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關(guān)鍵詞:人力資源管理 規(guī)劃 新理念
傳統(tǒng)的人事管理主要是依據(jù)國家分配計劃或企業(yè)生產(chǎn)任務(wù),履行人員錄用、定崗、報酬、調(diào)動、退休等行政化的工作,而忽視對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理,其工作偏于簡單、粗放,績效評核往往流于形式。而現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更為深入、細(xì)致、全面、系統(tǒng)、豐富,工作重心偏向于員工積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)及員工培訓(xùn)儲備等具有價值的創(chuàng)造性活動,注重效率和科學(xué)性。其中,做好人力資源的規(guī)劃,是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要的工作。
一、人力資源規(guī)劃概述
人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預(yù)測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過程。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的戰(zhàn)略工程,它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo),以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ),以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點,內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、工資規(guī)劃等,基本涵蓋了人力資源的各項管理工作,人力資源規(guī)劃還通過人事政策的制定對人力資源管理活動產(chǎn)生持續(xù)和重要的影響。
在人力資源管理職能中,人力資源規(guī)劃最具戰(zhàn)略性和積極的應(yīng)變性。組織發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)、任務(wù)、計劃的制定與人力資源戰(zhàn)略及計劃的制定緊密相連。人力資源規(guī)劃規(guī)定了招聘和挑選人才的目的、要求及原則;人員的培訓(xùn)和發(fā)展、人員的余缺都得依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行實施和調(diào)整;員工的報酬、福利等也是依據(jù)人力資源規(guī)劃中規(guī)定的政策實施的,在企業(yè)的人力資源管理活動中,人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和戰(zhàn)略性,而且在實施企業(yè)目標(biāo)和規(guī)劃過程中,它還能不斷調(diào)整人力資源管理的政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動。因此,人力資源規(guī)劃處于整個人力資源管理活動的統(tǒng)籌階段,它為下一步整個人力資源管理活動制定了目標(biāo)、原則和方法。人力資源規(guī)劃的可靠性直接關(guān)系著人力資源管理工作整體的成敗。所以,制定好人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源管理部門的一項非常重要和有意義的工作。
二、人力資源管理規(guī)劃的作用
(1)確保組織在生存發(fā)展過程中對人力的需求:組織的生存和發(fā)展與人力資源的結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。在靜態(tài)的組織條件下,人力資源的規(guī)劃并非必要。因為靜態(tài)的組織意味著它的生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域不變、所采用的技術(shù)不變、組織的規(guī)模不變,也就意味著對人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)均不發(fā)生變化。顯然這是不可能的。對于一個動態(tài)的組織來說,人力資源的需求和供給的平衡就不可能自動實現(xiàn),因此就要分析供求的差異,并采取適當(dāng)?shù)氖侄握{(diào)整差異。由此可見,預(yù)測供求差異并調(diào)整差異,就是人力規(guī)劃的基本職能。
(2)是組織管理的重要依據(jù):在大型和復(fù)雜結(jié)構(gòu)的組織中,人力資源規(guī)劃的作用是特別明顯的。因為無論是確定人員的需求量、供給量、還是職務(wù)、人員以及任務(wù)的調(diào)整,不通過一定的計劃顯然都是難以實現(xiàn)的。例如什么時候需要補充人員、補充哪些層次的人員、如何避免各部門人員提升機會的不均等的情況、如何組織多種需求的培訓(xùn)等。這些管理工作在沒有人力資源規(guī)劃的情況下,就避免不了頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的混亂狀況。因此,人力資源規(guī)劃是組織管理的重要依據(jù),它會為組織的錄用、晉升、培訓(xùn)、人員調(diào)整以及人工成本的控制等活動,提供準(zhǔn)確的信息和依據(jù)。
(3)控制人工成本:人力資源規(guī)劃對預(yù)測中、長期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工資,而工資總額在很大程度上取決于組織中的人員分布狀況。人員分布狀況指的是組織中的人員在不同職務(wù)、不同級別上的數(shù)量狀況。當(dāng)一個組織年輕的時候,處于低職務(wù)的人多,人工成本相對便宜,隨著時間的推移,人員的職務(wù)等級水平上升,工資的成本也就增加。如果再考慮物價上升的因素,人工成本就可能超過企業(yè)所能承擔(dān)的能力。在沒有人力資源規(guī)劃的情況下,未來的人工成本是未知的,難免會發(fā)生成本上升,效益下降的趨勢,因此,在預(yù)測未來企業(yè)發(fā)展的條件下,有計劃地逐步調(diào)整人員的分布狀況,把人工成本控制在合理的支付范圍內(nèi),展望是十分重要的。
(4)人事決策方面的功能:人力資源規(guī)劃的信息往往是人事決策的基礎(chǔ),例如采取什么樣的晉升政策、制定什么樣的報酬分配政策等。人事政策對管理的影響是非常大的,而且持續(xù)的時間長,調(diào)整起來也困難。為了避免人事決策的失誤,準(zhǔn)確的信息是至關(guān)重要的。在沒有確切信息的情況下,決策是難以客觀的,而且可能根本考慮不到這些方面的問題。
(5)有助于調(diào)動員工的積極性:人力資源規(guī)劃對調(diào)動員工的積極性也很重要。因為只有在人力資源規(guī)劃的條件下,員工才可以看到自己的發(fā)展前景,從而去積極地努力爭取。人力資源規(guī)劃有助于引導(dǎo)員工職業(yè)生涯設(shè)計和職業(yè)生涯發(fā)展。
三、如何做好人力資源規(guī)劃
(1)樹立人力資源管理新理念。更新用人觀念,確立人力資源是企業(yè)發(fā)展的重要資源,人才是第一資源的觀念,人力資本投入優(yōu)先,人與企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展,重視引才借智的理念。企業(yè)必須把有效穩(wěn)定的人力資源開發(fā)與管理放到首要的戰(zhàn)略位置,以人的能力、特長、興趣、心理狀態(tài)等綜合情況來科學(xué)地安排人的工作,并且要充分考慮員工的成長和價值,建立有效的激勵機制,使員工在工作中能夠充分發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性,從而提高工作效率,促進(jìn)企業(yè)效益的提高。
(2)注重對企業(yè)文化的整合。企業(yè)文化的核心就是培育企業(yè)的價值觀,培育一種創(chuàng)新向上,符合實際的企業(yè)文化。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中必須充分注意企業(yè)文化的融合與滲透,保障企業(yè)經(jīng)營的特色,以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn),和組織行為的約束力,只有這樣,才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性,具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。
(3)人力資源規(guī)劃要使企業(yè)和員工都得到長期的利益。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的計劃,也是面向員工的計劃。企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展是互相依托、互相促的關(guān)系。如果只考慮了企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,則會有損企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的達(dá)成。優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,一定是能夠使企業(yè)和員工得到長期利益的計劃,一定是能夠使企業(yè)和員工共同發(fā)展的計劃。
人力資源規(guī)劃就是為了滿足變化中的企業(yè)對人力資源的需求,根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo),分析企業(yè)人力資源的內(nèi)外部的機遇與威脅,制定必要政策和措施。在人力資源管理職能中,人力資源規(guī)劃職能是最具有戰(zhàn)略性和應(yīng)變性的職能,它是企業(yè)人力資源管理各職能的聯(lián)系紐帶。要做好人力資源規(guī)劃,首先要了解企業(yè)的戰(zhàn)略決策,經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部人力資源的狀況,因為企業(yè)發(fā)展的不同階段對人力資源的配置會提出不同的要求。因此,人力資源管理部門要在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,對企業(yè)人力資源需求與供給的數(shù)量、質(zhì)量、層次結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析和預(yù)測,據(jù)此制訂人力資源管理與開發(fā)的總體計劃和分階段、分部門的配置方案,并認(rèn)真實施,最后對人力資源計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行考核評價,確保企業(yè)整體目標(biāo)的實現(xiàn)。
參考文獻(xiàn):
第一章 人力資源規(guī)劃
1、p1【多】廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱,是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一。
2、狹義的人力資源規(guī)劃是指①為了實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo),②根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化,運用科學(xué)的方法,③對企業(yè)人力資源的需求和供給進(jìn)行預(yù)測,④制定相宜的政策和措施,從而使企業(yè)人力資源供給和需求達(dá)到平衡,實現(xiàn)人力資源的合理配置,有效激勵員工的過程。
3、p1【多】人力資源規(guī)劃可分為:長期規(guī)劃(5年以上的計劃)、中期計劃(規(guī)劃期限在1年至5年的)、短期規(guī)劃(1年及以內(nèi)的計劃)。
4、p1【多】人力資源規(guī)劃的內(nèi)容:戰(zhàn)略規(guī)劃、組織規(guī)劃、制度規(guī)劃、人員規(guī)劃、費用規(guī)劃。(考多次)
【單】①戰(zhàn)略規(guī)劃。對企業(yè)人力資源開發(fā)和利用的大致方針、政策和策略的規(guī)定,是各種人力資源具體計劃的核心,是事關(guān)全局的關(guān)鍵性規(guī)劃。
【單】②組織規(guī)劃。組織規(guī)劃是對企業(yè)整體框架的設(shè)計,主要包括組織信息的采集、處理和應(yīng)用,組織結(jié)構(gòu)圖的繪制,組織調(diào)查,診斷和評價,組織設(shè)計與調(diào)整,以及組織機構(gòu)的設(shè)置等。
