供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略精選(九篇)

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第1篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

一、引言 

在我國，上市公司分配股利主要有現(xiàn)金股利和股票股利兩種方式。其中，現(xiàn)金股利是以現(xiàn)金形式發(fā)放的股利，是股東的實(shí)際所得收益，有利于減少大股東對中小股東的資金占用，保護(hù)中小股東的合法權(quán)益。股票股利是指以增發(fā)股票的方式所支付的股利，在我國實(shí)業(yè)中也將其稱為“紅股”，股票股利只是對股東權(quán)益的賬面調(diào)整，并不對上市公司的價(jià)值產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的影響。股票股利具有延遲納稅、降低成本、減少現(xiàn)金支出、利于再投資等優(yōu)點(diǎn)。2000年以來，中國證監(jiān)會出臺了一系列關(guān)于加強(qiáng)現(xiàn)金股利分配的政策，現(xiàn)金股利成為我國股票股利分配政策的主流，近年來在我國關(guān)于股利分配政策的相關(guān)研究主要有股利政策影響因素分析和現(xiàn)金股利政策影響因素分析，而作為上市公司股利分配政策的另一種方式——股票股利政策的研究卻寬泛與粗略。 

二、文獻(xiàn)綜述 

國外學(xué)者對股利政策及其影響因素的研究起步于20世紀(jì)50年代，但較多地集中于股利政策及現(xiàn)金股利政策的影響因素分析以及股利政策（股票股利、現(xiàn)金股利）市場反應(yīng)分析，主要有（1988）以1971—1982年證券價(jià)格研究中心公司共1 777個(gè)樣本，采用超額收益指標(biāo)進(jìn)行符號測試，發(fā)現(xiàn)事件公告日后具有超額收益，該超額收益與股票股利或者股票拆細(xì)的比例成正相關(guān)。Grinblatt（1984）指出股票股利不涉及公司現(xiàn)金流動(dòng)，不改變資產(chǎn)、負(fù)債、收益等，在不考慮稅收的因素下，只是對公司資本結(jié)構(gòu)進(jìn)行的純粹修飾性改變。Lakonishok and Lev （1987）指出，在股票股利發(fā)放的前3年，股票股利公司及其匹配控制公司幾乎有著相同的現(xiàn)金股利收益配比。 

我國對于股票股利的研究相對于現(xiàn)金股利政策研究比較滯后，魏剛（1998）認(rèn)為國家股和法人股比例與股票股利支付水平正相關(guān)，每股收益與其呈負(fù)相關(guān)。蘇靈、王永梅（2011）認(rèn)為大股東在股票股利分配前持有的股份越多，在股票股利分配后增持的股份也越多。胡國柳（2011）等認(rèn)為第一大股東、第二大股東持股比例越高，以及董事會人數(shù)越多，公司越傾向于現(xiàn)金股利分配，但機(jī)構(gòu)投資者持股比例越高，越傾向于發(fā)放股票股利，同時(shí)企業(yè)成長性強(qiáng)的公司傾向于發(fā)放股票股利，而現(xiàn)金流量好的公司往往不發(fā)放股票股利。衛(wèi)亞楠（2011）比較了現(xiàn)金股利與股票股利的優(yōu)勢，分析了我國上市公司股利分配方式的選擇現(xiàn)狀，并對上市公司未來的分配行為提出了思考與建議。 

由于上市公司市場復(fù)雜多變，對于股票股利的研究選擇的研究期間、選擇的樣本不同，得出的結(jié)論也有所不同?？梢哉f，以上結(jié)論都只能看作某一時(shí)期影響我國股票股利分配政策的因素。 

三、我國滬市上市公司股票股利分配的現(xiàn)狀 

2005年4月29日，中國證監(jiān)會《關(guān)于上市公司股權(quán)分置改革試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》，宣布啟動(dòng)股權(quán)分置改革試點(diǎn)；2006年底，已完成或進(jìn)入股改程序的上市公司市值占應(yīng)改革上市公司總市值的比重達(dá)到98%，股改任務(wù)基本完成，促進(jìn)了企業(yè)市場化、證券化以及資本市場的發(fā)展，增強(qiáng)了投資者對股票市場的信心，作為除了投資者最為關(guān)注的現(xiàn)金股利分配政策的股票股利政策也呈現(xiàn)出了與之時(shí)代背景相適應(yīng)的特點(diǎn)。 

（一）股票股利的普及率較低 

從表1可以看出，我國滬市A股上市公司分配股票股利公司數(shù)量所占比例較小。2007—2012年發(fā)放現(xiàn)金股利所占比例均在50%以上且呈逐漸遞增的趨勢。從發(fā)放股票股利公司數(shù)占上市公司總數(shù)的比例來看，只有2007年所占比例在10%以上，其余五年均低于10%，最高比例為2007年10.46%，最低比例為2012年2.20%，我國滬市A股上市公司以現(xiàn)金股利為主，股票股利為輔，充分說明我國股權(quán)分置改革成效顯著，逐漸與國際市場趨同。 

（二）股票股利的分配缺乏連續(xù)性和穩(wěn)定性 

從圖1可以看出，我國滬市A股上市公司股票股利分配的連續(xù)性與穩(wěn)定性較差。在六年之間分配過六次股票股利的有1家公司，分配過五次股票股利的也只有1家公司，分配過四次股票股利的有4家公司，分配過三次股票股利的有15家公司，分配過兩次股票股利的有48家公司，在這六年之間真正連續(xù)六年都分配股票股利的公司只有1家。 

（三）股票股利支付水平差異大 

從表2可以看出，我國滬市A股上市公司各年的股票股利支付水平參差不齊，差異很大。2007年最高比例每十股分配10股，最低比例為每十股分配0.5股；2008年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.1股；2009年每十股分配15股，最低比例每十股分配1股，2010年最高比例每十股分配12股，最低比例每十股分配0.4股；2011年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配0.5股；2012年最高比例每十股分配10股，最低比例每十股分配1股。 

我國上市公司股票股利的分配呈現(xiàn)出的特點(diǎn)，也預(yù)示著我國上市公司逐漸走向規(guī)范化，逐漸與國際接軌，但由于我國上市公司起步較晚，股權(quán)分置改革到現(xiàn)在也不過是短短幾年，因此也存在很多問題。 

四、我國上市公司股票股利分配影響因素的實(shí)證分析 

（一）研究假設(shè) 

影響上市公司股票股利支付水平的因素很多，主要包括法律因素、債務(wù)契約因素、公司自身因素以及股東因素，其中公司自身因素包括公司規(guī)模、舉債能力、投資機(jī)會、盈利能力等，結(jié)合前人的研究成果，本文主要從公司自身因素的公司規(guī)模、公司成長性、盈利能力、償債能力及獲取現(xiàn)金能力五個(gè)方面來分析對上市公司股票股利支付水平的影響。

H1：公司規(guī)模與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)。 

引起注意假說是信號傳遞理論內(nèi)容之一，F(xiàn)ama（1969）通過實(shí)證分析得出股票股利的宣告引起股價(jià)的大幅度上升，該假說認(rèn)為公司管理層可以通過股票股利事件來引起市場的注意，以期重新評價(jià)公司的未來現(xiàn)金流量和盈利能力，其延伸的推論認(rèn)為規(guī)模越小的公司發(fā)放股票股利比規(guī)模越大的公司更能引起市場的注意，從而對股價(jià)產(chǎn)生較大的影響，因?yàn)樗鼈冎笆艿降年P(guān)注較小。 

H2：公司成長性與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

Bhattacharya（1979）第一個(gè)建立了股利信號模型，作為信號傳遞理論的其中一個(gè)內(nèi)容——信號傳遞假說認(rèn)為存在不對稱信息的條件下，管理者比投資者知悉更多有關(guān)公司的有利信息。股票股利可以傳遞公司將繼續(xù)發(fā)展以及光明前景的信號，在公司具有良好的成長性時(shí)，往往愿意發(fā)放更多的股票股利。 

H3：公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

最佳價(jià)格范圍理論也叫最優(yōu)交易區(qū)間理論，最早是由Baker和Gallagher（1980）提出，該理論認(rèn)為公司發(fā)放股票股利，其目的是將公司股票的價(jià)格保存在一個(gè)最佳的范圍內(nèi)，從而吸引小規(guī)模的投資者。由于公司的盈利水平越強(qiáng)，每股收益越高，理論上股票的價(jià)格就會越高，公司增加發(fā)放股票股利會使股價(jià)降低進(jìn)而吸引更多投資者。 

H4：公司的償債能力與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)。 

Ghosh和Woolridge（1988）發(fā)現(xiàn)市場對現(xiàn)金股利削減或遺漏的反應(yīng)很消極，但同時(shí)股票股利的宣告減少了這種影響的程度。根據(jù)現(xiàn)金代替假說，當(dāng)公司現(xiàn)金流困難時(shí)或財(cái)務(wù)資金短缺時(shí)，公司利用股票股利來作為現(xiàn)金股利的一種代替從而保存現(xiàn)金，因此當(dāng)公司負(fù)債較多而資金短缺時(shí)，股票股利的支付有利于減少現(xiàn)金支出。 

H5：公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

根據(jù)信號傳遞假說，公司獲取現(xiàn)金的能力越強(qiáng)，會增加發(fā)放現(xiàn)金股利，這已經(jīng)被很多研究證明，但發(fā)放現(xiàn)金股利與股票股利并不是非此即彼的關(guān)系，發(fā)放股票股利同樣也能傳遞公司有利信息。因此，公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈現(xiàn)出正相關(guān)關(guān)系。 

（二）樣本選擇 

1.選擇滬市A股上市公司作為研究對象，我國上市公司的股票種類主要有A股、B股、H股、S股、N股和T股，其中S股、N股和T股在國外上市，A股、B股與H股在國內(nèi)上市，為了剔除市場環(huán)境與股票定價(jià)以及適用的會計(jì)準(zhǔn)則的不同，選擇A股公司。 

3.剔除數(shù)據(jù)缺失的公司，為了研究比較的方便，筆者將數(shù)據(jù)缺失或不全的公司予以排除。 

4.由于金融類上市公司的資本結(jié)構(gòu)和會計(jì)處理與一般行業(yè)有區(qū)別，其可比性較小，因此剔除金融類上市公司。 

5.我國上市公司有的是一年只分配一次股利，但有的公司進(jìn)行中期分配。為了樣本研究的全面性與方便性，將其中數(shù)據(jù)與期末數(shù)據(jù)相加作為研究對象。 

根據(jù)以上原則，通過篩選最后得到298個(gè)樣本，其中2007年85個(gè)，2008年45個(gè)，2009年53個(gè)，2010年59個(gè)，2011年36個(gè)，2012年20個(gè)。 

