保險公司全面預算管理精選(九篇)

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第1篇：保險公司全面預算管理范文

【關鍵詞】 保險;全面預算;管理

一、全面預算管理概述

預算在不同的環(huán)境下有不同的意義,其最初指的是國家財政預算,是指過經過法定程序審核批準的國家年度集中性財政收支計劃。它對國家的財政收入和支出基于對宏觀政策的把握做出計劃,從而反映整個國家的政策、政府活動的范圍和方向。對企業(yè)來講,所謂企業(yè)預算是指企業(yè)組織或個人在未來的一段時期內對企業(yè)各環(huán)節(jié)運作的收入、支出的總體計劃。預算是在預測的基礎之上,通過對許多個影響目標實現(xiàn)的變量進行把握、控制,使得組織實現(xiàn)某一預定目標。這種方法對于企業(yè)運作是必不可少,因為企業(yè)謀利的特點,使得控制開支,增加收益是永遠的目標,而使得預算工作更加重要。

全面預算是指對在一定時期內影響企業(yè)目標實現(xiàn)的各環(huán)節(jié)進行預算,全方位地預測產品的成本、利益及現(xiàn)金收支等情況,并通過制定相關表格反映企業(yè)未來期間的財務狀況和經營效果。全面預算強調的是在企業(yè)預算過程當中既要注重部門預算的重要性,也要從整體性出發(fā),從系統(tǒng)論的觀點出發(fā)對影響企業(yè)運作的各個環(huán)節(jié)都進行預算,實現(xiàn)對企業(yè)真實情況的總體控制。全面預算管理是指將全面預算的理論應用到企業(yè)預算管理當中去,通過過全面預算的編制、執(zhí)行等各環(huán)節(jié)的科學管理從而保證全面預算的科學性、客觀性的一種企業(yè)控制方法。這種方法的出現(xiàn)為很多國際大企業(yè)提供了新思路,使得標準化流程的重要性得到了進一步的重視。當然全面預算管理的內涵也隨著其給企業(yè)帶來的影響而逐漸發(fā)生變化,它不僅僅指的是企業(yè)內部計劃、協(xié)調,隨著社會的發(fā)展,它已經是具備一定的控制、激勵、評價等各種功能的系統(tǒng),它在企業(yè)管理中發(fā)揮的作用已經日漸重要。

二、保險公司全面預算管理現(xiàn)狀分析

全面預算管理出現(xiàn)并發(fā)展之后,一些企業(yè)爭先采用,并取得良好的回應,在我國的一些保險公司中全面預算管理出逐漸嶄露頭角,盡管沒有很多保險公司中應用全面預算管理的直接經驗,其效果還是很明顯。反過來說,也存在不少的問題,以下將對保險公司全面預算管理的現(xiàn)狀進行分析,以期對其進行深層次的認識和分析。

(一)取得的成效

1.基本財務活動得到全面控制。將全面預算管理理論應用于保險企業(yè)的管理當中,首先將預算編制的起點定為業(yè)務銷售收入,確保了公司員工以提高業(yè)務收入為目標進行各項活動,從而對預算的激勵、預算的控制、考評等都起到了重要的作用,保證了各項業(yè)務收入的順利完成。另外,保險公司普遍存在預算超支的現(xiàn)象,全面預算管理實施之后,已經取得了很大的改善,超支額已經逐步縮小。

2.保險公司員工觀念有所轉變。實行全面預算管理必須將其理念深入員工個人,只有增強全面預算之一觀念,才可以為公司以后有效實行全面預算管理打下良好基礎。全面預算管理工作也不僅僅是公司領導層的工作,需要員工的全面參與,這樣可以使組織在認識上達到共識,加強上下層級之間信息的交流與溝通,通過至上而下與至下而上的兩種方式相結合保證全面預算管理的切實實行,從而增加員工參與的積極性,并使員工直接參與到公司的決策當中來,了解企業(yè)的發(fā)展狀況,從增加對企業(yè)的歸屬感,有利于下一步的全面預算管理工作的開展。

3.全面預算管理相關制度初步建立。全面預算管理并不僅僅是觀念上的認識,更注重的是在實際工作中的貫徹實行,因此相關配套制度的建立必須建立,縱觀我國保險企業(yè)的一些現(xiàn)狀,一些基本的制度已經在全面預算管理的原則之上建立。不但建立了具體的預算管理規(guī)則規(guī)范,也建立起了科學的預算考核與評價制度。將預算評價分期、分層進行,在不同的時段內按照不同的評價機制進行,從而通過評價對業(yè)務活動、費用使用情況進行全面了解。另外的預算考核制度也得到了一定的完善,預算責任直接與各個部門、各個環(huán)節(jié)的責任人直接掛鉤,并通過建立科學的考核體系來強化預算管理考核。

(二)存在的不足

全面預算管理理論在保險公司的應用使其受益匪淺,同時還存在一些不足,根據(jù)筆者多年在保險公司中的工作經驗及對相關情況的調研,主要總結為以下幾方面:

1.全面預算管理的觀念還未深入人心。全面預算管理強調的是預算的全面性,這不僅僅是定位在對財務、對資金的預算管理之上,同時也注重人力資源的預算,強調在企業(yè)活動中人的作用,通過調動人的積極性、主動性來實現(xiàn)企業(yè)的預算目標。傳統(tǒng)的預算部門與其它部門之間的關系是割裂的,其它部門對預算部門進行“討價還價”,預算部門更像是一個“監(jiān)工”,嚴格控制其他部門的財務情況,這種關系是很不利于預算管理工作開展,在一定程度上違背了預算的目標。要深入貫徹全面預算管理的核心思想,強調人的重要性,從而形成上下一致的,部門統(tǒng)一的全面預算管理理念,保證預算的順利進行。

2.預算編制還不完善。首先從保險公司總體預算編制來看,預算的編制與實際執(zhí)行情況還存在很大程度上的偏離,而于預算編制自身的特點,分公司往往會避難就易,使勁提高預算費用,極力壓低業(yè)務任務,以便能輕松地完成任務,這些使得預算與實際的偏差就會出現(xiàn)。在部門預算問題上還有待于進一步分清責任,確定預算編制職責,改變當前各部門預算混亂的狀態(tài)。在預算的編制上還沒能形成一個科學的模式,或者是統(tǒng)一的標準,在同一行業(yè)內,預算管理工作必然有其內在的規(guī)律,要參考各大公司的預算制定標準,逐漸形成一種科學的預算編制體系。

3.預算執(zhí)行中的問題。全面預算管理之外的另一種對預算工作十分有意義的理論就是權變理論,權變理論在預算執(zhí)行中的應用就是指要根據(jù)預算執(zhí)行的具體情況,適時地對預算進行調整,這就要求在費用支出之前進行申請,從而保證預算進行適時調整。至于預算調整本身也存在一些未解決的問題,主要包括如何進行調整,追加預算或縮減預算的比較是多少等等一些細節(jié)問題。

4.預算考核體系不完善。在預算考核體系上沒有深入貫徹全面思想:首先在考核體系上要根據(jù)各部門各崗位的職責不同而設立不同的考核標準,以實現(xiàn)對部門或員工的客觀評價。其次要同時加強對非業(yè)務部門的預算考核,在現(xiàn)實的保險企業(yè)中往往注意的是對業(yè)務部門的預算考核,忽略了其它部門的預算管理與考核,導致其它部門盲目超支,隨便浪費的現(xiàn)象廣泛存在。再次考核體系在總公司與分公司、分公司與營業(yè)部之間存在沖突,由于總公司管理理論較為先進,各種預算體系都嚴格按全面預算管理的原則設計,卻沒有將此思想對下級部門進行傳遞,至使下級部門與上級部門在考核機制、考核標準上出現(xiàn)出入,嚴重影響了預算工作的順利開展。

三、保險公司優(yōu)化全面預算管理的對策

全面預算管理理論在保險公司中已經得到了初步的應用,也在一定程度上取得了良好的效果,通過研究發(fā)展保險公司的現(xiàn)狀與真正做到全面預算管理的要求還相關甚遠,要想切實按照其思想進行預算管理,還需要從以下一些途徑做起:

(一)切實轉變預算管理觀念

全面預算管理是指在預算管理過程中要貫穿一種“人以為本”的思想,在預算管理中要充分發(fā)揮人的主觀能動性,切實表現(xiàn)為:首先要強調員工在預算管理中的參與作用,預算是與員工之后的活動密切相關的,在預算的制定、執(zhí)行以及最后的評價考核方面都與員工有著密不可分的聯(lián)系。要強調員工的重要作用。其次人是預算制定的開始,是預算的執(zhí)行者,也是預算的考評者,人在整個預算管理活動中始終起著主導作用,傳統(tǒng)預算中的“錢管人”模式將人的主觀能動去,是不科學的。預算還有一個功能就是激勵,員工士氣對企業(yè)的發(fā)展有著很大的聯(lián)系,通過員工參與企業(yè)預算活動了解企業(yè)的愿景,使員工了解到自身在這一宏偉目標中的作用,產生自我激勵的動力。

(二)全面進行預算編制

雖然根據(jù)西蒙的決策理論,人的決策不可能是在完全理性的基礎之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的預算編制過程中,部門之間、上下級之間的預算編制是很需要大量信息來作支持的,預算的編制要盡可能地全面進行信息溝通,避免閉門造車。在預算編制的方法上要采取多樣化的方式進行,由于保險公司各部門之間的職能差異較大,應用統(tǒng)一方式的預算機制進行預算是不科學的,要根據(jù)各部門工作的特點分別設置不同的預算體制,解決預算管理工作實際中遇到的問題。在預算編制上不僅僅要在內容上有全面性,在進行編制時的思路上也要全面綜合考慮。

