēng)險(xiǎn)隱患，防止出現(xiàn)損失。

3.2自下而上的供應(yīng)鏈集成管理

從供應(yīng)鏈的下游出發(fā)，所有的生產(chǎn)制造和銷(xiāo)售活動(dòng)都是根據(jù)顧客真實(shí)的、明確的訂單來(lái)安排進(jìn)行的管理運(yùn)作模式。該模式應(yīng)根據(jù)訂單生產(chǎn)或根據(jù)訂單設(shè)計(jì)生產(chǎn)，顧客需求激發(fā)最終產(chǎn)品供給，生產(chǎn)是由需求驅(qū)動(dòng);適合產(chǎn)成品結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜、產(chǎn)品生命周期短而且成品市場(chǎng)有很大的波動(dòng)性的產(chǎn)品生產(chǎn)。

3.3上下結(jié)合的供應(yīng)鏈集成管理

由于在供應(yīng)鏈運(yùn)作流程中，自上而下、自下而上的供應(yīng)鏈集成管理各有千秋，因此在實(shí)際供應(yīng)鏈管理時(shí)，應(yīng)根據(jù)不同產(chǎn)品市場(chǎng)需求的特點(diǎn)，結(jié)合它們的優(yōu)勢(shì)，做到既能快速獲知顧客的精確市場(chǎng)需求，又能制造相當(dāng)數(shù)量的半成品或基礎(chǔ)產(chǎn)品以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，待收到客戶(hù)訂單后，再?gòu)氖庐a(chǎn)成品的生產(chǎn)。

4企業(yè)供應(yīng)鏈中“合作伙伴關(guān)系”的優(yōu)化策略

供應(yīng)鏈管理是一種跨企業(yè)集成化管理的新思想，其中一個(gè)重要的方面就是建立鏈上各企業(yè)間的共享信息、信任并且開(kāi)誠(chéng)布公、相互協(xié)調(diào)和計(jì)劃、利益共享和風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、承擔(dān)相互的依賴(lài)性、擁有共同的目標(biāo)的合作伙伴關(guān)系。選擇合適的供應(yīng)商并與之建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系對(duì)于供應(yīng)鏈管理至關(guān)重要，如果企業(yè)選擇合作伙伴不當(dāng)，不僅會(huì)侵蝕企業(yè)的利潤(rùn)，而且還會(huì)使企業(yè)失去與其他企業(yè)合作的機(jī)會(huì)，無(wú)形中阻礙了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

戰(zhàn)略合作伙伴的選擇應(yīng)基于非優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)外包、具有相同價(jià)值觀及戰(zhàn)略思想、伙伴數(shù)目少而精的原則，強(qiáng)調(diào)合作伙伴間直接的、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略信任和合作。

4.1戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的確立

首先，企業(yè)應(yīng)對(duì)自身進(jìn)行缺陷分析以確定企業(yè)核心能力之外所需的經(jīng)營(yíng)能力，進(jìn)而確定伙伴選擇的領(lǐng)域范圍—企業(yè)將非核心能力業(yè)務(wù)外包給戰(zhàn)略合作伙伴。其次，通過(guò)考察合作伙伴的地理位置、資金實(shí)力、服務(wù)水平、技術(shù)條件、資信狀況、業(yè)績(jī)水平、聲譽(yù)及其與其他企業(yè)合作的經(jīng)歷和結(jié)果等，初步篩選出優(yōu)質(zhì)合作伙伴和低劣合作伙伴。最后，利用直觀判斷法、招標(biāo)法等對(duì)眾多候選優(yōu)質(zhì)合作伙伴進(jìn)行優(yōu)中選優(yōu)，并與其確立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

4.2戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的維持與激勵(lì)

要維持長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，對(duì)合作伙伴的激勵(lì)是非常重要的。沒(méi)有有效的激勵(lì)機(jī)制，就不可能維持良好的合作關(guān)系。企業(yè)可通過(guò)給予合作伙伴價(jià)格折扣、柔性合同、贈(zèng)送企業(yè)股權(quán)或利潤(rùn)對(duì)開(kāi)制等方式，讓合作伙伴和企業(yè)共享成功，多贏共榮。應(yīng)避免合作伙伴因要實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而作出有損于供應(yīng)鏈整體效率和利潤(rùn)的行為。

