金融風(fēng)控體系建設(shè)精選(九篇)

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第1篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

亟須經(jīng)營轉(zhuǎn)型

《金融理財》：當(dāng)前，中國經(jīng)濟面臨著深刻的轉(zhuǎn)型，在此過程中，農(nóng)村金融機構(gòu)在未來有哪些挑戰(zhàn)？經(jīng)營環(huán)境上有哪些新變化？

王金山：“十二五”期間，發(fā)展的主線是加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式，中國經(jīng)濟將從多年高速增長轉(zhuǎn)向追求真正有質(zhì)量的發(fā)展模式，而農(nóng)村金融機構(gòu)的經(jīng)營環(huán)境也必然在發(fā)生深刻變化。

具體來說，一是農(nóng)村和郊區(qū)經(jīng)濟增長方式正在發(fā)生深刻變化，“三農(nóng)”金融服務(wù)的內(nèi)容和層次發(fā)生了很大的變化，深度和廣度也不斷擴大；二是利率市場化和金融“脫媒”進程加快，加劇存貸款的同業(yè)競爭，利差不斷縮小，農(nóng)村商業(yè)銀行被“邊緣化”的壓力考驗更加嚴峻；三是以資本充足率為核心的審慎監(jiān)管要求更加嚴格，對于資本規(guī)模普遍較小、資本補充渠道狹窄的農(nóng)村商業(yè)銀行來講，更加難以為繼；四是同業(yè)競爭勢必更加激烈，如何應(yīng)對新的競爭環(huán)境，事關(guān)農(nóng)村商業(yè)銀行的生存和發(fā)展壯大的根本；五是客戶需求在發(fā)生明顯的變化。

《金融理財》：面對諸多變化，農(nóng)村商業(yè)銀行如何應(yīng)對？其自身還存在哪些問題？

王金山：一是強化科學(xué)發(fā)展，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，從傳統(tǒng)銀行向現(xiàn)代商業(yè)銀行實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型；二是強化戰(zhàn)略研究與管理，明晰戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，找準(zhǔn)自身市場定位、戰(zhàn)略定位、發(fā)展路徑和目標(biāo)；三是強化資本約束，走質(zhì)量效益型發(fā)展道路；四是強化經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整，從根本上提高發(fā)展質(zhì)量；五是強化區(qū)域差異化發(fā)展，做出經(jīng)營特色；六是強化內(nèi)部綜合配套改革，增強經(jīng)營轉(zhuǎn)型的推動力，尤其是加強人力資源和信息科技，提升經(jīng)營管理效率和客戶服務(wù)水平，強化對風(fēng)險的“硬控制”。

與同業(yè)相比，農(nóng)村商業(yè)銀行普遍存在著一些問題，比如人員數(shù)量多但關(guān)鍵崗位人才短缺；物理網(wǎng)點數(shù)量多、分布廣但單產(chǎn)效能低；客戶規(guī)模大但有效客戶少；管理鏈條較長、業(yè)務(wù)流程冗余環(huán)節(jié)較多、科技系統(tǒng)難以支撐精細化管理要求，經(jīng)營轉(zhuǎn)型難度更大、過程更為艱苦。

轉(zhuǎn)型路徑探索

《金融理財》：在全面推進經(jīng)營轉(zhuǎn)型的過程中，從實操方面來講需要從哪些方面去著力？

王金山：商業(yè)銀行經(jīng)營轉(zhuǎn)型，必須與經(jīng)濟發(fā)展方式、宏觀經(jīng)濟金融政策、監(jiān)管要求和自身基礎(chǔ)等多重因素相適應(yīng)，扎實做好六大體系建設(shè)：一是加強全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，扎實提升風(fēng)控能力；二是加強契合市場需求的產(chǎn)品體系建設(shè)，增進產(chǎn)品創(chuàng)新的時效性和針對性；三是加強優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)體系建設(shè)，全面提升客戶服務(wù)品質(zhì)和能力；四是加強聯(lián)動營銷體系建設(shè)，以優(yōu)勢業(yè)務(wù)帶動弱勢業(yè)務(wù)，以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)帶動新興業(yè)務(wù)，以資產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動負債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展；五是加強集約高效的業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)，切實提高優(yōu)質(zhì)客戶響應(yīng)速度和競爭能力；六是加強運行安全穩(wěn)定、應(yīng)用靈活高效、管理集約科學(xué)的信息科技體系建設(shè)，為經(jīng)營轉(zhuǎn)型提供源源不斷的推動力。

第2篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；融資視角；供應(yīng)鏈金融；發(fā)展策略

隨著經(jīng)濟的高速發(fā)展，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用越來越重要，不僅活躍市場經(jīng)濟、增加國家財政收入，還可解決我國的就業(yè)問題，促進社會的和諧發(fā)展。縱觀世界各國，中小企業(yè)在國民經(jīng)濟的發(fā)展中也都占據(jù)著重要地位。但是從目前的實際情況來看，中小企業(yè)在進行融資過程中出現(xiàn)了供應(yīng)鏈松散、風(fēng)險控制體系不健全、供應(yīng)鏈金融管理制度不合理等問題，嚴重制約了中小企業(yè)的發(fā)展，不利于企業(yè)的進步和經(jīng)濟效益的提高。因此，需對中小企業(yè)融資視角下供應(yīng)鏈金融的建立與發(fā)展展開具體的分析，研究出科學(xué)的解決對策。

一、進行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融研究的意義

進行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融的研究，對中小企業(yè)的發(fā)展以及企業(yè)供應(yīng)鏈金融體系的建立與完善有著重要意義。首先，中小企I在進行融資的過程中，遇到的問題會限制中小企業(yè)的發(fā)展，而通過進一步的研究可以更好地促進中小企業(yè)的發(fā)展；其次，隨著供應(yīng)鏈金融的發(fā)展，中小企業(yè)必須進一步完善供應(yīng)鏈體系，通過研究找出供應(yīng)鏈建立過程中存在的問題，更好地促進供應(yīng)鏈基礎(chǔ)的完善與發(fā)展；最后，中小企業(yè)是市場經(jīng)濟的細胞，是促進我國經(jīng)濟快速增長、推動自主創(chuàng)新和增加就業(yè)、解決民生問題的重要根本。因此解決了中小企業(yè)的融資困境，其他問題也會迎刃而解，從而促進經(jīng)濟發(fā)展。所以，進行基于中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融研究，具有十分重要的現(xiàn)實意義。