【單】③制度規(guī)劃。企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃是人力資源總規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的重要保證,包括人力資源管理制度體系建設(shè)的程序、制度化管理等內(nèi)容。
【單多】④人員規(guī)劃。人員規(guī)劃是對企業(yè)人員總量、構(gòu)成、流動的整體規(guī)劃,包括人力資源現(xiàn)狀分析、企業(yè)定員、人員需求與供給預(yù)測和人員供需平衡等。
【單多】⑤費用規(guī)劃。人力資源費用規(guī)劃是對企業(yè)人工成本、人力資源管理費用的整體規(guī)劃,包括人力資源費用預(yù)算、核算、審核、結(jié)算(三算一審一控),以及人力資源費用控制。
5、p2【單】人力資源是企業(yè)內(nèi)最活躍的因素,人力資源規(guī)劃是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃。
6、p2【單】人力資源規(guī)劃與企業(yè)其他規(guī)劃企業(yè)管理活動的系統(tǒng)關(guān)系
1.是企業(yè)規(guī)劃中起決定性作用的規(guī)劃; 2.人力資源規(guī)劃具有先導(dǎo)性、戰(zhàn)略性,是HR管理活動的紐帶;
3.工作分析、勞動定員定額等基礎(chǔ)工作是人力資源規(guī)劃的重要前提; 4.人力資源規(guī)劃為招聘、培訓(xùn)、績效等的各個環(huán)節(jié)提供了詳盡的安排。
7、p2【單】企業(yè)組織機構(gòu)是保障期在生產(chǎn)經(jīng)營活動正常進(jìn)行所設(shè)置各類職能與業(yè)務(wù)部門的總稱。是對組織機構(gòu)內(nèi)涵的性質(zhì)和特點及其存在形式的概括。
8、p2【單】組織機構(gòu)可以分為兩個層次:第一個層次是由經(jīng)營決策者、風(fēng)險承擔(dān)者和收益分享者構(gòu)成經(jīng)營主體和規(guī)定其相互關(guān)系的經(jīng)營制度所組成的企業(yè)高層組織,即經(jīng)營體制。第二個層次是負(fù)責(zé)籌集和優(yōu)化資源(人力、物力、財力)的配置、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)、技術(shù)、銷售、服務(wù)及日常管理職能的機構(gòu)及其相關(guān)的制度,即職能體制。
9、p2【單】企業(yè)組織機構(gòu)是“體”,企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是“制”
10、p3【綜合分析、多、單】企業(yè)組織設(shè)置的原則 1.任務(wù)目標(biāo)原則(組織設(shè)計大前提) 2.分工協(xié)作原則 3.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、權(quán)力制衡原則(一個上級、不能越級請示,職能部門只參謀無權(quán)對下屬,專設(shè)監(jiān)督機構(gòu)與生產(chǎn)執(zhí)行分開) 4.權(quán)責(zé)對應(yīng)原則 5.精簡及有效跨度原則 (直接指揮、分級管理呈反比、10人) 6.穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則
11、p5【多】現(xiàn)代企業(yè)組織機構(gòu)的類型 直線制、職能制、直線職能制、事業(yè)步制
1. p5【多】直線制組織結(jié)構(gòu)又稱軍隊式組織結(jié)構(gòu),是一種最簡單的集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)形式。
優(yōu)點:1)結(jié)構(gòu)簡單、指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一 2)責(zé)權(quán)明確 3)橫向聯(lián)系少、內(nèi)部協(xié)調(diào)容易 4)溝通迅速、解決問題及時,管理效率高。
缺點: 1)組織結(jié)構(gòu)缺乏彈性 2)組織內(nèi)部缺乏橫向交流 3)缺乏專業(yè)化分工,不利于管理水平提高
4)經(jīng)營管理依賴于少數(shù)幾個人,要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須是管理全才。
適用范圍: 規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)
2. p6【多】職能制 在廠長(總經(jīng)理)下面設(shè)置職能部門,各部門在其業(yè)務(wù)分工范圍內(nèi)都有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示,直接指揮下屬單位,下屬既服從直線領(lǐng)導(dǎo)的指揮,又服從上級各職能部門的指揮。
優(yōu)點 1)提高了企業(yè)管理的專業(yè)化程度和專業(yè)化水平 2)可充分發(fā)揮專家的作用 3)減輕了直線領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)
4)有利于提高專家自身水平 5.有利于職能管理者的選拔、培訓(xùn)和考核的實施;
缺點: 1)形成多頭領(lǐng)導(dǎo)不利于統(tǒng)一指揮 2)直線人員和職能部門責(zé)權(quán)不清 3)機構(gòu)復(fù)雜,增加管理費用;
4)不利于培養(yǎng)全面型的管理人才 5)難以適應(yīng)環(huán)境變化。
適用范圍:適用于經(jīng)濟體制下的企業(yè),例如高校、醫(yī)院等單位
3. p6【多】直線職能制廠長對業(yè)務(wù)與職能部門均實行垂直領(lǐng)導(dǎo),并承擔(dān)全部責(zé)任;職能部門沒有直接指揮權(quán),它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系知識一種指導(dǎo)關(guān)系,而非領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。
優(yōu)點: 1)既保證統(tǒng)一指揮,又可以發(fā)揮職能部門的作用 2)是集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織形式
缺點: 1)企業(yè)橫向聯(lián)系和協(xié)調(diào)變得非常困難 2)高層管理人員無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題
適用范圍:用標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù)進(jìn)行常規(guī)化、大批量生產(chǎn)的企業(yè)
4. p7事業(yè)部制遵循“集中決策、分散經(jīng)營”的總原則,實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營,按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位,分別組成事業(yè)部。
優(yōu)點: 1)權(quán)利下放 2)有助于增強事業(yè)部管理者的責(zé)任感 3)可以實現(xiàn)高度專業(yè)化
4)各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確,物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤
缺點 1)容易造成組織機構(gòu)重疊、管理人員膨脹現(xiàn)象 2)各事業(yè)部獨立性強,考慮問題時容易忽略企業(yè)整體利益
適用范圍:經(jīng)營規(guī)模龐大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多元化、市場環(huán)境差異大、要求較強適應(yīng)性的企業(yè)
12、p8【多】組織結(jié)構(gòu)設(shè)計后的實施要則
1.管理系統(tǒng)一元化原則 2.明確責(zé)任和權(quán)限原則 3.先定崗再定員原則 4.合理分配職責(zé)原則
13、p11【多】繪制組織結(jié)構(gòu)圖的前期準(zhǔn)備
1.應(yīng)明確企業(yè)各級機構(gòu)的職能 2.將所管轄的業(yè)務(wù)內(nèi)容一一列出 3.將相似的工作綜合歸類
1美國勞工部電子政務(wù)總體戰(zhàn)略簡介
2002年12月,美國國會通過由布什總統(tǒng)簽署的《2002年電子政府法案》。為了回應(yīng)美國官方指示和總統(tǒng)的管理議事日程的要求,美國勞工部制定了一套電子政務(wù)戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略規(guī)劃出了勞工部將如何變成“數(shù)字化部門”,即勞工部如何利用快速變化的技術(shù)環(huán)境以改善客戶服務(wù),管理客戶關(guān)系和適應(yīng)未來數(shù)字經(jīng)濟帶來的變化。電子政務(wù)戰(zhàn)略是一個綜合的,全組織范圍的計劃。如圖1所示,美國勞工部電子政務(wù)戰(zhàn)略通過四個主要組成部分的整合,組織能力,客戶關(guān)系管理,組織結(jié)構(gòu),安全和隱私,以提高勞工部向客戶提供的服務(wù)。
1.1組織能力
組織能力是電子政務(wù)戰(zhàn)略的中心內(nèi)容,是指開發(fā)、實施和維護用于履行勞工部職能的高水平數(shù)字化服務(wù)所需要的政策,計劃,人員和管理程序,可以確保勞工部有合適的管理框架,用以選擇電子政務(wù)工程項目,以及保證工程項目的有效管理和及時交付完工。
1.2客戶關(guān)系管理
客戶關(guān)系管理幫助勞工部識別客戶,評估客戶需要,以及決定如何滿足和不斷改善客戶服務(wù)的方法、技術(shù)和能力。勞工部以客戶為中心,而不是組織為中心。注重與客戶溝通,知道他們是誰,他們想要什么。
1.3組織結(jié)構(gòu)
組織結(jié)構(gòu)是對目前和預(yù)期業(yè)務(wù)管理流程與信息技術(shù)之間關(guān)系的明確描述和記錄。
1.4安全和隱私
安全和隱私需要通過整合規(guī)劃框架和運用統(tǒng)一的方法來制定和實施安全策略,程序和計劃,包括威脅和漏洞分析,以及風(fēng)險消減與管理。在以上四個組成部分中,組織能力是電子政務(wù)戰(zhàn)略的最重要的內(nèi)容,它不僅取決于有恰當(dāng)?shù)恼?、計劃和程?更需要有合適的人,來成功的識別、管理和完成電子政務(wù)項目。組織能力中的人力資源是成功轉(zhuǎn)型為“數(shù)字化部門”的關(guān)鍵要素。為了確定支持勞工部電子政務(wù)戰(zhàn)略的必要的人力資源要求,勞工部實施了以戰(zhàn)略為根本出發(fā)點的電子政務(wù)人力資源規(guī)劃。
2總體戰(zhàn)略指引下的人力資源規(guī)劃
基于電子政務(wù)戰(zhàn)略,勞工部首席信息官辦公室(OCIO)聘請專業(yè)機構(gòu)對電子政務(wù)人力資源實施了一次綜合評估,包括橫向評估和縱向評估兩個部分。由OCIO的專項事務(wù)專家、專業(yè)咨詢?nèi)藛T和信息技術(shù)小組組成的人力資源規(guī)劃小組(以下稱規(guī)劃小組),執(zhí)行人員評估。根據(jù)工作量和資格,評估了現(xiàn)有人員的能力,確認(rèn)了未來在電子政務(wù)戰(zhàn)略背景下的各職位對人員能力的要求,并且制定相應(yīng)的戰(zhàn)略,用以消除當(dāng)前和未來人員能力和崗位需求之間的差距。在勞工部副首席信息官、聯(lián)邦I(lǐng)T人力資源CIO理事會聯(lián)合主席LauraCallahan博士的指導(dǎo)下,勞工部信息技術(shù)中心(ITC)被選作電子政務(wù)人力資源縱向評估試點機構(gòu)。作為勞工部信息技術(shù)策略指導(dǎo)和運營支持的提供者,信息技術(shù)中心能夠?qū)﹄娮诱?wù)人力資源的政策和技術(shù)方面的調(diào)查提供得天獨厚的條件。為了有助于確保評估過程全面并提高數(shù)據(jù)收集的準(zhǔn)確性,評估工作在信息技術(shù)中心所有級別員工的全過程密切合作下進(jìn)行。規(guī)劃小組對信息技術(shù)中心目前和未來人力資源的特性和能力進(jìn)行了縱向評估,評估步驟如下:
2.1制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略定義
