人力資源績效管理論文精選(九篇)

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第1篇：人力資源績效管理論文范文

1.績效管理機制不完善。因地制宜、因人而異是企業(yè)對人力資源績效管理的基本要求，有效的績效管理應(yīng)該根據(jù)企業(yè)及員工自身特點來設(shè)計指標考核體系與管理體系。目前大多企業(yè)都缺乏一套與之發(fā)展相適應(yīng)的績效管理機制，一般都是簡單照搬其他大企業(yè)的績效管理模式或是盲目引進國外先進的績效考評機制，不僅不能真實反映企業(yè)實際情況，甚至影響到企業(yè)發(fā)展的整體戰(zhàn)略目標。

2.績效考核指標不合理。企業(yè)的績效考核目標必須建立在公平合理的基礎(chǔ)之上，針對不同的工作部門以及不同難度的工作崗位，必須要有具體的、與之相對應(yīng)的獎懲體系和考核指標，而不應(yīng)簡單地“一刀切”。同時，考核指標應(yīng)該是客觀的、全方位的，從而實現(xiàn)對考核目標的正確認識。從目前情況看，多數(shù)企業(yè)的考核指標并不十分合理，甚至出現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)意志”的考核指標，其考核結(jié)果缺乏可信度。

二、我國人力資源績效管理問題的對策研究

1.更新觀念，對績效管理再認識。績效管理和績效考核雖然只有兩字區(qū)別，卻包含著管理理念的更新與進步?？冃Ч芾硐胍谄髽I(yè)中得以有效的實施，就必須提高全員的績效意識。這不僅僅是針對企業(yè)員工，同時也要針對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，使得績效管理在運行過程中，各部門都承擔其應(yīng)有的責任，從而使績效管理發(fā)揮其最大功用。當然，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)對績效管理認識的程度高低直接影響到績效管理的運行效果，因此，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)加強自身素質(zhì)的提高，從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面來看待績效管理系統(tǒng)，給與績效管理以充分的重視，都將為企業(yè)發(fā)展提供必要的支持。

2.完善機制，建立溝通渠道。形成一套完善的人力資源績效管理機制，是績效管理得以順利進行前提。針對目前存在的問題，應(yīng)當對不同部門的崗位設(shè)置，制定不同的績效管理制度，并根據(jù)企業(yè)實際需要，擬定符合企業(yè)未來發(fā)展方向的績效考核方案。要讓企業(yè)職工對考核標準以及方式和內(nèi)涵等進行充分認識，按照工作崗位的名稱、工作的責任和專業(yè)技能等多方面的要求來制定相關(guān)規(guī)定。前文已經(jīng)提到，績效管理與績效考核的一個重要區(qū)別就在于溝通，好的績效管理離不開有效的溝通。而本單位采取的溝通是一種雙向式溝通，這有別于一般企業(yè)匯報式的溝通。通過雙向溝通，可以使領(lǐng)導(dǎo)階層與員工之間、員工與員工之間的了解更為透徹，對所面臨的問題相互間都能有一個更加全面的了解，尤其是個人或小團隊無法解決的問題通過集思廣益、共同協(xié)調(diào)，最終得出解決方案，從而達到全面提升企業(yè)績效的目的。

3.構(gòu)建科學(xué)的績效考核指標體系。構(gòu)建科學(xué)績效考核指標體系的核心在于確定合理的績效考核指標，而績效考核指標關(guān)鍵在于找出評估要素。一般來說，尋找評估要素可以通過工作分析法、個案研究法、問卷調(diào)查法、專題訪談法以及經(jīng)驗總結(jié)法等方法取得。通過這些方法確立的績效考核指標通常具有可衡量性、全面性、時限性、合理性、可變動性等特點?？冃е笜说拇_定，絕不僅僅是簡單地生搬硬套，而是要考慮多種因素，比如員工自身的特點、工作能力以及崗位的性質(zhì)。只有通過大量的實踐調(diào)查，并對所獲得數(shù)據(jù)加以分析，才有可能形成合理的績效考核指標，隨著工作的進一步開展，根據(jù)實際情況逐步完善相關(guān)指標，最終形成科學(xué)的績效考核指標體系。科學(xué)績效考核指標體系的形成，不僅有利于企業(yè)及員工樹立良好的競爭意識，同時還能激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性，調(diào)動其工作潛能，最大限度地確保人力資源管理體系的有效進行。

4.充分發(fā)揮績效管理的激勵作用。要充分發(fā)揮績效管理的激勵作用，結(jié)合本單位實際情況，個人認為可以采取三種有效的方式。第一，使績效與個人及所在部門的薪酬相掛鉤。一般企業(yè)對于績效的考核往往都是簡單地針對某個部門或者個人，而未將兩者有機地結(jié)合起來進行考核，這樣的結(jié)果就容易導(dǎo)致個人業(yè)績突出卻為部門效率低下所累，或者部門業(yè)績突出而個人吃大鍋飯的情況發(fā)生。因此，要充分發(fā)揮績效的激勵作用，績效必須要與個人及所在部門的薪酬整體掛鉤。第二，形成合理的機會激勵機制。當企業(yè)為個人提供充分的個人發(fā)展空間，打開個人通過業(yè)績實現(xiàn)向上晉升的通道，企業(yè)員工自然會意識到，只要在工作中不斷取得成績，就有展現(xiàn)自我能力、改善自身條件的機會，從而實現(xiàn)激勵效果的最大化。第三，建立責任激勵機制。合理利用績效的責任激勵機制，可以讓相關(guān)責任人更加明確自身的工作目標，提高對本職工作的認識，通過完成自身的責任目標來獲取相應(yīng)的激勵政策獎勵。這將有助于增強員工的企業(yè)代入感，調(diào)動員工的主觀能動性，為企業(yè)的健康發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

三、結(jié)語

第2篇：人力資源績效管理論文范文

在人力資源管理的過程中，績效管理發(fā)揮重要作用，企業(yè)通過建立績效管理體制，能夠?qū)T工的利益與績效管理有機的結(jié)合在一起，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而將更多的時間和精力投入到實際工作中，為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。在構(gòu)建績效管理體制的過程中，管理人員應(yīng)當始終堅持“多勞多得、少勞少得”的基本原則，以充分發(fā)揮員工的潛能，使員工的勞動和報酬相一致。因此，科學(xué)、合理的績效管理體制，不僅能夠滿足員工自身利益，也能夠培養(yǎng)員工的團隊合作精神，加快企業(yè)的發(fā)展進程，使企業(yè)能夠在激烈的市場競爭中占據(jù)有利地位，以實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、人力資源績效考核管理存在的主要問題

1.無法實現(xiàn)公平、公正的基本原則。現(xiàn)階段，在企業(yè)進行績效考核的過程中，不能嚴格按照公平、公正的基本原則進行考核，以致無法實現(xiàn)獎懲分明制度，這不利于激發(fā)員工工作的積極性，以為企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟收益。因此，企業(yè)在進行績效考核的過程中，應(yīng)始終堅持公正、客觀的原則，以不斷樹立企業(yè)在員工心中的權(quán)威，進而使員工能夠更好的服務(wù)于企業(yè)的發(fā)展。