二、中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)中存在的問題

（一）供應(yīng)鏈上企業(yè)之間關(guān)系松散，供應(yīng)鏈管理意識薄弱

在金融供應(yīng)鏈建立的過程中，信用是連接彼此重要的環(huán)節(jié)，但由于部分中小企業(yè)一味的追求利益最大化，缺乏誠信經(jīng)營，摒棄基本的道德底線，而且隨著收入的增加，物質(zhì)條件的改善，消費者在選購所需商品時，更看中的是商家所提供的售后服務(wù)，但是很多商品的售后卻遠遠跟不上消費者的需求。正是這種信用意識的缺乏使得供應(yīng)鏈體系上的各個企業(yè)之間關(guān)系松散，不能承擔(dān)自身的基本責(zé)任，從而導(dǎo)致金融供應(yīng)鏈出現(xiàn)斷鏈問題。此外，中小企業(yè)缺乏對供應(yīng)鏈的管理意識，也導(dǎo)致了中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)的重重困難。因此為了更好地解決供應(yīng)鏈上企業(yè)之間關(guān)系松散，供應(yīng)鏈管理意識薄弱的問題，就必須要進一步提出切實可行的發(fā)展策略，促進供應(yīng)鏈的建設(shè)與發(fā)展。

（二）商業(yè)銀行針對供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系不完善

供應(yīng)鏈金融的建立離不開商業(yè)銀行的支持，只有完善的銀行金融管理體系才可以更好地為中小企業(yè)供應(yīng)鏈金融的建設(shè)提供服務(wù)，降低金融風(fēng)險。但從實際的調(diào)查來看，商業(yè)銀行并沒有建立起完善的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系，使得供應(yīng)鏈上的中小企業(yè)面臨著巨大的融資風(fēng)險，不利于企業(yè)的長遠發(fā)展。由于供應(yīng)鏈金融體系是十分復(fù)雜的，商業(yè)銀行雖然出臺了一系列的信用評價體系，但卻不能從根本上控制融資風(fēng)險，供應(yīng)鏈金融的漏洞仍然存在。因此，商業(yè)銀行針對供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系不完善的問題必須要加以有效處理。

（三）供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的電子化程度較低

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)也要進行深層次的改革，實現(xiàn)供應(yīng)鏈金融的電子化。但由于我國中小企業(yè)數(shù)目眾多、分布地域廣，對于有什么金融工具、具體又該怎么使用等問題，很大一部分中小企業(yè)并不知道。相對而言，經(jīng)濟相對發(fā)達地區(qū)的中小企業(yè)會比較了解，而處于偏遠且經(jīng)濟發(fā)展相對落后的地區(qū)，融資工具依然還是比較落后的傳統(tǒng)的方法，這便導(dǎo)致了中小企業(yè)在地域上的發(fā)展差距擴大。這樣就使得供應(yīng)鏈金融電子化的速度放緩，不利于推進供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的電子化進程。

（四）供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全

如今，我國很多與中小企業(yè)息息相關(guān)的法律法規(guī)，在內(nèi)容上有些重復(fù)和空白，現(xiàn)有的法律法規(guī)也不適用于中小企業(yè)的發(fā)展，這樣就限制了中小企業(yè)融資的供應(yīng)鏈金融的建設(shè)與發(fā)展，不利于推進中小企業(yè)的融資渠道建設(shè)。此外，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全，也會使一些不法經(jīng)營的中小企業(yè)有機可乘，出現(xiàn)嚴重的違紀現(xiàn)象。由此可見，供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的法律體系不健全的問題，必須要采取合理的解決措施進行解決，否則將會嚴重影響供應(yīng)鏈金融的合理建設(shè)與發(fā)展。

三、中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)的基本策略

（一）建立長效供應(yīng)鏈協(xié)作機制，提升供應(yīng)鏈整體競爭力

為了更好地促進中小企業(yè)融資視角的供應(yīng)鏈金融建設(shè)與完善，就必須要建立長效供應(yīng)鏈協(xié)作機制，提升供應(yīng)鏈整體競爭力。首先，中小企業(yè)之間要建立起公平合理的協(xié)作機制，來進行共同的發(fā)展約束，從而保證供應(yīng)鏈金融得到有效利用，促進中小企業(yè)的科學(xué)發(fā)展。此外，中小企業(yè)要不斷提高自身的金融能力，增加供應(yīng)鏈整體競爭力，在激烈的金融競爭中處于有利地位，促進中小企業(yè)的融資進程。

（二）加強商業(yè)銀行針對供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的風(fēng)控體系建設(shè)

對于供應(yīng)鏈金融體系的建設(shè)來說，除企業(yè)內(nèi)部的監(jiān)督和管理外，還需要金融機構(gòu)對供應(yīng)鏈金融的建設(shè)與管理，這樣才可以更好地發(fā)揮供應(yīng)鏈金融的作用，促進中小企業(yè)的全面發(fā)展。為了更好地促進商業(yè)銀行對公供應(yīng)鏈金融體系的控制，需提高管理供應(yīng)鏈金融風(fēng)險的能力，促進中小企業(yè)的融資與發(fā)展，為中小企業(yè)提供更好的金融服務(wù)。具體來說，商業(yè)銀行需轉(zhuǎn)變相應(yīng)的融資戰(zhàn)略，建立專門針對中小企業(yè)融資發(fā)展的金融服務(wù)體系。從前期的咨詢到最后的貸款等所有環(huán)節(jié)，商業(yè)銀行都必須提供相應(yīng)的金融服務(wù)。而提供的金融服務(wù)中要包括專門針對小企業(yè)的客戶服務(wù)中心、中小企業(yè)信貸部等；商業(yè)銀行在貸款過程中，要適度放寬貸款條件，降低貸款門檻，簡化貸款程序，不斷為中小企業(yè)提供優(yōu)質(zhì)的金融服務(wù)，促進中小企業(yè)的供應(yīng)鏈金融的全面發(fā)展。

（三）積極開展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)

中小型企業(yè)要更好地適應(yīng)現(xiàn)代金融市場的發(fā)展，需做到與時俱進，積極的發(fā)展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)，逐步實現(xiàn)金融的電子化、網(wǎng)絡(luò)化。首先，中小企業(yè)之間必須要建立協(xié)調(diào)一致的互聯(lián)網(wǎng)金融體系，使得彼此的電子化金融密切聯(lián)系，實現(xiàn)金融供應(yīng)鏈的網(wǎng)絡(luò)化連接，這樣可以減少金融供應(yīng)的基本成本，提高金融融資的基本效率，有效地促進小型企業(yè)的進一步發(fā)展。除此之外，中小企業(yè)還必須要提高企業(yè)內(nèi)部線上金融的基本設(shè)施建設(shè)，包括一些基本的電子設(shè)備以及一些專業(yè)化的員工，這樣才可以更好地與時代接軌，促進供應(yīng)鏈金融的電子化進程，推動企業(yè)的發(fā)展與變革，使企業(yè)面臨更少的金融風(fēng)險。所以，積極開展線上供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)是中小型企業(yè)開展供應(yīng)鏈金融體系建設(shè)，促進中小企業(yè)融資的進一步發(fā)展。