為了給信息技術(shù)中心制定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定義,規(guī)劃小組利用國內(nèi)外相關(guān)專業(yè)知識明確闡釋了信息技術(shù)中心的未來愿景。對組織關(guān)鍵的IT職能和活動進(jìn)行識別和驗證,用以創(chuàng)建一個精確的當(dāng)前業(yè)務(wù)績效評估模型。然后,規(guī)劃小組確定了影響人力資源水平的變化驅(qū)動因素,包括工作量和任職資格。同樣,規(guī)劃小組也評估了內(nèi)部和外部因素,包括推行電子政務(wù)初始化的實施和快速技術(shù)進(jìn)步的影響?;谶@一評估,產(chǎn)生了信息技術(shù)中心的組織未來愿景,概括地列示了技術(shù)信息中心工作的預(yù)期變化和必需的任職資格。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定義的成果為隨后的基于供給和需求分析提供了實證基礎(chǔ)。這些分析評估了信息技術(shù)中心的工作量,任職資格和人力資源特性與能力。
2.2實施工作分析
通過對分配給各崗位和活動的工作進(jìn)行量化,規(guī)劃小組估算了信息技術(shù)中心目前基本工作量。根據(jù)確認(rèn)的工作量驅(qū)動因素和信息技術(shù)中心專業(yè)知識,備用工作量和未來可能新增的工作量要求也同樣被量化。為了提供更強有力的評估結(jié)果,運用職位級數(shù),業(yè)務(wù)外包比率和其他因素,也將工作量分配的合理性進(jìn)行了評估。規(guī)劃小組研究的一個重要組成部分是勝任能力評估,任職資格被定義為在完成一項特定工作時需要的知識、技能、能力、特征和行為。規(guī)劃小組確認(rèn)并定義了目前和不久的將來,在信息技術(shù)中心中能實現(xiàn)成功績效所需要的一整套關(guān)鍵任職資格考核指標(biāo)。通過咨詢勞工部內(nèi)外的專家,并參考相關(guān)數(shù)據(jù)資源,如《克林格—科恩法案》和美國聯(lián)邦人事管理局(OPM)《GS-2200信息技術(shù)同類職業(yè)職位分類標(biāo)準(zhǔn)》中規(guī)定的任職資格的規(guī)定,制定了一整套簡明的橫向技術(shù)任職資格考核指標(biāo)。接著,規(guī)劃小組進(jìn)行一項任職資格調(diào)查,對信息技術(shù)中心現(xiàn)有職工和管理人員的業(yè)務(wù)熟練程度進(jìn)行摸底,用以建立未來熟練水平的起點或目標(biāo)。為了提供更強有力的評估結(jié)果,對員工,部門經(jīng)理和信息技術(shù)中心的中心主任進(jìn)行了多層級評估。根據(jù)工作能力的重要性,也提供了當(dāng)前和未來所需的投入。
2.3評估人力資源狀況
規(guī)劃小組用一個縱向剖面圖,對目前信息技術(shù)中心的人員成分和構(gòu)成情況進(jìn)行了評估。信息技術(shù)中心目前員工分工和分配的評估,涉及各種要素,包括人員結(jié)構(gòu)和退休條件等。在對現(xiàn)有人力資源進(jìn)行評估時,整個規(guī)劃期間的員工自然縮減和招聘等因素也納入計算范圍內(nèi)。
2.4分析差距
隨著工作量,任職資格和人力資源分析結(jié)果的產(chǎn)生,規(guī)劃小組進(jìn)行了全面的差距分析,確認(rèn)當(dāng)前和預(yù)期未來的人員缺口。規(guī)劃小組確定了信息技術(shù)中心現(xiàn)有人力資源與其需完成的工作量之間的缺口,以及信息技術(shù)中心未來人力資源與其未來工作量需求的缺口。此外,還確定了以目前人員的業(yè)務(wù)熟練程度要達(dá)到未來目標(biāo)的業(yè)務(wù)熟練水平,所需補充的任職能力缺口。例如,差距分析顯示,網(wǎng)絡(luò)管理和技術(shù)服務(wù)崗位所需的很多重要的業(yè)務(wù)能力,其未來所要達(dá)到的熟練水平超過了目前這一崗位需要的業(yè)務(wù)熟練程度。類似地,差距分析還顯示,客戶關(guān)系管理工作職能未來工作量的需求預(yù)計將大大超過目前工作量的供給。
2.5形成解決方案
最后,規(guī)劃小組把重點放在后面的解決方案分析,對工作量、人員和任職能力等差距按照重要性進(jìn)行了排序,并制定了一套具體戰(zhàn)略解釋差距的優(yōu)先次序。在提出建議時,規(guī)劃小組提出解決人力資源能力不足的兩個主要方法:一是通過投資和發(fā)展現(xiàn)有人力資源培養(yǎng)能力;二是外聘專家或?qū)I(yè)人員。規(guī)劃小組提出的對投資和發(fā)展現(xiàn)有人力資源的具體策略是:自我學(xué)習(xí)和組織指導(dǎo),通過這兩種方法來解決業(yè)務(wù)熟練問題。此外,規(guī)劃小組還提出從機構(gòu)設(shè)置、流程、人力資源和管理方法方面入手,全面解決人員與工作量中存在的差距和缺口。此外,成功的電子政務(wù)很大程度上取決于客戶對他們政府的信任和令他們相信其個人業(yè)務(wù)和機密信息溝通始終是安全和保密的。為了實施更大型的電子政務(wù)人員籌劃工作,規(guī)劃小組還對勞工部所屬的六個主要機構(gòu)中的同一工作職能“信息技術(shù)安全和隱私”,實施了高層次橫向評估。評估安全和隱私職能能夠幫助首席信息官辦公室(OCIO)決定如何給自己定位,以便能做到最好的支持勞工部的其他機構(gòu),滿足其在安全和保密工作方面的需要。規(guī)劃小組與一些來自勞工部所屬機構(gòu)中的專家以及勞工部以外的專門機構(gòu)的專家進(jìn)行了面談。規(guī)劃小組評估并總結(jié)信息技術(shù)安全和保密工作職能的幾個特點,包括:目前各機構(gòu)中安全和保密工作活動的基本要求;未來工作趨勢或預(yù)期變化;未來工作中對工作量或任職能力的要求可能發(fā)生的變化等。
3對我國電子政務(wù)人力資源管理的啟示
目前,美國聯(lián)邦政府和州一級政府已全部上網(wǎng),利用政府網(wǎng)站公開政務(wù)信息,進(jìn)行資源共享,為民眾提供各種查洵、申請、交費、注冊、申請許可等服務(wù)。已經(jīng)有超過60%的互聯(lián)網(wǎng)用戶通過政府網(wǎng)站進(jìn)行事務(wù)處理。美國的電子政務(wù)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,為電子政務(wù)配置了合適的人才,使得電子政務(wù)應(yīng)用取得了顯著成效。對我國電子政務(wù)提供了有益的啟示與借鑒。結(jié)合我國實際,未來我國人力資源管理和戰(zhàn)略規(guī)劃工作應(yīng)該重點從以下幾個方面開展:
3.1制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃
戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,強調(diào)人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃相結(jié)合。它是在對內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行理性分析的基礎(chǔ)上,明確人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足,清晰的勾勒出與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管理機制,并制定出能把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動的可行措施及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系,從而使人力資源戰(zhàn)略形成一個完整的戰(zhàn)略系統(tǒng)。組織的人力資源規(guī)劃如果不是基于戰(zhàn)略而制定,那么在組織實施戰(zhàn)略時就沒有與之相匹配的人力資源,就會導(dǎo)致組織擁有的人力資源與實現(xiàn)戰(zhàn)略所需的人力資源在數(shù)量、構(gòu)成和勝任能力等方面不相符合,造成人力資源配置效率的低下,影響戰(zhàn)略的實施效果。因此,在我國進(jìn)行電子政務(wù)人力資源規(guī)劃時,有必要借鑒美國的經(jīng)驗,將人力資源規(guī)劃與戰(zhàn)略計劃進(jìn)行整合,制定戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。首先,將人力資源規(guī)劃的各項活動與電子政務(wù)戰(zhàn)略愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合。其次,根據(jù)電子政務(wù)未來發(fā)展情況進(jìn)行工作分析,評估在電子政務(wù)環(huán)境下所需人力資源的工作任務(wù)、任職資格,了解政府部門現(xiàn)有人力資源數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和分布等情況,進(jìn)行人力資源供給和需求預(yù)測。最后,發(fā)現(xiàn)人力資源供求的差距并制定人力資源規(guī)劃政策消除差距,實現(xiàn)人力資源供求平衡。此外,還要對人力資源規(guī)劃實施后續(xù)的評價和監(jiān)督,并根據(jù)電子政務(wù)戰(zhàn)略實施動態(tài)調(diào)整。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè);人力資源;規(guī)劃;利益
一、國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面的問題
國有企業(yè)在人力資源規(guī)劃實施方面往往出現(xiàn)很多問題,導(dǎo)致人力資源規(guī)劃不能有效的服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略,主要表現(xiàn)在以下幾個方面:
(一)人力資源規(guī)劃沒有得到重視。企業(yè)人力資源規(guī)劃沒有得到足夠的重視,缺乏整個規(guī)劃的制定和實施控制體系,在執(zhí)行中僅僅滿足于企業(yè)短期員工需求計劃的招聘與錄用,整個企業(yè)人力資源工作的統(tǒng)籌考慮不足,因而導(dǎo)致企業(yè)人員配置不合理,員工技能結(jié)構(gòu)出現(xiàn)斷層等諸多問題。
(二)人力資源規(guī)劃流于形式,不夠務(wù)實。人力資源規(guī)劃流于形式,只在滿足企業(yè)的文件建設(shè)或匯報材料等,一旦使用過后,便無人問津,形成一紙空文。沒有真正落實到實處,其規(guī)劃實用性值得商榷。
(三)人力資源規(guī)劃不具備系統(tǒng)性。人力資源規(guī)劃只體現(xiàn)崗位人員的需求,但人員招聘與遣散、人崗匹配、績效管理、薪酬管理、勞動關(guān)系管理、培訓(xùn)與開發(fā)、員工發(fā)展管理、能力評估等方面沒有得到體現(xiàn)和整合,與企業(yè)工作分析和崗位說明書的聯(lián)系不夠緊密,不能真正發(fā)揮規(guī)劃的作用。
(四)人力資源規(guī)劃缺乏執(zhí)行力。人力資源規(guī)劃制定后,相關(guān)的人力資源管理計劃,人力資源開發(fā)計劃和人力資源規(guī)劃的實施與控制得不到貫徹,執(zhí)行力不夠,導(dǎo)致人力資源管理工作滯后,企業(yè)人員冗余,團隊缺乏活力,人才流失嚴(yán)重,人員結(jié)構(gòu)缺乏科學(xué)配置等問題。
人力資源規(guī)劃好壞與否,關(guān)鍵在于人力資源規(guī)劃的制定和落實,整個人力資源規(guī)劃應(yīng)在結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上,經(jīng)過自上而下和自下而上的方式來制定,在達(dá)成一致意見后,制定相關(guān)的政策和實施計劃以指導(dǎo)規(guī)劃的實施,是一個雙向計劃的過程。在規(guī)劃制定后,企業(yè)要對人力資源規(guī)劃加以實施和控制,并適時加以修訂,使之適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。而在人力資源規(guī)劃確定后,人力資源規(guī)劃的實施就顯得更為重要了。人力資源規(guī)劃的實施就是人力資源規(guī)劃制定后到人力資源規(guī)劃完成之間的過程,包括人力資源規(guī)劃中的計劃實施、控制和修訂等。實施工作有效與否,直接影響了人力資源規(guī)劃的進(jìn)程。
(一)明確職責(zé)。人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略管理的主要責(zé)任者是企業(yè)高層管理者,其職責(zé)主要是制定和貫徹人力資源規(guī)劃的宗旨、目標(biāo)、戰(zhàn)略和對策;而中層管理者則負(fù)責(zé)制定和貫徹中間計劃和行動計劃;基層管理者負(fù)責(zé)執(zhí)行計劃方案,實現(xiàn)人力資源規(guī)劃。因此,要做好人力資源規(guī)劃必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和貫徹,并且明確其職責(zé),才能有效的推動企業(yè)人力資源規(guī)劃的實施。