(三)預算執(zhí)行要有彈性

企業(yè)之所以要進行預算是因為企業(yè)要把握其總體的運轉情況,確定企業(yè)的發(fā)展方向,往往在現(xiàn)實中預算成為了束縛企業(yè)手腳的鐵鏈,使的在現(xiàn)實工作中各項工作不能發(fā)揮其能動作用,預算執(zhí)行也面臨著一定的困境,即預算制定既要走向細化,使企業(yè)運作的大方向不會出錯,也要盡量避免預算對企業(yè)發(fā)展造成束縛,就要在企業(yè)預算中進行權變,根據(jù)實際情況適當?shù)剡M行預算調整。真正能起到作用的不是預算編制的如何完善,而是在預算執(zhí)行過程中如何將預算編制中的思想與現(xiàn)實情況進行融合,既確保了預算的準確性,又能使預算跟得上變化的腳步。從而根據(jù)全面預算管理的原則,要有合理的預算編制態(tài)度,提高預算編制能力和調整能力,最終提高預算的有效性。

(四)完善全面預算考評機制

預算考評機制對全面預算管理非常重要,如果沒有一個完善的預算考評機制就意味著預算管理工作的不全面,而考評機制的激勵、溝通及控制等職能也得不到有效的發(fā)揮,要完善全面預算管理的考評機制。通過設立科學的預算考評指標,對公司的各部門進行全面考評,并通過配套的獎懲制度進行反饋,同時采取個人考評與集體考評相結合的方式,切實發(fā)揮預算管理工作的激勵功能,客觀考評各部門、各人員的實際工作,有利于下一輪預算的順利進行。

參考文獻

[1]張延波.預算管理與預算機制的環(huán)境保障體系.財會研究.1999(1)

[2]王吉鵬.《集團管控》.北京:中國發(fā)展出版社,2006

第2篇：保險公司全面預算管理范文

關鍵詞：保險公司；預算管理；績效；措施

隨著市場環(huán)境的變化，我國保險公司面臨的市場競爭日益激烈，在這種激烈的競爭中，保險公司除了要不斷提高業(yè)務服務水平，還需要加強內部管理。而開展預算管理可有效提高保險公司的內部管理水平。但預算管理工作并非那么簡單，在實踐中仍然存在很多問題。

一、保險公司預算管理概述

（一）預算管理的涵義

預算管理是公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效手段。具體指的是，籌劃公司的未來經營活動，預測財務結果，并通過監(jiān)控來對預算執(zhí)行過程進行合理的調整，從而促進目標預算的實現(xiàn)，并提高公司經營水平。

（二）保險公司預算管理的重要性

1. 提高保險公司的經營效益

保險公司預算管理主要從業(yè)務發(fā)展和成本管控兩個方面著手，業(yè)務發(fā)展包含保費規(guī)模、險種分類以及渠道分類等進行預算。而成本管控包含對日常運營成本、職場費用、市場費用、理賠費用及人力成本進行預算。通過預算管理，可使保險公司朝著目標預算進行經營，通過有效的監(jiān)控，來提高保險公司業(yè)務水平，保證業(yè)務達到預算目標，并通過監(jiān)管來對該階段的經營成本進行有效控制，避免出現(xiàn)資金浪費等現(xiàn)象的發(fā)生，從而提高保險公司的經營效益。

2. 優(yōu)化保險公司的資源配置

在現(xiàn)如今保險行業(yè)激烈的市場競爭下，保險公司做好資源配置有利于經營效率的提高，并促進保險公司的發(fā)展。而通過預算管理，可對目前保險公司擁有的資源進行統(tǒng)一調配，根據(jù)實際業(yè)務需求和經營需要來配置資源，避免過去階段中資源配置不合理導致的資源閑置以及浪費等行為的發(fā)生。

3. 提高保險公司各部門之間協(xié)調的一致性

在保險公司開展預算管理的同時，還需要所有部門和全體員工共同參與進行，在全體員工共同參與進來的同時，會明確各崗位職工在預算管理中的權責，并通過績效考核以及獎懲機制來把自身利益和公司利益綁在一起，促進了保險公司內部凝聚力的提高。同時，通過預算管理，可促進保險公司內部各部門之間的交流和溝通，并在預算管理過程中積極配合，并通過努力來實現(xiàn)目標預算。

4. 提高保險公司的績效管理水平

過去中，保險公司開展績效管理存在很多問題，其主要問題就是缺乏一個統(tǒng)一合理的考核標準，這樣就導致無法客觀真實的評價各部門和各崗位的實際績效情況。而開展內部控制，可提高保險公司績效管理水平。以目標預算作為績效考核的標準，便于績效考核工作的開展，并建立完善的績效考核體系，從而提高績效考核結果的真實性、合理性。

5. 有利于激勵機制的實施

基于績效管理水平的提高，開展預算管理有利于保險公司激勵機制的有效實施。根據(jù)績效考核結果開展獎懲，通過物質層面以及精神層面的雙重激勵，來提高員工的工作熱情，使員工意識到自身利益是和公司利益綁在一起的。同時，通過激勵機制有利于員工自身價值的實現(xiàn)，提高員工對公司的歸屬感。通過激勵機制還可以促進公司內部良性競爭風氣的構建，促進員工業(yè)務水平的提高。

二、保險公司預算管理體系

預算管理體系指的是將各項預算管理工作組織在一個框架下運行的管理體系，包含預算編制、預算執(zhí)行以及預算考核等要素，具體如下：1.預算編制。預算編制指的是對目標預算調整和編制的過程，主要內容包含對未來經營成果的預測、預算資金的分配等。保險公司的預算編制工作，首先需要各部門上報預算計劃，由財務部門進行審核，并根據(jù)歷史經營成果以及未來市場變化來進行相應的調整。2.預算執(zhí)行。預算執(zhí)行指的是預算的實施過程，主要目標就是為了實現(xiàn)目標預算。通常通過自我控制和外部控制來提高預算執(zhí)行力度，如建立相匹配的責任制度和監(jiān)督機制。3.預算考核。預算考核指的是對預算執(zhí)行結果的評價，包含對保險公司經營成果以及預算執(zhí)行者執(zhí)行結果這兩個部分。前者目的在于讓保險公司管理者掌握本公司的經營現(xiàn)狀、市場環(huán)境、未來發(fā)展趨勢等等，后者目的在于評價執(zhí)行者業(yè)績，從而為激勵、約束工作提供依據(jù)。

三、保險公司實施預算管理面臨的問題

（一）保險公司對預算管理的認識程度不高

目前，很多保險公司對預算管理的認識程度不高，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保險公司決策層對預算管理的認識程度不高，很多保險公司決策層認為提高公司市場競爭力的關鍵是提高業(yè)務服務水平，而并非加強內部管理，忽視了預算管理對于提高公司經驗效益的作用。認為開展預算管理是沒必要的工作，不僅浪費資源以及精力，還起不到實際的功效。2.各部門領導對預算管理的認識程度不高，在預算執(zhí)行中，存在消極執(zhí)行或不執(zhí)行的現(xiàn)狀，難以保證預算管理有條不紊的開展。同時，在預算編制過程中，一些部門根本沒有積極參與進來，或參與過程中，存在討價還價等現(xiàn)象，阻礙預算編制工作的進行。3.保險公司員工對預算管理的認識程度不高，由于公司未能有效的開導員工，導致很多員工產生了較為嚴重的抵觸心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。

（二）保費收入方面的預算管理不完善

保費收入是預算管理中的重要內容。而目前，很多保險公司在開展預算管理過程中，保費收入方面的預算管理并沒有做到位。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：1.保費收入方面的預算不夠合理，制定的目標脫離實際。沒有考慮到未來市場變化以及自身的發(fā)展需要，這樣一來，編制的預算自然難以有效執(zhí)行。2.不合理的目標預算還會導致保險公司業(yè)務人員一味的追求業(yè)績的提升，而忽視了服務質量方面，這樣就導致保險公司逐漸喪失市場競爭力，對公司發(fā)展有很大的阻礙。

（三）預算執(zhí)行過程中的偏差沒有及時調節(jié)

在保險公司預算執(zhí)行過程中，會存在很多不定因素導致執(zhí)行結果偏離預期軌道。如保險公司保費業(yè)績會隨著市場環(huán)境變化而變化，同時也會隨著季節(jié)的變化而變化，這種不定因素，都會導致實際業(yè)績和預期目標出現(xiàn)一點偏差。而如果在出現(xiàn)這種偏差時，保險公司未能有效的進行調整，那么該階段的預算執(zhí)行結果就會難以達到目標預算。目前，很多保險公司都是較長時間才進行以此預算方面的調整，這種調整機制，難以滿足實際預算管理的需要，使預算管理的作用難以有效發(fā)揮。

（四）未能建立完善的考核體系

績效考核是預算管理中的重要環(huán)節(jié)，可評價出該預算階段各部門及全體員工的實際預算執(zhí)行情況。而目前，很多保險公司未能建立起較為完善的考核體系，導致實際考核工作的開展未能實現(xiàn)預期效果，不能客觀、公平公正的評價各員工的績效情況。一方面，很多保險公司績效考核側重點在于保費業(yè)績方面，而對成本方面的績效考核沒有提高重視，這樣一來，很難提高保險公司的經營效益。另一方面，很多保險公司僅僅只是針對主營業(yè)務來展開績效考核，而忽視了管理方面和其他業(yè)務的績效考核。同時，在現(xiàn)有的考核體系中，往往不會對員工進行業(yè)績考核，這樣一來，無法提高員工的積極性，使員工認為績效考核和自己沒有關系，難以實現(xiàn)全員參與這一標準。

（五）預算管理工作缺乏有效的協(xié)調配合

目前，很多保險公司認為預算管理只是財務一個部門的工作，而忽視了其他部門在預算管理中的權責。同時，未能建立起完善的預算管理組織構架。如預算編制和執(zhí)行監(jiān)管工作都由一組員工負責，而這樣一來，很難提高預算管理的效率和質量，使預算管理難以實現(xiàn)應有的作用。