（三）變量選擇（見表3） 

（四）建立模型 

（五）描述性統(tǒng)計(jì)分析 

如表4所示，滬市A股類上市公司股票股利支付水平最大為每十股支付15股，最小為每十股支付0.1股，相差150倍，表明不同公司之間股票股利支付水平差異很大。每股收益的最大值與最小值相差很大，說明樣本公司的盈利能力相差較大。市凈率最大值與最小值相差65.8倍，說明樣本公司處于不同的發(fā)展階段，成長性差別較大?？傎Y產(chǎn)自然對數(shù)的差異是由于不同行業(yè)、不同成長階段等因素引起的。 

（六）實(shí)證結(jié)果與分析 

本文運(yùn)用SPSS17.0對模型進(jìn)行回歸，以股票股利支付水平為被解釋變量，總資產(chǎn)自然對數(shù)、每股收益、市凈率、債務(wù)保障率以及全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率為解釋變量，回歸結(jié)果如表5所示。 

1.表5在1%的檢驗(yàn)水平下進(jìn)行雙側(cè)檢驗(yàn)可以看出每股收益與全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率對股票股利支付水平影響顯著，在5%的檢驗(yàn)水平下進(jìn)行雙側(cè)檢驗(yàn)可以看出債務(wù)保障率對股票股利支付水平影響顯著；而總資產(chǎn)與市凈率在10%的檢驗(yàn)水平下都沒有通過檢驗(yàn)，因此總資產(chǎn)自然對數(shù)與市凈率對股票股利支付水平的影響不顯著。 

（1）每股收益與股票股利的支付水平呈正相關(guān)且非常顯著。一般來說，公司的每股收益越高，股票的股價(jià)相應(yīng)也會越高，公司分配股票股利會增加股票數(shù)量（股數(shù)），同時(shí)降低股票的每股價(jià)值，促進(jìn)股票的交易和流通，從而吸引更多的投資者，證實(shí)了公司盈利能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)的假設(shè)。 

（2）全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率與股票股利的支付水平呈正相關(guān)且非常顯著。通常公司獲取現(xiàn)金的能力越強(qiáng)，現(xiàn)金股利會受到青睞，但現(xiàn)金股利與股票股利并不是對立的兩方，公司可以單獨(dú)發(fā)放現(xiàn)金股利，也可以單獨(dú)發(fā)放股票股利，還可以同時(shí)發(fā)放現(xiàn)金股利與股票股利，因?yàn)楣善惫衫部梢詡鬟f公司未來發(fā)展前景的良好信息，增強(qiáng)投資者的信心，公司在獲取現(xiàn)金能力越強(qiáng)時(shí)也會增加發(fā)放股票股利，公司獲取現(xiàn)金能力與股票股利支付水平呈正相關(guān)。 

（3）債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)且顯著。債務(wù)保障率等于經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量與負(fù)債總額的比值，公司債務(wù)保障率越低，說明公司的經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流量不足以支付公司的債務(wù)，公司迫于還債等壓力會發(fā)放股票股利作為現(xiàn)金股利的一種代替從而保存現(xiàn)金，因此債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)關(guān)系。 

（4）總資產(chǎn)與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)但不顯著。公司規(guī)模對股票股利支付水平的影響不顯著，可能是因?yàn)闃颖竟景ǖ男袠I(yè)種類較多，各類公司總資產(chǎn)相差較大而股利支付水平是以每十股支付股票股利表示，各個(gè)公司沒有顯著差異，可能導(dǎo)致對其影響不顯著。 

（5）市凈率與股票股利支付水平呈正相關(guān)但不顯著。陳國輝、趙春光（2000）認(rèn)為處于成長階段的公司發(fā)放現(xiàn)金股利確實(shí)有所減少，但股票股利的發(fā)放未必會增加，以上實(shí)證分析結(jié)果也表明處于成長階段的公司對于股票股利的支付水平?jīng)]有多大的影響。

2.從表5可以看出模型不存在明顯的多重共線性問題。一般認(rèn)為，當(dāng)容差小于0.1、方差膨脹因子超過10時(shí)，該變量與其他變量之間的多重共線性超過了容許的界限。從表中可知所有變量的容差都大于0.3，所有變量的方差膨脹因子都小于2.9，因此可判斷模型不存在明顯的多重共線性問題。 

3.從表6可以看出復(fù)相關(guān)系數(shù)R為0.434，判斷系數(shù)R方為0.188，從模型的擬合優(yōu)度來說并不理想，這主要是由于影響上市公司股票股利支付水平因素的復(fù)雜性造成的。文章的主要目的不是進(jìn)行股票股利支付水平的預(yù)測，模型可以說明股票股利支付水平的影響因素的相關(guān)性。 

五、研究結(jié)論與啟示 

筆者概述了2007—2012年滬市A股類上市公司的股票股利分配狀況，借助于SPSS17軟件，采用多元線性回歸模型對股票股利支付水平進(jìn)行了實(shí)證分析，最后得出了以下結(jié)論： 

通過對2007—2012年滬市A股發(fā)放股票股利上市公司的相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)進(jìn)行實(shí)證分析，認(rèn)為每股收益、全部資產(chǎn)現(xiàn)金回收率與股票股利支付水平呈正相關(guān)且影響顯著，債務(wù)保障率與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)且影響顯著；總資產(chǎn)與股票股利支付水平呈負(fù)相關(guān)，市凈率與股票股利支付水平呈正相關(guān)但二者對其影響都不顯著。根據(jù)研究結(jié)果，可以看出：當(dāng)債務(wù)保障率較低時(shí)，企業(yè)處于無奈的窘境，只能退而選擇股票股利，以達(dá)到節(jié)約企業(yè)現(xiàn)金，為企業(yè)的投資發(fā)展儲備資金。當(dāng)企業(yè)盈利能力與獲取現(xiàn)金能力較高時(shí)，企業(yè)偏好于股票股利，這樣可以降低每股股價(jià)，促進(jìn)股票的交易與流通，從而吸引更多投資者。 

本文研究的不足之處在于：將期中分配與期末分配相加作為研究對象，二者是否具有相同含義有待進(jìn)一步研究；影響股票股利分配的因素有很多，本文僅從公司自身因素的五個(gè)方面進(jìn)行研究，未將其他影響因素納入，會對模型擬合度產(chǎn)生一定影響。 

【參考文獻(xiàn)】 

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第2篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

目前我國中小企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀不容樂觀，主要表現(xiàn)在：

1.中小企業(yè)成本管理是生產(chǎn)導(dǎo)向性成本管理。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營包括購、產(chǎn)、銷三個(gè)部分，這三個(gè)部分是相互銜接的。目前我國的中小企業(yè)成本管理只側(cè)重于“產(chǎn)”這個(gè)環(huán)節(jié)的生產(chǎn)性費(fèi)用，忽視了“購”和“銷”環(huán)節(jié)產(chǎn)生的流通性費(fèi)用。但是如果只是單純降低了生產(chǎn)性費(fèi)用，而流通性費(fèi)用過高，產(chǎn)品的總成本仍不會有實(shí)質(zhì)上的降低。同時(shí)，中小企業(yè)通常只看到了企業(yè)中發(fā)生的各類“顯性成本”，如人工成本、材料成本等，卻對企業(yè)中各類“隱性成本”，如組織成本、協(xié)調(diào)成本等視而不見，這些隱形成本的存在也會增加企業(yè)產(chǎn)品的總成本。

2.中小企業(yè)成本管理側(cè)重于內(nèi)部管理。中小企業(yè)只側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營核算，而忽視了企業(yè)所處的生產(chǎn)環(huán)境對成本的影響，這些影響包括上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商及客戶、外部競爭對手等，這些外部利益相關(guān)群體對中小企業(yè)的成本管理起到了十分重要的作用。比如供應(yīng)商的不同選擇會對材料質(zhì)量、運(yùn)輸費(fèi)用、供貨時(shí)間等形成影響，這些又會影響產(chǎn)品的生產(chǎn)成本。但是由于中小企業(yè)自身發(fā)展等因素的影響，往往只考慮到企業(yè)內(nèi)部的成本管理，而未將外部相關(guān)利益群體納入企業(yè)成本管理的范疇，企業(yè)成本管理還缺乏全盤性。

3.中小企業(yè)成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性較低。目前中小企業(yè)成本管理以短視行為為主，成本管理理念主要仍是控制，即“就成本論成本”，單純地為降低成本而降低成本，旨在保證企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種理念忽視了企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略對成本管理的要求，企業(yè)的成本管理不能根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化進(jìn)行及時(shí)修訂，同時(shí)，企業(yè)的成本管理與競爭戰(zhàn)略幾乎沒有聯(lián)系，成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略的契合度相對較低，企業(yè)戰(zhàn)略對成本管理的指導(dǎo)作用無從顯現(xiàn)。

二、價(jià)值鏈成本管理的內(nèi)涵

價(jià)值鏈最早由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾·波特于1985年在其出版的《競爭優(yōu)勢》中提出，之后得到快速的發(fā)展并在很多方面得到了廣泛的應(yīng)用。波特教授提出將價(jià)值鏈作為一種有效的分析工具，分析企業(yè)如何識別自身的競爭優(yōu)勢并選擇采用何種競爭戰(zhàn)略，從而幫助企業(yè)獲得并保持競爭優(yōu)勢。價(jià)值鏈成本管理拓寬了成本管理的時(shí)空范圍。空間上從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部整個(gè)價(jià)值鏈，將價(jià)值鏈延伸到供應(yīng)商、銷售商、顧客和競爭對手等。時(shí)間上價(jià)值鏈成本管理向前擴(kuò)展到研究開發(fā)成本和產(chǎn)品設(shè)計(jì)成本，向后擴(kuò)展到產(chǎn)品銷售成本、售后服務(wù)成本以及顧客使用成本等，價(jià)值鏈成本管理延伸到產(chǎn)品整個(gè)生命周期發(fā)生的全部成本。

三、中小企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的要點(diǎn)

本文將從戰(zhàn)略理念、內(nèi)部價(jià)值鏈、縱向價(jià)值鏈、橫向價(jià)值鏈四個(gè)方面來分析中小企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的要點(diǎn)。

1.中小企業(yè)成本管理應(yīng)從戰(zhàn)術(shù)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。我國多數(shù)中小企業(yè)的管理只著眼于當(dāng)前，沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，這就導(dǎo)致企業(yè)在發(fā)展中定位不夠清晰，很多行為都是短視行為。所以，中小企業(yè)應(yīng)結(jié)合企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、行業(yè)情況等作出適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，所有的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均圍繞發(fā)展戰(zhàn)略展開。對于企業(yè)成本管理來說，不同的戰(zhàn)略對成本的要求是不同的，比如企業(yè)是以成本領(lǐng)先戰(zhàn)略為目標(biāo)的，那么，降低成本當(dāng)然非常關(guān)鍵；但是如果企業(yè)是以差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略為目標(biāo)的，那么，成本降低就不一定是重點(diǎn)。所以，中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)所采取的競爭戰(zhàn)略來及時(shí)設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)的成本管理模式。