(二)目標(biāo)分解。計劃沒有了執(zhí)行,一個優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃書變得一文不值,人力資源規(guī)劃確定后,應(yīng)制定相應(yīng)的實施計劃和控制標(biāo)準(zhǔn),并對其進(jìn)行分解,并將分解目標(biāo)轉(zhuǎn)達(dá)落實到位,讓企業(yè)各部門、員工都能明確自身在整個規(guī)劃中的地位、任務(wù)和職責(zé),使企業(yè)和員工明確其共同愿景、使命、價值觀、組織結(jié)構(gòu)(包括組織設(shè)計、人員有效配置等)以及工作任務(wù)。同時制定出相應(yīng)的工作要求,確定相關(guān)的政策。
(三)構(gòu)建人力資源規(guī)劃的實施計劃。建立實施計劃,可以有效的推動整個規(guī)劃的實施,是整個規(guī)劃實施控制和評價工作業(yè)績的具體標(biāo)準(zhǔn),也是人力資源規(guī)劃實施的依據(jù),總體服務(wù)于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。計劃可以制作成網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖控制規(guī)劃實施進(jìn)度,編制具體實施計劃,協(xié)助和督促相關(guān)部門實施。
(四)人力資源規(guī)劃的控制。人力資源規(guī)劃的控制,要隨著企業(yè)發(fā)展變化適時調(diào)整,動態(tài)管理。其控制的主要職能包括三個方面:1、隨企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化,適時跟進(jìn)和調(diào)整人力資源規(guī)劃;2、對規(guī)劃實施進(jìn)行評價,比較其實施的進(jìn)度和結(jié)果與計劃的差距;3、解決人力資源規(guī)劃實施中存在的問題,并采取及時有效的行動和措施。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃控制
企業(yè)人力資源規(guī)劃控制主要包括以下6個步驟:
第一,明確目標(biāo):這里所說的控制目標(biāo)和人力資源規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)是一致的,在目標(biāo)分解下達(dá)后,其分解目標(biāo)作為人力資源規(guī)劃實施計劃的子目標(biāo),其功能都是服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展目標(biāo)。
第二,制定標(biāo)準(zhǔn):通過定量和定性指標(biāo)的確定,形成人力資源該規(guī)劃控制的評價標(biāo)準(zhǔn),其評價具有可行性和可操作性,內(nèi)容各部門具有統(tǒng)一性,整個規(guī)劃時間上應(yīng)基本穩(wěn)定,并與企業(yè)資源性匹配。
第三,建立控制系統(tǒng):構(gòu)建控制體統(tǒng),及時反饋實施計劃的結(jié)果,指導(dǎo)和監(jiān)督其實施情況,起到一個指導(dǎo)和糾偏的作用。
第四,評估工作業(yè)績:通過結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)的對比,找出存在的問題,通過原因分析,找出規(guī)劃實施中的癥結(jié)所在,為下一步提出具體措施做好準(zhǔn)備。
第五,采取調(diào)整措施:根據(jù)評價結(jié)果,糾正偏差,包括責(zé)令相關(guān)部門改正或改進(jìn)工作方法提高效率;跳幀故事是計劃,提高配置效益;調(diào)整人力資源規(guī)劃等,其目的都是為了人力資源規(guī)劃實施達(dá)成目標(biāo),滿足企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求。
第六,規(guī)劃的修訂:人力資源規(guī)劃的修訂是人力資源規(guī)劃過程中的一個環(huán)節(jié),只有實施結(jié)果與控制目標(biāo)存在偏差的時候,才會有修訂的可能。
在人力資源規(guī)劃中,應(yīng)提高企業(yè)的靈敏反應(yīng)度,主動適應(yīng)內(nèi)外條件的變化,定期和不定期的動態(tài)調(diào)整人力資源規(guī)劃,使得企業(yè)能夠持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。
戰(zhàn)略視角人力資源管理規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃簡述
1、人力資源規(guī)劃通過企事業(yè)單位未來的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計,對職務(wù)編制、人員配置、教育培訓(xùn)、人力資源管理政策、招聘和選擇等內(nèi)容進(jìn)行的人力資源部門的職能性計劃。
2、人力資源規(guī)劃的目的
(1)規(guī)劃人力發(fā)展。(2)促使人力資源的合理運用。(3)配合組織發(fā)展的需要。(4)降低用人成本
3、人力資源規(guī)劃的重要性
(1)人力資源規(guī)劃使組織更能適應(yīng)企事業(yè)單位內(nèi)外環(huán)境的變化;(2)人力資源規(guī)劃有利于組織更好地使用和開發(fā)人才;(3)人力資源規(guī)劃有利于降低用人成本;(4)人力資源規(guī)劃有利于提供均等的就業(yè)機會;(5)人力資源規(guī)劃是人力資源戰(zhàn)略與人力資源管理之間的紐帶;(6)人力資源規(guī)劃有效地支持和保證組織發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)。
二、戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃
1、戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃主要是根據(jù)企事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo),以及企事業(yè)單位外部的社會和法律環(huán)境對人力資源的影響,制定一套符合企事業(yè)單位長遠(yuǎn)發(fā)展的二年以上計劃,計劃保持戰(zhàn)略規(guī)劃的穩(wěn)定性和靈活性統(tǒng)一。
2、制定戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
(1)國家及地方人力資源政策環(huán)境的變化。(2)企事業(yè)單位內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境的變化
3、制定戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃三原則
(1)安定原則。(2)成長原則。(3)持續(xù)原則。
三、戰(zhàn)略層面人力資源規(guī)劃的主要特點
戰(zhàn)略層面人力資源管理具有四個基本內(nèi)涵和特征:(1)戰(zhàn)略性。企事業(yè)單位擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。(2)系統(tǒng)性。企事業(yè)單位為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構(gòu)成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。(3)契合性。包括人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合;以及整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。(4)目標(biāo)導(dǎo)向性?;趹?zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是戰(zhàn)略人力資源管理最重要的組成部分,是企業(yè)對未來發(fā)展的一種整體人才規(guī)劃,決定著企業(yè)的發(fā)展方向,涉及企業(yè)與環(huán)境的關(guān)系、企業(yè)使命的確定、企業(yè)目標(biāo)的建立、基本發(fā)展方針和競爭戰(zhàn)略的制定等。
未來的企事業(yè)單位人力資源管理呈現(xiàn)出以下發(fā)展趨勢。
1、動態(tài)性規(guī)劃。戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是一個對企事業(yè)單位人員流動進(jìn)行動態(tài)預(yù)測和決策的過程,它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。
2、系統(tǒng)性規(guī)劃。系統(tǒng)性規(guī)劃是戰(zhàn)略思維層面的人力資源規(guī)劃重要部分,其本質(zhì)要求運籌全局,綜合分析,提出科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略思路。系統(tǒng)性規(guī)劃根據(jù)系統(tǒng)性質(zhì)分析、判斷事物的運動變化與發(fā)展。
3、超前性規(guī)劃。超前性規(guī)劃要求戰(zhàn)略層面的人力資源管理具有對未來、超越客觀事物實際發(fā)展進(jìn)程的前瞻性的特點,即在外部實際變化過程之前,預(yù)計未來可能出現(xiàn)的各種趨勢、狀態(tài)和結(jié)果。
4、扁平化規(guī)劃。組織機構(gòu)扁平化是世界企業(yè)界的大勢所趨。扁平化規(guī)劃有利于分權(quán)管理成為一種普遍趨勢,扁平化的組織形式能夠有效運作;扁平化規(guī)劃有助于企業(yè)快速適應(yīng)市場變化的需要;扁平化規(guī)劃是現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展,特別是計算機管理信息系統(tǒng)的出現(xiàn)的需要。
5、跨文化性規(guī)劃。戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃中必須充分注意于企事業(yè)單位文化的融合與滲透,保障企業(yè)經(jīng)營的特色,以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)和組織行為的約束力,只有這樣,才能使企業(yè)的人力資源具有延續(xù)性,具有自己的符合本企業(yè)的人力資源特色。
6、個性化規(guī)劃。個性化規(guī)劃的實質(zhì)是一種“員工至上”戰(zhàn)略,其核心是滿足利益企事業(yè)單位內(nèi)不同層次、不同個性員工的需要,滿足員工個性化的物質(zhì)利益和精神追求需要,才能真正獲得市場競爭的人力資源戰(zhàn)略要素和人力資本股權(quán)激勵效應(yīng),全方位滿足消費者個性化需求。
四、人力資源規(guī)劃由戰(zhàn)術(shù)層面向戰(zhàn)略層面轉(zhuǎn)變的意義
(1)戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃,有助于現(xiàn)代人力資源管理以人為本的人本管理
戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是基于企業(yè)信息化為基礎(chǔ),在廣泛地使用計算機技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù),控制和集成化是提高企業(yè)的經(jīng)濟效益和市場競爭力,實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外部共享和有效利用信息的途徑,而企業(yè)信息化的重要標(biāo)志就是人本管理,即信息化企業(yè)的管理要以人為中心,通過調(diào)動人的潛能,最大限度地開發(fā)和利用信息資源,以推動企業(yè)信息化的進(jìn)程。
(2)戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃,有助于現(xiàn)代人力資源管理獲取競爭優(yōu)勢的目標(biāo)管理
戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃運用科學(xué)、理性、人性的制定目標(biāo)等客觀目標(biāo)的管理,通過設(shè)定目標(biāo)對整個組織的行為進(jìn)行控制,使整個組織把各種資源調(diào)動起來,圍繞目標(biāo)往前走,對工作進(jìn)行追蹤。評估目標(biāo)執(zhí)行情況,然后把這個信息進(jìn)行反饋,并采取一定的措施,保證目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實現(xiàn)。