四、改進保險公司預算管理效果的措施

（一）加強保險公司對預算管理的認識

想要改進保險公司預算管理工作，首先需要加強保險公司對預算管理的認識。一方面，加強決策層對于預算管理的重要性認識，加強資源及精力投入。另一方面，提高各部門領導和員工對于預算管理的認識，消除員工抵觸心理，積極開展激勵工作，提高員工參與并執(zhí)行預算的積極性。

（二）建立科學的保費收入預算體系

建立科學的保險收入預算體系首先需要建立合理地預算編制辦法。在預算編制過程中，需要集合保險行業(yè)未來市場變化，找準市場變化規(guī)律，并結合自身的經營需求和發(fā)展需要，來制定出符合實際的保費收入預算。

（三）優(yōu)化預算調整機制

保險公司可建立動態(tài)的預算調整機制，移除過去那種定期進行預算調整的模式。開展對預算執(zhí)行結果實時分析，嚴格把控好預算執(zhí)行方向，對預算執(zhí)行結果和目標預算出現(xiàn)的偏差進行有效分析，找到存在的問題，并制定有效的方法來改善這些問題，必要時可通過調整預算來保證目標預算的實現(xiàn)。

（四）改善考核體系

改善考核體系可從以下幾個方面出發(fā)：1.建立起崗位責任制度，明確全體員工在預算管理中的不同權責。2.提高考核標準的科學合理性，如在開展保費業(yè)務時，不僅需要考慮保費業(yè)績，還需要考量成本方面，評價出綜合效益。

（五）加強預算執(zhí)行力度

建立獨立的預算執(zhí)行監(jiān)督崗位，并開展對預算執(zhí)行過程的實時監(jiān)督，從而全面掌握公司內部的預算執(zhí)行情況，并為調整舉措提供良好的依據(jù)。同時，還需要加強業(yè)務各環(huán)節(jié)的相互制約，通過相互制約來提高整條業(yè)務鏈的經營效率，提高預算的執(zhí)行力度，從而促進保險公司實現(xiàn)目標預算。

參考文獻：

[1]李秀麗.淺析全面預算管理在人壽保險公司的應用[J].企業(yè)研究，2014（06）.

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[4]蘇衍慶.新時期保險公司全面預算管理問題研究[J].時代金融，2014（35）.

[5]王芳婧，章一帆.保險公司全面預算管理中存在的問題及解決對策――基于中國人壽保險公司懷寧支公司的分析[J].營管理者，2015（07）.

第3篇：保險公司全面預算管理范文

(一)人壽保險公司中的內部財務管理存在著嚴重不足

在人壽保險公司中內部的財務管理是構建公司財務管理的重中之重，只有不斷的加強和改善人壽保險公司中的內部財務管理，才能夠將人壽保險公司的效益最大化，盡管人壽保險公司是一項投資回報具有長期性的一種保險行業(yè)，但是其中的內部財務管理如果不能夠較好的管理好和治理好都會導致公司償付能力不足，以致公司無法正常運轉。這里存在的不足就是收與支的不平衡，還有就是在內部的財務管理過程不能夠將近期的投資和對于未來的賠償進行合理的規(guī)劃和使用，這樣導致的就是人壽保險公司的內部財務管理中存在著這樣或者那樣的嚴重不足。另外由于保費的收支是一個相互促進的過程，在這樣的基礎上人壽保險公司中的會計人員應該及時的發(fā)展和處理透支和收入之間的平衡關系。

(二)人壽保險公司中的財務預算管理存在缺陷

人壽保險公司中的預算管理是將保險公司的發(fā)展戰(zhàn)略和保單的資源配置方式用預算的方式進行量化，對于保險公司來說這樣的預算管理有助于保證保險公司進行持續(xù)的發(fā)展和對資金的有效利用。當前我國的人壽保險公司的預算是由省級預算開始的，然后由地市級的分公司進行預算管理，這樣的財務預算盡管從表面上看起來是層層的財務預算在其中，但是從人壽預算的管理中，就不難發(fā)現(xiàn)人壽保險公司的財務管理中的財務預算管理存在著簡單形式的任務分配制度。合理的財務預算管理應該是自下而上進行預算，這樣的預算會使預算的目標更加明確，任務也相對趨向于合理化。另外在人壽保險公司財務預算管理中，我們不難看出會由于預算在各個部門之間分配的不合理性，也往往導致了在實際的管理過程中，部門之間、員工之間，存在著一些矛盾，導致了人壽保險公司中的員工間和部門間良好工作環(huán)境的建立。

二、加強當前人壽保險財務管理策略中的建議

(一)人壽保險公司的財務管理中以制度管理人

人壽保險公司中財務管理中，非常重要的一個因素就是對于人的管理，無論是從制度上進行管理還是從人的方面進行管理，最終面對的對象都是人在其中發(fā)揮著至關重要的作用，解決好了人的問題就能夠解決好財務管理中的一切問題。當然在人壽保險的財務管理中我們所強調的對于人的管理并不是說人對于人的直接管理，而是在實際的財務管理過程中用制度來管理、約束、激發(fā)財務管理人員，充分利用企業(yè)內部控制制度讓財務管理中的會計人員能夠以制度標準建設為推動，以企業(yè)實施為主體，以政府監(jiān)管和社會評價為補充。建立健全人壽保險公司的財務管理中的制度建設，是當前人壽保險中的財務管理中非常重要的一個環(huán)節(jié)。加強和促進人壽保險公司的財務管理中的制度建設是當前人壽保險財務管理中的重要內容。

(二)加強人壽保險財務管理中的的內部稽查，完善內控制度

對于人壽保險行業(yè)中的財務管理進行實行內部稽查制度，建立專項監(jiān)督與日常監(jiān)督有機結合，促進企業(yè)遵循國家法律法規(guī)、促進維護資金安全、促進提高信息報告質量、更有利于人壽保險行業(yè)中的財務管理中的內部風險的防控。在人壽保險公司中進行內部會計的稽查所包含的內容涉及到的財務管理的全面覆蓋，稽查活動不僅能夠規(guī)范內部會計操作規(guī)范性的建立，還有利于及時的發(fā)現(xiàn)在財務管理過程中存在的一些風險，以便于能夠及時發(fā)現(xiàn)財務管理中的問題，做到早發(fā)現(xiàn)早處理，將風險降低到可以控制的范圍之內。為了能夠使保險公司的財務管理的制度能夠有效的實施，就需要公司組建起來一套能夠進行財務稽查的形式，讓人壽保險的財務管理沿著健康的道路發(fā)展。

(三)全面預算控制

全面預算管理實施的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具，使自身的經營環(huán)境和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略保持動態(tài)平衡，也是企業(yè)在此過程中所面臨的各種風險和控制過程。在實行預算管理制度上面應該建立起來一個相對完善的預算管理體制，應該加強從分公司到總公司的一種逐級預算的審批流程，還需要通過上級公司對于預算的執(zhí)行率實行監(jiān)控制度，在進行過程的監(jiān)控過程中，發(fā)現(xiàn)財務預算與財務的現(xiàn)實使用情況不一致的時候進行及時的糾正和發(fā)現(xiàn)，以確保人壽保險的財務管理過程中的預算能夠得到有效的利用，確保財務預算的資金管理能夠落到實處。同時建立全面多效的財務預算管理制度，是使人壽保險的財務管理能夠更加規(guī)范化和制度化的一個過程，在這樣的一個過程當中人壽保險的財務管理才能夠更加合理，才能夠提高預算資金的使用率。

三、結束語

第4篇：保險公司全面預算管理范文

［關鍵詞］保險公司;財務管理;經營戰(zhàn)略;全面預算系統(tǒng)

1保險分公司財務管理存在的問題分析

1.1公司經營戰(zhàn)略及管理需求限制分公司財務管理的發(fā)展

(1)集中化模式管理，弱化了分公司財務管理職能。保險市場競爭環(huán)境日益激烈，為了資源整合、降低成本、提高效率，很多保險公司采用集中化的經營模式，業(yè)務渠道、財務部門等后臺支持部門均采用條線化管理。財務共享作為一種新型的財務模式，受到越來越多保險公司的青睞;統(tǒng)一的、標準化的基礎工作在財務共享中心完成，分公司的財務部門僅作為財務共享作業(yè)的輔助，如必須在當?shù)靥幚淼亩悇占般y行事務;業(yè)務的需求和財務集中管理的雙重影響不斷弱化了分公司的財務管理職能。(2)未真正實施全面預算管理，財務管理效率不高。預算管理是財務管理的重要組成部分，科學地進行全面預算管理很大程度上可提高保險公司的管理水平，有利于公司戰(zhàn)略及經營目標的實現(xiàn)。全面預算管理體系，首先，應成立全面預算管理機構，目前大多數(shù)的預算編制工作，仍落在財務部門身上，局限于財務預算編制，使得預算偏離業(yè)務，導致預算管理工作效率不高，失去應用價值。其次，預算管理工作缺乏完善的業(yè)務流程，從經營目標、財務預算制定時的聯(lián)動性，到業(yè)務達成追蹤、預算滾動預測的過程管理，以及通過財務分析和建議促進目標達成等，各環(huán)節(jié)無法有機的結合和統(tǒng)一起來。最后，預算考核機制不健全，公司的經營指標目標與財務預算無直接關聯(lián)關系，缺乏從上至下的考核機制和措施，各層級人員對預算管理不重視，無法發(fā)揮預算管理在業(yè)務經營中的指導作用。