2.績效考核理念淡薄。目前，在企業(yè)發(fā)展的過程中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)階層不能夠充分認識到績效考核對企業(yè)發(fā)展的重要性，沒有認識到績效考核的主要目的與考核意義。在考核的過程中，不能夠?qū)⒖冃Ч芾砼c員工自身利益有機的結(jié)合在一起，無法體現(xiàn)績效管理的激勵作用，進而不能充分發(fā)揮績效管理的作用。

三、完善人力資源績效管理體系的對策

1.建立健全績效管理體制。目前，在績效管理方面，應(yīng)當依據(jù)企業(yè)發(fā)展的實際狀況，制定科學(xué)、合理的績效管理方案，并且在方案中應(yīng)當包括以下幾個方面，即與績效管理相關(guān)的政策、實施績效管理的階段與具體方法、明確績效管理人員應(yīng)當承擔的責任，以及實施績效管理的具體流程等等，進而形成全面、系統(tǒng)的績效管理系統(tǒng)。此外，在企業(yè)日常生產(chǎn)、運行的過程中，管理人員應(yīng)當全面落實績效管理體制，在績效管理方面，應(yīng)當重視過程控制，并且依據(jù)部門、崗位的不同，制定與之相適應(yīng)的管理目標，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且采取有效的解決對策，對出現(xiàn)的問題進行總結(jié)，以充分發(fā)揮績效管理的作用。

2.實現(xiàn)績效管理的信息化。伴隨信息化時代的到來，信息技術(shù)已經(jīng)逐漸應(yīng)用于企業(yè)績效管理過程中，因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當充分利用信息化的優(yōu)勢，做好績效管理環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)實現(xiàn)績效管理的動態(tài)化，以加強信息的透明度。通過實行信息化的管理方式，不僅能夠簡化考核流程，也能夠提高績效管理效率，進而獲得良好的績效管理效果。

3.及時反饋評價結(jié)果。在企業(yè)進行績效管理的過程中，對于考核的結(jié)果，管理人員應(yīng)向企業(yè)所有員工與領(lǐng)導(dǎo)公開，員工可以隨時向上級領(lǐng)導(dǎo)反映存在的問題，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)重視員工提出的問題，并且采取有效的解決對策。因此，通過實行評價結(jié)果的反饋，能夠使管理人員及時發(fā)現(xiàn)在績效管理中出現(xiàn)的問題，以調(diào)整和優(yōu)化績效管理方案，進而實現(xiàn)績效管理的科學(xué)性、合理性與可靠性。

四、人力資源績效管理體系構(gòu)建的基本流程

1.制定科學(xué)、合理的績效考核規(guī)劃。在績效管理的過程中，績效考核規(guī)劃的制定至關(guān)重要，通過制定績效考核規(guī)劃，使員工能夠認識到績效考核的主要目的，并且熟悉和了解績效考核的主要模式、考核標準以及考核內(nèi)容等等。通常情況下，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通過制定考核規(guī)劃，以此為基礎(chǔ)，實行績效管理，進而確保在績效管理的過程中，管理人員能夠遵循法律法規(guī)的基本要求，以不斷激發(fā)員工工作的積極性，進而加快企業(yè)的發(fā)展進程。

2.績效輔導(dǎo)。在企業(yè)發(fā)展的過程中，在績效考核方面，企業(yè)為使自身獲取更多的經(jīng)濟收益，應(yīng)當對管理者進行考核。因此，這就要求企業(yè)應(yīng)當對管理者進行績效輔導(dǎo)，管理人員在貫徹和落實績效管理基本原則的過程中，應(yīng)經(jīng)常與員工進行交流與溝通，并且不斷關(guān)注員工的日常表現(xiàn)，是否能夠遵循績效管理的基本原則。對于員工工作的狀況應(yīng)當實時進行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題，并且找到解決問題的對策，及時調(diào)整和優(yōu)化績效管理規(guī)劃。此外，管理人員應(yīng)當向員工講解企業(yè)實行績效管理的主要目的，并不只是扣除員工工資，是為了弘揚企業(yè)的文化，激發(fā)員工工作的積極性，使員工在已有的基礎(chǔ)上都會有所進步，以不斷加快企業(yè)的發(fā)展進程。員工在明確績效管理目的過后，會以正確的心態(tài)面對績效管理，這有利于績效管理的順利開展。

3.績效考核。在績效管理的過程中，績效考核占據(jù)主導(dǎo)地位，績效管理的主要目的是績效考核，績效考核包含很多方法。主要體現(xiàn)在以下兩個方面：首先，關(guān)鍵事件法，是指在企業(yè)進行績效考核的過程中，應(yīng)當依據(jù)員工的實際表現(xiàn)，即員工是否對企業(yè)做出過巨大的貢獻，以及是否損害企業(yè)的利益，按照這些標準對員工進行績效考核。其次，360度考核法，是指在考核的過程中，對于考核對象，應(yīng)當吸取領(lǐng)導(dǎo)、員工、客戶的意見，例如，上級領(lǐng)導(dǎo)對考核人員的評價，下級員工對考核人員的日常表現(xiàn)有何看法，客戶對考核人員是否滿意等等，充分考慮其他人的意見，進而全面、系統(tǒng)的評估考核對象。

4.考核結(jié)果的反饋?？冃Ч芾硎欠衲軌蚴盏搅己玫男Ч瑧?yīng)當實行考核結(jié)果的反饋制度，才能夠確定?，F(xiàn)階段，在企業(yè)發(fā)展的過程中，通常情況下，以結(jié)果為考核的部門是銷售部，然而，在其它部門，主要關(guān)注過程考核。因此，在考核的過程中，管理人員應(yīng)當綜合考慮各種影響因素，并且還應(yīng)始終堅持公平、公正的基本原則。

五、結(jié)語

第3篇：人力資源績效管理論文范文

1健全制度體系，構(gòu)建規(guī)范統(tǒng)一的考核體制

組織對原績效考核辦法進行了修訂，將原中級管理人員績效考核辦法、中級以下管理人員績效考核辦法、操作服務(wù)人員績效考核辦法整合、優(yōu)化。針對不同管理層級和不同崗位特點，積極借鑒先進績效考核理念和工具，創(chuàng)新考核方法，完善配套制度，確保制度上公平公正，程序上規(guī)范統(tǒng)一。

2落實考核責任，實行分類管理

每季度召開生產(chǎn)經(jīng)營分析會，專題分析KPI指標完成情況，針對存在的問題，提出解決措施及建議。次年初進行績效指標結(jié)算考核，采取指標現(xiàn)場確認、現(xiàn)場溝通申訴方式，考核結(jié)果現(xiàn)場公布，做到考核標準公開、考核過程透明公正，確?？己私Y(jié)果的真實有效。層層分解確定績效考核指標，簽訂績效合同，逐級考核，真正建立起自上而下的“責任層層落實，壓力層層傳遞，激勵層層鏈接”的機制。全面引入平衡積分卡，從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面科學(xué)評價各單位、各部門的工作績效，確?？冃Э己斯ぷ饔行ч_展。