（四）完善相關(guān)法律法規(guī)，強化金融監(jiān)管

必須建立健全相關(guān)的法律體系，制定專門針對中小企業(yè)供應(yīng)鏈金融體系建設(shè)的完整的法律規(guī)定，填補內(nèi)容上的空白，并且刪除重復(fù)部分，不讓中小企業(yè)有投機取巧以及鉆法律漏洞的機會，追究和嚴懲中小企業(yè)逃避銀行貸款債務(wù)的行為，并且嚴懲相關(guān)部門的不作為行為。除此之外，打造適合我國中小企業(yè)的信用擔(dān)保體系，即政府等相關(guān)部門要充分發(fā)揮自身作用，監(jiān)督、指導(dǎo)建立“擔(dān)保機構(gòu)+中小企業(yè)+銀行等金融機構(gòu)”三位一體的信用擔(dān)保體系，完善相關(guān)信用法律。通過相關(guān)法律體系的建立健全，促進民間借貸、相關(guān)部門和中小企業(yè)的有機結(jié)合，從而進一步促進中小企業(yè)的發(fā)展，強化金融監(jiān)管。

四、結(jié)語

通過以上分析可以看出，要想徹底解決我國中小企I融資視角下供應(yīng)鏈金融建設(shè)的困境，必須從企業(yè)、相關(guān)部門和金融機構(gòu)等三方面出發(fā)。中小企業(yè)要從自身出發(fā)，不斷改進和完善自己，增強自身的融資能力以及金融管理能力，積極承擔(dān)責(zé)任；相關(guān)部門要完善相關(guān)政策，切實從中小企業(yè)的角度出發(fā)，為中小企業(yè)融資提供一個相對寬松、可持續(xù)的政策環(huán)境；金融機構(gòu)轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略觀念，擴大對中小企業(yè)的服務(wù)范圍，打造適合中小企業(yè)融資的金融工具。通過三方共同努力，在不久的將來，中小企業(yè)融資困境必然會沖破瓶頸，中小企業(yè)發(fā)展也將達到一個新的高度。

參考文獻：

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第3篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

根據(jù)研究院“十二五”財務(wù)管理專項規(guī)劃，資金管控體系的建設(shè)目標(biāo)定位于創(chuàng)新基礎(chǔ)管理、強化集中管控、突出價值創(chuàng)造、推動管控轉(zhuǎn)型，即“建設(shè)一個體系、推動兩個轉(zhuǎn)型、完善四個支撐”。具體指的是建成符合市場化轉(zhuǎn)型要求的價值型集團化資金管控體系，推動資金管控領(lǐng)域和管控模式兩個轉(zhuǎn)型，完善人員、制度、工具及分析四個支撐。資金管控領(lǐng)域轉(zhuǎn)型是指從傳統(tǒng)的貨幣資金管控向營運資金管控轉(zhuǎn)型，資金管控逐步擴大到應(yīng)收款項、存貨、撥入科研費等營運資金；資金管控模式轉(zhuǎn)型是指從會計核算型管控向價值創(chuàng)造型管控轉(zhuǎn)變，逐步實現(xiàn)滿足資源配置、成本控制、價值創(chuàng)造等要求。在完善人員支撐方面，院本級及院屬單位設(shè)置資金管理專崗，明確定義崗位負責(zé)資金增值籌劃、籌融資管理和銀行賬戶管理等事務(wù)的職責(zé)，同時組建以總會計師為核心的資金管控專業(yè)團隊，從發(fā)展戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌資金管控、謀劃產(chǎn)融結(jié)合；在完善制度支撐方面，制定并實施會計控制標(biāo)準(zhǔn)（ACS）體系，以流程為主線制定標(biāo)準(zhǔn)，以認證的方式強化管理，為防范各級次的資金管控風(fēng)險和提升全院整體資金管控水平奠定制度基礎(chǔ)；在完善工具支撐方面，以航天科技財務(wù)有限責(zé)任公司作為內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺，清理銀行賬戶，推行資金集中，實現(xiàn)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)與浪潮核算系統(tǒng)的集成，搭建銀企直連和財企直連平臺，實時全面掌握整個研究院的資金流量、存量及流速；在完善分析支撐方面，從2010年啟動專題財務(wù)分析工作，將資金管控增值情況作為常規(guī)專題列入專題財務(wù)分析，通過定期召開專題會將優(yōu)秀的資金管控專題分析在更大的范圍內(nèi)共享，及時落實提出的相關(guān)工作建議。

二、資金管控體系建設(shè)的措施

1．統(tǒng)一資金集中管理平臺

為解決院屬單位短缺資金和余存資金在數(shù)量、期限等方面的匹配，提高資金整體使用效率效益，保障發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，研究院啟動了資金集中管理，利用內(nèi)部金融平臺和統(tǒng)一結(jié)算平臺加強了多級法人治理結(jié)構(gòu)下的資金整體管控。

（1）賬戶集中管理

賬戶集中是資金集中管理的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。為此，研究院結(jié)合院屬單位資金結(jié)算、資金監(jiān)控等方面的需求，一方面建立了“統(tǒng)一在航天科技財務(wù)公司開立賬戶，實現(xiàn)資金集中管理”的直接集中模式；另一方面運用商業(yè)銀行資金結(jié)算“集團賬戶”等產(chǎn)品，與銀行合作“設(shè)立集團賬戶，實時歸集院屬單位銀行賬戶資金”的間接集中模式。通過ACS體系中對資金、賬戶、會計基礎(chǔ)等的專項建設(shè)逐步加強資金賬戶的開設(shè)、變更、撤銷管理，嚴格履行賬戶審批、備案程序，有效控制了資金賬戶數(shù)量。研究院通過統(tǒng)一結(jié)算平臺辦理對院屬單位的撥款及其內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，提高了資金結(jié)算速度，節(jié)約了通過銀行劃轉(zhuǎn)資金的財務(wù)費用，發(fā)揮了資金總體調(diào)配的作用。