2.優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈。內(nèi)部價(jià)值鏈在整個(gè)價(jià)值鏈體系中占有重要的地位，所有的外部因素都要作用于內(nèi)部價(jià)值鏈才能產(chǎn)生相應(yīng)的效果，因此內(nèi)部價(jià)值鏈分析與優(yōu)化是企業(yè)價(jià)值鏈成本管理的一個(gè)關(guān)鍵。中小企業(yè)首先要梳理企業(yè)的生產(chǎn)流程，形成企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈，然后區(qū)分鏈條上的增值和非增值活動(dòng)。增值活動(dòng)是指最終對顧客價(jià)值的形成起促進(jìn)性作用的活動(dòng)，非增值活動(dòng)是指對資源的消耗不合理、對最終顧客價(jià)值的形成不起作用或者即使消除也不會對客戶價(jià)值產(chǎn)生影響的活動(dòng)。比如某小型工業(yè)企業(yè)的內(nèi)部價(jià)值鏈為：接受訂單——購買原材料——原材料入庫——生產(chǎn)——產(chǎn)成品入庫——發(fā)貨——銷售及售后。價(jià)值鏈上每一個(gè)活動(dòng)成本降低，都可以帶來企業(yè)短期成本減少，但從長期的企業(yè)發(fā)展來看，每種單一活動(dòng)的成本并不是減少越多越好，我們需要結(jié)合企業(yè)長期的發(fā)展規(guī)劃來進(jìn)行整個(gè)價(jià)值鏈的優(yōu)化。例如，產(chǎn)成品入庫檢驗(yàn)不能創(chuàng)造價(jià)值，但是對產(chǎn)成品的入庫檢驗(yàn)可以減少不合格品售出的概率，保證產(chǎn)品質(zhì)量。如果我們把這筆費(fèi)用削減，會造成不合格品上升，從而導(dǎo)致顧客體驗(yàn)不好，從而影響銷售和企業(yè)效益，降低成本不能以產(chǎn)品價(jià)值降低下降為代價(jià)。

3.優(yōu)化縱向價(jià)值鏈?？v向價(jià)值鏈?zhǔn)菍⑸嫌喂?yīng)商、下游銷售商、核心企業(yè)融為一體的價(jià)值鏈。在縱向價(jià)值鏈分析的過程中，要建立與上、下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以幫助企業(yè)降低成本，獲得成本優(yōu)勢。對于上游供應(yīng)商，應(yīng)完善與上游供應(yīng)商價(jià)值鏈的聯(lián)系，建立詳細(xì)的供應(yīng)商檔案以及相應(yīng)的篩選機(jī)制，因?yàn)楣?yīng)商所供材料的好壞與價(jià)格可以直接影響企業(yè)的成本，所以需要結(jié)合本企業(yè)實(shí)際情況認(rèn)真進(jìn)行系統(tǒng)的評價(jià)篩選，甚至可以建立供應(yīng)商聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)之間的共贏。對于下游銷售商，應(yīng)與銷售商建立起長期的合作伙伴關(guān)系，共同對市場進(jìn)行調(diào)研，了解市場需求，并與銷售商積極研討產(chǎn)品的市場發(fā)展前景，有針對性的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)產(chǎn)品，做到產(chǎn)銷不分離。同時(shí)，應(yīng)給予銷售商有效的支持，包括運(yùn)輸管理、庫存產(chǎn)品管理、銷售產(chǎn)品管理等各個(gè)方面，在一定范圍內(nèi)幫助銷售商更好的進(jìn)行產(chǎn)品銷售，真正和銷售商融為一體。

第3篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：信息化；采購管理；戰(zhàn)略；供應(yīng)商

一、企業(yè)采購信息化的管理特征

傳統(tǒng)的采購方式已經(jīng)在現(xiàn)代社會不斷發(fā)展的過程中受到?jīng)_擊，并逐漸被新的信息化采購方式所取代。這種采購方式更加符合現(xiàn)代商業(yè)的發(fā)展，具有著較強(qiáng)的科學(xué)性。為了配合信息化采購的進(jìn)行，采購的管理也應(yīng)向著信息化的方向發(fā)展，借助現(xiàn)代先進(jìn)的電子信息技術(shù)，通過專門軟件的應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)采購的網(wǎng)絡(luò)化操作和網(wǎng)絡(luò)化管理。信息化采購管理具有如下特征：第一，采購成本低。電子化采購背景下，企業(yè)對于物質(zhì)采購可以直接通過互聯(lián)網(wǎng)尋找供貨商和采購物品，并且能夠通過信息平臺了解采購物質(zhì)的動(dòng)態(tài)情況，實(shí)現(xiàn)在線采購以及自動(dòng)統(tǒng)計(jì)分析，節(jié)約人力成本。第二，采購效率高。電子采購與傳統(tǒng)的采購在流程上并沒有太大出入，從競價(jià)采購到招標(biāo)以至于詢比價(jià)采購，到最后的網(wǎng)上競賣，在互聯(lián)網(wǎng)上實(shí)現(xiàn)采購流程，解除傳統(tǒng)采購的地域局限性，增加采購供應(yīng)商的可選性，從而采購的效率和競爭力。第三，采購過程的優(yōu)化。電子采購后產(chǎn)生的一系列數(shù)據(jù)均存儲于采購信息平臺，對于采購的管理，從傳統(tǒng)采購對采購人員與采購信息之間的核對工作，直接演變成了對貨物信息以及人員的一鍵式核對和管理，優(yōu)化了管理過程。

二、企業(yè)信息化采購管理的戰(zhàn)略應(yīng)用

（一）確定采購戰(zhàn)略目標(biāo)。物資采購，是企業(yè)經(jīng)濟(jì)鏈條中重要的一環(huán)，是決定企業(yè)經(jīng)營成本中重要的組成部分。在實(shí)施戰(zhàn)略采購管理的過程中，必須要理清采購戰(zhàn)略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略之間的關(guān)系，采購戰(zhàn)略應(yīng)該服從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，要明確實(shí)施戰(zhàn)略采購管理，從而推動(dòng)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。在采購目標(biāo)的確立過程中，企業(yè)采購管理必須要設(shè)立統(tǒng)一的采購標(biāo)準(zhǔn)，建立先進(jìn)的信息采購管理手段，并進(jìn)一步提升管理水平。在采購管理的思想上要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展保持高度的一致，以集中采購、同步采購、雙贏為戰(zhàn)略手段，在產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量、價(jià)格、物流四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)最佳采購供應(yīng)鏈，從而降低企業(yè)成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。（二）培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商。企業(yè)的戰(zhàn)略采購離不開與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，從企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)來看，供應(yīng)商一直與企業(yè)處于一個(gè)合作伙伴的關(guān)系，在利益層面，二者是相互促進(jìn)，互生共贏的。因此，企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略采購，培養(yǎng)戰(zhàn)略合作供應(yīng)商是必然選擇，也是降低采購成本的重要環(huán)節(jié)。一般來說，在傳統(tǒng)采購模式下，對于同一種物料，同企業(yè)有供應(yīng)關(guān)系的廠家可能很多，確定企業(yè)應(yīng)該重點(diǎn)管理的關(guān)鍵性物料后，如何在這些供應(yīng)商中挑選合適的廠家以發(fā)展長期的合作伙伴關(guān)系。作為采購方，與戰(zhàn)略供應(yīng)商的合作模式應(yīng)從以下幾個(gè)方面著手：其一是雙方管理層應(yīng)該形成互訪機(jī)制，采購管理雙方應(yīng)該進(jìn)行定期的溝通，采購方要針對自己的采購戰(zhàn)略目標(biāo)提出對供應(yīng)商的采購要求，供應(yīng)商也應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展對采購方的采購需求進(jìn)行調(diào)整，達(dá)成相互的激勵(lì)機(jī)制。其二是雙方應(yīng)該保證發(fā)展目標(biāo)的一致性，應(yīng)采用建立聯(lián)合任務(wù)小組的形式，供應(yīng)和采購人員同時(shí)參與到采購需求的設(shè)計(jì)過程中來，采購方根據(jù)自身發(fā)展提出對采購物質(zhì)的質(zhì)量需求，供應(yīng)商根據(jù)自身發(fā)展條件指出可行的質(zhì)量改進(jìn)，讓雙方同時(shí)參與到采購物質(zhì)的研發(fā)階段，提升采購的針對性和高效性。

三、信息化環(huán)境下企業(yè)采購人員要求

采購工作的進(jìn)行對采購人員的要求比較高，采購人員需要與不同的供應(yīng)商進(jìn)行接觸，需要比較強(qiáng)的交際能力，而且采購商品的種類比較多，規(guī)格又不統(tǒng)一，而且在快節(jié)奏的生活環(huán)境下，商品需求和供應(yīng)都變都比較快，這就要求采購人員必須具備較高的綜合素質(zhì)和專業(yè)素養(yǎng)，在政策上、法律上、市場上都充分了解現(xiàn)階段產(chǎn)品的情況，從而可以更好的維護(hù)公司的利益。（1）要有市場學(xué)知識。采購人員必須具備充足的市場學(xué)知識，充分了解市場的需求，掌握市場上產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷、廠家等方面的知識，這樣才能更好的選擇滿足需求的產(chǎn)品，保證采購商品的實(shí)用性。（2）要有社會心理知識。采購人員具備充足的社會心理知識，可以充分的了解客戶的心理需求，把握市場的消費(fèi)中的心理需求從而保證采購商品的針對性。（3）要有信息化應(yīng)用知識。采購人員只有具備了基本的信息化應(yīng)用知識，才能更好的輔助采購人員進(jìn)行工作。信息時(shí)代，作為一個(gè)采購人員，如果沒有基本的信息化應(yīng)用知識，將無法勝任工作。

信息時(shí)代，采購管理對于企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展有了新的需求，對于企業(yè)的采購管理應(yīng)走信息化管理路線，形成有利于形成科學(xué)、高效的采購成本管理，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)最優(yōu)的采購計(jì)劃，平衡供應(yīng)商與企業(yè)之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益。

作者:李高雯 單位:中船重工717研究所

參考文獻(xiàn)：

第4篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)商選擇；原則；步驟；流程

一、供應(yīng)商質(zhì)量管理的原則

傳統(tǒng)的來料質(zhì)量管理主要是針對IQC內(nèi)部管理，對外則作為一種被動(dòng)式的關(guān)系，因伴隨追求質(zhì)量的提升及雙贏的局面，IQ C來料質(zhì)量管理將轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)商的源頭質(zhì)量管理。企業(yè)不是被動(dòng)的與供應(yīng)商打交道，而且要主動(dòng)的引導(dǎo)，改變，管理，維護(hù)它們之間的質(zhì)量體系。

1.采購商對重要的供應(yīng)商可派遣專職駐廠員，或經(jīng)常對供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量檢查。

2.采購商定期或不定期地對供應(yīng)商品進(jìn)行質(zhì)量檢測或現(xiàn)場檢查。

3.采購商減少對個(gè)別供應(yīng)商大戶的過分依賴，分散采購風(fēng)險(xiǎn)。

4.采購商制定各采購件的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、與供應(yīng)商的驗(yàn)收交接規(guī)程。

對選定的供應(yīng)商，公司與之簦訂長期供應(yīng)合作協(xié)議，在該協(xié)議中具體規(guī)定雙方的權(quán)利與義務(wù)、雙方互惠條件。

5.采購商可在供應(yīng)商處設(shè)立SJQE，SJQE通過扮演客戶的角色，從而達(dá)到推動(dòng)供應(yīng)商的質(zhì)量。

6.采購商定期或不定期地對供應(yīng)商進(jìn)行等級評比，制定和落實(shí)執(zhí)行獎(jiǎng)懲措施.