3完善指標體系，增強績效考核的導(dǎo)向性

首先，指標體系設(shè)置緊跟戰(zhàn)略目標，確保組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致橫向協(xié)調(diào)。其次大力推行經(jīng)濟增加值考核，針對公司實際，明確EVA考核范圍，從成本控制、增效創(chuàng)收方面不斷強化價值創(chuàng)造導(dǎo)向，持續(xù)提升價值創(chuàng)造能力，確保取得實效。最后編制“關(guān)鍵績效指標辭典”、“工作目標設(shè)定辭典”，指導(dǎo)基層創(chuàng)新開展績效考核，真正將公司利益和目標取向落實到基層，落實到員工，促進了公司各項關(guān)鍵績效指標的圓滿完成。

4建設(shè)組織體系，增強績效考核的保障能力

加強對績效考核工作的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，建立健全績效考核的工作流程和統(tǒng)一標準。企業(yè)應(yīng)成立由主要領(lǐng)導(dǎo)任組長、分管領(lǐng)導(dǎo)具體負責，相關(guān)部門參與的績效考核領(lǐng)導(dǎo)小組，作為制訂政策、實施考核、兌現(xiàn)獎懲的決策機構(gòu)，為堅持正確導(dǎo)向、完善工作機制提供強有力的組織保障。搞好業(yè)務(wù)骨干隊伍建設(shè)，不斷提升績效考核隊伍的整體素質(zhì)，切實形成一支精干高效、適應(yīng)公司發(fā)展的績效考核工作隊伍，為績效考核工作提供人才和智力支持。

5建立嚴格的薪酬兌現(xiàn)機制，實現(xiàn)考核結(jié)果與團隊績效和個人績效雙掛鉤的方式轉(zhuǎn)變

考核兌現(xiàn)是績效激勵的重要環(huán)節(jié)，直接影響到員工積極性的發(fā)揮和個人績效導(dǎo)向。因此，在實際操作中，企業(yè)應(yīng)將個人績效獎勵與團隊整體獎勵額度掛鉤，每名員工考核分數(shù)都代表他所負責的考核單元的整體分數(shù)，都與這個考核單元的績效工資總額掛鉤，真正形成“業(yè)績完成情況逐級向上負責，績效工資總額逐級向下分配”的績效工資總額兌現(xiàn)模式。為區(qū)分同一工作的責任大小不同，在考核分配中，根據(jù)不同員工對所在企業(yè)業(yè)績指標影響程度大小設(shè)定不同的“關(guān)聯(lián)度”。此外，將績效考核與員工職稱評審、升職、脫產(chǎn)學(xué)習(xí)等掛鉤，切實提高員工的工作積極性與主動性。

6以績效為杠桿，建立能上能下用人機制，實現(xiàn)組織配置與市場配置相結(jié)合的轉(zhuǎn)變

第4篇：人力資源績效管理論文范文

的確，在某些人看來，既然以人為本，就不該出現(xiàn)減員。兩者是矛盾的。

這其實混淆了"自然人"和"職業(yè)人"的概念。中國企業(yè)的當務(wù)之急，就是把員工由"自然人"培育為堅實的"職業(yè)人"，把自然人的"付出勞動"，轉(zhuǎn)化為職業(yè)人的"角色績效".

因此，企業(yè)的"以人為本"真正的含義是為"企業(yè)以人的績效"為本。

企業(yè)如何以績效為本？

如果企業(yè)是以人的績效為本，那么我們就會問：企業(yè)如何實現(xiàn)以人的績效為本？如何實施？回答這個問題，讓我們首先看看績效管理是什么。

績效管理不只是績效考評，通常應(yīng)包括績效計劃和回顧，就是強調(diào)了這個互動溝通過程有兩個明顯的部分：在工作完成前發(fā)生了什么和在工作完成后發(fā)生了什么。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。什么是公司要求，他們?yōu)榻M織策略和方向應(yīng)該做出什么樣的貢獻，如何保證這些貢獻一定是能夠?qū)崿F(xiàn)并且具體實施和發(fā)生，全國公務(wù)員共同天地。

任何一個員工在進入企業(yè)之后，第一步要做的就是先界定"人"在企業(yè)中所處的角色和結(jié)構(gòu)。職位說明書和工作規(guī)范清晰地說明期望員工做些什么，應(yīng)當怎么做，在什么樣的情況和環(huán)境下履行哪些職責。通過績效規(guī)劃和檢討的實施實現(xiàn)績效系統(tǒng)的動態(tài)管理。

績效管理的成功關(guān)鍵是對工作流程的管理而非"人"的管理。組織的系統(tǒng)規(guī)劃直接決定和影響了績效目標的設(shè)定。價值產(chǎn)生于流程?；诖?，績效管理系統(tǒng)實施中個人角色的衡量關(guān)鍵步驟是確認KOA（主要結(jié)果范圍），根據(jù)組織或部門總體績效目標分解和定義個體"人"的主要結(jié)果范圍的內(nèi)容。

比如，企業(yè)經(jīng)營管理的工作可以概括為行政管理、技術(shù)發(fā)展、生產(chǎn)活動、銷售、人力資源開發(fā)和資本運作六大類，作為經(jīng)營管理的執(zhí)行者或企業(yè)某項具體活動的管理者就要求用組織總體要求做指南來發(fā)展自己的KOA.利用P/I（績效標準）和KOA進行交叉分析，能夠清晰地列出和界定績效管理的核心要素和執(zhí)行標準。例如新產(chǎn)品的發(fā)展要求在本年度某年某月某日前提供至少兩種可供銷售的新產(chǎn)品；該產(chǎn)品的研發(fā)不得超過預(yù)算值的2%等。

績效溝通的重要性

績效管理是一個動態(tài)不斷檢討和持續(xù)改進的系統(tǒng)。在系統(tǒng)動態(tài)更新的過程中不斷確認和改進"人"與"情境"的融合度。為了使組織的績效管理達到更高的效益，完善的績效溝通扮演了不可或缺的角色。通過員工和主管之間的績效溝通，一方面可使部屬對其績效表現(xiàn)好壞的原因及工作表現(xiàn)的優(yōu)缺點有更清楚的認識；另一方面可提供一個良好的溝通機會，以了解員工工作所面臨的情況及部屬需要哪些協(xié)助；同時，通過績效溝通過程的實施，以績效評估結(jié)果為基礎(chǔ)，由雙方共同規(guī)劃未來的工作計劃與績效目標，實現(xiàn)未來目標所承擔的責任和義務(wù)。