（2）籌資集中管理

研究院對銀行授信業(yè)務(wù)實行統(tǒng)一管理、集中控制、限額核定、分級使用的原則，依據(jù)中國航天科技集團公司核定的整體額度及成員單位上報的需求對三級單位分配銀行授信額度，原則上不允許任何單位以資產(chǎn)抵（質(zhì)）押方式取得銀行授信；院屬單位如有特殊情況需超過研究院批復(fù)的項目、授信額度的，須以正式文件形式報研究院，經(jīng)財務(wù)部門審核并經(jīng)研究院審批同意后方可執(zhí)行。為了進一步規(guī)范信用資源的管理，研究院對貸款擔(dān)保的管理與監(jiān)督作出了明確的規(guī)定，將貸款擔(dān)保過程中的風(fēng)險把握在可控范圍。每年初對院屬單位貸款擔(dān)保實行限額核定，超范圍或超額擔(dān)保實行審批，任何單位不得為參股公司、系統(tǒng)外單位、個人及境外融資提供擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保；不得為集團公司內(nèi)同級及以上單位提供貸款擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保；四級及以下單位不得對外提供擔(dān)?；蜃兿鄵?dān)保，確有需要的，需報研究院審批同意后方可進行；院本級和院屬單位對所屬全資公司可實行全額擔(dān)保；對控股公司應(yīng)按股份比例承擔(dān)擔(dān)保，對符合研究院主要產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的控股公司，在其他股東提供有效反擔(dān)保的情況下可實行全額擔(dān)保，并報航天科技集團備案。為合理配置院本級及院屬單位之間的資金，從整體上提高資金使用效率，實現(xiàn)籌融資由外生性融資向內(nèi)生性融資轉(zhuǎn)變，研究院著手調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)，在風(fēng)險可控、合法合規(guī)的前提下，允許院本級、院屬單位之間提供委托貸款業(yè)務(wù)；航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)及航天服務(wù)業(yè)項目不得使用軍品專項資金辦理委托貸款；任何單位對外提供委托貸款總額不得超過當(dāng)期流動資產(chǎn)總額的20%。委托貸款對象為院屬預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位及全資公司的，其利率可在央行基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上適當(dāng)下浮；委托貸款對象為控股公司的，利率不得下浮。

2．創(chuàng)新資金開源節(jié)流方式

（1）創(chuàng)新理財方法

利息收入是現(xiàn)階段院屬單位的主要資金增值手段。由于預(yù)算內(nèi)企事業(yè)單位的資金管理受型號項目“?？顚Ｓ谩钡南拗?，利息收入主要取決于銀行存款結(jié)構(gòu)的合理配置。從實踐情況來看，合理控制開支結(jié)構(gòu)也可促進資金增值。資金流轉(zhuǎn)量高的上游單位借鑒家庭理財方法在貨幣資金增值籌劃中創(chuàng)造性地試行“十二存單法”，形成了銀行活期存款與定期存款動態(tài)調(diào)整的工作方針，為建立資金管理長效機制奠定了基礎(chǔ)。部分單位根據(jù)自身業(yè)務(wù)特性，充分利用商業(yè)信用，在資金管理中采用會議費、差旅費集中結(jié)算模式，將分散的個體經(jīng)濟行為歸集到財務(wù)部門統(tǒng)籌，在合理期限內(nèi)延遲資金支付，保證了資金池的充足。

（2）創(chuàng)新融資手段

隨著近年來資金需求保障壓力的增大，研究院以控制融資風(fēng)險為前提，依托航天科技財務(wù)公司積極創(chuàng)新融資手段，主要包括融資租賃、航天商票和應(yīng)收賬款保理。院屬單位與航天科技財務(wù)公司簽訂融資租賃協(xié)議，分期支付設(shè)備租金，緩解了成員單位對于購買大型設(shè)備的資金壓力。同時，由于目前在財務(wù)公司采用的融資租賃是固定利率，也使院屬單位規(guī)避了利率波動風(fēng)險。從這個角度來說，融資租賃實現(xiàn)了“融物且融資”。對于航天商票，其貼現(xiàn)方式為買方付息（由出票人承擔(dān)貼現(xiàn)利息）。由于貼現(xiàn)利率遠低于同期貸款利率，等于是買方的院屬單位用較低的貼現(xiàn)利率代替了較高的貸款利率；對于賣方院屬單位來說，拿到買方支付的承兌匯票可在第一時間貼現(xiàn)獲得貨幣資金，而不用承擔(dān)貼現(xiàn)利息費用。目前，航天商業(yè)承兌匯票已成為院屬單位間結(jié)算的重要方式。此外，研究院利用航天科技財務(wù)公司的應(yīng)收賬款保理業(yè)務(wù)，清理了院屬單位間的“三角債務(wù)”，緩解了資金趨緊的狀況，加速了資金周轉(zhuǎn)。

（3）創(chuàng)新開源方式

除航天運輸系統(tǒng)、導(dǎo)彈武器系統(tǒng)型號撥款外，研究院深入研究財政支持政策，加強民品市場開發(fā)工作，推動航天技術(shù)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)和航天服務(wù)業(yè)增強市場競爭力。電動車高效動力及控制系統(tǒng)總成研發(fā)項目2012年獲國有資本經(jīng)營預(yù)算600萬元專項資金資助；萬源國際公司2015年獲國家新興產(chǎn)業(yè)計劃1320萬元資金支持。

3．以營運資金牽動經(jīng)營全過程管控

自“十二五”以來，研究院的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了深刻變化，“劇烈的不確定性已然成為一種確定性”?；诖?，研究院對財務(wù)管理進行了重新定位，“財務(wù)=財富+業(yè)務(wù)”。財務(wù)工作的目標(biāo)是增加財富，聚焦點是業(yè)務(wù)。在這種新思維、新定位的引導(dǎo)下，研究院在管理實踐中逐步厘清了營運資金概念中“營運”與“資金”的關(guān)系“：營運”是因“，資金”是果，繼而實現(xiàn)了營運資金管理的重心轉(zhuǎn)移——從“資金”到“營運”。此外，研究院從作業(yè)、流程與營運資金的關(guān)系出發(fā)，梳理了財務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系：營運資金周轉(zhuǎn)期=業(yè)務(wù)流程周期+應(yīng)收款項周轉(zhuǎn)期+預(yù)付賬款周轉(zhuǎn)期-應(yīng)付款項周轉(zhuǎn)期-預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)期，力求實現(xiàn)財務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的匹配。綜合上述兩個視角的考慮，研究院將營運資金管理的重點落腳在“營運”上，設(shè)計并運行業(yè)財融合機制，解決財務(wù)與業(yè)務(wù)“兩張皮”問題，尤其是在ACS體系設(shè)計中注重流程控制，以業(yè)務(wù)流程為主線，突出財務(wù)流程與業(yè)務(wù)流程的契合。為此，研究院于2012年組建了應(yīng)收款項監(jiān)督檢查辦公室，針對院屬單位應(yīng)收款項金額過大、賬齡較長、責(zé)任人不清晰等問題，啟動了3年（2012~2014年）清理74.91億元應(yīng)收款項的專項工作。截至2014年底，共計完成應(yīng)收款項清理67.53億元，完成率90.15%，有效縮減了應(yīng)收款項規(guī)模。另外，基于財務(wù)周期與業(yè)務(wù)周期的關(guān)系，在不影響商業(yè)信譽的前提下，研究院充分利用客戶和供應(yīng)商提供的信用條件，推行ABC分類管理，在合同簽訂時制定合理的收付款策略，盡量“早收晚付”，不斷增加貨幣資金的停留時間。

4．量化資金績效評價指標(biāo)