(3)戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃,有助于實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理全員參與的民主管理
扁平化規(guī)劃這種形式的民主管理讓員工在工作中采取更加主動的態(tài)度,對工作有更多選擇,而不是僅僅作為受動者;有助于讓員工自己選擇工作方式、工作時間和工作環(huán)境。
(4)戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃,有助于實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)化的權(quán)變管理
戰(zhàn)略層面的人力資源規(guī)劃是根據(jù)變化的具體情況,提出相應(yīng)的管理對策,從而有可能使其管理活動更加符合實際情況,更加有效。
五、結(jié)語
戰(zhàn)略層面的人力資源戰(zhàn)略是關(guān)系企事業(yè)單位和員工長期的、戰(zhàn)略性的計劃決策,是企事業(yè)單位人力資源戰(zhàn)略指導(dǎo)思想和企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的具體體現(xiàn),為企事業(yè)單位的競爭計劃和發(fā)展提供了堅實的基礎(chǔ)。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀對策措施
人力資源規(guī)劃強調(diào)人力資源對組織目標(biāo)的支撐作用,從戰(zhàn)略層面考慮人力資源規(guī)劃的內(nèi)容和作用。因此,既包括了人力資源數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)規(guī)劃與安排,也包括實現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)的策略與相應(yīng)職能的系統(tǒng)安排。而狹義的人力資源規(guī)劃是指,對可能的人員需求、供給情況作出預(yù)測,并據(jù)此儲備或減少相應(yīng)的人力資源。
以追求人力資源的平衡為根本目的,它主要關(guān)注的是人力資源供求之間的數(shù)量、質(zhì)量與結(jié)構(gòu)的匹配。人力資源規(guī)劃是一種戰(zhàn)略規(guī)劃,著眼于為企業(yè)未來的生產(chǎn)經(jīng)營活動預(yù)先準(zhǔn)備人力資源,它所考慮的不是某個具體的人員,而是一類人員。人力資源規(guī)劃的實質(zhì)是一種人力資源管理的策略,它為企業(yè)的人力資源的管理活動提供了指導(dǎo)。
一、人力資源規(guī)劃的含義和作用。
第一,人力資源規(guī)劃的含義。人力資源規(guī)劃是根據(jù)企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo),科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況,制定必要的人力資源獲取、利用和開發(fā)策略,確保組織對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求,保證企業(yè)和個人獲得長遠(yuǎn)利益。人力資源規(guī)劃是確保企業(yè)能夠適時獲得適量和適用的人員的程序,使人力資源獲得經(jīng)濟有效的運用。人力資源規(guī)劃概念包括以下含義:以組織的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù),確保組織對人力資源的需求,將組織確定的人力資源戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為必要的人力資源政策措施,使組織得到長期的利益,注意實現(xiàn)員工的目標(biāo)。
第二,人力資源規(guī)劃的作用。人力資源是企業(yè)最活躍的要素資源,人力資源規(guī)劃在企業(yè)管理過程中起著關(guān)鍵的作用。企業(yè)人力資源規(guī)劃不僅具有先導(dǎo)性和全局性,它還能不斷地調(diào)整人力資源政策和措施,指導(dǎo)人力資源管理活動的有效進(jìn)行。人力資源規(guī)劃可以保證企業(yè)目標(biāo)完成、使人力資源管理活動有序化、提高人力資源的利用效率、協(xié)調(diào)人力資源管理的具體計劃、使個人行為與企業(yè)目標(biāo)相吻合。
二、企業(yè)人力資源規(guī)劃普遍存在的問題。
第一,規(guī)劃不清晰、目標(biāo)不明確。人力資源規(guī)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要組成部分,也是企業(yè)各項管理工作的基礎(chǔ)和依據(jù)。但一些企業(yè)沒有清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和明確的戰(zhàn)略目標(biāo),使人力資源規(guī)劃不清,方向不明,不知道企業(yè)未來需要什么樣的核心人才。一些企業(yè)人力資源管理是走一步看一步,目標(biāo)不明確,導(dǎo)致人力資源規(guī)劃缺乏方向和目的。
第二,人力資源規(guī)劃不能隨著環(huán)境的變化而快速調(diào)整。隨著市場發(fā)展變化,企業(yè)對市場變化的反應(yīng)比較快,企業(yè)戰(zhàn)略在調(diào)整,人力資源規(guī)劃往往不能及時調(diào)整。先前制訂出的人力資源規(guī)劃就失去可操作性和可執(zhí)行性,造成企業(yè)所需的人才不能得到及時的供應(yīng)。
第三,人力資源規(guī)劃中缺乏溝通與協(xié)作性。人力資源規(guī)劃需要規(guī)劃人員從整個企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),經(jīng)多方面溝通與協(xié)作,調(diào)研出各部門的人力資源所需狀況,進(jìn)而制訂出具有可操作性的規(guī)劃。而在現(xiàn)實中,很多企業(yè)人力資源部人員習(xí)慣于僅憑過往數(shù)據(jù)和歷史,便草草制訂出該規(guī)劃,其規(guī)劃缺乏論證和可執(zhí)行性。
第四,缺乏人力資源管理的專門人才,在制訂人力資源規(guī)劃中無章可循。①人力資源管理人員在人力資源管理專業(yè)方面的知識儲備不足,專業(yè)技能不夠;②缺乏系統(tǒng)的人力資源職業(yè)培訓(xùn),取得人力資源管理師職業(yè)資格的寥寥無幾。他們雖然有豐富的行政管理經(jīng)驗,但往往缺乏系統(tǒng)的人力資源管理知識,憑所謂的經(jīng)驗或感覺辦事。人力資源管理者在沒有管理咨詢的前提下,很難作出專業(yè)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。
三、制訂和有效實施人力資源規(guī)劃的對策措施。
第一,明確人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源規(guī)劃的前提是首先要明晰企業(yè)戰(zhàn)略,然后分解到人力資源方面,制訂人員需求計劃、招聘計劃、薪資福利計劃等與之相配套。人力資源部門要搞清企業(yè)未來的行業(yè)定位、經(jīng)營策略、經(jīng)營規(guī)模和產(chǎn)值目標(biāo)等。這就決定了選擇什么樣的人才,人力資源規(guī)劃才能有的放矢。
第二,建立多維交叉體系的規(guī)劃工作機制。人力資源規(guī)劃是一項系統(tǒng)的工作,需要企業(yè)全員上下協(xié)同,上至企業(yè)董事長下至普通員工都應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任,都應(yīng)為人力資源規(guī)劃建言獻(xiàn)策。企業(yè)的人力資源規(guī)劃是由決策層、人力資源管理部門、一線經(jīng)理等協(xié)同工作,且分工負(fù)責(zé)完成的。企業(yè)決策層負(fù)責(zé)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,同時,與一線經(jīng)理和人力資源部門共同制訂規(guī)劃方案,并支持下屬實施方案;人力資源管理部門負(fù)責(zé)人力資源的分析和預(yù)測,協(xié)助決策者制訂規(guī)劃方案,并做好方案的評價,支持一線部門實施規(guī)劃等;一線經(jīng)理負(fù)責(zé)人力資源的核心業(yè)務(wù),具體包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等,參與決策層和人力資源管理部門工作。
第三,完善人力資源信息系統(tǒng)。管理者在決策時需要準(zhǔn)確、及時和相關(guān)的信息資料,如果沒有現(xiàn)代化手段的運用,效率之低是難以忍受的。人力資源管理部門有必要對客戶、業(yè)務(wù)和市場進(jìn)行深入接觸和了解,把握整個企業(yè)發(fā)展走向,洞察整個行業(yè)走勢。人力資源管理模式也必須是動態(tài)的、變化的。因此,建立和完善人力資源信息系統(tǒng),有利于組織進(jìn)行人員的學(xué)歷、能力特長、素質(zhì)等信息收集、保存、分析和報告,有利于決策者和管理者在編制和調(diào)整人力資源規(guī)劃時能準(zhǔn)確、及時獲得相關(guān)的有用信息。
第四,提高人力資源從業(yè)人員素質(zhì)。人力資源部門從為業(yè)務(wù)部門提供增值服務(wù),就需要了解企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、各業(yè)務(wù)部門的需求,圍繞目標(biāo)實現(xiàn)的高度來設(shè)計對員工的基本技能和知識、態(tài)度的要求,深入企業(yè)來調(diào)動和開發(fā)人的潛能。工作是否具有預(yù)見性、有無管理技能及對管理的操作能力成為衡量人事經(jīng)理是否稱職的重要標(biāo)準(zhǔn)。人力資源規(guī)劃是獨特的工作,對從業(yè)人員的個人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)能力和學(xué)習(xí)能力要求都很高。企業(yè)要通過對人力資源規(guī)劃從業(yè)人員進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn),要培養(yǎng)他們的研究、預(yù)測、分析和溝通的管理技能,提高他們的工作預(yù)見性,并要求這些從業(yè)人員將主要精力放在研究和制訂人力資源規(guī)劃方面。
第五,優(yōu)化人力資源規(guī)劃工作環(huán)境。在企業(yè)的人力資源規(guī)劃中應(yīng)該充分注意與文化論文"target="_blank">企業(yè)文化的融合,具有符合本企業(yè)的人力資源特色,人力資源規(guī)劃的實施需要一個和諧的環(huán)境。人力資源規(guī)劃不僅是面向企業(yè)的發(fā)展目標(biāo),也是面向員工個人職業(yè)生涯設(shè)計。企業(yè)的發(fā)展和員工的愿景是互相促進(jìn)的關(guān)系。如果只考慮企業(yè)的發(fā)展需要,而忽視了員工的發(fā)展,企業(yè)的人力資源規(guī)劃就難以有效實施,企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)就難以實現(xiàn)。
人力資源規(guī)劃服務(wù)于企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略,是企業(yè)人力資源開發(fā)、管理的重要內(nèi)容,為企業(yè)發(fā)展提供了人力支持,實現(xiàn)人力資源的供需平衡和優(yōu)化配置,保持企業(yè)智力資本競爭的優(yōu)勢,實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人力資源規(guī)劃放在企業(yè)發(fā)展的重要位置,有針對性地解決規(guī)劃中存在的問題,制訂出科學(xué)的并且適合企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃。
參考文獻(xiàn):
關(guān)鍵詞:人力資源規(guī)劃;激勵;企業(yè)發(fā)展
中圖分類號:G710 文獻(xiàn)識別碼:A 文章編號:1001-828X(2015)018-000-01
一、在企業(yè)發(fā)展中人力資源規(guī)劃起著主要作用