無論怎樣，績效溝通都要把握住以下幾點：

1、主管要給員工回饋和肯定；

2、改進與發(fā)展計劃的制訂；

3、通過溝通使員工得到不斷的激勵；

4、溝通公平而且客觀。

更重要的是，在溝通過程中雙方都要能夠敞開心扉，以坦誠態(tài)度同心協(xié)力地解決問題，以達到績效溝通雙贏的目的。

績效管理和創(chuàng)新空間

績效管理給企業(yè)管理者提供了"以人為本"價值體現(xiàn)和衡量的工具與橋梁，強調(diào)可衡量、時效、可執(zhí)行，但人的潛能和創(chuàng)造力是無限的，做到可衡量難乎其難。怎樣在以人的績效為本的管理理念基礎(chǔ)上，繼續(xù)保持人的想象力和創(chuàng)造力呢？

回答此問題時，讓我們回頭看看績效管理對"人"的假定條件。如果我們假定人都沒有自覺性，必須通過流程管理約束，那么企業(yè)就無需"人力資源"的概念，只需用無思想、無目的的機器人完成任務(wù)。相反，如果績效管理是通過標準的制訂和流程的細化更好地解放人的創(chuàng)造性，每個人都能夠達到自我管理，通過流程管理解放出的人的時間價值都能投入到更多的創(chuàng)造和開發(fā)上，則績效管理和創(chuàng)新的矛盾根本不存在，反而形成相輔相成的關(guān)系。

如果企業(yè)期望將人力資本績效管理后的創(chuàng)新更好地利用，就必須建立有利于創(chuàng)新提高的環(huán)境，將創(chuàng)新的能量集中于企業(yè)的遠景戰(zhàn)略和目標上，固化現(xiàn)有成功的"人"的創(chuàng)意和創(chuàng)新。固化的執(zhí)行必然要通過知識管理的方法結(jié)合績效管理的工具達成。通過此系統(tǒng)的實施，也就為未來人力資本更大的創(chuàng)造力作好了準備。

第5篇：人力資源績效管理論文范文

關(guān)鍵詞:人力資源管理;有效激勵

從人力資源管理有效性的角度來看,員工工作的積極性和主動性是影響單位的勞動生產(chǎn)率及經(jīng)濟效益的主要因素,如何有效激勵員工,成為現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容,建立和運用有效的激勵機制成為當前人力資源管理的迫切需要。

一、有效激勵機制的作用

激勵可以提高單位的效益。豐田汽車公司采取設(shè)立“合理化建設(shè)獎”這一辦法一年時間為企業(yè)帶來幾百億日元的利潤,相當于公司1年利潤的18%。激勵有利于吸引單位所需人才。有效的激勵,可以在單位內(nèi)部造就尊重知識、尊重人才的環(huán)境,從而產(chǎn)生對外界人才強烈的吸引力,使組織得到自己所需的優(yōu)秀人才。激勵有助于形成良好的單位文化。良好的單位文化是單位生存和發(fā)展的基礎(chǔ),而其培育,則離不開正反兩方面的強化,通過交替運用獎懲手段,促進追求優(yōu)異工作等價值觀的形成,塑造良好的單位文化氛圍。

二、影響有效激勵的因素

1.對員工的激勵缺乏針對性。每一個人在不同的時期需要不同,不同的人在同一時期需要也不相同。只有在滿足了員工需要的前提下,員工才有可能提高工作的積極性,以實現(xiàn)組織目標。如果單位使用單一的、僵化的激勵方法,勢必會使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足,降低激勵的效果。所以,人員激勵要發(fā)現(xiàn)和體現(xiàn)差別。

2.對員工的激勵缺乏公平性。員工工作積極性的高低不僅取決于是否有激勵措施,還取決于激勵的絕對程度和相對程度。員工會不時地把自己的投入和回報與他人的投入和回報作比較,只有當他們感覺到這一比率相當?shù)臅r候就會產(chǎn)生公平感。公平的激勵機制是實現(xiàn)有效激勵的保證。

3.對員工的激勵缺乏系統(tǒng)性。要使個人真正提高績效達到激勵效果,就不能把員工孤立地提出來,片面地大談激勵,激勵是一個系統(tǒng),貫穿在人力資源管理各個環(huán)節(jié)之中,一套有效的激勵機制與單位一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理,都不會有好的效果。

4.對員工的激勵缺乏靈活性。員工的需求在變化,單位的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。在這個充滿變化的環(huán)境中,應(yīng)該適當調(diào)整激勵機制使之與環(huán)境相適應(yīng),才能保證激勵的有效性。照搬照抄其他單位的激勵方法,很難取得預(yù)期的激勵效果。

5.對員工的激勵缺乏人文性。不應(yīng)再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人,而應(yīng)該把人看成是社會人和本單位的主體,應(yīng)該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人,充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。但當今許多單位的激勵只注重形式與方法,而不關(guān)注個人的感覺,不關(guān)注個人的情感對工作的影響,不關(guān)注作為社會人的需求和目標,單純?yōu)榱思疃?因此,激勵的效果往往不夠理想。

6.對員工的激勵目標缺乏明確性。目標設(shè)置理論認為,具體的明確的目標比籠統(tǒng)的目標激勵效果好,而且目標的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵因素。而許多單位在對員工的激勵管理中,只是設(shè)置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標,而缺乏具體的可操作的目標,激勵效果也就大打折扣。

三、實現(xiàn)有效激勵的途徑

1.做好激勵的需求分析

需求是激勵工作的出發(fā)點和目標,如果沒有需求,我們也就沒有激勵的可能。從理論上說,人的行為都是由需求產(chǎn)生動機,是受到某種激發(fā)和誘導(dǎo)而產(chǎn)生的,是“需求——動機——激勵——行為”這一周而復(fù)始的過程。當人產(chǎn)生某種需求時,就會調(diào)動自身潛能,積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。因此,這種需求便成為人們采取某種行動的目的和動機。當單位的領(lǐng)導(dǎo)需要員工實現(xiàn)某種目標和行為時,就必須考慮員工的需求,才能真正調(diào)動員工的積極性。在采取激勵措施前應(yīng)先做好單位和員工的需求分析,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。根據(jù)單位的需求,設(shè)置激勵的目標;根據(jù)員工的需求,選擇合適的激勵方法,投其所需,把組織目標和個人目標相結(jié)合,使單位和員工都獲得需求的滿足,實現(xiàn)有效激勵。

2.建立綜合系統(tǒng)激勵機制

(1)建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制,才會使激勵的效果達到最佳。例如,激勵應(yīng)該以科學(xué)合理、公平公正的績效考核為前提,完善合適的薪酬制度作保障;進行科學(xué)的工作崗位設(shè)計,建立靈活的人員內(nèi)部流通機制,提升激勵的有效性;加強溝通,充分授權(quán),通過員工參與管理增強激勵效果;根據(jù)組織的發(fā)展目標和員工的實際情況,幫助員工制定有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃以激勵員工。