為實現(xiàn)資金管理“有制度、有目標(biāo)、有考核”的閉環(huán)管理，研究院將資金管理成效納入院屬單位績效考核體系，本著經(jīng)濟性（economy）、效率性（efficiency）、效果性（effectiveness）的3E原則，健全資金管理效率效益的考核評價指標(biāo)體系。評價指標(biāo)體系既包括通用財務(wù)管理中的資金集中度、資產(chǎn)負債率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等指標(biāo)，也包括基于航天科研生產(chǎn)單位業(yè)務(wù)特點設(shè)計的資金管理效率、貸款貼息覆蓋比率、存貸款比例等指標(biāo)，為多級法人之間資金管理成效的定性、定量衡量提供了理論依據(jù)和制度支撐。

三、資金管控體系建設(shè)的成效

通過3年多時間資金管理體系建設(shè)的探索與實踐，研究院資金管控情況顯著改善，取得了階段性工作成果。一是價值創(chuàng)造能力顯著提升。通過強化賬戶集中管理和籌資集中管理，建立了集中、統(tǒng)一管控的“資金池”，輔以創(chuàng)新資金管控方法，資金管理效率效益顯著改善，價值創(chuàng)造能力大幅提升。目前，研究院資金集中度控制在90%以上，在中央企業(yè)位居前列；資金管理效率保持在60%以上，較“十二五”初期提高了9個百分點；“十二五”以來累計實現(xiàn)理財收入55億元，對同期利潤總額的貢獻達6%。二是資源配置能力顯著優(yōu)化。通過資金創(chuàng)新管理和推進業(yè)務(wù)與財務(wù)融合，建立了信息高度共享、業(yè)務(wù)與財務(wù)相互支撐、流程有序銜接的資金運作模式，資源配置能力大幅增強。自“十二五”以來，研究院累計完成44家法人單位的委托貸款250億元，實現(xiàn)了內(nèi)部資金的有效融通，推動了整體的資源優(yōu)化配置；2014年底金融負債較“十二五”初期降低6%，推動了整體債務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。三是預(yù)控風(fēng)險能力顯著改善。通過完善人員支撐和優(yōu)化制度支撐，實現(xiàn)了科研生產(chǎn)中財務(wù)流程和業(yè)務(wù)流程的契合，資金管控基礎(chǔ)工作明顯提升，預(yù)控風(fēng)險能力大幅提高。此外，基于資金管控的資源配置優(yōu)化，從整體層面降低了研究院的信貸風(fēng)險。四是集成服務(wù)能力顯著增強。通過信息系統(tǒng)建設(shè)和服務(wù)理念轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)了資金信息的集中反映、資金動態(tài)表的實時生成，集成服務(wù)能力明顯增強，可以實時監(jiān)控院屬單位商業(yè)銀行賬戶和航天科技財務(wù)公司賬戶，全面控制整個研究院的資金流量、存量及流速，有效防止了資金的體外循環(huán)。

四、體系建設(shè)的未來設(shè)想

1．積極推進經(jīng)營性籌資方式

今后，研究院應(yīng)提高經(jīng)營性籌融資的管理能力，加強民品應(yīng)收賬款的管理，最大限度地避免被上、下游企業(yè)擠占資金；從生產(chǎn)鏈條上管理全院貨幣資金，站在全院的角度統(tǒng)籌管理現(xiàn)金流，將資金優(yōu)化與成本優(yōu)化相結(jié)合，結(jié)合項目間資金不均的現(xiàn)象，合理優(yōu)化項目成本。針對院屬單位各自的資金特點及結(jié)算方式，量身打造不同的籌資渠道，攜手航天科技財務(wù)公司推進商業(yè)承兌匯票業(yè)務(wù)，以較小的成本實現(xiàn)貨款的延期支付。聯(lián)合航天科技財務(wù)公司與院屬單位客戶溝通，為院屬單位收到的承兌匯票辦理貼現(xiàn)，降低院屬單位的應(yīng)收賬款。同時推動航天科技財務(wù)公司加強商業(yè)承兌匯票的流通，拓展業(yè)務(wù)范圍。資金富裕的單位通過合理使用票據(jù)實現(xiàn)資金價值的最大化，資金短缺的單位通過合理使用票據(jù)減少貸款占用時間，降低財務(wù)費用。進一步推動院屬單位對航天科技財務(wù)公司金融產(chǎn)品的應(yīng)用，如應(yīng)收賬款保理、賣方票據(jù)貼現(xiàn)、買方信貸等金融產(chǎn)品，解決自身“兩金”（應(yīng)收款項和存貨）占用問題，改善供應(yīng)鏈整體融資條件、降低融資成本、避免出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資金鏈斷裂的風(fēng)險。

2．充分利用優(yōu)惠政策，改良貸款結(jié)構(gòu)

第4篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

關(guān)鍵詞：資金集中管控 信息化 國有企業(yè)

資金是企業(yè)的“血液”，資金流是企業(yè)的“生命線”。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，多元化和區(qū)域化經(jīng)營局面逐漸形成了母子公司的管理體制，這種背景下，財務(wù)資金管理的優(yōu)劣越發(fā)影響企業(yè)的經(jīng)營活動和健康發(fā)展。實行資金集中管理與控制，是減少資金閑置，降低資金成本，發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢，實現(xiàn)資金合理運用的有效途徑。

一、企業(yè)集團資金集中管控含義及模式

企業(yè)集團的資金集中管控，其基本含義是將整個集團的資金集中到集團總部，由總部統(tǒng)一調(diào)度、管理和運用。通過資金的集中管理， 企業(yè)集團可以實現(xiàn)整個集團內(nèi)的資金資源整合與宏觀調(diào)配， 提高資金使用效率， 降低金融風(fēng)險。目前，我國企業(yè)集團主要采用的資金集中管理模式有統(tǒng)收統(tǒng)支、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司和現(xiàn)金池5種。

二、X集團資金集中管控方式及特點

（一）X集團簡介

X集團是某市國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會出資的，接受市政府委托，承擔(dān)城市基礎(chǔ)設(shè)施及市政公用事業(yè)項目的投資、融資、建設(shè)、運營、管理任務(wù)的大型國有平臺，注冊資本200億元，各級全資、控股企業(yè)87戶，參股投資35項，業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及水務(wù)、天然氣、城市交通、污水處理、民生工程項目建設(shè)、產(chǎn)業(yè)服務(wù)等多個板塊。

（二）X集團資金集中管控方式

X集團進行統(tǒng)籌調(diào)度，作為經(jīng)營管理與財務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金；X集團下屬四家二級公司設(shè)立資金結(jié)算中心，對其下屬子公司采用財務(wù)分級核算、資金集中結(jié)算的模式，通過銀企直聯(lián)，實現(xiàn)實時資金調(diào)度。