1.2信息系統(tǒng)不完善使得財務管理職能無法充分發(fā)揮

(1)傳統(tǒng)紙質憑證及半自動系統(tǒng)處理，未能充分發(fā)揮大數(shù)據(jù)優(yōu)勢。盡管保險公司越來越重視自身的信息化系統(tǒng)建設，但在現(xiàn)階段，受多方面因素影響，各保險公司的信息化仍處于比較落后的水平，比如可投入系統(tǒng)建設的資金、業(yè)務系統(tǒng)改造的困難、多年業(yè)務數(shù)據(jù)遷移的困難、公司的制度難以適應企業(yè)發(fā)展需求等。財務制度不嚴、監(jiān)管不嚴讓財務憑證的真實性和準確性得不到保障;錄入信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)顆粒度不夠細致、系統(tǒng)運行及處理數(shù)據(jù)的能力有限等，都限制了財務管理職能的發(fā)揮。(2)未能建立全面預算管理系統(tǒng)。全面的預算管理系統(tǒng)，是在底層數(shù)據(jù)存儲基礎上更高級的經營、財務分析系統(tǒng)，是企業(yè)經營戰(zhàn)略、經營目標、財務業(yè)務信息資源整合的系統(tǒng)，可做到事前參與、事中控制和事后分析，使信息能及時共享，協(xié)助財務管理工作滲透到企業(yè)經營的全過程。但目前絕大多數(shù)的保險公司并未有建立。

1.3分公司財務管理人員水平有待提升

(1)組織架構設置不完善，無人員配備?；诒ｋU公司集中化的經營策略，分公司財務部門的組織架構相對簡單，在符合監(jiān)管部門對保險公司組織結構及人員配備的要求下盡量精減人員設置;大多數(shù)保險公司的分公司，特別是外資保險公司，并未設置專門的財務管理崗位。財務人員更多的時間及精力是在傳統(tǒng)會計工作上，公司對財務管理不重視，也讓員工認為財務管理與本職工作無關，缺乏工作的積極性和主動性。(2)人員能力有待提升。企業(yè)財務人員綜合素質不高，知識結構及管理水平有待提升。財務人員無法清晰認識財務與業(yè)務的關系，不熟悉也不關心其他部門的經營管理工作，知識結構單一，無法提出對有助于業(yè)務的建議或措施，業(yè)務財務兩部門難以形成合力，財務管理工作難以順利開展。

2完善保險分公司財務管理的對策

2.1在公司經營戰(zhàn)略層面提升分公司經營管理中財務管理的重要層級

(1)完善財務管理在分公司經營管理中的職能，優(yōu)化財務管理流程。財務管理是企業(yè)管理的核心，公司管理層需充分認識到財務管理的重要性和必要性，重視財務管理工作，設置專門的部門或崗位，履行相應的職能，并給予充分的信任和授權，讓財務管理能充分參與到公司經營中，實現(xiàn)業(yè)務和財務相融合，真正發(fā)揮財務管理的作用。首先，成立財務管理相關的管理組織，明確分工及崗位職責，制定財務管理制度，使管理組織及內部人員有明確的定位，切實做好本職工作。其次，完善財務管理相關監(jiān)督機制，根據(jù)發(fā)展實情制定切實可行的監(jiān)督管理制度，使財務管理制度更透明化，更科學規(guī)范。最后，建立完善的考核機制，結合公司經營目標，通過財務管理指標的優(yōu)化或效益指標的提升，作為財務管理及相關人員考核的硬性指標，從而推動各層級人員做好本職財務管理工作的有效性，充分發(fā)揮財務管理作用。(2)建立全面預算管理，形成閉環(huán)管理，提升財務管理效能。建立全面預算管理，形成良好的管理習慣，財務管理貫穿在業(yè)務的全流程，從公司戰(zhàn)略的確定、經營策略的制定、經營目標的設定、經營計劃的制定及追蹤、業(yè)務達成的分析，到經營效益及利潤的分析。分析的結果及建議，反過來指導和應用于公司戰(zhàn)略及經營策略的制定，形成閉環(huán)的管理。

2.2優(yōu)化信息系統(tǒng)建設，提供有力的數(shù)據(jù)支持

(1)建設及優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，提供數(shù)據(jù)分析支持。隨著信息時代的到來，企業(yè)的生存環(huán)境及財務管理模式發(fā)生了巨大的變化，以數(shù)據(jù)存儲為主要功能的傳統(tǒng)的信息系統(tǒng)已無法滿足新時代保險公司財務管理的需求，大數(shù)據(jù)處理給企業(yè)經營管理決策帶來的作用越來越顯著，保險公司需加大信息系統(tǒng)投入、改善數(shù)據(jù)環(huán)境、優(yōu)化數(shù)據(jù)質量，從本質上提高財務管理水平及工作質量。(2)建設全面預算系統(tǒng)，全流程系統(tǒng)管控。建設全面預算系統(tǒng)，可結合公司經營戰(zhàn)略，對分公司制訂年度計劃任務分布及年度KPI考核指標，貼近業(yè)績進度，進行有效的預算分解，并能根據(jù)分公司的差異性，有不同的預算方案，協(xié)助財務人員編制及分解預算，加強預算的評估和監(jiān)督工作，并建立相應的預算考核制度，通過考核激勵措施調動公司各層級人員參與財務管理的積極性和有效性。

2.3強化財務人員水平及培訓，提升財務管理水平

(1)完善財務部門組織架構，設置專職人員。在現(xiàn)行財務部門架構的基礎上，根據(jù)各公司對財務管理的需求，增設專崗，設置專職人員。該崗位人員對崗位職能應有清晰的認識，能從業(yè)務角度出發(fā)，跳出財務看財務;應認識到本職工作創(chuàng)造的經濟效益指標具體有哪些，是否與公司經營目標相結合，如何能達成目標及落實考核，只有這樣，才能真正發(fā)揮財務管理的作用。(2)提升人員水平，加強招聘要求及培訓?；趯ω攧展芾韻徫蝗藛T的工作定位及職能要求，對該崗位人員的能力也有比較大的挑戰(zhàn)，企業(yè)在招聘的時候，就應提出與崗位匹配的能力條件要求，包括財務專業(yè)能力、軟件操作能力、溝通協(xié)調能力以及解決問題的能力等。在工作中也需不斷創(chuàng)造條件給予培訓及支持，提高財務人員的綜合素質及業(yè)務水平。同時，積極鼓勵財務人員參加各類財務專業(yè)考試，以考促學，進一步提升財務人員專業(yè)能力。

第5篇：保險公司全面預算管理范文

“總經理室”擔負向“董事會負責”的預算管理決策部門，負責公司“整體預算”及“相關體制”的審批。“預算管理委員會”為“公司總經理室”所領導下的“預算管理輔助”決策部門，主要擔負“預算編制”、“預算執(zhí)行”、“預算考核”、“預算變更”以及和其有關的“規(guī)章制度”的審核。“公司計劃財務部”為“預算擬定”及“執(zhí)行”的職能機構。預算單位包含“各部門”、“各分公司”以及“下屬機構”，各單位“負責人”為本單位“預算管理”的責任人，預算控制的“執(zhí)行部門”為各級的“財務管理部門”。各項支出項目皆需嚴依經過一定“審批程序”的“預算方案”執(zhí)行，沒有經過批準，各預算單位皆不能展開任何預算外的支出。

二、金融保險業(yè)“預算管理”的環(huán)節(jié)

保險公司“全面預算管理”的關鍵環(huán)節(jié)主要包含“預算編制”、“預算執(zhí)行”以及“預算控制”三個主要環(huán)節(jié)。

（一）預算編制

作為全面預算管理基礎的“預算編制”，將“預算目標”作為依據(jù)，對“預算總目標”具體量化進行處理，且下達給預算的“執(zhí)行人員”。預算編制常規(guī)于“預算年度”開始前的3個月，也就是每年10月起編擬下一年度“預算”，依“上下結合”、“分級編制”及“逐級匯總”的程序展開。“各部門”與“各分公司”依總公司預算“管理委員會”及“總經理室”批準的“預算編制方案”進行“編制預算”。“總公司”接到“各預算單位”上報的預算之后，展開“審核”、“匯總平衡”及“上下溝通協(xié)調”，生成“最終預算”上報“董事會審定”經過批準之后，正式下發(fā)“預算編制計劃”給“各部門”與“各分公司”以及“下屬機構”進行執(zhí)行。

（二）預算執(zhí)行

“預算執(zhí)行”的主要任務是調動人員的主觀能動性，經各項調控來完成“預算目標”，為預算目標的“具體實施”及是否實現(xiàn)預算目標的重要因素。預算執(zhí)行率先需充分調動每位員工的主觀能動性，強化全體工作人員的責任意識，公司負責人務必對其極度關注，預算執(zhí)行不僅為“財務部門”的職責，需要各部門的彼此溝通、相互配合，充分發(fā)揮“本部門職責”，經預算加大“日常管理”力度，緊抓重點的關鍵環(huán)節(jié)，于業(yè)務形成時展開制約，全部的“資金支出”皆需以“預算為先導”，不符合預算的“業(yè)務支出”不予支付，預算之外的開支經預算外的“項目審批流程”，保障將各項業(yè)務成本及費用控制于預算范圍里。“預算控制”、“考核環(huán)節(jié)”滲透于“預算執(zhí)行”全程。

（三）預算控制

“預算控制”主要職責是為了監(jiān)控“預算執(zhí)行”而創(chuàng)設的日常“責任控制”、“預算調整”、“分析反饋報告系統(tǒng)”等系列體制，為預算目標得以實現(xiàn)的關鍵保障。于預算執(zhí)行的全程，緊抓重點控制環(huán)節(jié)，創(chuàng)設“預算預警機制”，“定期”及“不定期”展開財務分析，對預算執(zhí)行狀況展開剖析回饋。經執(zhí)行狀況與預算對比，發(fā)現(xiàn)“實際業(yè)績”以及“預算執(zhí)行”的差異，通過“深層次差異”的深入分析，及時“發(fā)現(xiàn)與解決”經營全程所呈現(xiàn)出的問題，并針對性的提出“改進舉措”，糾正發(fā)生的偏差，以保障全面預算的目標順利實現(xiàn)。若“預算執(zhí)行”全程發(fā)生了“不可預見”的因素，企業(yè)外部“經營環(huán)境”發(fā)生了重大轉變，需對預算展開調整，依原預算編制的“流程”與“審批程序”之后方能執(zhí)行。