(2)選擇激勵方法應(yīng)與本單位和員工的現(xiàn)狀相適應(yīng)。例如,如果單位是扁平的組織結(jié)構(gòu),晉升的激勵方法就不再適合;強調(diào)以團隊為主要作業(yè)形式的單位,單獨使用個人激勵的方法也不會有很好的效果。增強激勵的效果還應(yīng)該把物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、外部激勵與內(nèi)部激勵相結(jié)合、個人激勵與團隊激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合,充分發(fā)揮激勵的協(xié)同優(yōu)勢,增強激勵的效果。

3.使用多途徑的激勵手段

(1)薪酬激勵。薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證,也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則,將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來,意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面:第一是確保組織內(nèi)部的公平,也就是要做到員工的同工同酬;第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績,以達到激勵員工的目的;第三應(yīng)考慮下列因素:工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負擔能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

(2)股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面,它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu),也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤,從而密切了職工與單位的關(guān)系;另一方面,職工入股,不僅提高了職工參與管理的積極性,而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

(3)智力激勵。智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源,提高人的智力效能,增強智力勞動創(chuàng)造的價值,更好地完成群體目標。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策,競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機會均等,否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策,可以實現(xiàn)決策的民主化,科學(xué)化;而且可以提高員工的榮譽感和責任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情,增強員工的集體榮譽感和責任心。

(4)目標激勵。目標激勵是指通過設(shè)置適當?shù)哪繕?鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為,達到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標的時候必須注意設(shè)置總目標與階段性目標相結(jié)合,這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。

(5)情感激勵。一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系,以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍,增強員工的認同感。

4.把握好有效激勵的原則

(1)綜合考慮單位的發(fā)展環(huán)境。在設(shè)置激勵時,管理者既要有戰(zhàn)略眼光,又要從小處著手,也就是說管理者既要考慮激勵方法對社會的影響又要考慮它是否適應(yīng)了員工的發(fā)展需要。

(2)設(shè)置激勵措施要有柔性。要充分考慮到各個崗位,各個層次員工的不同需要,從而制定出詳細的激勵計劃和方法,并顧及到應(yīng)付各種不確定情況,使單位可以根據(jù)出現(xiàn)的臨時情況靈活機動地設(shè)置激勵措施。

第6篇：人力資源績效管理論文范文

導(dǎo)讀：小編根據(jù)大家的需要整理了一份關(guān)于《班組管理論文范文》的內(nèi)容，具體內(nèi)容：

班組是企業(yè)最活躍的細胞,是企業(yè)最基層的組織與作業(yè)單位,是連接企業(yè)與員工的平臺,是培育員工、激勵人才最重要的陣地。下面是小編為大家整理的班組管理論文，供大家參考。

賓館班組管理企業(yè)文化論文

一、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

首先要創(chuàng)新員工的思想教育，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，強化員工的“五種”意識。新的形勢下，航空賓館已進入一個新的發(fā)展階段，既面臨“輔業(yè)向主業(yè)轉(zhuǎn)變”的重大機遇，又面臨資源、市場約束增強和體制、機制性矛盾凸現(xiàn)的嚴峻挑戰(zhàn)。在這種形勢下，要確保經(jīng)營效益、員工收益和社會效益的“三個效益并重”的和諧發(fā)展，就必須始終堅持用科學(xué)發(fā)展觀統(tǒng)領(lǐng)酒店工作的全局。通過強化“五種”意識，即在員工中，通過著力強化大局意識、角色意識、機遇意識、危機意識和創(chuàng)新意識，為踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”打下一個良好的思想基礎(chǔ)。大局意識，就是全局，就是發(fā)展趨勢，增強大局意識就要認識大局，把握大局，服從和服務(wù)大局，只有胸中有大局，將自己所負擔的責任與大局聯(lián)系起來，認清自己的方位，才能工作得有方向、有意義、有章法、有輕重緩急，具體到賓館來講，首先是服從賓館領(lǐng)導(dǎo)的大局，堅決貫徹上級有關(guān)決策、方針，做好接待服務(wù)、安全保障工作。

其次就要眼前利益服從于長遠利益，改變信息閉塞、目光短淺、急功近利、只顧眼前，不顧長遠，甚至以鄰為壑，只謀一地一時之利的本位主義現(xiàn)象。角色意識，就是要知道自己這個崗位、這道工序、這個環(huán)節(jié)在整體鏈條中所處的位置和作用，集中精力，全身心地投入到職權(quán)范圍內(nèi)的工作中，增強對賓館的忠誠度，也就是按照崗位職責，工作流程的要求，立足本職，盡心、盡責、盡力，使自己的工作高質(zhì)量、高標準、高效率的完成，改變坐享其成、熱衷形式主義、虛報浮夸，或?qū)Σ徽L、違紀現(xiàn)象不敢頂、不敢碰、不敢管的私利現(xiàn)象。機遇意識，就是要堅持用辯證的觀點觀察問題，用戰(zhàn)略的眼光分析問題，善于從形勢和環(huán)境的變化中洞察機遇，從對信息的收集中捕捉機遇。要改變等靠思想，克服不思進取，無所作為的精神狀態(tài)。危機意識，就是居安思危，未雨綢繆，市場競爭不相信眼淚，也不憐憫弱者。市場競爭的游戲規(guī)則是優(yōu)勝劣汰。因此，我們必須正視面臨的困難，如硬件設(shè)施的老化、客源的流失、市場的競爭、體制的束縛等等，要共同奮發(fā)圖強，防微杜漸，既看到眼前的危機，也看以潛在的危機，采取相應(yīng)措施，防患于未然。改變陶醉于現(xiàn)實，滿足于現(xiàn)狀，當危機來臨時，變得手足無措，而被殘酷的市場競爭所淘汰。應(yīng)時時有如履薄冰之感，細心防備危機，要敢于挑戰(zhàn)危機，設(shè)法化解危機，才能立于不敗之地。創(chuàng)新意識，就是想常人不敢想的問題，提出超常規(guī)的獨到見解，善于聯(lián)想，從而開辟新的思維境界，創(chuàng)造性地解決難題。如“網(wǎng)絡(luò)營銷”，目前網(wǎng)上預(yù)訂、網(wǎng)上宣傳、促銷將逐步取代傳統(tǒng)的電話預(yù)訂、郵寄宣傳資料和新聞媒體廣告等。在工作中深入調(diào)查研究，找準結(jié)合點，找出解決問題的新思路、新方法，取得實實在在的成效。五個意識的強化，管理人員與員工在班組管理中，能夠做到待客戶如上帝，千方百計降耗節(jié)支，提高工作執(zhí)行力，從而提高整個賓館的市場競爭力和經(jīng)營水平。