第9篇：供應(yīng)鏈提升計(jì)劃范文

供應(yīng)鏈管理是一種集成的管理方法，執(zhí)行供應(yīng)鏈中從供應(yīng)商到最終用戶(hù)的物流的計(jì)劃和控制等職能。企業(yè)通過(guò)改善上、下游供應(yīng)鏈關(guān)系，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。供應(yīng)鏈管理主要涉及四個(gè)主要領(lǐng)域：供應(yīng)、計(jì)劃、物流、需求。本文通過(guò)對(duì)中國(guó)光大銀行濟(jì)南分行的全面調(diào)查以及對(duì)某些資深專(zhuān)業(yè)人士的請(qǐng)教咨詢(xún)，深入細(xì)致地了解分行供應(yīng)鏈管理的現(xiàn)狀，分析研究分行在供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題及其原因，聯(lián)系當(dāng)今銀行業(yè)內(nèi)外環(huán)境，在更進(jìn)一步分析的基礎(chǔ)上提出可行性建議。

1供應(yīng)鏈總體計(jì)劃及其作用分析

總體計(jì)劃，顧名思義就是有關(guān)全局性的決策，而不是關(guān)于保有庫(kù)存水平的決策。總體計(jì)劃的目的在于滿(mǎn)足需求并使利潤(rùn)最大化。它主要解決兩方面的問(wèn)題：其一，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個(gè)時(shí)期制定需求預(yù)測(cè)；其二，為計(jì)劃期內(nèi)的每一個(gè)時(shí)期確定生產(chǎn)水平、庫(kù)存水平和生產(chǎn)能力水平，以使公司利潤(rùn)最大化。總體計(jì)劃為生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)提供藍(lán)圖，為制定短期生產(chǎn)和分配決策提供依據(jù)。它使供應(yīng)鏈可以改變資源配置，改變供應(yīng)合同。總體計(jì)劃的質(zhì)量對(duì)公司的贏利有很大影響。如果現(xiàn)有庫(kù)存和生產(chǎn)能力不能滿(mǎn)足需求，一個(gè)較差的總體計(jì)劃將會(huì)導(dǎo)致銷(xiāo)售和利潤(rùn)的下降。較差的總體計(jì)劃也會(huì)導(dǎo)致庫(kù)存和生產(chǎn)能力的過(guò)多從而增加成本。所以，總體計(jì)劃是公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的最有力工具。

2信息技術(shù)在供應(yīng)鏈中的作用

物流信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用使得供應(yīng)鏈中大量的事務(wù)處理已完全信息化、自動(dòng)化，供應(yīng)鏈中的任何人員在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都有可能獲得所需要的信息，大大降低了信息的獲得成本，拓寬了信息傳播渠道。目前，世界上廣泛使用的EDI技術(shù)，用于供應(yīng)鏈管理中的商業(yè)數(shù)據(jù)交換，這不僅可以將供應(yīng)商、制造企業(yè)、零售企業(yè)、顧客和銀行連接起來(lái)，可以在供應(yīng)鏈范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)無(wú)紙化貿(mào)易，還可以提高供應(yīng)鏈系統(tǒng)的效率，降低行政管理成本和物流成本，確保了信息獲得的準(zhǔn)確性和及時(shí)性。供應(yīng)鏈管理是在滿(mǎn)足服務(wù)水平需要的同時(shí)，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的將供應(yīng)商、制造商、倉(cāng)庫(kù)和商店有效地結(jié)合成一體來(lái)生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時(shí)間配送到正確地點(diǎn)。在整個(gè)供應(yīng)鏈管理中往往需要置備大規(guī)模的倉(cāng)庫(kù)設(shè)施，因此，為了保證及時(shí)、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)地將商品送達(dá)需求者，需要對(duì)現(xiàn)有那些服務(wù)水平低的物流設(shè)施進(jìn)行合理規(guī)劃和技術(shù)改造。應(yīng)用物流信息技術(shù)，物流企業(yè)就可以根據(jù)商品的需求特點(diǎn)與供應(yīng)特點(diǎn)將散置的分屬不同系統(tǒng)的物流設(shè)施資源連接起來(lái)，經(jīng)過(guò)科學(xué)規(guī)劃和重組，發(fā)揮物流設(shè)施和服務(wù)的最大化優(yōu)勢(shì)，提高服務(wù)水平，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理有助于企業(yè)在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷(xiāo)售商建立合作伙伴關(guān)系，形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟。物流信息技術(shù)在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用，可以對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)信息和知識(shí)進(jìn)行集成與共享，在完善的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體的效益最優(yōu)。當(dāng)所有供應(yīng)鏈參與方都朝著相同的目標(biāo)努力，那么它們對(duì)最終市場(chǎng)的影響會(huì)達(dá)到最大，而較大的影響會(huì)導(dǎo)致較大的收益，所有的供應(yīng)鏈參與方都可以通過(guò)合作而不僅僅是競(jìng)爭(zhēng)得益。合作伙伴之間的協(xié)作，在共同的供應(yīng)鏈目標(biāo)指引下.也會(huì)使得供應(yīng)鏈管理變得更簡(jiǎn)潔、高效。