三、金融保險業(yè)實行“預算管理”的效用

（一）加強金融保險業(yè)“管控”與“完成”既定目標

全面預算管理，為戰(zhàn)略性管理，其目標實際上即為企業(yè)的長遠戰(zhàn)略目標，為具“全面約束力”的體制。經“全面預算”的施行，對保險公司“整體”與內部各部門“人力”、“物力”、“財力”、“信息”等各類“財務”與“非財務資源”進行“統(tǒng)籌規(guī)劃”“、協(xié)調行動”。充分發(fā)揮“預算編制”階段的事前指導功效，“預算執(zhí)行”階段的事中控制功效“，預算控制”與“考核”階段的“事中控制”與“事后評價”功效，加大“管控”力度，確保既定目標的完成。

（二）提升金融保險業(yè)“綜合管理水平”與“防范經營風險”能力

金融保險公司分支機構多，致使“經營管理形式”易易固化，一般存有“內控執(zhí)行力”層層削減的問題。“全面預算管理”的過程即為“明確任務”、“發(fā)現(xiàn)問題”、“協(xié)調努力”、“不斷改進完善”的過程。“全面預算管理”的施行，經“預算指標”的下達，預算的“分解”、“執(zhí)行”、“分析”及“調整”，以及預算的“考核及評價”，充分發(fā)揮“預算管理”的“權威性”以以對經營活動的“指導”效用，讓管理工作“規(guī)范化”“、程序化”“、日?；?rdquo;，真正做到“有章可循”、“有據(jù)可依”。經加大對預算執(zhí)行的“管理與控制”力度，健全“監(jiān)督制約體制”，保障“分級授權管理體制”的落實到位，并且預算考核的“責”、“權”、“利”相掛鉤，創(chuàng)設“責任追究體制”，增進保險公司“綜合管理”與“依法合規(guī)經營”能力，防范杜絕“經營風險”。

（三）提升金融保險業(yè)的“綜合盈利水平”

金融保險業(yè)普遍存有“重保費”、“輕效益”以及“重規(guī)模”、“輕管理”等以“目標利潤”為導向的“全面預算”，“控制”貫穿于“管理全程”。綜合“管理費用控制”“、成本率”、“賠付率”、“業(yè)務費用率”、“利潤貢獻度”等預算指標納入的“KPI考核”體系，強化“盈利能力”及“效率的考核”的力度，經全面預算的“擬定及執(zhí)行”，展開合理有效的“監(jiān)控”。預算管理可令“分公司”與“下屬機構”、“各部門”和“員工”明確自身的目標，怎樣來完成“預算”，預算完成的成功與否，怎樣和自身利益相掛鉤等，發(fā)揮一種“自我約束”與“自我激勵”效用，進而提升“經營效率”與“綜合盈利水平”。

四、結論

第6篇：保險公司全面預算管理范文

一、分權的模式向集中化、標準化、自動化、透明化和可視化的模式發(fā)展;

從管理手段上來看，財務管理從依靠各級財務人員進行管控向通過信息系統(tǒng)固化管理理念和運營思想的模式發(fā)展;從職能定位來看，財務管理從后臺服務向戰(zhàn)略統(tǒng)籌管理框架下的前、中、后臺全價值鏈管理方向發(fā)展。盡管保險公司在很多領域取得了較為明顯的進步，但客觀來看，由于歷史的原因，財務管理體制等方面還存在一些缺陷與不足。鑒于此，對于體系龐大、業(yè)務品類繁雜的保險公司而言，有必要研究財務管理模式，并提出相關建議。

二、財務管理職能總的來說，財務管理是一項綜合性管理工作，與保險公司運營的各個方面都保持著緊密的聯(lián)系，可分為戰(zhàn)略財務管理和運營財務管理，戰(zhàn)略財務管理主要強調其決策職能，運營財務管理主要側重于計劃和調控職能。

(一)財務決策職能財務管理作為保險公司全價值鏈管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基礎上，統(tǒng)籌戰(zhàn)略目標、管理控制、資源分配、績效評價等，具有牽一發(fā)而動全身的核心作用，所以需要強調并完善財務管理的決策職能。戰(zhàn)略財務管理強調的是財務決策職能，是為適應公司總體發(fā)展戰(zhàn)略而籌集資本并在組織內有效地管理與運用這些資本的方略，是在分析內外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，對資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃，并確保其執(zhí)行的過程。

就保險公司而言，首先，保險產品不是物質產品，所有經營活動本質上都是圍繞資金的合理使用和調配，在資金的變動過程中產生經濟效益。這一特點決定了保險公司的財務管理需要從戰(zhàn)略的層面統(tǒng)籌考慮戰(zhàn)略目標的落地性，強化財務管理的決策職能;其次，保險公司是負債經營，經營資金主要來源于投保人，所以其經營狀況、財務管理能力對社會的影響性很大。如果財務管理不善，將導致保險公司償付能力出現(xiàn)問題，進而造成極惡劣的社會影響;第三，隨著外部監(jiān)管環(huán)境的變化和市場競爭的加劇，保險公司的規(guī)模效應日漸凸顯，大公司的優(yōu)勢與日俱增。俗話說小公司靠業(yè)務，大公司靠財務，隨著保險公司規(guī)模的不斷提升，整體運轉更趨制度化，財務管理在公司發(fā)展的整體性和系統(tǒng)性上將發(fā)揮更大的作用。

因此，保險公司的財務管理工作應從更高的層面來看待其職能的發(fā)揮，更側重于整體性、長期性發(fā)展的問題，要參與公司整體戰(zhàn)略目標的設計，制定滿足戰(zhàn)略目標的各種財務配置方案，評價和比較各種方案的優(yōu)劣，提供管理層決策后，保障最優(yōu)方案在決策和執(zhí)行中的統(tǒng)一。

(二)財務計劃職能保險公司財務管理在履行決策職能的基礎上，需要通過全面預算管理的手段來實現(xiàn)計劃職能。全面預算管理精髓是戰(zhàn)略、預算和績效的高度整合，并使之形成閉環(huán)，成為密不可分的有機整體。根據(jù)發(fā)揮作用和實施計劃職能的層級不同，全面預算可以分為戰(zhàn)略預算、經營預算和財務預算。從戰(zhàn)略層面看，全面預算需要突出對整體戰(zhàn)略的支撐作用;從運營來看，全面預算需要層層分解，下達到公司內部各經濟單位和部門，對各種財務和非財務資源進行計劃、部署，有限的資源運用到有效的地方，統(tǒng)籌安排財務資源，嚴格投入產出的計劃安排，對未來一定時期內現(xiàn)金流量、經營成果和財務狀況進行預測。換句話說，就是在確定公司發(fā)展戰(zhàn)略和分析內外經營環(huán)境的基礎上，根據(jù)年度經營計劃編制預算，統(tǒng)籌財務資源，優(yōu)化資源配置，實現(xiàn)綜合平衡，保障經營計劃的落地。

三、財務管理不同模式存在的問題目前來看，保險公司財務管理主要為分權式和集權式兩種模式，下面分別探討各自存在的問題。

(一)財務分權模式存在的問題保險公司由于其經營基礎是大數(shù)法則，需要在各地設置分支機構開展業(yè)務來分散風險、滿足客戶需求，所以傳統(tǒng)保險公司大多采取的是總、分、中支、支等的多級組織機構模式。由于投入不足和重規(guī)模輕效益的傳統(tǒng)思想的影響，為了推動業(yè)務的發(fā)展、調動分支機構的積極性和創(chuàng)造性、減輕總公司的決策壓力，傳統(tǒng)保險公司大多采用財務分權管理的模式，各分支機構逐級設立財務部門，負責本級機構的預算管理、費用報銷、會計核算、稅務管理等財務工作，雖然規(guī)模增速上有了明顯效果，但是也帶來了很多隱患，主要表現(xiàn)為：

(1)對財務管理的認識不足、定位不清、職能不明，導致財務管理與業(yè)務部門的目標難以達成一致、以效益為主的合力難以形成。日常工作中，存在財務管理僅僅是財務部門的事情的錯誤認識，一方面財務管理大多停留在費用報銷、基礎核算等工作上，忽視了對決策支持、成本控制和盈利預測，或者延續(xù)了行政報賬式財務管理的思維，出現(xiàn)事事過財務、人人不把關的局面;另一方面，各級機構為了拓展業(yè)務，往往重規(guī)模輕質量，為了局部利益搞虛假保費收入、虛假賠款，甚至存在人為調節(jié)準備金、搞虛假利潤的情況，經營風險日益加大。

(2)財務管理體系有待完善，包括財務預算體系、財務核算體系和資金管理體系的完整性不足、資產管理體系基礎薄弱、財務報告與檢查制度存在缺陷等，導致財務管理很難按照公司發(fā)展的價值鏈形成有機整體。全面預算管理體系不健全導致財務計劃職能很難發(fā)揮，缺乏對經營計劃的量化和指導，缺乏對籌資活動、投資活動、日常經營活動等有效的預測和控制，進而使得財務調控職能難以發(fā)揮，常常出現(xiàn)盲人騎瞎馬的狀況，資源配置存在盲目性，財務目標的實現(xiàn)也出現(xiàn)了靠天吃飯的不可控局面。

四、保險公司財務管理模式的建議

(一)財務管理模式選擇的原則1.合法性。我國關于保險公司和財務管理的法律、法規(guī)有明確的要求，所以財務管理模式的選擇必須以遵循各項法律、法規(guī)、制度、規(guī)范的要求為前提條件，保證其設計、組織、實施等方面的合法性、合規(guī)性。