7.每年對供應(yīng)商予以重新評估，不合要求的予以淘汰，從候選隊(duì)伍中再行補(bǔ)充合格供應(yīng)商。

8.采購商對重點(diǎn)材料的供應(yīng)商上游廠商進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控管理。

9.管控供應(yīng)商材料的制程參數(shù)變更或設(shè)計(jì)變更時(shí)均需采購商的確認(rèn)批準(zhǔn)。

二、選擇供應(yīng)商的步驟

1.物料分類

(1)將主生產(chǎn)物料和輔助生產(chǎn)物料等按采購金額比重分成AB C三類。(2)按材料成分或性能分類。

2.搜集廠商資料.根據(jù)材料的分類，搜集生產(chǎn)各類物料的廠家，每類產(chǎn)品在5～10家左右，填寫在《廠商資料表》上。

3.供應(yīng)商調(diào)查。

4.成立供應(yīng)商評估小組：由副總經(jīng)理任組長，采購、品管、技術(shù)部門經(jīng)理、主管、工程師組成評估小組。

5.調(diào)查評估：(1)根據(jù)反饋的調(diào)查表，按規(guī)模、生產(chǎn)能力等基本指標(biāo)進(jìn)行分類，按AB C物料采購金額的大小，由評估小組選派人員按《供應(yīng)商調(diào)查表》所列標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。(2)所調(diào)查項(xiàng)目如實(shí)填報(bào)于調(diào)查表上，然后由評估小組進(jìn)行綜合評估，將合格廠商分類按順序統(tǒng)計(jì)記錄。

6.送樣或小批量試驗(yàn)：對送樣或小批量合格之材料評定品質(zhì)等級，并進(jìn)行比價(jià)和議價(jià)，確定一個(gè)最優(yōu)的價(jià)格性能比。

7.供應(yīng)商輔導(dǎo)：列入《合格供應(yīng)商名冊》的供應(yīng)商，公司應(yīng)給予管理、技術(shù)、品管上的輔導(dǎo)。

8.追蹤考核：(1)每月對供應(yīng)商的交期、交量、品質(zhì)、售后服務(wù)等項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并繪制成圖表。(2)每個(gè)季度或半年進(jìn)行綜合考核評分一次，按評分等級分成優(yōu)秀、良好、一般、較差幾個(gè)等級。

9.供應(yīng)商之篩選：(1)對于較差之供應(yīng)商，應(yīng)予以淘汰，將其-列入候補(bǔ)名單，重新評估。(2)對于一般之供應(yīng)商，應(yīng)予以減少采購量，并重點(diǎn)加以輔導(dǎo)。(3)對于優(yōu)秀之供應(yīng)商，應(yīng)加大采購量。供應(yīng)商管理專用術(shù)語主要包括：供應(yīng)商調(diào)查、供應(yīng)商開發(fā)、供應(yīng)商評估。

三、選擇供應(yīng)商的流程及標(biāo)準(zhǔn)

供應(yīng)商戰(zhàn)略伙伴關(guān)系評價(jià)是通過供應(yīng)商的進(jìn)入和過程管理，對供應(yīng)商的合作戰(zhàn)略采取分類管理的辦法。采購中心根據(jù)收集到的信息，由專門的商務(wù)組分析討論，確定有關(guān)建立長期合作伙伴的關(guān)系評估，提交專門的戰(zhàn)略小組進(jìn)行分析?；锇殛P(guān)系不是一個(gè)全方位、全功能的通用策略，而是一個(gè)選擇性戰(zhàn)略。是否實(shí)施伙伴關(guān)系和什么時(shí)間實(shí)施要進(jìn)行全面的風(fēng)險(xiǎn)分析和成本分析。

第5篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：汽車企業(yè)；供應(yīng)商管理；企業(yè)成本；原材料；產(chǎn)品質(zhì)量

中圖分類號：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）16-0136-02

供應(yīng)商是汽車企業(yè)的上游，也可以與經(jīng)銷商、零售商及設(shè)備生產(chǎn)商等共同構(gòu)成汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈或供應(yīng)鏈。在這樣的鏈條中，汽車企業(yè)的供應(yīng)商的地位是顯著而獨(dú)特的。一方面，供應(yīng)商與汽車企業(yè)經(jīng)營、銷售和管理密切相關(guān)；另一方面，供應(yīng)商管理狀況的好壞會直接影響整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的健全與穩(wěn)定，對企業(yè)行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著重要的制約作用。面對新時(shí)期汽車產(chǎn)業(yè)的進(jìn)一步大融合與大發(fā)展，研讀汽車企業(yè)供應(yīng)商管理的戰(zhàn)略意義和特殊作用，無疑具有相當(dāng)?shù)默F(xiàn)實(shí)價(jià)值。

1 加強(qiáng)汽車供應(yīng)商管理可以降低采購的成本與開支

對于汽車企業(yè)和廠家來說，成本的控制始終是企業(yè)發(fā)展的重大課題。從某種程度上看，優(yōu)秀的汽車企業(yè)都是管控成本方面的“高手”，所謂的“開源節(jié)流”正是企業(yè)謀求可持續(xù)發(fā)展的基本思路。因此，透過多種手段和渠道來有效地降低企業(yè)發(fā)展所需的成本，應(yīng)該成為當(dāng)前汽車企業(yè)的一大任務(wù)。我們可以發(fā)現(xiàn)，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，可以有效地節(jié)約和降低采購的成本，進(jìn)而為企業(yè)積蓄后勁與發(fā)展能量。從技術(shù)層面分析，汽車企業(yè)作為典型的制造業(yè)，原材料的采購成本開支一般可以占單位成本開支的50%～60%，很多大型的企業(yè)制造企業(yè)會遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出這個(gè)比例。這說明，隨著汽車制造技術(shù)的進(jìn)步與生產(chǎn)工藝的日益先進(jìn)，通過企業(yè)與上游原材料供應(yīng)商的聯(lián)合來管控采購的成本開支是很有必要的。另外，汽車制造企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)合、合作，不但可以形成堅(jiān)固的企業(yè)行業(yè)堡壘，而且有利于單位資源的集中使用，提升原材料和各類汽車制造資源的利用效率。

效率的提升可以很好地降低開支，這是眾多企業(yè)制造企業(yè)謀求與供應(yīng)商合作的一大因素。此外，汽車企業(yè)直接與供應(yīng)商發(fā)生聯(lián)系、合作，這個(gè)過程的建立和完善可以幫助企業(yè)制造企業(yè)有效地降低庫存壓力與成本的開支。這一點(diǎn)可以這樣理解，汽車企業(yè)透過與供應(yīng)商合作并加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，能夠縮短供貨期限，協(xié)調(diào)上下游的庫存管理，提升庫存管理的效果和質(zhì)量?？傊?，新時(shí)期汽車企業(yè)謀求與供應(yīng)商的合作，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理與協(xié)調(diào)，是汽車企業(yè)發(fā)展道路的優(yōu)先選擇，也是提升企業(yè)發(fā)展活力的必然選擇。降低和控制采購的成本對于汽車制造企業(yè)尤為關(guān)鍵，這成為了汽車企業(yè)供應(yīng)商管理的一大動(dòng)力。

2 汽車企業(yè)供應(yīng)商管理與汽車產(chǎn)品的質(zhì)量密切相關(guān)

前文已經(jīng)提到，汽車企業(yè)的發(fā)展離不開供應(yīng)商的支持與協(xié)調(diào)，二者的有效地聯(lián)合可以激發(fā)出汽車行業(yè)新的發(fā)展點(diǎn)與發(fā)展能量。所以，加強(qiáng)對汽車供應(yīng)商的管理已經(jīng)成為汽車行業(yè)發(fā)展的大趨勢和基本方向。在此基礎(chǔ)上，如何看待供應(yīng)商管理與產(chǎn)品質(zhì)量之間的關(guān)系，并將其上升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，這是值得汽車從業(yè)者深思的課題。之所以要強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品質(zhì)量的問題，是因?yàn)槠嚻髽I(yè)發(fā)展的命脈和關(guān)鍵都系于“質(zhì)量”上，失去了質(zhì)量保障的汽車企業(yè)是不可能長久的。所以，維持產(chǎn)品的高質(zhì)量與汽車的高水準(zhǔn)應(yīng)該成為汽車企業(yè)發(fā)展的本質(zhì)訴求。汽車供應(yīng)商主要為汽車制造企業(yè)提供諸如原材料、零配件及其他汽車制造產(chǎn)品等，這些都與產(chǎn)品質(zhì)量密切相關(guān)。例如，零配件是構(gòu)成汽車整車的基本要素，其質(zhì)量的優(yōu)劣將直接影響汽車整車的性能與質(zhì)量。所以，加強(qiáng)對供應(yīng)商提供零配件的全程監(jiān)督、管理、控制，保證零配件的質(zhì)量，是企業(yè)必須做好的事情。

從另一個(gè)角度看，汽車企業(yè)對供應(yīng)商管理的策略是加強(qiáng)與供應(yīng)商的聯(lián)系，開展更為深入的合作，減少彼此存在的差異與不協(xié)調(diào)，透過更為密切的關(guān)系來提升供應(yīng)商管理的層次，進(jìn)而確保供應(yīng)商提供的零配件、原材料的高質(zhì)量。加強(qiáng)與供應(yīng)商合作的好處在于汽車企業(yè)可以全程參與到原材料、零配件供貨、配貨、運(yùn)輸?shù)戎饕鞒讨校蟠筇嵘水a(chǎn)品質(zhì)量的源頭控制效率。所以，從汽車企業(yè)與供應(yīng)商的復(fù)雜聯(lián)系中，我們可以看出供應(yīng)商對汽車企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的戰(zhàn)略制約作用是十分明顯的。只有加強(qiáng)供應(yīng)商的管理，汽車企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量才能真正得以保證，汽車企業(yè)的發(fā)展才能取得新進(jìn)展、新突破。