二、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

其次要創(chuàng)新賓館的企業(yè)文化，善待客戶的同時要善待員工，營造家園文化氛圍。賓館企業(yè)文化似乎是看不見摸不著的東西，但卻是一個成功企業(yè)內(nèi)在獨特的行為理念和規(guī)范，它是在長期的經(jīng)營管理活動中所養(yǎng)成、提倡和總結(jié)出來的寶貴財富。在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”，賓館所倡導(dǎo)的企業(yè)文化應(yīng)體現(xiàn)在經(jīng)營理念、服務(wù)理念和管理理念中。一是以人為本，重視客戶沒有錯，但是也要重視員工，應(yīng)該是要努力搭建與顧客、業(yè)主、員工、社會的多贏平臺。確保入住酒店的客人獲得超值享受，確保賓館獲得良好的經(jīng)濟效益的社會效益。二是星級有限、服務(wù)無限。雖然我們經(jīng)營管理的賓館星級是有限的，但對客人服務(wù)的規(guī)范化、個性化是無止境的，對客服務(wù)沒有最好，只有更好。所以班組經(jīng)營管理中，要事必躬親，流動管理，對在一線發(fā)現(xiàn)和解決經(jīng)營管理中發(fā)生的問題，要及時處理，任何細節(jié)問題都不忽視。三是要加強人力資源開發(fā)，設(shè)計好員工的職業(yè)生涯。賓館的員工結(jié)構(gòu)多樣化，要激活用人機制，首先要能上能下、能進能出、視才錄用，切忌地域岐視和臨時工、合同工的區(qū)別。其次，待遇上要一視同仁，按崗、按勞、按效取酬，做到公正、公平;提倡以人為本，就是把員工視為企業(yè)的寶貴資源，不但要從觀念上重視，更重要是在行動上把員工放在第一位，造就認同和忠誠企業(yè)的員工，增強員工的滿意度。要提倡對賓館員工的在崗培訓(xùn)和換崗培訓(xùn)，在抓好員工的技能培訓(xùn)的同時，更要重視員工的綜合素質(zhì)提高;要定時給員工充電，要創(chuàng)造員工發(fā)展的機會等等。四要實行精細化管理。制定并實施《會議管理制度》、《各部門服務(wù)質(zhì)量及衛(wèi)生標準》、《客人投訴事件認定及處理程序》等制度，使賓館的各項工作做到了周有布置、月有檢查、季有考核，大大提高班組管理的實效性。實行一線員工等級評定考核激勵機制，量化考核并與工資實行聯(lián)動，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性和創(chuàng)造性。在班組長激勵機制方面，建立完善了班組長崗位津貼制度、班組長和高技能人才研修深造制度、班組長的評優(yōu)選樹制度、合理的分配制度等多項規(guī)章制度，充分調(diào)動了班組長的積極性，發(fā)揮一線典型示范作用

三、在班組管理中踐行“客戶觀，成本觀，工作觀”

要創(chuàng)新員工的服務(wù)方式，全方位發(fā)揮服務(wù)功能，不斷提高服務(wù)質(zhì)量。賓館服務(wù)方式的創(chuàng)新，主要相對于賓館服務(wù)的標準化、規(guī)范化、程序化而言的。航空賓館在不斷改善服務(wù)設(shè)施和硬件下功夫，更需要在不斷改善員工的親情服務(wù)上做文章。對客人的服務(wù)方式更要求真務(wù)實，圍繞“方便”二字去開展。如可實施“一站服務(wù)”、“目的地服務(wù)”模式。即客人入住酒店后，其需要提供的服務(wù)和對酒店的不滿，只通過酒店服務(wù)中心專門電話便可得到解決;凡客人入住酒店后，酒店可為客人提供目的地延伸服務(wù);如為提高結(jié)帳速度，可嘗試免查房制度。我們所訂的查退房制度，本意是怕客人遺留物品和迷你吧的消費，但一些酒店卻是查客房物品少了沒有。我們不能為防百分之一的人而去冒犯99%的客人;如我們要落實《模式》規(guī)定的總經(jīng)理定期大堂值日制度，總經(jīng)理親自征詢和傾聽客人的意見和建議，是對客戶服務(wù)和提高管理效率的可行辦法。同時，要使員工深刻認識到：客戶觀、成本觀和工作觀的踐行意義，加強服務(wù)行動的原始驅(qū)動力。首先，要明白賓館與的客戶的關(guān)系應(yīng)該建立在尊敬和信任的基礎(chǔ)上，而不是僅僅建立在友誼的基礎(chǔ)上。如果客戶是出于對賓館的品質(zhì)與服務(wù)的認可、贊賞和放心而選擇入住賓館，那么賓館與客戶才會是長期、穩(wěn)定、互利的關(guān)系。因為沒有永恒的友誼，只有永恒的利益。明白賓館經(jīng)營必須降低和控制成本，而降低和控制成本不只是管理層的事，以是每一個員工的責任所在，只有全員增收節(jié)支，才能從根本上提高效益。

四、結(jié)語

明白工作觀是實現(xiàn)人生觀、價值觀的載體。正確的工作觀，猶如人生路上的明燈，只有有良好的工作觀，才能干一行愛一行，懂一行、精一行。也只有良好的工作觀才能在工作上爭分奪秒地“搶”，有膽有識地“闖”，千辛萬苦地“拼”，腳踏實地地“干”，始終保持“不用揚鞭自奮蹄”的精神，一股敢于爭先的銳氣，才能推動賓館超常規(guī)、跳躍式發(fā)展。實踐證明，在明確客戶觀、成本觀和工作觀踐行意義的基礎(chǔ)上，才可以更好的推行人性化和差異化服務(wù)，是客戶入住真正有家的感覺。

生產(chǎn)班組績效管理論文

一、生產(chǎn)班組績效管理分析

1、班組績效與計劃指標體系的聯(lián)動

生產(chǎn)班組把績效評價內(nèi)容作為班組、員工工作重點和目標方向的指揮棒，將創(chuàng)先的計劃體系和目標體系融入績效體系，對不按時完成目標、指標及年度生產(chǎn)計劃相關(guān)工作的，進行相應(yīng)的績效考核，對超額完成任務(wù)或為單位、部門目標指標的完成有突出貢獻的員工，進行績效加分或給予獎金嘉獎，通過績效手段推動計劃體系和目標體系落地。

2、班組績效與個人績效的聯(lián)動

推行班組長績效與班組工作成效相關(guān)聯(lián)機制，對工作成績突出，超額完成工作任務(wù)的班組，給予班組長績效加分進行激勵，對班組出現(xiàn)違章行為或工作滯后的班組長進行績效扣分，以此來更好地促進班組長對班組的管理。同時，將班組績效結(jié)果與班組員工個人績效評為A級的人員比例掛鉤，使績效導(dǎo)向的作用真正發(fā)揮，激勵并調(diào)動員工積極性。

3、班組績效管理與信息系統(tǒng)的聯(lián)動

班組績效如果無法量化，其考核結(jié)果就不能被理解，結(jié)果不能被理解就無法有效控制，不能有效控制也就無法改變。因此，只有從班組日常工作以及生產(chǎn)營銷系統(tǒng)中提取所需的信息數(shù)據(jù)，挖掘數(shù)據(jù)價值，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成量化的績效模型標準，以信息化手段進行可視化展示，使班組員工的績效目標看得見做得到，才能使班組績效管理真正具有導(dǎo)向性。