對于企業(yè)來講各種不斷變化的內(nèi)外因素, 需要人力資源在數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃。數(shù)量是指人員供給和需求達(dá)到平衡;質(zhì)量是專業(yè)技術(shù)人員,受教育和培訓(xùn)狀況;結(jié)構(gòu)就主要是指行業(yè)的特點未來發(fā)展戰(zhàn)略。所以制定相應(yīng)的政策和措施,提高企業(yè)的凝聚力,才能吸引人才,留住人才。
人力資源規(guī)劃系統(tǒng)包括要怎樣一個組織結(jié)構(gòu),什么樣的員工,哪些崗位有需求、根據(jù)員工的特點找到相應(yīng)的位置,如何有效的領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)員工等一系列的規(guī)劃都將起重要作用。
人力資源預(yù)測:對于未來人員的預(yù)測也是非常重要的,每個崗位的工作人員數(shù)量,技術(shù)需求量,根據(jù)所招募、錄用、培訓(xùn)人員按其工作能力分布其工作,一定要把勞動力供給跟上。比如根據(jù)現(xiàn)有人員檔案資料:可用于統(tǒng)計目前的人力、相關(guān)的技術(shù)、能力和潛力的分布情況,是否合理。
案例1
某公司常為人員空缺所困惑,由其是管理層次人員的空缺常使得公司陷入困境,公司最近進(jìn)行了人力資源規(guī)劃。首先由五名人事部的管理人員負(fù)責(zé)收集和分析目前公司對各部門管理人員和專業(yè)人員的需求情況及勞動力市場的供給情況,估計各職能部門可能出現(xiàn)的關(guān)鍵職位空缺數(shù)量。職能部門制定和實施行動過程復(fù)雜性給人事部門進(jìn)行人力資源規(guī)劃也增添了難度,因為有些因素是不可預(yù)測的。他們克服了種種困難,對管理層人員的職位空缺作出了較準(zhǔn)確的預(yù)測,制定詳細(xì)的人力資源規(guī)劃,決定從內(nèi)部選拔,減少了選拔的時間,提高了人選的質(zhì)量,使人員配備得到大大的改善,不公節(jié)約了人力成本各項業(yè)務(wù)也得到改進(jìn)。
各職能部門現(xiàn)有人員,人員狀況,主要職位空缺及候選人員,多余人數(shù)量,招聘人數(shù),人員調(diào)入、調(diào)出等各方面都要作出很好的規(guī)劃。
企業(yè)中如有優(yōu)秀的人力資源規(guī)劃,對所需要人員選擇、培訓(xùn),創(chuàng)造條件使其充實到組織中的各個重要崗位職務(wù)。
總之人力資源為企業(yè)創(chuàng)造最大最直接的效益是看你能否招得進(jìn)來企業(yè)所需人才,還能否留得住這些人才??梢晕⒘糇T工就需要最大程度地激勵,因此激勵是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一項重要任務(wù)。
二、企業(yè)強大需要人力資源激勵機制
激勵是我們常提到的,可用于許多方面,希望、需要、動力等力量,通俗講它就是可以調(diào)動人積極性為主旨的。
任何企業(yè)都是人來創(chuàng)建、管理的,人員積極性的高低直接影響工作業(yè)績,想要提高就需要不斷的激勵。企業(yè)管理中引入激勵機制是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn),如何把握運用好企業(yè)中員工的激勵機制已成為企業(yè)發(fā)展所面臨的一大難題。
案例2
某紙業(yè)公司。從最初的業(yè)績平平到開十多家連鎖分公司,業(yè)績不斷做強做大,它就是采用通過把報酬和績效相聯(lián)系,成功地激勵了工人,公司上下幾千人都參與了這項公司的激勵計劃,全體員工都享受年度分紅,報酬是按銷售的百分比計算的,如若銷售下降,上層領(lǐng)導(dǎo)就首當(dāng)其沖降低報酬。
任何一種激勵都是具有目的性的,由多種因素相互作用,可能是一個過程,也可能是一種結(jié)果。激勵所產(chǎn)生的行為是自主,自覺的行為,不會被動。所以才會被廣大員工認(rèn)可。
一位專業(yè)人員對每項工作進(jìn)行評估,然后選出一種公平的最低報酬率,生產(chǎn)線上的按所生產(chǎn)的產(chǎn)品多少獲得相應(yīng)的酬勞,銷售線上的按推銷量計算,所有工作崗位都有相應(yīng)的報酬范圍,這樣一來,工作能力強的人可以得他所得的高報酬。如果激勵措施不能改變?nèi)藗儍?nèi)心狀態(tài),致單調(diào)和被動行為的出現(xiàn),則象征激勵的失敗。而在幾十年來這家員工一直都享受這種年終分紅帶來的好處,從而大大提高了他們工作的積極性,這也表明它們的激勵是成功的。所以有很多企業(yè)一直延用這種激勵制度。
激勵機制在國有企業(yè)人力資源管理中也是存在的,但是由于人力資源管理意志落后,作用不明顯,原因很多主要是人力資源的培訓(xùn)機制不健全,投入不完善、開發(fā)不夠健全 ,在整個激勵過程中缺乏與員工之間的溝通和有效的個人激勵機制。
激勵在企業(yè)管理中的作用是不可忽視的,它與其它的管理活動不同,可能不直接對企業(yè)的利益產(chǎn)生影響,但它卻是企業(yè)實現(xiàn)目標(biāo)的可靠保障。成功的激勵產(chǎn)生都體現(xiàn)在精神方面,這種力量恰恰可以推動人們的積極性。每個企業(yè)都希望能找到最有效的激勵方式。
所以建立公平合理的激勵制度是解決激勵機制在國有企業(yè)人力資源管理中的運用;實行獎懲并行的激勵原則;把握好激勵的時機進(jìn)行適當(dāng)?shù)募钪陵P(guān)重要。
根據(jù)員工的需求來實現(xiàn)激勵。員工的需求太個性化,有需要好的薪酬待遇的、工作保障、升遷機會、良好的工作條件、有趣的工作內(nèi)容、管理層的支持、完善的訓(xùn)練、口頭稱贊、主管體恤的態(tài)度、對事情的參與感……
人力資源規(guī)劃的時候要明確目標(biāo),制定好選擇多少人,什么樣的人,長期和臨時的,根據(jù)實際狀況,經(jīng)常性調(diào)整企業(yè)定編,只有遵循這些原則和步驟,人力資源部才可能更好地做好企業(yè)人力資源規(guī)劃。
人力資源的管理有效的激勵機制是它的靈魂。建立公平合理的激勵制度,加大人力資源開發(fā)的投資力度,準(zhǔn)確運用各項原則,吸引人才、留住人才,使企業(yè)在未來的激烈競爭中處于不敗之地。
結(jié)合當(dāng)前實際這些指人力資源能夠推動國民經(jīng)濟和社會發(fā)展。它作為一種活的資源不僅僅和自然資源一起構(gòu)成了財富源泉,而且在財富形成過程中發(fā)揮著關(guān)鍵作用。正因為人力資源對經(jīng)濟發(fā)展巨大作用,目前世界各地都非常重視本地人力資源開發(fā)和建設(shè),不斷提高人力資源的質(zhì)量來實現(xiàn)經(jīng)濟和社會的快速發(fā)展。
三、結(jié)論
綜上所述總結(jié)企業(yè)成功經(jīng)驗是:重視人力資源管理積集人才,善用能人。這也是檢驗本企業(yè)的人力資源管理是否恰當(dāng)主要的標(biāo)準(zhǔn)
參考文獻(xiàn):
人員預(yù)測的方法
我們將重點對企業(yè)的人力資源需求預(yù)測進(jìn)行重點分析。以下描述仍然適合一個成長期的企業(yè)。
成長中的企業(yè),其人力資源供給不足,對人員的需求預(yù)測方面主要有以下幾個方法:
專家預(yù)測法:利用專家的知識、經(jīng)驗對企業(yè)未來的人力資源發(fā)展趨勢進(jìn)行預(yù)測的方法,具有匿名性、收斂性、結(jié)構(gòu)化設(shè)計等特點。適合于沒有歷史數(shù)據(jù)的企業(yè)的預(yù)測;
回歸分析預(yù)測法:利用多個變量大量的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù),分析尋找變量之間統(tǒng)計意義上的相關(guān)關(guān)系,用以預(yù)測變量未來趨勢的一種方法。最簡單的是一元線性回歸方法。該方法的優(yōu)點的便于利用歷史數(shù)據(jù),理論完整,在目前企業(yè)人力資源規(guī)劃中適合于以年為單位預(yù)測總量變化。但由于很多企業(yè)的歷史統(tǒng)計數(shù)據(jù)時間短、樣本少,該方法的應(yīng)用受到一定的局限性。
利用最小二乘法回歸得:Y=532.4+0.0253X,其中X為銷售額,Y為平均人數(shù)。
利用以上公式,如果2003年銷售額計劃為35億,則2002年人員需求預(yù)測為:Y=532.4+0.0253*350000=9387人。(利用該方法需要對預(yù)測模型進(jìn)行統(tǒng)計檢驗)
一般企業(yè)可以直接根據(jù)人均銷售額進(jìn)行人員的預(yù)測工作。
還有其它的一些分析方法,如彈性系數(shù)預(yù)測法、時間序列分析法、趨勢外推法、經(jīng)驗預(yù)測法等。
以下是一個人員供給預(yù)測的方法:
比例系數(shù)法:根據(jù)各種指標(biāo)歷史統(tǒng)計比例系數(shù)預(yù)測未來指標(biāo)走勢的方法,在企業(yè)研發(fā)部門的人力資源規(guī)劃中經(jīng)常使用。
人力資源供給預(yù)測還有其它一些方法,如人員核查法、替換單位法等。
具體案例
以下所舉實例,仍然適用一個成長期的企業(yè)。采用的需求預(yù)測模型是人均銷售額法。所舉企業(yè)是一個IT類型的企業(yè),該企業(yè)當(dāng)時正處在成長階段,在此前沒有做過人力資源規(guī)劃的工作。以下具體的人力資源規(guī)劃的制定,是指2003年的規(guī)劃。另外,人力資源規(guī)劃中的招聘計劃不在此舉例。,全國公務(wù)員共同天地
1、制定公司人力資源規(guī)劃的目的
1)牽引公司各部門通盤考慮人力資源狀況;
2)加強明年公司人力資源合理配置;
3)提高公司用人的計劃性;
4)增強人力資源的利用效率。
2、制定公司人力資源規(guī)劃的背景
1)根據(jù)公司管理層會議確定的明年的銷售目標(biāo),按照人均年18萬的目標(biāo),以及年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo),制定本規(guī)劃;
2)按照人均年18萬的必須完成的目標(biāo)計算,則明年集團總?cè)藬?shù)為574人。其中,深圳公司為472人,北京公司71人,廣州公司20人,武漢公司11人;
3)按照人均年21.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)計算,明年集團總?cè)藬?shù)將控制在477人。其中,深圳公司394人,北京公司59人,廣州公司16人,武漢公司9人;
4)上海暫不進(jìn)行人員的規(guī)劃工作。
3、差異分析
1)按照人均年18萬的規(guī)劃分析,集團明年底人數(shù)須控制在574人的范圍內(nèi)?,F(xiàn)有人數(shù)為555人,按照年20%的離職率計算,現(xiàn)有人數(shù)到明年十月份將只有444人,通過此數(shù)據(jù)分析,明年可以增加新人130人,凈增加20人左右;
2)按照人均每月1.8萬的挑戰(zhàn)目標(biāo)制定人員規(guī)劃,則目前現(xiàn)有人員數(shù)量已經(jīng)超過預(yù)算的控制人數(shù),可見明年全年都需要進(jìn)行優(yōu)化和整合的工作,而不再凈增加人員;
3)根據(jù)以上情況分析,各公司以及各部門在制定明年人員規(guī)劃的工作中,重點要考慮的是如何減少不合格的人員,優(yōu)化本部門乃至整個集團的人員結(jié)構(gòu),而非增加人員。
4、制定2003年人力資源規(guī)劃的原則
1)根據(jù)公司管理層的會議精神,以及明年的人均目標(biāo),明年將不再凈增加人員;
2)根據(jù)集團人力資源部出臺的指導(dǎo)說明書進(jìn)行編制;
3)自上而下層層指導(dǎo)和自下而上層層評審相結(jié)合原則;
4)基于業(yè)務(wù)目標(biāo)需求,保證重點領(lǐng)域、重點業(yè)務(wù)原則;
5)根據(jù)可行性原則,通盤考慮人力資源供求總量以及時間相匹配的原則;
6)必須考慮人均效率提高的原則;
7)實事求是原則;
8)根據(jù)人員歷史數(shù)據(jù)和現(xiàn)狀分析原則。
5、人力資源規(guī)劃編制的說明
1))年度人力資源規(guī)劃編制數(shù)據(jù):指根據(jù)公司全年度經(jīng)營計劃和工作需要而須配置的人員數(shù)量;
2)人力資源部匯同業(yè)務(wù)部門和分公司共同進(jìn)行人力資源供給預(yù)測的工作,人力資源部將提供具體的指導(dǎo)方法;
3)進(jìn)行人力資源規(guī)劃編制預(yù)測時僅考慮須完成部門年度任務(wù),并在正常工作效率條件下不同崗位所需配置的人數(shù),無需考慮儲備人數(shù)、人員調(diào)配(調(diào)動、晉升、外派等)、辭職率、辭退率等因素,人力資源部在做年度人力資源規(guī)劃之招聘計劃時會考慮上述因素并據(jù)此將各部門的編制數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換為年度計劃招聘人數(shù)。