3 供應(yīng)商管理有利于汽車企業(yè)核心競爭力的培養(yǎng)與塑造

所謂的核心競爭力，就是汽車企業(yè)面對激烈的市場競爭壓力而打造的獨(dú)屬于企業(yè)自身的優(yōu)質(zhì)的競爭意識與能力。核心競爭力包含多方面的內(nèi)容，與企業(yè)發(fā)展的各級要素都有緊密的聯(lián)系，當(dāng)然也包括供應(yīng)商這樣的上流產(chǎn)業(yè)鏈條要素。加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，有利于培育和塑造汽車企業(yè)的核心競爭力，這是由供應(yīng)商的特殊地位所決定的。首先，汽車企業(yè)通過密切與供應(yīng)商的聯(lián)系、合作，可以有效提升原材料供應(yīng)的效率，為企業(yè)的資源利用打下良好基礎(chǔ)；其次，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，可以提升企業(yè)外部的資源獲取能力，讓企業(yè)更專注于核心業(yè)務(wù)的開發(fā)和拓展。整個(gè)過程的統(tǒng)籌兼顧就是汽車供應(yīng)商管理的高效率，也是汽車企業(yè)核心競爭力形成的基本模式。

可以看到，當(dāng)前汽車行業(yè)的競爭日趨激烈，甚至已經(jīng)呈現(xiàn)出白熱化的狀態(tài)，這對汽車企業(yè)來說既是一個(gè)巨大的刺激，也是一種巨大的激勵(lì)。要想把握住發(fā)展的機(jī)遇和空間，汽車企業(yè)就必須統(tǒng)籌企業(yè)發(fā)展鏈條和各級要素，加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，不斷提升企業(yè)發(fā)展的質(zhì)量與效率，塑造本企業(yè)獨(dú)有的核心競爭力。

綜上所述，供應(yīng)商的管理在新時(shí)期汽車企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略地位是十分顯著的，其影響是廣泛而深遠(yuǎn)的。加強(qiáng)對供應(yīng)商的管理，應(yīng)該成為各類汽車企業(yè)的發(fā)展共識與戰(zhàn)略支點(diǎn)。

參考文獻(xiàn)

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第6篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理 價(jià)值協(xié)同 戰(zhàn)略

中圖分類號：F270.7 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，企業(yè)間的競爭日益加劇，通過價(jià)格競爭獲利的空間越來越小，企業(yè)如何生存面臨選擇。企業(yè)逐漸認(rèn)識到創(chuàng)新供應(yīng)鏈管理模式可以為企業(yè)帶來新的增長活力。自20世紀(jì)80年代供應(yīng)鏈管理理念逐漸被企業(yè)接受、采納，以供應(yīng)鏈管理為核心開展經(jīng)營活動(dòng)也著實(shí)為企業(yè)帶來了業(yè)績增長。然而，隨著新技術(shù)不斷滲透到各行業(yè)，以及行業(yè)間信息壁壘逐步打破，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理存在的弊端也逐步暴露，其創(chuàng)造價(jià)值的能力正在被削弱。

一、企業(yè)供應(yīng)鏈管理存在的問題

當(dāng)前三大主要管理現(xiàn)象成為供應(yīng)鏈管理的硬傷，嚴(yán)重制約著企業(yè)的發(fā)展。

（一）缺乏系統(tǒng)解決供應(yīng)鏈管理問題的手段

當(dāng)供應(yīng)鏈管理出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)管理者解決問題的方式比較表面化，哪里出現(xiàn)問題了就解決哪里，花費(fèi)了很大的管理代價(jià)，但供應(yīng)鏈管理效率的改善卻不明顯，這導(dǎo)致管理者和員工陷入管理泥潭中，甚至失去管理信心。究其原因是因?yàn)槠髽I(yè)在解決問題過程中走了捷徑。當(dāng)解決管理問題時(shí)，通常要經(jīng)歷四個(gè)過程，包括發(fā)現(xiàn)問題過程、診斷問題過程、方案制定過程、驗(yàn)證與校正過程。這四個(gè)過程，一個(gè)過程不能少，一個(gè)過程也不能短。但企業(yè)為了追求短期績效，往往只重視發(fā)現(xiàn)問題過程和方案制定過程，主觀認(rèn)為只要發(fā)現(xiàn)了問題，只需制定解決方案即可，其他兩個(gè)過程形同虛設(shè)。企業(yè)這種管理誤區(qū)，實(shí)質(zhì)在于沒有以問題為導(dǎo)向深入剖析其問題發(fā)生本源，如果企業(yè)以本源思維模式思考和解決問題，那么呈現(xiàn)的解決方案一定不是點(diǎn)對點(diǎn)方案，而是點(diǎn)對面的系統(tǒng)性的解決方案。

（二）供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化透明度不足

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)繁雜的過程。供應(yīng)鏈管理活動(dòng)包括客戶關(guān)系管理、需求管理、產(chǎn)品或生產(chǎn)管理、采購管理、供應(yīng)商管理、物流管理、資金管理、信息管理、人員管理等等。企業(yè)一旦確立供應(yīng)鏈管理模式，就應(yīng)該明確組織構(gòu)架、各職能管理職責(zé)、人員崗位職責(zé)、各類管理制度、流程、管理工具和方法，以支持供應(yīng)鏈有條不紊地高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但目前大多企業(yè)并不重視管理流程標(biāo)準(zhǔn)化工作。有的企業(yè)制定了制度、流程，但內(nèi)容不夠完整，缺乏指導(dǎo)性；有的企業(yè)在制度等各方面標(biāo)準(zhǔn)化搭建得非常好，但執(zhí)行時(shí)卻不是完全按照制度、流程執(zhí)行；有的企業(yè)甚至忽略制度等標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)工作，認(rèn)為會增加管理成本、降低企業(yè)管理效率，取而代之是更愿意通過命令、指揮、傳達(dá)、開會方式更加靈活地進(jìn)行管理。

（三）供應(yīng)鏈條管理水平參差不齊

供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)眾多，只有鏈條上各個(gè)環(huán)節(jié)管理水平同步提高，才能最大化發(fā)揮供應(yīng)鏈管理的價(jià)值。而在實(shí)際管理過程中，供應(yīng)鏈管理活動(dòng)被分解到各個(gè)職能部門和業(yè)務(wù)單位。這些執(zhí)行部門和業(yè)務(wù)單位既獨(dú)立運(yùn)作，又存在交叉管理。他們獨(dú)立運(yùn)作時(shí)僅限于對自己負(fù)責(zé)的工作進(jìn)行管理和再優(yōu)化，而交叉部分卻往往成為管理空白，被邊緣化。沒有明確部門、業(yè)務(wù)單位管理的企業(yè)活動(dòng)，也是部門與部門或者與業(yè)務(wù)單位之間發(fā)生矛盾的焦點(diǎn)區(qū)。這種忽略了協(xié)同效應(yīng)的管理方式帶來的結(jié)果是企業(yè)內(nèi)部形成管理價(jià)值認(rèn)知孤島，造成分解后的供應(yīng)鏈管理水平參差不齊，從而影響了供應(yīng)鏈整體水平的提升。

上述管理現(xiàn)狀說明供應(yīng)鏈管理缺乏系統(tǒng)性搭建和完善，由此依托供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造價(jià)值能力被弱化。

二、外部市場環(huán)境變化對供應(yīng)鏈管理的影響

進(jìn)入21世紀(jì)，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)興起，市場環(huán)境發(fā)生了重大變化，供應(yīng)鏈管理面臨新的挑戰(zhàn)與機(jī)遇。

（一）產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化

隨著高新技術(shù)應(yīng)用到各個(gè)行業(yè)以及信息化的普及，傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域、服務(wù)領(lǐng)域、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的邊界變得模糊，并互相交叉，產(chǎn)業(yè)之間互相滲透，衍生成“工業(yè)+服務(wù)”、“互聯(lián)網(wǎng)+農(nóng)業(yè)+服務(wù)”等復(fù)合型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)重新整合成新的產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)發(fā)展特點(diǎn)決定經(jīng)營方式也應(yīng)該改變。而傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理是以制造產(chǎn)品為中心、實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)交貨而進(jìn)行的全鏈條管理，這種管理無法滿足市場協(xié)同的需要。

（二）客戶對企業(yè)評價(jià)方式的改變

如今，客戶更加注重從感官、使用及與其業(yè)務(wù)匹配性、戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)聯(lián)性評價(jià)企業(yè)提供的服務(wù)和產(chǎn)品。客戶評價(jià)認(rèn)識轉(zhuǎn)變意味著客戶對合作方評價(jià)體系發(fā)生了改變。在傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)生產(chǎn)什么客戶就買什么，產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格成為客戶衡量企業(yè)的重要標(biāo)準(zhǔn)，客戶與企業(yè)關(guān)系是以物質(zhì)基礎(chǔ)下的契約為紐帶而維系的。當(dāng)企業(yè)提供的產(chǎn)品不能夠滿足客戶要求時(shí)，客戶則選擇終止雙方的契約關(guān)系，雙方合作缺乏長遠(yuǎn)性?？蛻粼u價(jià)認(rèn)識的轉(zhuǎn)變說明，客戶希望企業(yè)不僅僅是為提品而生產(chǎn)產(chǎn)品，而是可以將提品轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)，一種可以增加客戶業(yè)績的服務(wù)。

（三）市場分工合作的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化

傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理在以生產(chǎn)為中心管理下的區(qū)域化生產(chǎn)較為明顯，外包資源利用率不高，限制了供應(yīng)鏈效率的發(fā)揮。在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，產(chǎn)業(yè)分工越來越精細(xì)化。產(chǎn)品從設(shè)計(jì)、原材料供給、生產(chǎn)、倉儲、配送到交付分裂成由專業(yè)組織完成?；ヂ?lián)網(wǎng)的應(yīng)用，又將這些組織無縫聯(lián)結(jié)，形成開放式的網(wǎng)絡(luò)平臺。聚集在網(wǎng)絡(luò)平臺上的企業(yè)直接或者間接地結(jié)合成利益相關(guān)者，互相合作又互相爭。市場環(huán)境格局的變化為傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造了變革的有利條件。