2.權責對等。財務管理模式的設計要注意總公司和分支機構的責權劃分、財務和業(yè)務的職責劃分等，保證權責對等、職能作用充分發(fā)揮、目標有效落地

3.適應性。不同的保險公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、組織架構、產品特點、市場情況、企業(yè)文化等都不盡相同，搭建財務管理體系時，不能盲目抄襲其他公司，要充分考慮自身實際情況進行設計。

4.效益性。保險公司設立的目的是價值最大化，規(guī)劃財務管理模式時，必須考慮到成本、收入、利潤等各方面的情況，以實現(xiàn)價值最大化，保證長期穩(wěn)健發(fā)展。

(二)財務管理模式選擇的建議財務管理模式的構建是一個復雜、艱巨、持續(xù)的過程，是一項涉及財務組織、工作流程和財務體系等各方面構建的系統(tǒng)性工作，是一項涉及預算管理體系、核算管理體系、資金管理體系、資產管理體系等多個方面的統(tǒng)籌規(guī)劃。保險公司財務管理模式是分權還是集權，必須以更好地發(fā)揮財務管理職能為基礎，不斷地適應外部監(jiān)管環(huán)境、經濟環(huán)境和內部戰(zhàn)略規(guī)劃、經營計劃等多個方面的要求，保障戰(zhàn)略規(guī)劃和經營目標的有效落地。從財務決策職能來看，財務管理應采用集中模式;從財務管理計劃和調控職能來看，核算體系、資金管理體系、資產管理體系具備采取集中管理模式的條件，而預算管理體系需要采用集中與分權混合的模式。

第7篇：保險公司全面預算管理范文

一、財產保險公司財務管理的特性

（一）資金來源廣泛，運用較為集中

財產保險公司的資金主要來源于資本金和保費收入。就目前市場主體而言，注冊資本均遠高于監(jiān)管要求的人民幣二億元的最低限額水平，且資金實力雄厚。同時，隨著國民經濟的快速增長，我國財產保險業(yè)呈迅速發(fā)展的態(tài)勢，保費業(yè)務規(guī)模不斷擴大，保險資金來源體現(xiàn)多樣性特征，保險范圍涵蓋了所有產業(yè)鏈。與壽險企業(yè)不同，財產保險公司經營的保險產品主要為短期產品，保險期通常不超過一年，對保險資金的流動性要求較高。出于外部監(jiān)管及內部管理的需要，很多保險公司都采用資金集中管理的方式，由總部統(tǒng)一管理，并進行專業(yè)的資金運用，投資收益成為保險公司的一個重要利潤來源。據(jù)統(tǒng)計，目前財產保險公司投資性資產（含銀行存款）占總資產的比例為60%左右。因此，如何加強財產保險公司的資金管理，提高資金的安全性和盈利性，就顯得更加重要了。

（二）業(yè)務過程特殊，容易出現(xiàn)漏洞

隨著競爭的日益激烈，為了搶奪更多市場份額，大多數(shù)財產保險公司存在重業(yè)務數(shù)額、輕管理和質量效益的問題，常?！耙员ＹM論英雄”。這樣的企業(yè)文化往往造成公司內部人員對財務風險不重視、內部控制不到位的現(xiàn)象，為公司經營埋下風險隱患。保險公司的經營有其特殊性，經營的產品就是風險。在承保、核保、查勘、理賠等業(yè)務關鍵環(huán)節(jié)中，如業(yè)務流程存在漏洞或者公司內部員工操作不當，在信息不對稱的情況下，就會引發(fā)客戶的道德風險，最終可能導致公司成本上升，造成直接損失。

（三）會計負債不確定，影響償付能力

財產保險公司是一種以負債模式經營的機構，相對于一般企業(yè)而言，財產保險公司的負債主要表現(xiàn)為各項準備金，主要包括未決賠款準備金和未到期責任準備金。這些準備金按照不同的方法與比例進行估計，由于財產保險標的物出險的時間不確定以及償付金額的不確定，就造成了保險公司償債時間和償付資金的不確定性。提存額度偏高，將會導致資源浪費；提存額度不足，將影響保險公司的償債能力。由于其負債項目本身就具有較高的不確定性，從而提升了財產保險公司所承擔的風險。

二、財產保險公司面臨的主要財務風險

正是由于財產保險公司在經營過程中存在上述特性，致使其在不同的業(yè)務環(huán)節(jié)面臨諸多財務風險。

（一）資金管理不善

財產保險公司的資金運作量較大，由于產品保險期限相對較短，所以流動性需求較高。資金在公司經營過程中若得不到有效管理和充分利用，不僅得不到有效增值，還會存在較高的風險。首先，核保、核賠制度制定不夠詳細、執(zhí)行不嚴，會使保險公司經常出現(xiàn)逆向承保、通融賠款等現(xiàn)象，資金進出控制不力；其次，在資金集中管理模式下，資金申請審核和監(jiān)控機制不健全，難免會在分支機構中出現(xiàn)資金串用、超限額使用的情形；再者，由于分支機構眾多，存在多頭開戶現(xiàn)象，保險公司銀行存款較為分散，直接導致總公司資金集中管理和分公司資金分散占用并存的矛盾，并會使資金成本大量增加。

（二）業(yè)務數(shù)據(jù)不真實

業(yè)務數(shù)據(jù)失真是財產保險行業(yè)普遍存在的現(xiàn)象，為爭取顧客投保，企業(yè)往往將最大限度地取得保單作為經營重點，而忽視了財務管理在企業(yè)中的重要作用。很多公司缺乏有效的財務管理機制，在承保、理賠環(huán)節(jié)制度不夠明晰，造成在實際操作中經常出現(xiàn)虛假保單和虛假支付、費用超標、業(yè)務人員非法操作等現(xiàn)象。不僅給企業(yè)自身帶來嚴重的經濟損失，還會損害保險消費者的切身利益。常見的財務風險如：采取拆單、甩單等方式跨年度調節(jié)保費收入；通過虛構經濟事項或虛假發(fā)票報銷套取資金、虛列費用、私設“小金庫”；虛假理賠、虛假列支理賠查勘費；通過虛假業(yè)務套取手續(xù)費、向無資格的單位或個人支付手續(xù)費、用手續(xù)費沖銷虛掛的應收保費、支付高額手續(xù)費；為爭取顧客投保或收取龐大金額的保險費而采取延緩收費方式造成過多的應收保費等。

（三）準備金提存不當

保險公司經營的特點是在危害發(fā)生之前即向投保人收取固定的保險費，一旦保險事故發(fā)生，再根據(jù)保險合同對被保險人或受益人給付相應的保險金。由于保險合同的簽訂先于保險責任的履行，因此，在保單起保之時就必須依照規(guī)定提取充足的保險責任準備金，以備不時之需。也正是由于這個原因，保險責任準備金是保險公司最大的負債項目。通常準備金提存不足或不當，可能導致的后果有包括：無法顯示公司正確的財務狀況、影響公司未來的償付能力、無法應付保戶可能解約的要求、可能會產生虛飾盈余而導致不恰當?shù)募t利分配等。

（四）資產負債不匹配

保險公司的經營特點決定了其具有較高的負債率，由于財產保險公司絕大多數(shù)產品為短期產品，因此對流動資金儲備要求高，必須具備與之相匹配的現(xiàn)金支付能力應付支付賠款、退保金等情況的發(fā)生。在保險公司傳統(tǒng)的經營管理模式下，負責投資資產管理的資產運營部門和負責負債管理的產品開發(fā)、定價以及營銷部門之間是相互分離的，而這種缺乏有效溝通的管理模式直接影響了資產負債管理的效率。流動比率過高，大量短期資產的經營將受市場利率的波動影響，導致保險業(yè)務經營的不穩(wěn)定性；流動比率過低，則資產變現(xiàn)性較差，將大大削弱財產保險公司短期償債能力以及突發(fā)性事故的應對能力。資產負債管理失衡，增加了保險公司未來可能要面臨的財務風險。

（五）償付能力不足

所謂償付能力是指保險公司用來承擔所有到期債務和未來責任的金融支付能力，保監(jiān)會對保險公司償付能力充足率（實際資本/最低資本）的監(jiān)管要求在150%以上。影響保險公司償付能力的因素主要包括保險公司的業(yè)務規(guī)模、保險費率、資本金、準備金及公積金等，除此之外，保險資金的運用、再保險業(yè)務等情況也對償付能力有影響。隨著財產保險公司業(yè)務的快速增長，部分公司由于經營方式粗放、業(yè)務結構不合理等原因，出現(xiàn)了連年虧損，未能建立起內源性資本增長機制，最終導致償付能力持續(xù)下降，使其面臨增加資本金的巨大壓力。償付能力充足率的下降，將大大影響保險公司的財務穩(wěn)定性。

三、財產保險公司財務風險的防范措施

導致上述財務風險的原因是多方面的，但主導因素還在于保險公司的內部管理。作為企業(yè)內部管理體系的重要組成部分，財務管理已成為控制風險的關鍵。以下僅從財產保險公司內部財務管理的角度分析財務風險的防范措施。