二、以信息化實現(xiàn)生產(chǎn)班組績效的全過程管理

建設(shè)班組績效管理信息系統(tǒng)，通過信息系統(tǒng)構(gòu)建班組工作與各標準庫的關(guān)聯(lián)，從各業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)抽取工作量數(shù)據(jù)和工作評價結(jié)果，實現(xiàn)可視化、實時化、透明化的工作管理和績效管理，達到強化績效導(dǎo)向，激勵并調(diào)動有限的人力資源，提升班組管理效能。

(一)制定月度績效合約

每月的25日，班長登錄班組績效管理信息系統(tǒng)，從生產(chǎn)MIS獲取工作計劃為班員生成初始的績效合約。由于考慮到當前業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)沒有能完全覆蓋所有的工作任務(wù)，所以在自動導(dǎo)入工作計劃的時候，還預(yù)留了人工錄入途徑，可以由班長手動添加月度績效任務(wù)以及其完成情況，班組長導(dǎo)入或者添加任務(wù)后，系統(tǒng)自動將信息同步到參與成員的績效合約中。

(二)查看月度績效積分

系統(tǒng)實時獲取生產(chǎn)MIS中的工作任務(wù)以及其完成情況，自動計算任務(wù)積分以及其排名情況。班組成員通過該模塊了解當前工作進展，保持或者改進工作;班組長通過該模塊了解班組成員的工作情況，及時與班組成員溝通、互動，激勵員工的工作積極性。積分查看分為兩個途徑，查看得分細節(jié)，以及查看積分圖。

(三)月度績效評價

上月績效考核結(jié)束后，系統(tǒng)自動啟動匿名的互評流程，班組成員在當月月末之前的任何時間都可以提交互評結(jié)果，系統(tǒng)計算成員的平均分值作為互評最后得分。工作積分由系統(tǒng)根據(jù)支撐系統(tǒng)信息實時核算，系統(tǒng)根據(jù)每一項任務(wù)的關(guān)鍵字，在后臺設(shè)置的工分庫中匹配，獲取該項任務(wù)的標準分值，標準分值與該班員在該任務(wù)中擔任的角色系數(shù)、該任務(wù)的質(zhì)量系數(shù)之積則為該項任務(wù)的得分，工作積分為各項任務(wù)得分累加。班組長只需在月度績效考核階段對其班組成員的綜合分項打分，系統(tǒng)就能計算出每位成員的總分、排名以及績效等級。通過集成業(yè)務(wù)系統(tǒng)員工的工作數(shù)據(jù)，對應(yīng)系統(tǒng)固化的工作量積分標準庫，自動計算出每個班組成員工作量考核分，大大降低了考核中的主觀因素，提升了考核的公平性，避免了輪流坐莊的情況。

1、開放性系統(tǒng)設(shè)計為了適應(yīng)同班組、不同專業(yè)的使用，績效管理信息系統(tǒng)采用開放性平臺式系統(tǒng)，即業(yè)務(wù)角色、權(quán)限，各類考核項目所占的權(quán)重可配置。

2、簡便實用的互評表設(shè)置使用簡便實用的互評表，減少評價時候的選擇。

3、標準庫建立要做好月度評價工作，還需建立科學(xué)、完善的任務(wù)工分庫、加扣分庫和績效關(guān)鍵事件庫。

(四)績效溝通與反饋

通過信息系統(tǒng)更有效的實現(xiàn)了班組績效溝通與反饋。一是員工隨時可以在系統(tǒng)了解到月度績效積分，認識到“干與不干、干多干少、干好干壞不一樣”;二是利用信息系統(tǒng)進行績效評定，考核標準量化了、透明了，員工明確自己應(yīng)該承擔什么，做了什么能得到什么，做不好會怎么，促進員工改進和提升。

第7篇：人力資源績效管理論文范文

煤化工企業(yè)在發(fā)展的過程中對自身的要求變得越來越高，同時為了提高其適應(yīng)能力和競爭能力，煤化工企業(yè)從來沒有間斷過探索改善組織績效考核的方式方法。近幾年來很多企業(yè)都為了實現(xiàn)員工和企業(yè)績效統(tǒng)一，建立了績效考評機制。對于煤化工企業(yè)來說也是一樣的，建立全員績效考評機制是其當前急需要解決的問題，從而促進煤化工企業(yè)朝著人本管理的方向轉(zhuǎn)變。

關(guān)鍵詞：

全員績效考評；企業(yè)管理；實施

企業(yè)想要開展好以人為本的管理，培養(yǎng)員工的技能和各方面的素質(zhì)，提高企業(yè)內(nèi)部的競爭力就必須要實行全員績效考核，其貫穿了企業(yè)經(jīng)營管理中的每個方面，要求企業(yè)全員都要參與到績效考評的工作中來。近年來更多的企業(yè)意識到了全員績效考核對于企業(yè)發(fā)展的重要性，因此都加快了實施全員績效考核的腳步。本文主要論述的是全員績效考評在煤化工企業(yè)管理中的有效實施。

一、全員績效考評的概念及煤化工企業(yè)實施的意義

1.全員績效考評的概念。

績效考評是對員工的工作狀況以及工作的結(jié)果進行測定和評價，也就是以員工的職務(wù)為標準來評價員工在一段時間內(nèi)對于企業(yè)所作出的貢獻。現(xiàn)在績效考評不再只重視評價的結(jié)果，而是兼具評價過程，不再只重視懲罰而是兼具改善。采用的評價方式也是轉(zhuǎn)向了雙向的溝通和交流。

2.煤化工企業(yè)全員績效考核的意義。

對于煤化工企業(yè)來說，實行全員績效考評有利于其進行企業(yè)的管理，提高企業(yè)管理的水平，具體表現(xiàn)為以下幾點：首先是調(diào)整員工職務(wù)的根據(jù)，以此來達到合理用工、合理用人的目的。其次是分配勞動報酬的依據(jù)。煤化工企業(yè)和絕大多數(shù)企業(yè)一樣都實行按勞分配的原則，所以需要對員工勞動的質(zhì)量和數(shù)量進行衡量，在企業(yè)中建立全員績效考評可以更加準確的衡量員工的勞動，為按勞分配提供依據(jù)。再次，可以更好的對員工實行激勵措施。考核本身就是一種激勵，通過對員工的考核對于其表現(xiàn)好的地方可以進行獎勵，對于表現(xiàn)不足的地方要找出其問題所在，并且要明確員工今后需要努力的方向，使更多的員工在工作的過程中始終保持比較旺盛的精力，從而完成組織的目標。最后是員工進行培訓(xùn)的根本。人力資源部門通過對企業(yè)的員工事項績效考評可以對員工的情況了解的更深入細致，從而可以進行更具有針對性的培訓(xùn)，同時也為上下級之間的交流與溝通提供了更多的機會，讓員工可以把自己的目標和企業(yè)的目標結(jié)合起來，同時實現(xiàn)企業(yè)和個人的價值。