三、基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略分析

很明顯，傳統(tǒng)供應(yīng)鏈管理已經(jīng)無法跟上市場經(jīng)濟(jì)全球化的步伐，企業(yè)管理者也意識到企業(yè)經(jīng)營過程完全靠自身無法完成，只有與客戶、合作伙伴及其他相關(guān)方緊密合作才能完成，而多方能夠緊密合作靠的是價(jià)值一致性。

（一）與客戶價(jià)值協(xié)同的戰(zhàn)略

與客戶價(jià)值協(xié)同是指企業(yè)要想獲得進(jìn)一步的競爭優(yōu)勢，提升核心競爭力，應(yīng)該與客戶的訴求緊密聯(lián)系起來，打破傳統(tǒng)式以自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)為單一目標(biāo)的做法。企業(yè)與客戶價(jià)值協(xié)同應(yīng)做好兩方面的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)。第一，客戶需求識別。以價(jià)值協(xié)同為出發(fā)的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)“價(jià)值”實(shí)現(xiàn)，即績效提升。因此，識別客戶需求時(shí)，企業(yè)應(yīng)該深度融入到客戶中，以假想的客戶身份，識別客粑幕、戰(zhàn)略定位，分析客戶最需要什么，同時(shí)還要思考企業(yè)提供哪些服務(wù)可以幫助客戶進(jìn)一步提升業(yè)績。識別客戶需求同時(shí)，還應(yīng)該與企業(yè)的價(jià)值主張關(guān)聯(lián)起來，促使雙方價(jià)值主張一致。第二，客戶關(guān)系管理。客戶關(guān)系管理旨在企業(yè)通過積極行動(dòng)，讓客戶感受到企業(yè)提供服務(wù)的忠誠度，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)固化、拓展市場的目標(biāo)。為了使客戶能夠體驗(yàn)到企業(yè)對其的忠誠度，企業(yè)應(yīng)該具備為客戶提供定制化服務(wù)的能力，通過提供定制化服務(wù)幫助客戶優(yōu)化生產(chǎn)流程、降低管理成本。同時(shí)還要與客戶積極互動(dòng)，讓客戶參與到需求設(shè)計(jì)中來。

（二）與供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同的管理戰(zhàn)略

供應(yīng)商管理是供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，雙方合作關(guān)系是一種價(jià)值交換關(guān)系?；趦r(jià)值交換關(guān)系，企業(yè)與供應(yīng)商的價(jià)值協(xié)同應(yīng)該注意以下幾方面戰(zhàn)略性關(guān)系的維護(hù)：第一，與供應(yīng)商合作的定位。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定采購策略，通過采購策略識別判斷潛在合作供應(yīng)商與企業(yè)關(guān)系，將供應(yīng)商分為核心類、績優(yōu)類、普通類，差異化建立合作關(guān)系，并進(jìn)行差異化管理；第二，與間接供應(yīng)商價(jià)值協(xié)同管理。在價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈上，除了與企業(yè)直接面對面打交道的供應(yīng)商外，還有眾多間接供應(yīng)商也處于供應(yīng)鏈上，他們?yōu)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力同樣不可忽視。因此，企業(yè)應(yīng)該采用各種管理方法、措施，提升間接供應(yīng)商協(xié)同能力。第三，供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理。供應(yīng)商動(dòng)態(tài)管理是指企業(yè)與供應(yīng)商建立價(jià)值協(xié)同共識下，雙方為了不斷改善融合度，使供應(yīng)商最大化理解企業(yè)需求的一種管理。在價(jià)值協(xié)同理念下，呈現(xiàn)出少量供應(yīng)商為企業(yè)提供大部分服務(wù)的特點(diǎn)，供應(yīng)商集中度比較高。反映出一方面企業(yè)給具有潛力的少數(shù)供應(yīng)商提供協(xié)同共贏機(jī)會，另一方面作為供應(yīng)商應(yīng)該以企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)為出發(fā)點(diǎn)，雙方互動(dòng)，共同滿足客戶需求的特點(diǎn)。

（三）基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)戰(zhàn)略

基于價(jià)值協(xié)同的外包服務(wù)是企業(yè)供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的重要做法，企業(yè)充分利用外部有效資源，以最小代價(jià)，將部分業(yè)務(wù)單元交付于專業(yè)機(jī)構(gòu)完成。采用外包服務(wù)做法使供應(yīng)鏈變得更加具有柔性、彈性、有競爭力。外包服務(wù)是提升核心競爭力的一種商業(yè)模式。

外包服務(wù)并非傳統(tǒng)意義的轉(zhuǎn)包和分包，企業(yè)也并非二傳手。外包服務(wù)下，企業(yè)投入更多精力識別、整合資源，并分配給值得協(xié)同的外包服務(wù)商，同時(shí)通過標(biāo)準(zhǔn)化管理流程、生產(chǎn)流程，使這些外包商聯(lián)結(jié)成為與企業(yè)需求匹配的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)。

（四）基于價(jià)值協(xié)同的信息管理戰(zhàn)略

企業(yè)信息管理不僅是一種管理手段，而且具有戰(zhàn)略意義。向企業(yè)傳遞的信息來自于客戶、供應(yīng)商、企業(yè)管理層、企業(yè)員工，即使不直接參與供應(yīng)鏈運(yùn)營的政府、金融機(jī)構(gòu)、同行，都會以不同的形式傳遞信息?；谛畔鬟f的特點(diǎn)，企業(yè)首先應(yīng)該搭好信息聯(lián)結(jié)渠道。這種聯(lián)結(jié)是指企業(yè)與外部相關(guān)方、企業(yè)與內(nèi)部相關(guān)方建立起信息溝通機(jī)制，包括溝通內(nèi)容、方式、頻次等，目的是為了解決企業(yè)與相關(guān)方信息不對稱的問題，使供應(yīng)鏈雙方緊密聯(lián)系起來，有助于提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作能力。其次，供應(yīng)鏈雙方互動(dòng)，充分利用信息。企業(yè)搭建信息平臺最終是為了利用信息，使有價(jià)值的信息為企業(yè)服務(wù)。雙方基于分享信息，共同研究、解決合作過程中存在的問題并提出改進(jìn)建議。信息互動(dòng)有助于提升雙方績效。

四、結(jié)論

以上綜述，基于價(jià)值協(xié)同的供應(yīng)鏈管理是供應(yīng)鏈管理創(chuàng)新思維的結(jié)果，是經(jīng)濟(jì)發(fā)展必然的管理產(chǎn)物。在價(jià)值協(xié)同下，客戶、企業(yè)、直接供應(yīng)商、間接供應(yīng)商以及其他相關(guān)利益方才能更加有效地聯(lián)系起來，在供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)中發(fā)揮各自作用，互相借力。企業(yè)是價(jià)值協(xié)同網(wǎng)絡(luò)集成商，企業(yè)最重要的角色是如何使這些關(guān)聯(lián)方價(jià)值趨于一致，實(shí)現(xiàn)共贏。本文分析了影響供應(yīng)鏈管理的四個(gè)重要戰(zhàn)略性因素，從不同緯度分析了影響供應(yīng)鏈管理的因素。企業(yè)一旦明確價(jià)值協(xié)同供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，則應(yīng)做好供應(yīng)鏈搭建工作，根據(jù)本企業(yè)的特點(diǎn)識別、分析、確定供應(yīng)鏈管理組織構(gòu)架、制度、流程，確保其高效、流暢。

參考文獻(xiàn)：

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第7篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

關(guān)鍵詞 供應(yīng)鏈 采購 管理

中圖分類號：F253 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

在激烈的市場競爭環(huán)境里，成本控制成為企業(yè)賴以生存和發(fā)展的重要因素，而早先企業(yè)大包大干的模式顯然和成本控制目的是背道而馳的，因此近年來供應(yīng)鏈管理模式開始在眾多企業(yè)得到了全面的普及。但是和國外的先進(jìn)供應(yīng)鏈管理模式相比，我國企業(yè)的組織和流程以及對供應(yīng)商的管理和采購職能的轉(zhuǎn)變都將會發(fā)生重大的變化，這就會給企業(yè)的采購管理帶來新的挑戰(zhàn)。

一、傳統(tǒng)采購管理模式的缺陷

在傳統(tǒng)采購管理模式中，需求企業(yè)和供應(yīng)商的合作采取了最大利益化模式實(shí)現(xiàn)，在這種模式下往往會給企業(yè)帶來下面幾個(gè)方面的缺陷，其一就是造成企業(yè)生產(chǎn)工藝越來越復(fù)雜，無法實(shí)現(xiàn)集約化生產(chǎn)，造成企業(yè)生產(chǎn)效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多頭采購，也就是說一個(gè)訂單可能會下發(fā)給更多的企業(yè)來完成，這種采購方式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在引入競爭機(jī)制，但是缺陷也非常明顯，比如多供應(yīng)商訂單量小，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，造成采購成本高，眾多的供應(yīng)商也提升了管理難度。其三庫存周轉(zhuǎn)率低下，傳統(tǒng)采購模式各部門信息溝通不暢就極容易造成原材料庫存積壓，同時(shí)也極易造成因?yàn)樵牧喜少彶患皶r(shí)導(dǎo)致訂單延期，從而給企業(yè)帶來企業(yè)成本增加，信譽(yù)下降的問題。其四質(zhì)量控制不能夠融入到供應(yīng)商生產(chǎn)工序中，來料檢驗(yàn)的質(zhì)量控制只能夠確保滿足企業(yè)生產(chǎn)的質(zhì)量，但是卻不能夠確保供應(yīng)商的來料品質(zhì)合格，在來回退貨交貨過程中勢必會造成延時(shí)和運(yùn)費(fèi)增加問題。其四就是唯價(jià)格是選的供應(yīng)商選擇方式，顯然不能夠?qū)?yīng)商的綜合實(shí)力進(jìn)行甄選，綜合實(shí)力和價(jià)格往往反比，所以價(jià)格并不能夠完全決定一個(gè)供應(yīng)商的品質(zhì)。

二、供應(yīng)鏈中的采購管理模式分析

（一）轉(zhuǎn)變采購轉(zhuǎn)變職能。

在現(xiàn)代供應(yīng)鏈中的采購管理模式中，企業(yè)采購部門將不再是企業(yè)獨(dú)立的一個(gè)部門，而是統(tǒng)一到企業(yè)戰(zhàn)略的一個(gè)核心部門之一，因此傳統(tǒng)的采購職能就要進(jìn)行徹底的革新。采購職能轉(zhuǎn)變需要經(jīng)過四個(gè)階段，分別是被動(dòng)階段、獨(dú)立階段、支持階段和一體化階段。所謂被動(dòng)階段指的是采購部門職能建立在相關(guān)部門采購需求上并根據(jù)采購成本最低策略滿足相關(guān)部門或完成采購命令。獨(dú)立階段則表示采購職能開始相對獨(dú)立，可以獨(dú)自采取科學(xué)的對比方法進(jìn)行采購，實(shí)現(xiàn)采購效益最大化。支持階段則表示采購職能開始實(shí)現(xiàn)了支持企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，并會采用一些采購技巧加強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。一體化階段表示采購職能完全實(shí)現(xiàn)了和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略融為一體，這是采購職能轉(zhuǎn)變的終極目標(biāo)。