（三）X集團資金集中管控特點

X集團本部作為經(jīng)營管理與財務(wù)管控中心，統(tǒng)籌各類財政資金、負債資金、成員企業(yè)臨時閑置資金，保障公益性與準(zhǔn)公益性項目還本付息和工程建設(shè)投資支出，負責(zé)資金鏈安全。

二級公司挖掘整合內(nèi)部資金資源，通過市場比選尋求戰(zhàn)略合作伙伴，確定的合作銀行給予綜合授信額度、貸款利率下浮、存款利率上浮、免費提供資金系統(tǒng)軟硬件設(shè)施等優(yōu)惠措施。

二級公司建立資金結(jié)算中心，在選定金融機構(gòu)統(tǒng)一開設(shè)收入與支出專戶，并撤銷其他無授信銀行賬戶，建立銀企直聯(lián)平臺順利上線，對各結(jié)算主體的銀行賬戶進行全面清理，實現(xiàn)集中結(jié)算。

二級公司將全面預(yù)算的執(zhí)行貫穿于整個資金管理過程，各項資金支付均以年度預(yù)算指標(biāo)為依據(jù)，資金調(diào)度、融資管理也以預(yù)算管理為主線；二級公司的下屬公司按月上報資金計劃，并逐項逐筆進行審核，報經(jīng)二級公司通過后，適時下?lián)苜Y金，做到?？顚Ｓ?，以資金監(jiān)控為核心，形成了“事前預(yù)算、事中控制”的資金管理體系，達到全面預(yù)算管理的目的。

三、X集團資金集中管控實現(xiàn)過程

（一）設(shè)計構(gòu)思

X集團下屬的四家二級公司均有用不少數(shù)量的子公司，各形成了穩(wěn)定了業(yè)務(wù)利潤來源，但是資金分散在子公司，合并報表出現(xiàn)了存款與貸款雙高的情況。另外，各層級經(jīng)營層均享有大額資金的支配權(quán)，留下了資金管理的隱患。為防范財務(wù)風(fēng)險，緩解資金周轉(zhuǎn)困難，結(jié)合X集團的實際情況，X集團下屬的四家二級公司在各自的小集團內(nèi)實行資金集中管控，將資金結(jié)算中心作為資金的“蓄水池”，通過對下屬公司資金的歸集達到盤活閑置資金，從而實現(xiàn)降低資金成本提高資金使用效率的目的。

技術(shù)方面的考慮主要是四家二級公司充分利用信息化手段，通過全面預(yù)算管理、資金結(jié)算管理、財務(wù)核算管理的信息化建設(shè)，通過信息化手段實現(xiàn)對資金集中管控。

（二）實現(xiàn)過程

1、制度建設(shè)

為了更好的實現(xiàn)資金集中管控，四家二級公司擬定了資金集中管控方案，制定了《資金集中管理辦法》等相關(guān)制度，完成《資金集中管理信息系統(tǒng)實施方案》和《資金集中管理系統(tǒng)搭建建議書》。

2、系統(tǒng)開發(fā)

二級公司通過公開招標(biāo)方式，選取金融合作機構(gòu)，并于中標(biāo)金融機構(gòu)進行洽談，簽訂《戰(zhàn)略合作協(xié)議》，擬定《銀企直聯(lián)實施計劃》，開發(fā)建立資金集中管理銀企直聯(lián)平臺，并將散落的平臺進行統(tǒng)一整合，將全面預(yù)算系統(tǒng)、網(wǎng)上報銷系統(tǒng)、財務(wù)核算系統(tǒng)進行對接。

3、效能整合

二級公司通過資金滾動計劃管理與滾動預(yù)算，并于全面預(yù)算執(zhí)行控制相結(jié)合，業(yè)務(wù)管控能力得到提升。且通過財務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算的“三算合一”的財務(wù)管控體系，實現(xiàn)了事前控制、事中預(yù)警、事后分析的財務(wù)管控體系，資源整合推動財務(wù)管理水平提高。

4、風(fēng)險防控

四家二級公司將資金管控的風(fēng)險點作為程序控制的關(guān)鍵點，將資金管理納入全面預(yù)算管理，通過制度監(jiān)管、程序控制與信息平臺風(fēng)險預(yù)警，將風(fēng)險控制落到實處。通過資金集中管控體系建設(shè)，四家二級公司往來不平不再存在，存貸雙降；提高了對各業(yè)務(wù)板塊的掌控，將優(yōu)勢資源集中到效益效率較高的業(yè)務(wù)板塊，促動價值再提升。

第5篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

一個健康而充滿活力的大型商務(wù)機構(gòu)其內(nèi)部一定會存在著一個嚴密而功底深厚的財資管控體系。這個體系的主要功能是:a.它決定著企業(yè)在最嚴酷的外部競爭環(huán)境下的最基本的健康狀況,是一種植物在嚴冬下耐寒性的最穩(wěn)定的基因;b.它充當(dāng)了企業(yè)在最輝煌而漸失理性時的金融約束框架,控制著企業(yè)的成長節(jié)奏,維持著財資諸要素的匹配;c.它支撐著企業(yè)發(fā)展的空間維度,企業(yè)外延擴張、區(qū)域拓展和全局布局,尤其是重大并購時的財務(wù)籌劃和并購后財資整合的支持功能更為明顯;d.它深刻影響著企業(yè)發(fā)展的時間維度――企業(yè)壽命的長短。企業(yè)發(fā)展過程充滿了不確定性,而財資體系所產(chǎn)生的風(fēng)險識別、風(fēng)險預(yù)警、風(fēng)險控制和風(fēng)險承受等作用,確實影響著一個企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展。由此可見,打造一個能適應(yīng)大型商業(yè)機構(gòu)成功運轉(zhuǎn)的財資管控體系是多么的重要,恰恰這種重要通常被我們本土企業(yè)的戰(zhàn)略高調(diào)及業(yè)務(wù)至上理論所淡化與淹沒。一位財資界資深專家曾對此作過描述,“一個忽略財資體系構(gòu)造的CEO,如同武士不著衣甲和不佩武器的出征或赤膊上陣。”當(dāng)資本時代來臨,產(chǎn)融結(jié)合與價值創(chuàng)造成為企業(yè)群體主要發(fā)展潮流與競爭態(tài)勢的背景下,實現(xiàn)財資體系改善和謀求管理創(chuàng)新是值得認真研究的。本文結(jié)合多年來我國大型企業(yè)集團財資管控體系建設(shè)實踐,著重分析構(gòu)建集團財資體系的基礎(chǔ)工程和練好這“五項內(nèi)功”的著力點。