二、當前煤化工企業(yè)全員績效考評的發(fā)展現(xiàn)狀

企業(yè)經(jīng)營最主要的目的就是為了獲取收益，使企業(yè)朝著更加健康的方向發(fā)展。隨著煤化工企業(yè)規(guī)模的擴大，相關(guān)管理理念的革新，煤化工企業(yè)也變得更加重視績效管理，并且在全員績效管理的實施中投入了不少的時間和精力，但是在具體的實施過程中仍然有不少問題出現(xiàn)：

1.員工缺乏正確的認識。

在煤化工企業(yè)中有很大一部分的員工都覺得績效考核就是每年所填寫的那幾張考核表格，相互測評打分，幾乎每年都是同樣的形式，所以實施與否并沒有什么差別，會對績效考評的實施采取比較消極的態(tài)度。這些現(xiàn)象的出現(xiàn)其實都說明了員工沒有正確的認識績效考評體系的重要性，他們對績效考評的認識也僅僅是考評這個環(huán)節(jié)。

2.績效考評的隨意性過大。

在煤化工企業(yè)的全員績效考評中依然存在著很大的隨意性，定量指標少，定性指標多，沒有嚴格的考核制度也沒有統(tǒng)一的考核標準，一切考核都是根據(jù)考核者自己的理解來進行的。因此在具體的考核過程中，考核的正確性也因為受到了人為因素的影響而產(chǎn)生一定的誤差。比如考核者在對和自己比較相似的員工進行考核時，一般會對他們做出比較有利的評價；或者是出現(xiàn)以偏概全的現(xiàn)象。這些比較經(jīng)常發(fā)生的行為都使得績效考評失去了本身的作用和價值。

3.績效考評方法比較單一。

對員工的績效考評需要涉及到很多方面，因此需要合適的考評工具來進行考核，但是在實際的考核過程中，考核手段單一，不適用量化測評工具，使得績效考評的實際操作性大大獎勵。另外針對考核體系的設(shè)計也有不科學(xué)的地方，不管是考核體系過大或者是過細都會降低考核的可操作性。如果考核體系比較籠統(tǒng)的話，會使考核過程中使用的考核標準過于的模糊，會不好掌握考核的尺度，另外考核的結(jié)果也會和考核者的素質(zhì)息息相關(guān)。如果考核體系過于細化的話，會使考核的程序變得十分繁瑣，增加了考核者的工作量和工作難度，導(dǎo)致考核無法正常有效的執(zhí)行，所以很多的考核者就只好走過程，降低了績效考評的可信度。

三、煤化工企業(yè)全員績效考評的實施方法

1.煤化工企業(yè)實行全員績效考評需要遵循考核原則。

績效考評是一個過程，想要促進全員績效考評在煤化工企業(yè)中更好的實施，就必須要做到：第一，考核的標準一定要制定的科學(xué)合理，規(guī)范客觀，根據(jù)不同的崗位需要制定不同的考核標準；第二，考核的程序必須要可行?？己说某绦蛐枰M可能的簡單和直接，以此來確?？己丝梢杂行У膶嵤?；第三，考核的結(jié)果需要公正有效。想要確?？己私Y(jié)果的有效，必須要建立起考核的審核和監(jiān)督的系統(tǒng)，對考評者的權(quán)責進行考核，明確考核者的責任。第四，考核的結(jié)果要與個人崗位工資晉級和職務(wù)升遷掛鉤。

2.煤化工企業(yè)實行全員績效考評需運用“三個延伸”。

2.1從重視過去延伸到重視未來。對員工實行績效考評一般都是對員工在過去一段時間內(nèi)的表現(xiàn)進行評價的，所以它評價的是員工過去的得失，以考核的結(jié)果來對員工過去的表現(xiàn)進行一個總結(jié)，前瞻性并不明顯。所以現(xiàn)在需要轉(zhuǎn)變之前的那種想法，要向前看，幫助企業(yè)進行前瞻性的看待問題，充分的利用績效考評的結(jié)果，對員工進行合理的評價，及時的發(fā)現(xiàn)員工在工作方面的問題，有效的幫助員工和企業(yè)進行合理的規(guī)劃，對在未來發(fā)展過程中可能會出現(xiàn)的問題以及障礙進行合理的預(yù)測，幫助員工在以后的工作過程中更好的完成工作，從而取得更好的業(yè)績。

2.2從重視結(jié)果延伸到重視過程。之前對員工的考核重視的都是考核的結(jié)果，而績效考評則十分的注重考核的過程，它所關(guān)注的是考核的每一個環(huán)節(jié)，對員工進行動態(tài)的管理，而且也會對整個的考評過程進行追蹤。如果只重視考評的結(jié)果，就好像是家長只注重學(xué)生的學(xué)習(xí)成績一樣。而決定一位員工能發(fā)展到何種程度的往往是其最薄弱的環(huán)節(jié)，因此在對員工進行績效考評的時候一定要把重點轉(zhuǎn)移到考評的每個環(huán)節(jié)和過程上，實行動態(tài)的考評。監(jiān)控考評有沒有偏離預(yù)定的軌道，進行及時的追蹤，讓員工朝著預(yù)定的方向發(fā)展，順利的實現(xiàn)晉升，最終達到企業(yè)和員工之間的雙贏。

2.3從重視獎罰延伸到重視能力。對員工進行考評的主要目的就是依據(jù)考評的結(jié)果對員工實行獎罰，績效考評所重視的不僅僅是對員工獎罰而是要在獎罰的基礎(chǔ)上根據(jù)考評的結(jié)果來詳細的分析原因，對于一些能力不足的員工通過培訓(xùn)的方式來提高他們的能力。在煤化工企業(yè)中實行績效考評，根據(jù)考評的結(jié)果對高績效的人進行表彰促進他們更快的進步，這樣就會產(chǎn)生強者更強，弱者更弱的現(xiàn)象，對于低績效的人需要淘汰，如果無法淘汰就需要對他們進行培訓(xùn)，提高他們的能力，防止有人掉隊。當然不僅僅要重視獎罰，還需要更加重視員工能力的培養(yǎng)，找出高能力和低能力員工之間的原因，制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，對他們進行針對性的培訓(xùn)，最大限度開發(fā)員工潛能，促進員工更好的發(fā)展。

四、結(jié)語

當前煤化工企業(yè)進行不斷的改革，對自身也提出了更高的要求，為了促進其更好的發(fā)展需要對其員工實行全員績效考評，這種考評方法的順利的落實會促進企業(yè)和員工實現(xiàn)雙贏。

作者：方國輝 單位：神華寧煤集團烯烴二分公司

參考文獻：

[1]劉舟平.企業(yè)管理中全員績效考核科學(xué)實施的研究[J].中國新技術(shù)新產(chǎn)品,2010,18:217.