通過分析采購職能轉(zhuǎn)變的過程，很顯然在被動(dòng)階段實(shí)際上就是傳統(tǒng)采購模式的延續(xù)，依然會給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來一定的問題，而在獨(dú)立階段的表現(xiàn)，采購工作變得更加有效率，采購新思想和通過科學(xué)方法對供應(yīng)商進(jìn)行篩選則主要來自于采購的務(wù)實(shí)工作以及吸收了其他企業(yè)的采購經(jīng)驗(yàn)，在這個(gè)過程，企業(yè)采購部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系不再是簡單的買賣關(guān)系，而是一種合作關(guān)系。在支持階段，采購工作的計(jì)劃性更強(qiáng)，并符合企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的需要，企業(yè)改變采購策略主因則為企業(yè)競爭需要，評價(jià)采購工作則通過競爭目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，評價(jià)供應(yīng)商則以是否滿足企業(yè)競爭需要，供應(yīng)商已經(jīng)成為企業(yè)的寶貴資源，這個(gè)階段的采購職能主要特征表現(xiàn)的是采購已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的助力器。最后就是一體化階段，這個(gè)階段的采購職能是否實(shí)現(xiàn)主要體現(xiàn)在采購工作是否具有長期計(jì)劃性，并和企業(yè)的整體戰(zhàn)略是否融為一體，采購工作評價(jià)是否按照對企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展有益進(jìn)行，是否完成采購信息系統(tǒng)建設(shè)，以及是否將采購信息系統(tǒng)集成到企業(yè)ERP信息管理系統(tǒng)中，采用信息管理方式實(shí)現(xiàn)，供應(yīng)商已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的合作伙伴，在這個(gè)階段的主要特征主要體現(xiàn)在采購職能已經(jīng)成為企業(yè)整體戰(zhàn)略的組成部分。

（二）根據(jù)不同采購策略細(xì)分采購訂單。

采購策略主要分為采購需求對企業(yè)利潤的影響以及采購風(fēng)險(xiǎn)兩種，而細(xì)分采購訂單則根據(jù)訂單需求分為戰(zhàn)略性物資、杠桿性物資以及瓶頸物資和普通物資四種。所謂戰(zhàn)略性物資是企業(yè)生產(chǎn)必須品且只在某一個(gè)供應(yīng)商購買，而且這個(gè)供應(yīng)商還不能夠確保供應(yīng)，這類物品占成本比重大。而杠桿性物資則主要指的是采購價(jià)格微小差異就會對成本造成巨大的影響，不過可以從不同的供應(yīng)商那里獲得，其價(jià)格所占成本比重也較大。瓶頸物資則指的是價(jià)格不高，但是卻很難從供應(yīng)商那里獲得。最后就是普通物資，這主要包括企業(yè)生產(chǎn)的各種輔助物資，比如辦公耗材，能夠通過多個(gè)供應(yīng)商獲得。

根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)和利益的等同原則對于提供戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商應(yīng)該實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商建立長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，而對于杠桿性物資而言，采購策略應(yīng)該通過競爭性投標(biāo)方式來選擇能夠提供物資價(jià)格和質(zhì)量都具有競爭力的供應(yīng)商。對于瓶頸性物資的采購策略則通過持續(xù)不斷的尋求新的供應(yīng)商來確保這類物資的穩(wěn)定供應(yīng)，防范企業(yè)因?yàn)檫@類物資沒有及時(shí)獲得導(dǎo)致停產(chǎn)，降低采購風(fēng)險(xiǎn)，最后就是普通物資的采購策略則通過制度化采購程序管理實(shí)現(xiàn)，降低采購成本。

三、總結(jié)

通過有效的供應(yīng)鏈的采購管理，能夠有效的降低企業(yè)的生產(chǎn)管理成本，實(shí)現(xiàn)和供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作，降低企業(yè)的庫存，以及能夠融入供應(yīng)商的生產(chǎn)質(zhì)量控制，規(guī)避事后質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)，以及提升企業(yè)的服務(wù)水平方面具有非常重要的作用。當(dāng)然企業(yè)采購管理模式的變化自然就會引起采購職能的變化，因此為了提升企業(yè)核心競爭力采購部門的工作人員必須要清楚認(rèn)識這一點(diǎn)，將新的管理思維融入到實(shí)際工作中。

（作者單位：蘇州大學(xué)東吳商學(xué)院工商管理專業(yè)2011秋1班）

參考文獻(xiàn)：

第8篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

論文對沃爾瑪公司的營銷戰(zhàn)略進(jìn)行了研究，總結(jié)了沃爾瑪公司經(jīng)營管理的成功之處在于:堅(jiān)持小城鎮(zhèn)發(fā)展戰(zhàn)略;正確處理好公司與顧客、員工及供貨商之間的關(guān)系;加強(qiáng)管理，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用，實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”。

一、沃爾瑪公司概況

美國沃爾瑪公司是美國最大的零售業(yè)企業(yè)，同時(shí)也是世界上最大的零售業(yè)企業(yè)。1962年7月2日，山姆·沃爾頓(1918~1992)及其兄弟在阿肯色州的羅杰斯開辦了第一家沃爾瑪折扣店，這是一家龐大的倉庫式商店，旨在以最低的價(jià)格向小城鎮(zhèn)的美國人銷售各種商品，從服飾到汽車零件以及小型用具等。沃爾瑪是目前世界上最大的零售商，2003年全球銷售額達(dá)2563億美元，連續(xù)三年排名《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜首。美國《財(cái)富》雜志公布的2008年全球500強(qiáng)排行榜中，沃爾瑪以3787. 99億美元的年銷售額蟬聯(lián)榜首，這是沃爾瑪自2002年以來第六次位居該榜榜首。公司2008年的營業(yè)收入、利潤和開店數(shù)分別是1968全年的18776倍、21967. 2倍和291. 6倍。2002年和2003年連續(xù)兩年在《財(cái)富》雜志評選的美國最受尊敬的企業(yè)中排名第一。同時(shí)，沃爾瑪在全球多個(gè)國家被評為最受贊賞的企業(yè)和最適合工作的企業(yè)之一。截至2009年5月，沃爾瑪在全球開設(shè)了超過7800家商場，員工總數(shù)200多萬人，分布在美國、墨西哥、巴西、阿根廷、波多黎各、英國、加拿大、中國、口本、哥斯達(dá)黎加、危地馬拉、洪都拉斯、薩爾瓦多、尼加拉瓜等16個(gè)國家。每周光臨沃爾瑪?shù)念櫩瓦_(dá)1. 76億人次口

那么，到底是什么使沃爾瑪公司能創(chuàng)造出如此輝煌的業(yè)績?從市場營銷戰(zhàn)略的角度來對沃爾瑪作一剖析，挖掘其深層次的原因，這對于目前經(jīng)濟(jì)效益普遍滑坡的國內(nèi)大中型商業(yè)企業(yè)來說，可以起到借鑒作用。

二、沃爾瑪公司市場營銷戰(zhàn)略

(一)顧客至上、保證滿意。沃爾瑪?shù)念櫩头?wù)是世界一流的。沃爾瑪放在第一位的是商品對口，這是他們在采購環(huán)節(jié)就反復(fù)強(qiáng)調(diào)的顧客觀念。第二是保證供貨，缺貨不單給顧客帶來不便，更令公司蒙受生意上的損失。第三是良好的購物環(huán)境，符合清潔、安全、方便的要求。第四是與眾不同的員工，實(shí)行微笑服務(wù)。沃爾瑪?shù)姆?wù)準(zhǔn)則是:(1)三米原則。在三米以內(nèi)要向顧客目光接觸、點(diǎn)頭、微笑、打招呼。(2)保證顧客100%滿意。沃爾瑪員工都知道下面的兩條原則:第一條，顧客永遠(yuǎn)是對的;第二條，顧客如有錯(cuò)誤，請參看第一條。(3)更為與眾不同的沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲學(xué)是—顧客是員工的“老板”和“上司”。每一個(gè)初到沃爾瑪?shù)膯T工都被諄諄告誡:顧客就是老板，沃爾瑪?shù)乃袉T工都是為顧客服務(wù)的，這就是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營哲學(xué)。

為使顧客在購物過程中自始至終地感到愉快，沃爾瑪要求它的員工的服務(wù)要超越顧客期望:永遠(yuǎn)要把顧客帶到他們找尋的商品前，而不僅僅是指給顧客，或是告訴他們商品在哪;熟悉你部門商品的優(yōu)點(diǎn)、差別和價(jià)格高低，每天開始工作前花五分鐘熟悉一F新產(chǎn)品;對常來的顧客，打招呼要特別熱情，讓他有被重視的感覺。

(二)加強(qiáng)人力資源的開發(fā)與管理。把員工視為“合伙人”，沃爾瑪從1962年創(chuàng)立第一家折扣商店起，歷經(jīng)40余年成長為零售業(yè)巨頭，其根本之點(diǎn)是有明確的企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)文化。沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓總結(jié)出了“經(jīng)營企業(yè)十大成功規(guī)則”，并常常與經(jīng)理們和員工們共勉。

這十大規(guī)則是:(1)敬業(yè);(2)與所有同事分享你的利潤，把他們視為合伙人;(3)激勵(lì)你的合伙人;(4)盡可能地同你的合伙人進(jìn)行交流溝通;(5)感激合伙人對公司的貢獻(xiàn):(6)成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀;(7)傾聽合伙人的意見:(8)超越顧客的期望:(9)控制成本低于競爭對手:(10)逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)的觀念。這十大規(guī)則既是山姆·沃爾頓個(gè)人畢生遵循的準(zhǔn)則，又是沃爾瑪公司幾十年得以迅速發(fā)展壯大的經(jīng)營法寶(也即成功之本)。山姆·沃爾頓將這十條規(guī)則實(shí)實(shí)在在總結(jié)出來，對沃爾瑪公司全體員工，對零售業(yè)同行或競爭對手，對相關(guān)行業(yè)甚至其他行業(yè)的管理者，都是一個(gè)寶貴的提示或指導(dǎo)，有著重要的參考作用和可操作性。