3供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)

供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)是指圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對(duì)供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)（尤其是核心企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況以及各環(huán)節(jié)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系等）所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈的績(jī)效，是對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的整體運(yùn)行績(jī)效、供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)、供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的合作關(guān)系所做出的評(píng)價(jià)。因此，供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是基于業(yè)務(wù)流程的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

供應(yīng)鏈企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該能夠恰當(dāng)?shù)胤从彻?yīng)鏈整體運(yùn)營(yíng)狀況以及上下節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的運(yùn)營(yíng)關(guān)系。評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈運(yùn)行績(jī)效的指標(biāo)，要綜合考慮節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)績(jī)效及其對(duì)其上層節(jié)點(diǎn)企業(yè)和整個(gè)供應(yīng)鏈的影響。

4中國(guó)光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理中存在的問(wèn)題

資源整合是指企業(yè)對(duì)不同來(lái)源、不同層次、不同結(jié)構(gòu)、不同內(nèi)容的資源進(jìn)行識(shí)別與選擇、汲取與配置、激活和有機(jī)融合，使其具有較強(qiáng)的柔性、條理性、系統(tǒng)性和價(jià)值性，并創(chuàng)造出新的資源的一個(gè)復(fù)雜的動(dòng)態(tài)過(guò)程.在介紹資源整合內(nèi)涵的基礎(chǔ)上， 提出了企業(yè)資源整合過(guò)程模型，分析了企業(yè)資源整合能力，旨在為企業(yè)提供如何提升資源整合能力，進(jìn)而增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供建設(shè)性建議。光大銀行的崗位分工也是明確而細(xì)致，各崗位嚴(yán)守制度，各司其職。正是因?yàn)榉止さ膹?fù)雜，所以難免會(huì)出現(xiàn)延誤工作的情況發(fā)生。一筆簡(jiǎn)單的貸款就需要客戶(hù)經(jīng)理、柜臺(tái)、支行行長(zhǎng)以及分行諸多相關(guān)人員的審批。一旦有一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)延期，整個(gè)項(xiàng)目就會(huì)被擱置。工作時(shí)間有限再加上客戶(hù)的行程問(wèn)題，業(yè)務(wù)流程的改善迫在眉睫。很多研究的注意力放在供應(yīng)鏈績(jī)效的單維度評(píng)價(jià)上（如財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)），很少有考慮把供應(yīng)鏈績(jī)效作為一個(gè)跨企業(yè)的、復(fù)雜的、多維的、綜合性系統(tǒng)來(lái)評(píng)價(jià)。缺乏供應(yīng)鏈整體績(jī)效與各成員績(jī)效關(guān)系的研究。目前，光大銀行對(duì)供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)所使用的方法和手段比較少，有些還很不完善，如層次分析法有其局限性，主要表現(xiàn)在：它在很大程度上依賴(lài)于人們的經(jīng)驗(yàn)，主觀因素的影響很大。

5中國(guó)光大銀行供應(yīng)鏈建設(shè)管理的對(duì)策分析

目前監(jiān)管機(jī)構(gòu)鼓勵(lì)私人銀行業(yè)務(wù)發(fā)展，銀行應(yīng)該考慮金融服務(wù)如何和實(shí)業(yè)資本結(jié)合，著力創(chuàng)新。優(yōu)先審核我行核心客戶(hù)的授信；放寬對(duì)我行優(yōu)良客戶(hù)再授信的要求，加快審批速度；提高工作效率。這第三條正是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。公司可以通過(guò)獎(jiǎng)懲甚至施壓的方式來(lái)促使員工提高工作效率。只有工作效率提高了，授信審批時(shí)間才能真正縮短。

【參考文獻(xiàn)】