6、編制人力資源規(guī)劃需要考慮的因素
1)成本因素
年度計劃完成創(chuàng)收額
部門整體人均創(chuàng)收額
2)項目因素
年度內(nèi)不同時期(建議以季度為單位粗估)項目總數(shù)量
項目運作進(jìn)度(新產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和老產(chǎn)品數(shù)量及各自所占比例)
參考市場部今年項目整體分布分析數(shù)據(jù)(項目增長比例等)及市場和銷售談判動向項目正常情況下配置人數(shù)
3)功能塊搭配因素
職能部門人員與一線業(yè)務(wù)人員之間的比例
上下級管理幅度(如一個銷售正常大區(qū)經(jīng)理下管理幾個經(jīng)理)
不同崗位配置比例(如一個項目正常情況下配置研發(fā)人員、市場人員、生產(chǎn)人員,全國公務(wù)員共同天地等數(shù)量)
4)其它因素
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整
整體誤差率建議值:±1-2%(突發(fā)因素等)
7、編制規(guī)劃的流程
8、流程說明
1)人力資源部根據(jù)公司2003年度經(jīng)營計劃制訂人力資源規(guī)劃指導(dǎo)書;
2)經(jīng)董事會審批同意后正式下發(fā)到各業(yè)務(wù)部門及各分公司,作為部門2003年度人員預(yù)算的指導(dǎo)說明書,同時下發(fā)給各公司各部門人力資源規(guī)劃編制表格及相關(guān)的人員歷史數(shù)據(jù);
3)人力資源部對參加人力資源規(guī)劃的相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn),幫助業(yè)務(wù)部門掌握預(yù)算實操方法;
4)業(yè)務(wù)部門根據(jù)部門經(jīng)營目標(biāo)制訂人力資源規(guī)劃,在12月6日前提交到人力資源部;
人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文一:企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃探究
【摘 要】被西方譽為頂級商業(yè)布道師和商業(yè)教皇的全球著名的管理學(xué)大師之一湯姆彼得斯曾說:企業(yè)唯一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作,由此道出了人力資源開發(fā)的重要性。在企業(yè)戰(zhàn)略的制定和實施過程中,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃正在迅速成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的主要工具。
【關(guān)鍵詞】戰(zhàn)略規(guī)劃;SWOT;企業(yè)應(yīng)用
一、企業(yè)戰(zhàn)略分析
企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所要采取的人力、財務(wù)、營銷等方案。企業(yè)戰(zhàn)略決定人力資源規(guī)劃戰(zhàn)略,最后通過人力資源規(guī)劃來實現(xiàn)。
二、人力資源環(huán)境分析
通過對內(nèi)部和外部環(huán)境的分析和評價來獲取未來可能對人力資源管理產(chǎn)生影響的信息。
內(nèi)部環(huán)境包括:1.企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況,目前對此的實現(xiàn)必須要立足于開發(fā)現(xiàn)有的人力資源;2.企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),人力資源部門的目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)保持一致,在實踐中配合整體目標(biāo)的實現(xiàn);3.企業(yè)文化,企業(yè)文化在企業(yè)中起到激勵、凝聚和規(guī)范企業(yè)員工的作用;4.非正式組織,是對員工的心理滿意度、工作滿意度等也有較大的影響。
外部環(huán)境分為宏觀環(huán)境和微觀環(huán)境。宏觀方面有政治、法律、經(jīng)濟、勞動力市場、自然科學(xué)技術(shù)和社會文化;微觀方面有國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)生命周期、市場狀況與進(jìn)入退出市場障礙。
三、人力資源存量及預(yù)測分析
1、人力資源存量分析
2、人力資源預(yù)測分析
(1)需求預(yù)測:依據(jù)組織的發(fā)展前景、組織能力及崗位要求,綜合考慮各種因素對未來所需員工的類型進(jìn)行估計。
(2)供給預(yù)測:一個企業(yè)在未來某一時點或某一時期自身的人力資源可供量??蓮膭趧恿κ袌龊推髽I(yè)內(nèi)部人力資源分析。
四、制定人力資源規(guī)劃方案
規(guī)劃流程:
五、評價和控制規(guī)劃方案
制定科學(xué)的評價和控制體系,通過對規(guī)劃的監(jiān)控來及時調(diào)整人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以適應(yīng)環(huán)境的變化。企業(yè)在全面進(jìn)行人力資源的總體規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)規(guī)劃及實施過程中必須根據(jù)人力資源規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)以及事先預(yù)想的結(jié)果和具體的實踐不斷地進(jìn)行比較、選擇和修正偏差,以確保人力資源規(guī)劃的成功實施。人力資源規(guī)劃評價是通過對企業(yè)實施的人力資源規(guī)劃的內(nèi)在基礎(chǔ)的考察分析,將人力資源規(guī)劃的預(yù)期結(jié)果和實際貫徹的反饋結(jié)果進(jìn)行比較、判斷和分析的管理活動。人力資源規(guī)劃的控制是針對企業(yè)所制定的人力資源規(guī)劃和實際貫徹執(zhí)行過程進(jìn)行動態(tài)調(diào)節(jié),糾正偏差,確保戰(zhàn)略有效實施和適應(yīng)的過程。
結(jié)合案例,進(jìn)行分析:
西式快餐廳進(jìn)入中國后,在短短幾年之間風(fēng)靡全國。有關(guān)資料表明,自1998年初起,國內(nèi)餐飲業(yè)每年以10%的成長率迅速增大,年營業(yè)額近400億人民幣。而其中,以西式快餐業(yè)的發(fā)展最為迅速,各種國際著名快餐連鎖機構(gòu)在國內(nèi)的成功經(jīng)營吸引了無數(shù)投資者的目光。但是許多快餐大都投資巨大,或采用直營的形式,技術(shù)及配方均不外傳,投資者只得望而卻步。然而,多美奇炸雞的出現(xiàn)改變了這一局面,使每一位投資者都有實現(xiàn)夢想的機會。因為,多美奇實行的是特許經(jīng)營。特許經(jīng)營已成為21世紀(jì)發(fā)展的必然趨勢,是創(chuàng)業(yè)者最酷的經(jīng)營方式。只要操作規(guī)范,快餐店特許經(jīng)營向您展示無限美好的前景。那么,由此而帶動的相關(guān)的公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是怎樣的情況呢?
多美奇是土生土長的中國快餐店,其商品價格比KFC、麥當(dāng)勞低。該公司餐飲有漢堡類、炸雞類、套餐類、米飯類、飲料類以及小食類。公司每個門店配有一名餐廳經(jīng)理,餐廳經(jīng)理按公司要求可以進(jìn)行招聘,共設(shè)有服務(wù)、收銀、后廚接待員四個崗位。DMQ工作人員深受企業(yè)文化熏陶,秉著服務(wù)他人、快樂自己的理念用心服務(wù)每一位顧客。
隨著人們消費水平的提高,快餐店消費所占的比重也越來越大,這也帶來了一部分就業(yè)。DMQ不如KFC之類較為老牌,因此發(fā)展壓力也很大。當(dāng)前勞動力市場狀況又如何?我國勞動力市場現(xiàn)狀是這樣的:新生勞動力增長快,供大于求矛盾突出,勞動力使用成本偏低,技能型人才總是嚴(yán)重不足,供需結(jié)構(gòu)性失衡和信息不暢。
人力資源存量分析反映了員工會存在過?;蚨倘鼻闆r。當(dāng)外部勞動力市場不能進(jìn)行有效供給時,企業(yè)則需要考慮在內(nèi)部通過調(diào)動補缺、培訓(xùn)、工作輪換,提升等方式增加勞動力供給,尤其是關(guān)鍵性崗位的人力資源配置。一個完整的人力資源規(guī)劃方案通常包括人員補充計劃、保險福利規(guī)劃、勞動關(guān)系規(guī)劃、工資規(guī)劃、保險福利規(guī)劃和退休規(guī)劃等。
S:每一家餐廳每天都以嶄新的姿態(tài)、悅目的裝潢、舒適的設(shè)計、訓(xùn)練有素的服務(wù)人員,加上風(fēng)味迥異、營養(yǎng)豐富的比薩、漢堡、新鮮飲品等美食招待喜愛它的顧客。餐廳的氛圍從視覺、心境讓人感到賞心悅目。
W:在推廣上,商品價格處于弱勢,由于生產(chǎn)成本較高使得價格偏貴,導(dǎo)致一部分顧客流失,以至于市場份額不大。另一方面,消費群體多以年輕人為主,老年人消費過少,市場有所限制。
O:在文化上下功夫。餐廳里沒有嗆人的油煙,沒有令人作嘔的蚊蠅,有的只是干凈的桌椅和明亮的窗戶,顧客心情自然舒暢愉悅。在客人被服務(wù)員領(lǐng)到餐臺前坐下后,服務(wù)員并不在顧客左右,這就是距離式服務(wù)。
T: 有強大的競爭對手肯德基??系禄笠?guī)模的開店,已經(jīng)進(jìn)入三線城市,選址通常在當(dāng)?shù)氐拇蟀儇洺?,人流量大的地區(qū)。全球有12000家左右店鋪??系钠贩N越來越豐富,而且很多東西都在往中國人的口味上做,或者更改,一直致力于開發(fā)適合中國人口味的產(chǎn)品,產(chǎn)品更新?lián)Q代速度較快。
總之,人力資源戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),獲得企業(yè)最大績效的關(guān)鍵。研究和分析人力資源戰(zhàn)略,有利于提升企業(yè)自身的競爭力,是達(dá)到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)實施過程中必須服從企業(yè)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素,二者只有達(dá)到相互一致、相互匹配,才能促進(jìn)企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。
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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃論文范文二:人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃與管理
摘 要:從學(xué)術(shù)意義上看,通過工程技術(shù)和管理科學(xué)的有機結(jié)合,實現(xiàn)企業(yè)資源的最佳組合而獲得長期效益。盡管二者的發(fā)展歷史、研究目的、理論方法即作為獨立的學(xué)科存在并側(cè)重于解決不同領(lǐng)域的相對性問題,但其在整個歷史中密切配合。本課題對這種關(guān)聯(lián)性進(jìn)行了歷史的總結(jié),同時對基于現(xiàn)代知識經(jīng)濟和現(xiàn)代工業(yè)工程環(huán)境下人力資源管理模式改進(jìn)進(jìn)行探討,有著積極的學(xué)術(shù)意義。
關(guān)鍵詞:人力資源;管理模式;企業(yè)
自人類生產(chǎn)活動開始,管理實踐活動就一直存在和發(fā)展著,任何一個階段管理學(xué)的新成果不僅與社會的整體環(huán)境和狀態(tài)密切相關(guān),也是汲取當(dāng)代科學(xué)和文化發(fā)展成就的產(chǎn)物。管理正是這樣走過了從粗放向精細(xì)發(fā)展,從無序到有序發(fā)展,從單一化向系統(tǒng)化發(fā)展,從工具理性向人文理性發(fā)展的歷程。作為管理實踐理論的兩類重大研究課題,工業(yè)工程和人力資源管理一直交織著發(fā)展,二者的實踐活動歷史較長,但上升為科學(xué)的理論都是近代工業(yè)革命的產(chǎn)物,而后發(fā)展中的每一次跨階段的變革都是以科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和社會進(jìn)步為推動力的,而且二者的發(fā)展都始終對應(yīng)禍合。工業(yè)工程和人力資源管理每一階段都有鮮明的時代特征,更確切地說,人力管理與工業(yè)工程的發(fā)展密切關(guān)聯(lián),相互滋養(yǎng),相互補充。