上述十大規(guī)則中有七條是講員工關(guān)系的，可見沃爾瑪把員工關(guān)系放到何等重要的地位。說到導(dǎo)致沃爾瑪公司成功的諸多因素時(shí)，山姆·沃爾頓本人認(rèn)為:只有管理者與員工之間良好的合作關(guān)系—按沃爾瑪?shù)恼f法，就是全體成員之間的“合伙關(guān)系”—才是他們之所以能取得如此令人難以置信的繁榮的真正秘密，才是沃爾瑪一直以來能飛速發(fā)展的真正源泉?，F(xiàn)沃爾瑪百貨有限公司高級副主席唐·索德奎斯曾多次強(qiáng)調(diào):“毋庸置疑，沃爾瑪?shù)某晒κ腔谶@樣一種堅(jiān)強(qiáng)的信念—讓每一位員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，我們的員工不應(yīng)只是被視作會雙手干活的工具，而更應(yīng)該被視為一種豐富智慧的源泉。我們的同事創(chuàng)造非凡?！?/p>

(三)堅(jiān)持以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略。沃爾瑪不僅是一家從偏遠(yuǎn)地區(qū)小城鎮(zhèn)發(fā)展起來的巨型零售商業(yè)，而且在其發(fā)展過程中一直遵循避開大城市的戰(zhàn)略。在沃爾瑪創(chuàng)業(yè)初始，山姆·沃爾頓面對像西爾斯、凱馬特這樣強(qiáng)大的競爭對手，采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，也就是說在別人忽略的小城鎮(zhèn)開設(shè)大型的折扣商店。在小城鎮(zhèn)開店最明顯的一個(gè)好處就是，由于一般大型連鎖公司忽視這些小城鎮(zhèn)，因此沃爾瑪難得遇上競爭對手，從而可得以一路順利發(fā)展。在20世紀(jì)60年代，凱馬特是根本不屑于到任何一個(gè)人口少于5萬人的小城鎮(zhèn)去開店的，而山姆·沃爾頓的信條是即使在少于5000人的小城鎮(zhèn)也照開不誤。這些小城鎮(zhèn)在全美多不勝數(shù)，其數(shù)量要比大中城市的數(shù)量多得多，而且大多數(shù)的小城鎮(zhèn)都極具發(fā)展?jié)摿?，因此，沃爾瑪?shí)際上比那些走大中城市路線的競爭對手獲得了更多的發(fā)展機(jī)會。在沃爾瑪高速發(fā)展的70年代和80年代，幾乎所有的沃爾瑪分店都開在人口幾千到2. 5萬以內(nèi)的小鎮(zhèn)口一般折價(jià)百貨業(yè)公司認(rèn)為，這么少人口的小城鎮(zhèn)難以支持折扣店低價(jià)競爭所需的銷售規(guī)模。但山姆·沃爾頓認(rèn)為，只要商品價(jià)格確實(shí)低、品種確實(shí)多，就能吸引來周圍幾十英里范圍內(nèi)的居民。事實(shí)也確實(shí)如此。

另外，山姆·沃爾頓對商店選址也有嚴(yán)格要求，首先要求在圍繞配送中心的600公里輻射范圍內(nèi)，把小城鎮(zhèn)逐個(gè)填滿后，然后再考慮向相鄰的地區(qū)滲透。這樣正好使沃爾瑪避開了和那些強(qiáng)大的對手直接競爭，同時(shí)，搶先一步占領(lǐng)了小城鎮(zhèn)市場，等到凱馬特意識到沃爾瑪?shù)拇嬖跁r(shí)，沃爾瑪己經(jīng)牢牢地在小城鎮(zhèn)扎下了根，并開始向大城市滲透。

可以這樣說，正是由于發(fā)展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為主要目標(biāo)市場的發(fā)展戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪?shù)靡栽诹闶蹣I(yè)站穩(wěn)腳跟。

(四)采用高新技術(shù)。搞好物流配送，嚴(yán)格控制成本，實(shí)現(xiàn)“天天平價(jià)”。沃爾瑪在高科技和電子技術(shù)的運(yùn)用方面，投入了大量的資金，因此始終在這一方面處于世界領(lǐng)先地位。在計(jì)算機(jī)和通訊系統(tǒng)方面，沃爾瑪公司在20世紀(jì)80年代初就與休斯公司合作發(fā)射了一顆人造通訊衛(wèi)星，先后投資近七億美元，建成了全公司的計(jì)算機(jī)和衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，據(jù)說它還是世界上最大的民用計(jì)算機(jī)與衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，由此實(shí)現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。

沃爾瑪在全球近8000家商店通過全球網(wǎng)絡(luò)可以在一個(gè)小時(shí)內(nèi)對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點(diǎn)一遍，所以，在沃爾瑪?shù)拈T市店，不會發(fā)生缺貨情況。公司總部與全球各家分店和各個(gè)供應(yīng)商通過共同的電腦系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)系。它們有相同的補(bǔ)貨系統(tǒng)、相同的EDI條形碼系統(tǒng)、相同的庫存管理系統(tǒng)、相同的會員管理系統(tǒng)、相同的收銀系統(tǒng)，這樣的系統(tǒng)能從一家商店了解沃爾瑪全世界的商店資料。科學(xué)技術(shù)為沃爾瑪稱雄世界提供了強(qiáng)大的保證。

沃爾瑪擁有由信息系統(tǒng)、供應(yīng)商伙伴關(guān)系、可靠的運(yùn)輸及先進(jìn)的全自動(dòng)配送中心組成的完整物流配送系統(tǒng)。沃爾瑪在美國建立了70個(gè)由高科技支持的物流配送中心，所供應(yīng)的分店都在一天車程或300英里范圍內(nèi)，各店85%的商品由配送中心直接供應(yīng)，而一般競爭對手大約只有50%-60%，銷售成本也因此要比零售行業(yè)平均銷售成本低2~3個(gè)百分點(diǎn)。

(五)與供應(yīng)商利益共享、共生共榮。沃爾瑪始終把建立同供應(yīng)商利益共享、共生共榮的關(guān)系放在重要位置。沃爾瑪公司的企業(yè)文化中重要的一條就是同供應(yīng)商保持良好的合作伙伴關(guān)系。通常，在零售商拼命壓低商品價(jià)格的同時(shí)，制造商卻在追逐著更高的價(jià)碼，正是由于買賣之間的拉鋸戰(zhàn)，造成了產(chǎn)銷雙方關(guān)系的不暢。沃爾瑪在改變這種長期固守的買賣關(guān)系中獨(dú)樹一幟。對供應(yīng)商提供服務(wù)，這是沃爾瑪要處理好的第二個(gè)外部關(guān)系(第一是與顧客的關(guān)系)。沃爾瑪商品售價(jià)低廉，在訂單上盡量爭取低價(jià)位，但強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商共同發(fā)展，都應(yīng)有合理利潤，并每月結(jié)款一次，這是其一;其二是強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商信息共享。供應(yīng)商每一天每一分鐘都可以在沃爾瑪?shù)碾娔X系統(tǒng)里查到自己的商品銷量、庫存情況(對其他供應(yīng)商保密)，該資料細(xì)化到每一規(guī)格及不同顏色的商品的銷售狀況這對做到按需生產(chǎn)非常有利。

應(yīng)該指出，工業(yè)社會發(fā)展到現(xiàn)在，零售商與供貨商之間的關(guān)系將從互相制約、互有所圖的關(guān)系向新型的互相合作、共生共榮的工商雙贏的伙伴關(guān)系發(fā)展。零售商幫助供貨商了解市場、了解消費(fèi)者需求，供貨商根據(jù)市場需求調(diào)整自己的生產(chǎn)，使產(chǎn)品適銷對路。這種新型合作伙伴關(guān)系的形成和發(fā)展，可以給雙方都帶來極大的利益，應(yīng)該受到零售商和供貨商的高度重視。

三、借鑒意義

第9篇：供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略范文

自國家十二五規(guī)劃、十三五規(guī)劃制定以來，國務(wù)院印發(fā)了各項(xiàng)加快旅游發(fā)展、重新定位旅游業(yè)等意見。意見中指出，把旅游業(yè)培育成為國民經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略性支柱產(chǎn)業(yè)；同時(shí)，就新時(shí)期旅游業(yè)的發(fā)展進(jìn)行了全面部署。作為新型現(xiàn)代旅游資源, 主題樂園的發(fā)展一直備受行業(yè)關(guān)注。

近十年是主題樂園產(chǎn)業(yè)在華風(fēng)靡的初始階段，爆發(fā)速度快、發(fā)展范圍廣，然而國內(nèi)的主題樂園產(chǎn)品供應(yīng)商卻還沒有發(fā)展成熟。這為國外的樂園游樂設(shè)施供應(yīng)商打開了方便之門，使國外游樂設(shè)施的文化創(chuàng)意、產(chǎn)品技術(shù)、運(yùn)營理念等飛速流入中國，一定意義上解決了國內(nèi)蓬勃的行業(yè)發(fā)展與國產(chǎn)產(chǎn)品單一匱乏的矛盾。隨著主題樂園行業(yè)將近三十年的發(fā)展歷程，國內(nèi)產(chǎn)品供應(yīng)商逐漸成熟，主題樂園更趨于理性建設(shè)投資。而國外品牌的游樂設(shè)施供應(yīng)商面對此現(xiàn)象, 該如何調(diào)整自己在華市場的營銷策略？從一定意義上說，游樂設(shè)施是主題樂園的核心競爭力之一，而游樂設(shè)施的研發(fā)、生產(chǎn)質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)、市場營銷方案的創(chuàng)新性，都反應(yīng)了公司整體戰(zhàn)略能力，三者缺一不可。

主題樂園業(yè)主們逐漸意識到了品牌游樂設(shè)施對于主題樂園安全的保障、宣傳的力度、游客的重游率是何等的關(guān)鍵。換句話說，游樂設(shè)施作為主題公園的核心競爭力，對于增加樂園現(xiàn)金流的能力起到了決定性的作用。

本文通過梳理產(chǎn)品與市場營銷的相關(guān)理論、回顧國內(nèi)外主題樂園產(chǎn)品的相關(guān)文獻(xiàn)、借鑒國內(nèi)外 B2B 產(chǎn)品發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，以加拿大 W 原創(chuàng)游樂設(shè)施設(shè)計(jì)及生產(chǎn)公司為實(shí)證研究的案例，運(yùn)用一系列的數(shù)據(jù)分析、市場營銷戰(zhàn)略剖析等方式，了解其產(chǎn)品發(fā)展現(xiàn)狀、外部環(huán)境中所遇到的機(jī)遇與挑戰(zhàn)、競爭環(huán)境的分析、結(jié)合近年來的營銷情況，從市場營銷策略的角度對其提出在中國的發(fā)展戰(zhàn)略，借此幫助推動(dòng) W 公司在中國市場長期健康發(fā)展；同時(shí)探索國外主題樂園行業(yè)供應(yīng)商在華的營銷策略，作為諸多行業(yè)同行的借鑒。