一練“制度”功。制度是企業(yè)對過去成功經(jīng)驗的肯定和對不成功做法的揚棄,更是對現(xiàn)實與未來行為的規(guī)范與約束。一項內(nèi)控緊密、行之有效的制度建設(shè),一定是企業(yè)為自身的管控需求而量身定做的,可借鑒而不可抄襲,凸顯出每個企業(yè)CFO的財資個性和企業(yè)整體管理水平。財資體系的制度建設(shè),最為基礎(chǔ)的功夫是系統(tǒng)的資金歸集管理、財務(wù)收支管理、債務(wù)和或有負債管理、銷售收入管理、成本費用管理、投資效率管理、資產(chǎn)管理、市值管理、績效管理等,這些都是寶貴的企業(yè)財力資源的核心要素,應(yīng)從專業(yè)化、精細化、集團化的角度建章立制,并集全公司之力持之以恒地予以推行,這就是通常所說的企業(yè)集團的“財資管控立法”。夯實管理制度,不僅要充分考慮制度的實用性、科學(xué)性與先進性的統(tǒng)一,防止“寫在紙上、掛在墻上、印在本上、很少用上”的形式主義,而且要組織力量將科學(xué)的制度從規(guī)范空間向現(xiàn)實空間轉(zhuǎn)換,落實制度才是苦功硬功。

二練“平臺”功。要保障大型企業(yè)財資管控體系的效率,在制度建設(shè)之下,必須打造專業(yè)化的財資管控平臺,通過這個平臺的有效運轉(zhuǎn),實現(xiàn)集團公司對下屬企業(yè)的財金資源進行專業(yè)化管理。集團公司(總部)面對成百上千家成員單位以及每年數(shù)百億元或上千億元的資金流量,不構(gòu)建一個或數(shù)個專業(yè)化管理平臺進行長效管理是難以達到理想狀態(tài)的。企業(yè)的財務(wù)部、資金結(jié)算中心、審計部、財務(wù)公司等都是企業(yè)普遍運用的財資管理平臺。尤其是財務(wù)公司這樣的非銀行金融機構(gòu),對大型企業(yè)集團在內(nèi)源資金管理和金融服務(wù)上更有獨特的價值創(chuàng)造作用。值得指出的是,集團的財務(wù)部和財務(wù)公司應(yīng)是一個平臺的兩個端口,要設(shè)計出合理的制度對接、功能區(qū)分與協(xié)同管理,明確平臺對下屬企業(yè)的管控路徑,并用管理軟件使其制度化,有效地利用內(nèi)部金融資源,為集團利益最大化做出各自的貢獻。

三練“信息”功。實時在線、安全可靠的信息化建設(shè),是財資管控體系非常關(guān)鍵的技術(shù)支持系統(tǒng)?？鐕緦崿F(xiàn)全球化財資管控,主要是借助現(xiàn)代化手段,那就是不斷優(yōu)化和高效化的財資信息化建設(shè)。我國本土企業(yè)在這方面起步較晚,但起點不能低,要謀求后發(fā)優(yōu)勢,不走彎路,最基礎(chǔ)的工作就是要在充分調(diào)研和科學(xué)論證前提下,從上至下地建立財資信息系統(tǒng),做到實時在線,可查在控,隨時把握企業(yè)重要的財資信息,收入、支出、存款等通過網(wǎng)銀系統(tǒng)隨時可查可控。有條件的企業(yè),還應(yīng)建立企業(yè)數(shù)據(jù)中心,將財資信息與業(yè)務(wù)信息如營銷、物流、存貨等信息進行整合,隨時生成企業(yè)管理需要的復(fù)合指標(biāo),其財資效率還會進一步提高。

四練“團隊”功。高效廉潔、專業(yè)敬業(yè)的團隊建設(shè),是財資管控的人力資源保障系統(tǒng)。建設(shè)一支專業(yè)化的企業(yè)財資管理團隊,是任何企業(yè)進行有效的財資管理的人力資源后盾。財務(wù)總監(jiān)的委派制度是全球跨國公司早已應(yīng)用的行之有效的財資控制制度。它的前提必須擁有經(jīng)驗豐富、愛崗敬業(yè)、充滿責(zé)任心的CFO人選。這就需要內(nèi)部選拔和外部招聘,加之應(yīng)急培訓(xùn)等等進行隊伍建設(shè)。同時,對現(xiàn)有財會人員定期集中地進行業(yè)務(wù)培訓(xùn),強化專業(yè)能力提升,適應(yīng)財資管控的新要求。對新增財務(wù)人員,必須嚴格標(biāo)準(zhǔn),把好準(zhǔn)入關(guān)口,不斷優(yōu)化調(diào)整集團的財資團隊建設(shè),使之專業(yè)敬業(yè),既忠誠又精明強干,在價值創(chuàng)造上形成集成力量。

五練“管理”功。包括完善財務(wù)結(jié)構(gòu),維系信用等級,創(chuàng)新商業(yè)模式,提升管理水平等。

持續(xù)完善財務(wù)結(jié)構(gòu)

財務(wù)結(jié)構(gòu)一方面包括權(quán)益與負債之比,另一方面也指債務(wù)的期限配比,如長期負債與短期負債之比等等。企業(yè)應(yīng)保持穩(wěn)健的財務(wù)結(jié)構(gòu),如所有者權(quán)益與長期負債之和應(yīng)保持在較高的比例上,如65%以上。同時還要在風(fēng)險可控、債務(wù)可接續(xù)前提下,適當(dāng)應(yīng)用成本較低的短期負債,使負債的總體成本保持下降趨勢。還可以請求企業(yè)股東之間達成共識,加大利潤留存比例,不斷地擠出債務(wù),優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)。

全力維系信用等級

企業(yè)與銀行以及資本市場的互動,信用具有極高的含金量。三A級企業(yè),在發(fā)債成本和銀行貸款基準(zhǔn)利率下浮、爭取較充裕的銀行授信方面具有明顯的優(yōu)勢。保持較高的企業(yè)信譽,著力點有兩大方面:對銀行負責(zé),為股東營利。企業(yè)只有保持較好的營利水平,為股東創(chuàng)造價值,才會為銀行所關(guān)注和予以金融支持;企業(yè)只有高度對債權(quán)人負責(zé),如期支付貸款本息,才會為銀行所信賴并形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系,獲得融資優(yōu)勢。

不斷創(chuàng)新商業(yè)模式

商業(yè)模式就是營利模式。財資管控體系的運作應(yīng)從價值管理的高度出發(fā),定期對企業(yè)盈利模式進行診斷與評價,分析盈利結(jié)構(gòu)、利潤來源與投資回報預(yù)期,提出創(chuàng)新商業(yè)模式的建議,甚至方案,使企業(yè)在市場上的競爭力不斷提高。