一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃存在的問題
1.人力資源管理定位低
管理大師彼得德魯克說過企業(yè)管理無非是人力資源管理,人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位已經(jīng)不容置疑。盡管高層在企業(yè)培訓(xùn)中都接受過現(xiàn)代人力資源管理培訓(xùn)教程,盡管認(rèn)識到人力資源管理的重要地位,盡管部門負(fù)責(zé)人也認(rèn)識到了部門員工知識、技能素質(zhì)差距嚴(yán)重地制約了工作任務(wù)完成和質(zhì)量甚至制約了企業(yè)的發(fā)展,但在實踐上對人力資源管理的定位還是停留在傳統(tǒng)行政性人事管理階段。在訪談過程中,中層管理人員并不乏對人力資源的重視,但如何將這些先進(jìn)的人力資源管理思想轉(zhuǎn)化為適合公司可操作的體系,都感覺無從下手或表示力不能及。這一問題的基本成因一是公司沒有把人力資源管理沒有上升到戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、決定性的定位,二是人力資源管理職能部門建設(shè)非常薄弱,三是沒有探求到提高企業(yè)核心競爭力的統(tǒng)領(lǐng)人力資源管理長期發(fā)展的基本立足點。
2.公司戰(zhàn)略目標(biāo)不明確,相應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃無法進(jìn)行
企業(yè)自創(chuàng)立起就具有一定的投機性,因此隨著市場機會,合作伙伴,產(chǎn)品和技術(shù)趨勢的改變等等外部因素的快速變化,企業(yè)也不斷改變自己的定位,甚至很多企業(yè)以變?yōu)楦镜膽?zhàn)略。尤其在快速擴張階段,往往涉足于不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,其中不乏許多新興產(chǎn)業(yè)。而這些新興產(chǎn)業(yè)在研發(fā)、營銷、管理、服務(wù)等各個環(huán)節(jié)沒有成熟的經(jīng)驗可以借鑒,尤其是一些新開拓的項目,定崗定編工作不像傳統(tǒng)業(yè)務(wù)那么成熟。因此,企業(yè)一般缺乏明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也就無從談起。
3.企業(yè)人力資源存量的現(xiàn)狀無法匹配企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要
目前我國企業(yè)多為勞動密集型企業(yè),吸納了大量勞動力資源。從靜態(tài)中來說勞動力資源數(shù)量多,但素質(zhì)亟待提高。而企業(yè)的用人機制存在任人唯親,任人為近的現(xiàn)象,對管理層,特別是核心員工,其多來源于企業(yè)家的私人社會網(wǎng)絡(luò),這又在動態(tài)上致使本來擁有的人才資源流動普遍。人力資源存量的不足導(dǎo)致企業(yè)通常是根據(jù)機會和市場的臨時需要選聘人才,而無力關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略對人才和組織的需要。當(dāng)前我國部分企業(yè)員工文化素質(zhì)低,技術(shù)人員和管理人員缺乏。據(jù)統(tǒng)計,全國大型企業(yè)每百名職工中擁有的大專以上學(xué)歷的人員為10.46人,企業(yè)僅2.96人,只相當(dāng)于大型企業(yè)平均水平的28%。
4.在許多企業(yè)之中,人力資源部門所處位置偏低,且經(jīng)常由其他部門兼任
二、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的實施
1.對企業(yè)不同發(fā)展階段戰(zhàn)略調(diào)整
由于企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境總在不斷發(fā)生變化,企業(yè)的戰(zhàn)略變革和戰(zhàn)略調(diào)整就成為必然。因此,戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃必須能夠及時做出反應(yīng),以支持企業(yè)戰(zhàn)略的變化。
(1)初創(chuàng)期。此時企業(yè)組織應(yīng)制定集中戰(zhàn)略,人力資源規(guī)劃應(yīng)聚焦于專業(yè)型業(yè)務(wù)人才的選拔、培養(yǎng)、使用和激勵上,為組織的順利運行和成長構(gòu)建合理的人力資源隊伍。作為企業(yè)的創(chuàng)立者應(yīng)當(dāng)開始關(guān)注企業(yè)理念,戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)文化的形成,這是企業(yè)價值觀形成的黃金時期,也是人力資源規(guī)劃的一項重要工作。聯(lián)想在發(fā)展初期通過對楊元慶、郭為、孫宏斌這些虎將的大膽任用,以及對倪光南的造神運動,而帶來的企業(yè)大發(fā)展,可以說就是一個明證。
(2)成長期。處于成長階段的企業(yè)開始考慮多元化經(jīng)營戰(zhàn)略,嘗試成本領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略,而這些戰(zhàn)略意味著與之相適應(yīng)的人力資源規(guī)劃有不同側(cè)重。組織擴張和有序管理并重是這個時期企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)注點。因此,人力資源政策規(guī)劃的側(cè)重點就應(yīng)該從過分強調(diào)企業(yè)家精神和個人英雄主義轉(zhuǎn)變到規(guī)范化、職業(yè)化管理上來。比如:在創(chuàng)業(yè)階段,萬科選人、用人基本上就是憑借王石和萬科高管們優(yōu)秀的個人判斷和直覺。隨著萬科的快速發(fā)展,這種方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的人力資源配置需求。因此,萬科及時在自己人力資源發(fā)展規(guī)劃中提出了專業(yè)化、精細(xì)化的戰(zhàn)略要求,并引入了具體的專業(yè)化管理工具――人才資質(zhì)模型,并把它逐漸發(fā)展成為包括萬科通用資質(zhì)模型、萬科領(lǐng)導(dǎo)力資質(zhì)模型及銷售、設(shè)計、工程、客戶服務(wù)等六個分專業(yè)的系列資質(zhì)模型體系。正是由于這種未雨綢繆的安排,才使得萬科不僅滿足了自己企業(yè)發(fā)展對人才的需求,而且還向其它房地產(chǎn)企業(yè)輸出了很多的優(yōu)秀人才,因此萬科也才有房地產(chǎn)界的黃埔軍校的美譽。
(3)成熟期。在成熟階段,企業(yè)要獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,最可行的就是打造自己的核心能力。聚集戰(zhàn)略對企業(yè)來說非常有效,而在外部環(huán)境不確定的情況下,差異化戰(zhàn)略必將成為企業(yè)的必然選擇。因此,對那些能夠幫助企業(yè)進(jìn)一步深化人力資源管理水平的專業(yè)性人才和能夠?qū)彆r度勢、臨機應(yīng)變、制定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的人才的培養(yǎng)就成為這一階段人力資源規(guī)劃的主要戰(zhàn)略目標(biāo)。 從深化人力資源管理水平的角度看,企業(yè)就需要在自己的人力資源發(fā)展規(guī)劃中注意不同類型員工的性格、興趣、素質(zhì)、結(jié)構(gòu)與組織戰(zhàn)略、組織崗位的匹配;注意加強對員工的溝通、培訓(xùn),強調(diào)員工思維方式和行為模式的規(guī)范性和一致性;注意塑造強有力的企業(yè)文化,增強員工的組織性,提高整體戰(zhàn)斗力,從而推動組織繼續(xù)成長。
(4)衰退期。需要的是擺脫歷史的包袱,為企業(yè)注入更多更新的活力,以實現(xiàn)企業(yè)的再生。戰(zhàn)略方向的調(diào)整就成為這個時期企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)注的重點。在這種狀況下,人才的更新?lián)Q代就成為人力資源規(guī)劃的重要工作內(nèi)容。
2.推進(jìn)人力資源管理變革,健全人力資源管理體系
持續(xù)推進(jìn)人力資源管理的變革,健全人力資源管理體系,主要是革除企業(yè)人力資源管理的缺陷,為人力資源規(guī)劃的制定與實施創(chuàng)造良好的運行環(huán)境。企業(yè)人力資源規(guī)劃必然蘊含著對人力資源管理舊模式的揚棄,甚至是全新模式的構(gòu)建。這一過程就是人力資源管理劇烈變革的過程。伴隨著利益的調(diào)整以及對原有習(xí)慣的固守,人力資源管理的革新往往會遇到來自各方面的巨大阻力。但是,只有實施有效的變革才能為企業(yè)人力資源規(guī)劃建構(gòu)運轉(zhuǎn)良好的支撐平臺。完善的人力資源規(guī)劃支撐平臺,除了其職能部門固有的職位分析、職位設(shè)置、績效管理、激勵機制、職業(yè)規(guī)劃等工作之外,有些甚至超出了人力資源管理的領(lǐng)域,比如計劃與預(yù)算管理體系、企業(yè)目標(biāo)管理體系等。
3.建立人力資源規(guī)劃中的開發(fā)機制
美國管理學(xué)家詹姆斯?C柯林斯在《基業(yè)長青》一書中曾經(jīng)提出過基業(yè)長青的一個核心原則:造鐘而不是報時。戰(zhàn)略性的人力資源規(guī)劃也必須立足于造鐘而不是報時。
造鐘就意味著要建立一個人力資源的選拔、開發(fā)、成長和更新的管理機制。正如聯(lián)想在自己的人力資源開發(fā)中提到的項鏈理論中所述:人才競爭不在于把最大最好的珠子買回,而是要先理好自己的一條線,形成完善的管理機制,把一顆顆珍珠串起來,串成一條精美的項鏈。而沒有這條線,珠子再大再多也還是一盤散沙。沒有良好的人力資源管理機制去形成強有力的企業(yè)凝聚力,僅僅依賴高薪恐怕也很難留住人才。
造鐘機制的形成和成功運用還在于要建立一套包括總體政策、具體制度和一系列配套措施在內(nèi)的制度體系。由海爾倡導(dǎo)并經(jīng)聯(lián)想等企業(yè)發(fā)揚光大的賽馬不相馬的人才培育機制就是典型的代表。這種機制認(rèn)為,企業(yè)不缺人才,關(guān)鍵是將每一個人所具備的最優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分發(fā)揮出來。為了把每個人的最為優(yōu)秀的品質(zhì)和潛能充分開發(fā)出來,就需要變相馬為賽馬,建立一個立足于市場經(jīng)濟的人才競爭機制。
4.提高人力資源管理者的素質(zhì)
加強企業(yè)人力資源管理隊伍的培養(yǎng),是消除人力資源規(guī)劃危機的重要途徑。外部環(huán)境的強烈競爭性,使得企業(yè)人力資源規(guī)劃的制定更為復(fù)雜,這就要求企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定者應(yīng)具有戰(zhàn)略性思維與實際操作經(jīng)驗。因此,加強培養(yǎng)高層次、高素質(zhì)的企業(yè)人力資源管理隊伍,提高其整體性的專業(yè)素質(zhì)成為人力資源規(guī)劃成敗的關(guān)鍵。為了提升公司人力資源管理者的素質(zhì),適應(yīng)公司發(fā)展的需要,對管理者進(jìn)行培訓(xùn)是非常值得重視的。培訓(xùn)計劃中應(yīng)包括培訓(xùn)政策、培訓(xùn)需求、培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)形式、培訓(xùn)考核等內(nèi)容。
三、結(jié)語
通過對企業(yè)如何實施戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的問題的分析和思考,基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃要求人力資源規(guī)劃主體在人力資源規(guī)劃程序的所有環(huán)節(jié)中都應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略的高度,充分審視組織自身的資源條件和組織外部環(huán)境,在組織愿景、組織目標(biāo)以及戰(zhàn)略規(guī)劃的指引下制定組織未來人力資源需求清單以及相應(yīng)的人力資源供給計劃,從而支持戰(zhàn)略規(guī)劃的實施,促進(jìn)組織愿景和組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
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