（一）健全制度，完善內部控制機制

保險公司內部控制體系由內部控制基礎、內部控制程序和內部控制保證三部分組成，它是在企業(yè)風險管理過程中所形成的一種相互聯(lián)系、相互制約的動態(tài)管控體系。在內部控制體系的高效運行下，可以有效地規(guī)避財務風險，降低運營成本，提高經濟效益。作為企業(yè)內部控制機制的重要組成部分，健全、有效的財務管理制度是應對財務風險的基礎措施，只有財務管理制度健全并有效運行，才能保證財產保險公司在運營過程中有章可循、有法可依，進而有效地規(guī)避和應對各種財務風險。保險公司應當建立嚴密的財務管理制度，規(guī)范公司預算、核算、費用控制、資金管理、資產管理、財務報告等控制事項，降低公司運營成本，提高財務風險應對能力。同時，建立安全可靠的財務風險信息系統(tǒng)，如客戶信息系統(tǒng)，其中包括客戶的財務信息、賬戶信息以及其他信息；再如保險公司風險監(jiān)控系統(tǒng)，其中包括不良財務的信息、保險公司違規(guī)性信息以及客戶監(jiān)管信息等。合理利用風險管理手段可以及時地檢查財務人或財務企業(yè)的財務狀況和經營情況等；采用完善的風險管理檢測與控制的技術手段，不僅可以提高風險監(jiān)控的效率和權威性，還可以有效管理和控制員工的行為，防止出現(xiàn)內部風險；通過建立有效的競爭機制，可以防止風險的判定及管理水平受到外部不良因素的影響。

（二）培養(yǎng)人員，樹立風險管控意識

為加強企業(yè)財務管理工作，提升財務工作水平，財產保險公司要注重財務人員的管理和培養(yǎng)，不斷提升財務人員的專業(yè)技術水平、管控力和執(zhí)行力。一方面，財務人員要自覺加強自身的業(yè)務素質知識學習，廣泛掌握有關保險業(yè)務專業(yè)知識，了解承保、理賠過程中的風險點，不斷提高保險財務管理的業(yè)務水平。另一方面，企業(yè)應定期對財務人員進行職業(yè)培訓，不僅包括保險會計專業(yè)理論與實務，尤其要加強對風險分析、風險控制、內控建立與運行、財務管理優(yōu)化的培訓，以使其在日常財務管理工作中樹立風險管控意識，提升其識別和應對風險的能力。在實際工作中應建立定期輪崗機制，使財務人員全面了解財產保險公司財務管理工作的各個環(huán)節(jié)和主要財務風險。同時，為調動財務人員的積極性，應制定相應的獎懲措施，對各崗位人員進行定期考核，作為晉級或漲薪的主要依據(jù)。

（三）注重細節(jié)，加強會計基礎工作管理

會計基礎工作是財務部門在履行職能過程中需要操作的一系列最基本、最基礎的工作。這些工作是財務工作的基本環(huán)節(jié)，是控制財務風險的前沿陣地。如果沒有完善的會計基礎工作管理，會計工作水平就無法提高，收集、處理、利用和提供的會計信息就會失去其可靠性。從會計人員崗位設置，到財務管理過程中的每一個環(huán)節(jié)，只有通過設立嚴謹?shù)牟僮饕?guī)范并加強過程控制，才能使會計基礎工作得到有效管理，從根源上堵塞業(yè)務流程中的可乘之機，降低財務風險。具體措施包括：

1.資金管理方面。應當建立專人專崗負責各類資金的劃撥、清算；總公司應當對銀行賬戶進行統(tǒng)一管理，各級機構開設、注銷賬戶必須報經總公司批準后方能辦理，嚴禁私設“小金庫”；嚴格實行“收支兩條線”規(guī)定，分支機構保費及其他收入上劃總公司，費用及業(yè)務支出由總公司撥入；傭金和手續(xù)費應當由總公司或省級分公司通過銀行轉賬等非現(xiàn)金方式集中支付，不得以現(xiàn)金方式支付。

2.單證管理方面。應當制定專門的管理制度，保證承保過程中有價單證流轉的安全性，重點關注投保單、保單、保險卡、批單、收據(jù)、發(fā)票等保險單證的申領、發(fā)放、使用、核銷、作廢、遺失等控制事項，做到定期回繳、核銷和盤點。

3.應收管理方面。通過推行全險種“見費出單”制度從源頭上加以控制，在制度上杜絕應收保費的出現(xiàn)，同時要求各級分支機構加大對應收保費的清收力度，盡可能減少應收保費余額。

4.資產負債管理方面。不僅數(shù)量，在期限和結構上也要保證資產負債的匹配性，在滿足可接受的風險程度和一定約束的條件下，確保實現(xiàn)既定的財務目標；應當結合保險資金負債的財務特性，強化成本收益管理、期限管理和風險預算，加強與公司產品開發(fā)、精算和風險管理等職能部門的溝通，合理采用久期法、情景模擬法等資產負債匹配管理的技術和方法，科學評估資產錯配風險，以提高資產負債匹配管理的有效性。

（四）謹慎授權，對機構實行分類管理

市場上的保險主體分支機構較多，大多財產保險公司在財務管理的諸多環(huán)節(jié)采取了集中管理的方式，在一定程度上對財務風險起到了防范作用。而對于不宜或不易進行集中控制的財務工作，建議通過適度授權的方式進行控制。財產保險公司應當通過授權書或內部管理規(guī)定等方式，根據(jù)總公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和管理能力，結合機構以前年度的經營成果和財務管理能力，評估各機構的管理水平，將機構分成A、B、C三類，進行差異授權，實施差異化的分類管理。例如，對于管控能力較好A類機構，下放保單成本的財務管理權限；對于機構財務力量薄弱、財務管理風險較高的C類機構則加強管理，推進向分公司集中的財務管理模式。這樣有利于公司整體提高資源配置效率，適應差異化、精細化管理的需要，降低業(yè)務成本。同時，通過實施分類管理，明確分支機構的職責權限和運營規(guī)則，優(yōu)化組織內部機構架構與流程，健全了分支機構財務管控體系，有利于實施對分支機構的全方位的動態(tài)管控，從而提高分支機構的財務工作效率，有效防范各類財務風險。

（五）全面預算，確保決策目標實現(xiàn)

第8篇：保險公司全面預算管理范文

關鍵詞：中小財產保險公司；財務預算；預算控制

中圖分類號：F840.3 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）08-0-02

中小財險公司受自身實力和外部因素的影響，經營穩(wěn)定性差，公司間財務預算指標不統(tǒng)一，可比性差，機構財務預算難以執(zhí)行，必需改進財務預算控制方法，促進中小財險公司發(fā)展。

一、中小財產保險公司財務預算控制的必要性和特殊性

(一)中小財產保險公司實施財務預算控制的必要性

相比于大財產保險公司，中小財產保險公司具有進入保險行業(yè)時間晚，自身資本實力弱等特點，若想在激烈的市場競爭中求得生存與發(fā)展，企業(yè)必須有良好的計劃和預算機制。而如何實施財務預算控制，將有限的資源充分運用到業(yè)務發(fā)展中對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要。

(二)中小財產保險公司財務預算的特殊性

財產保險公司實行的會計核算與普通企業(yè)存在差異，不能完全遵守收入與成本的配比原則，成本中有一部分取決于精算師的估算，為此，財險公司的財務預算具有獨特性。

1.成本控制具有特殊性和復雜性。財產保險公司的主要成本“賠款支出”與其對應的“保費收入”不同步，“賠款支出”發(fā)生具有滯后性、風險性和不確定性的特點，這些特點決定了財產保險公司成本控制的特殊性和復雜性。

2.財產保險公司收入和費用的確認未完全遵循配比原則，其費用具有期間化的特性。由于財產保險是先收保費、后承擔責任，耗費與保單責任期間并不一致，而我國的保險財務核算制度又未完全遵循配比原則，即將當期發(fā)生的手續(xù)費、業(yè)務管理費、稅費及保險保障基金等均按保單生效時間全部計入當期成本，而剔除首日費用后的收入則需按照權責發(fā)生制在整個收益期進行分攤，這就造成了當期確認的收入與費用之間并不配比，這與國際會計準則“將保單獲取成本資本化、按保單會計期間分攤”有很大區(qū)別，也與國內其他行業(yè)所遵循的權責發(fā)生制和配比原則有很大區(qū)別，對于預算的影響很大，對于財產保險公司預算的編制和執(zhí)行也提出了更高的要求。

3.財務預算的執(zhí)行結果既復雜又難以預料。保單責任與會計期間的不一致導致了未到期責任準備金、未決賠款準備金必須依靠精算的估計，精算師自身經驗與運用方法不同也將直接影響到預算的準確性，加之財務預算還面臨競爭環(huán)境、費用政策、公司發(fā)展不同階段的差異，使中小財產保險公司財務預算又具有動態(tài)性、不確定性和多樣性等特點，這使得財務預算的執(zhí)行結果變得復雜和難以預料。

二、當前中小財產保險公司財務預算控制中存在的問題

目前我國中小財產保險公司經營不確定性強，預算控制復雜且特殊的特點，致使實務中中小財產保險公司財務預算控制存在眾多問題。

(一)財產保險行業(yè)內預算考核指標不統(tǒng)一，相互之間不可比

由于我國財產保險行業(yè)及各主體發(fā)展的階段性和特殊性，不同財產保險公司在預算管理體系與考核指標上都不盡相同。對于效益與規(guī)模各有側重點；對于效益本身如何考核，不同的公司也不盡相同，有些直接以會計利潤考核，有些綜合考慮剔除準備金影響后考核。這些考核指標的不統(tǒng)一，既不利于主管部門統(tǒng)一評價與監(jiān)管，也不利于對自身業(yè)績做出客觀的評估。

(二)不同公司對下級機構預算執(zhí)行的控制存在差異

有的財產保險公司對預算的控制很嚴：一方面按管理級次逐級控制兩核指標及操作權限，另一方面手續(xù)費費用還分險種分明細項目進行比例預算并控制，同時對資金實行嚴格的收支兩條線并要求做到?？顚Ｓ茫挥械呢敭a保險公司對預算控制相對較松：預算核心僅盯著保費規(guī)模和利潤指標，兩核及操作權限全部下放，費用雖然也實行分險種預算，但在實際執(zhí)行中有很大彈性，資金實行差額管理而非全額實施收支兩條線管理。

(三)不同公司間預算的執(zhí)行力度存在差異

有些財險公司不僅對預算的每一項目制定嚴格的指標，還制定了控制流程和實施標準；有些財險公司各類費用是否真實合理主要依賴“自覺”，資金直接按收支差額進行預算控制，沒有嚴格的控制流程和標準，資金被挪用、串用在所難免，預算目標能否實現(xiàn)很難得到有效地保證。

三、中小財產保險公司改進財務預算控制的措施

針對實務中中小財產保險公司預算控制的主要問題，從以下幾個方面提出改進建議。

(一)建立按承保利潤中心為主體的全面預算管理體系

在當前財產保險行業(yè)整體效益不佳、競爭非完全市場化、市場環(huán)境有待規(guī)范的情況下，中小財產保險公司要求生存，就應該在業(yè)務數(shù)量上不斷開拓，在業(yè)務品質上進行有效的預算調控，實行按承保利潤中心為主體(考慮未到期準備金和未決賠款估損情況下)進行管理的預算控制體系，分險種、分險別、分渠道進行管理。主要思路如下：

第9篇：保險公司全面預算管理范文

關鍵詞：財產保險;保險公司;財務風險;風險控制

引言

近幾年，保險行業(yè)發(fā)展的勢頭較為迅猛，市場競爭的日益激烈使得保險公司面臨著新的考驗和挑戰(zhàn)，同時對保險公司的經營管理也提出了越來越高的要求。保險業(yè)是一種性質較為特殊的行業(yè)，其經營風險的特點決定了風險管控的重要性。財務風險控制作為公司防范風險、經營管理的重要手段和工具，對公司制定戰(zhàn)略計劃、執(zhí)行決策等起著至關重要的作用，是保險公司得以持續(xù)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要條件。因此，加強財務風險控制、合理規(guī)避風險，應成為保險公司財務工作的重中之重。

一、財產保險公司財務風險現(xiàn)狀

所謂風險，是指能夠對公司的運營目標產生一定消極或負面影響的因素，其財務風險一般是指通過負債途徑的融資而導致資產變化的風險。通常來講，保險公司的資產包括資本金、保證金等合法資產。財務風險是無法完全規(guī)避的客觀風險，但通過分析財務風險管理特征及其表現(xiàn)形式，能夠在一定程度上起到有效防范的作用。

（一）財務風險管理特征

第一，資金來源較為廣泛。保險公司的資金來源包括資本金、保證金、保費收入等，隨著國內經濟水平的不斷提升和保險業(yè)的迅猛發(fā)展，人們對財產保險有了更多的認識和了解，對家財險、個人責任險、航班延誤險以及隨著電子商務而發(fā)展起來的退運費險等等保險產品的認可和接受程度提高，因此投保主體也由之前大部門為企業(yè)投保擴展到個人投保，財產保險公司的資金來源亦愈來愈呈現(xiàn)出多樣性的特點。第二，集中管理金融資產。目前，大多數(shù)財產保險公司都對資金收付、保費收入等實行集中管理，各分支機構的保費收入實時劃到總部，由總部對金融及實物資產進行統(tǒng)一管理、投資，同時收入與支出為兩條線分開管理。據(jù)筆者了解，投資性資產在保險公司的總資產中占據(jù)重要地位，因而保險公司的資產管理顯得尤為重要。第三，負債及支付金額不確定。保險公司屬于負債經營的公司，其保費資金在一定程度上被視為短期負債資金；同時保險合同為射幸合同，即保險公司未來是否需要支付賠款以及賠款金額的多少有賴于偶然保險事故的發(fā)生。因此，負債及支付賠款金額的不確定性，給財產保險公司進一步增加了財務風險。

（二）財務風險表現(xiàn)形式

有數(shù)據(jù)顯示，保險公司的負債在總資產中占有約百分之八十的比重，其負債和營運成本直接作用于公司的資金風險狀況，財務風險的表現(xiàn)形式具體如下：其一，償付能力不足。風險發(fā)生時間的不確定性對保險公司的償付能力提出了較高的要求，而償付能力的高低與保險公司能否發(fā)揮其社會穩(wěn)定器作用密切相關。通常來講，償付能力包括發(fā)生事故時以及其它特殊情況下進行賠償?shù)哪芰?。影響償付能力的因素主要有資本金、各項負債、保險費率等；此外，如何將保險資金進行運用也對保險公司的償付能力產生影響。隨著國內經濟水平的發(fā)展以及人們對保險需求的增加，越來越多的投資者意欲在保險市場中分得一杯羹。若保險公司，尤其是新成立的公司“急功近利”追求高增長速度，追求高市場份額，則可能忽視經營風險，未能對風險進行有效管控，未能形成資本增長的有效機制，這都會給保險公司帶來極大的財務風險。其二，負債管理失衡風險。保險行業(yè)作為經營風險的行業(yè)，其主要收入來源是保費收入，因此承擔相應的保險責任構成了保險公司的主要負債。財產保險公司經營的絕大部分保險業(yè)務均為一年期，因此負債期較短，對保險公司的資產支付能力提出了更高的要求。但目前來看，保險公司的資產流動性隨國際金融環(huán)境的變化而變化，甚至導致其經營的穩(wěn)定性大幅降低，在一定程度上存在負債管理失衡的風險。其三，不重視財務管理系統(tǒng)。保險行業(yè)的發(fā)展極大地促進了保險企業(yè)的活力迸發(fā)，各大保險企業(yè)不惜一切代價拓展渠道、客戶和業(yè)務，大部分企業(yè)改變了傳統(tǒng)的店面直銷、銷售等模式，向新型的電話銷售、網絡銷售模式轉變，銷售系統(tǒng)日益強大。由于保險公司過于重視前端的業(yè)務銷售，重視銷售系統(tǒng)的更新和發(fā)展，而忽視了財務管理系統(tǒng)的重要性，使得財務對風險控制的功能不斷弱化。其四，信息的不準確性加劇管理風險。財產保險公司信息的不準確性具體指信息失真，主要體現(xiàn)在以下幾方面：一是有些保險公司為了增加業(yè)務量進行違規(guī)承保；二是放寬承保條件進行虛假投保；三是為吸引投保人而打折銷售保險；四是違規(guī)理賠、肆意擴大保險范圍；五是辦理虛假保險業(yè)務。

二、保險公司財務風險控制策略

（一）建立健全財務風險預警機制

對于經營風險的保險公司來說，早一步發(fā)現(xiàn)并控制風險，就能夠在一定程度上減少風險損失。因此，建立健全財務風險預警機制具有重要意義。首先，要確定具體的賠償能力指標、資產營運指標等，規(guī)范資產負債率、資金流動性、償付能力等指標體系。其次，加強對現(xiàn)金資產的實時監(jiān)控，確保資金的流動性，提前做好現(xiàn)金流量預算，以保障在風險發(fā)生時及時賠付，同時還能夠滿足保險公司的正常運營。值得注意的是，要實時計算收支差額，為現(xiàn)金資產的管理提供依據(jù)。第三，建立完善指標體系后，還應實時追蹤和監(jiān)控保險公司的風險信號，一旦出現(xiàn)問題，立即分析是否存在潛在的風險和問題，并制定出相應的防范策略和可行性報告。

（二）完善內部管控機制

保險公司要建立一套相互制約的內部管控機制，既要在公司內部形成良好的管控環(huán)境，樹立良好的內部控制理念，又要建立內部控制機制，包括公司的組織結構、經營理念、權責分配、業(yè)務流程等。與此同時，全面的風險評估工作也是管控機制的重要環(huán)節(jié)，應采用先進的評估技術、評估手段、評估方法等來分散或規(guī)避風險，使得潛在風險發(fā)生的概率降低。對于保險公司來說，財務風險是經營過程中出現(xiàn)的主要風險，公司在進行決策前要做好事前、事中、事后的控制方案，綜合運用風險評估方法、定量分析方法等及時發(fā)現(xiàn)問題，并在第一時間解決問題，分析出現(xiàn)財務風險的原因，對出現(xiàn)的財務風險進行詳細記錄，提高應對風險的能力。

（三）加強財務預算管理

保險公司要加強財務預算管理，成立專門的預算部門負責財務預算工作，制定財務預算政策和具體的執(zhí)行計劃及方案。各級領導要加強對財務預算管理工作的重視程度，根據(jù)公司的實際情況完善財務預算編制并下達公司的整體財務計劃，同時要求員工嚴格按照財務計劃和預算方案進行資源分配、開展各項工作。此外，保險公司還應重視風險文化建設，在全行業(yè)、各大公司積極倡導財務風險控制理念，使得風險控制理念內化于心、外化于行，管理者要不斷完善風險管理理念，員工要積極學習、豐富風險控制手段，將風險文化作為財產保險公司企業(yè)文化中不可或缺的重要內容，提高全員的風險意識，降低財務風險的發(fā)生概率。

（四）完善對分支機構的財務授權體系

上級保險公司可以適當降低集中管理的程度，建立相應的財務授權體系，通過一定的規(guī)章制度來限制分支機構的財務使用狀況。上級保險公司對分支機構的集中管理主要表現(xiàn)在約束籌資、投資行為等，因此完善對分支機構的財務授權體系顯得尤為迫切，要明確分支機構的財務管理職責、運營方式，對分支機構的財務管理實行動態(tài)管控，以提高上級保險公司和各分支機構的效益。

三、結語

綜上所述，財產保險公司的財務風險控制工作需要多方面、全方位的配合，它不僅涉及保險公司的經濟效益，還涉及保險公司的社會效益能否充分發(fā)揮。因而，要不斷完善保險公司的財務管理體制，建立財務風險預警機制，加強財務風險管控力度，有效防范風險，這樣才能充分發(fā)揮保險公司的社會效用，促進保險行業(yè)的進一步發(fā)展。

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