全面促進管理能力的提升

第6篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)源于美國，早在20世紀90年代末，美國就形成了一條完整的互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)業(yè)鏈。中國互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展遠遠落后于美國，2013年以來，被稱為互聯(lián)網(wǎng)金融的新金融模式呈蓬勃發(fā)展之勢，并對傳統(tǒng)金融模式與金融業(yè)態(tài)產(chǎn)生了沖擊，也引起了金融界、學(xué)術(shù)界、政府部門對互聯(lián)網(wǎng)金融如何發(fā)展的激烈爭論?；ヂ?lián)網(wǎng)金融在中國的發(fā)展是制度要素和技術(shù)要素共同作用的結(jié)果。當(dāng)前中國正處于利率市場化改革的關(guān)鍵時期，存款利率管制還沒有解除，新興互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟蓬勃發(fā)展，傳統(tǒng)金融機構(gòu)意識落后和行為扭曲導(dǎo)致的金融資源錯配等為互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展創(chuàng)造了條件。網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域出現(xiàn)的一系列重大技術(shù)革新，為互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。如新型網(wǎng)絡(luò)編程技術(shù)、新興網(wǎng)絡(luò)社交平臺、網(wǎng)絡(luò)通信工具的出現(xiàn)和移動互聯(lián)網(wǎng)的普及，極大地改變了人們獲取和傳播信息的方式，提高了效率，使碎片化金融服務(wù)成為可能。云計算和大數(shù)據(jù)技術(shù)的發(fā)展改進了信用風(fēng)險的評估建模方法和效率，進而為基于海量數(shù)據(jù)處理的小額信貸和供應(yīng)鏈金融奠定了技術(shù)基礎(chǔ)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的主要業(yè)態(tài)包括互聯(lián)網(wǎng)支付、網(wǎng)絡(luò)借貸、股權(quán)眾籌融資、互聯(lián)網(wǎng)基金銷售、互聯(lián)網(wǎng)保險、互聯(lián)網(wǎng)信托和互聯(lián)網(wǎng)消費金融等?；ヂ?lián)網(wǎng)金融的發(fā)展對促進金融包容具有重要意義，為大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新打開了大門，在滿足小微企業(yè)、中低收入階層投融資需求，提升金融服務(wù)質(zhì)量和效率，引導(dǎo)民間金融走向規(guī)范化，以及擴大金融業(yè)對內(nèi)對外開放等方面可以發(fā)揮重要功能和作用。

二、互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展現(xiàn)狀分析

2.1互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)引起的技術(shù)風(fēng)險

互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展的重要前提條件之一是計算機網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)軟件系統(tǒng)與電腦程序?qū)ヂ?lián)網(wǎng)金融健康快速發(fā)展至關(guān)重要。因此計算機軟件系統(tǒng)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等的安全性將直接影響互聯(lián)網(wǎng)金融的有序運行，如木馬入侵，黑客惡意篡改程序?qū)乐負p害互聯(lián)網(wǎng)金融秩序。計算機軟件、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)專業(yè)性強，需要企業(yè)投入大量的研發(fā)人員與資金開展研發(fā)工作，而且研發(fā)具有極大的正外部性，加之目前互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)規(guī)模一般比較小，人員較少，經(jīng)濟實力有限，所以，一些互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)出于降低運營成本的考慮，基本上采用的是技術(shù)外包策略。由于自身不擁有企業(yè)運作的核心技術(shù)，一旦外部技術(shù)支持不能完全滿足需求，將導(dǎo)致其不能及時有效地向顧客提供金融服務(wù)，形成互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的技術(shù)支持風(fēng)險，而且目前我國具有自主知識產(chǎn)權(quán)的互聯(lián)網(wǎng)金融設(shè)備欠缺，大量依賴從國外進口相應(yīng)軟硬件，這對我國互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)的快速發(fā)展極為不利。

2.2互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)缺乏風(fēng)險控制機制

金融內(nèi)生的脆弱性和不穩(wěn)定性要求金融行業(yè)的所有個體機構(gòu)必須建立對非系統(tǒng)性風(fēng)險的防范機制，這也是防范系統(tǒng)性風(fēng)險的前提條件。但是，與傳統(tǒng)金融機構(gòu)相比，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)普遍存在著缺乏風(fēng)險防范機制的問題，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是在互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)內(nèi)部管理體系的設(shè)計上，沒有從制度層面對客戶信息保護進行考慮，使得互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)在運營管理過程中隱含著泄露個人隱私的風(fēng)險；例如第三方支付機構(gòu)完全有權(quán)利要求消費者提供并核對其有效的身份證明文件上的信息并可對這些信息進行登記保留。同時第三方支付平臺也有義務(wù)保管客戶的信息，確保信息不泄露；二是互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)在業(yè)務(wù)流程上存在許多風(fēng)險隱患。由于互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)大多都是由純粹的互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型而來，面對非正規(guī)金融市場信貸業(yè)務(wù)巨大收益的誘惑，不惜將標(biāo)準(zhǔn)的P2P網(wǎng)絡(luò)借貸由信息服務(wù)平臺變成了信貸平臺。

2.3征信體系不完備導(dǎo)致互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)風(fēng)險

完善公開的信用體系是互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的基礎(chǔ)。我國征信行業(yè)起步于20世紀90年代，2007年國務(wù)院下發(fā)《關(guān)于社會信用體系建設(shè)的若干意見》，提出要以信貸征信體系建設(shè)為重點，全面推進社會信用體系建設(shè)，加快建立與我國經(jīng)濟社會發(fā)展水平相適應(yīng)的社會信用體系基本框架和運行機制。2013年，我國首部征信業(yè)法規(guī)《征信業(yè)管理條例》正式實施，雖然征信體系經(jīng)過20多年發(fā)展，但其建設(shè)并不完善，主要原因是由于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和信用評分能力的局限，而且各種信息無法在短時間內(nèi)覆蓋國內(nèi)多數(shù)企業(yè)和居民，企業(yè)和個人信用信息的正常獲取和檢索途徑也比較缺乏。征信體系建設(shè)不完善易導(dǎo)致了以下兩種結(jié)果：一方面部分互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)為了獲得更多收益，有意放松或放棄成本太高的征信過程，進而使投資者承擔(dān)了額外風(fēng)險；另一方面，由于征信體系的不完備和不規(guī)范，一些P2P網(wǎng)絡(luò)借貸平臺極易演變成“自融平臺”，這事實上是一種非法集資行為，會給整個市場帶來系統(tǒng)性風(fēng)險。另外，互聯(lián)網(wǎng)金融缺乏完備的征信體系，無法形成有效的懲戒機制，互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)類屬于非金融機構(gòu)，無法加入傳統(tǒng)金融行業(yè)的征信體系，不能使用征信系統(tǒng)的信息，也沒有合法的融資渠道和規(guī)范的融資模式，其系統(tǒng)風(fēng)險進一步放大。

三、互聯(lián)網(wǎng)金融健康發(fā)展的對策

3.1加強軟硬件系統(tǒng)建設(shè)，建立健全互聯(lián)網(wǎng)金融電子支付安全管理制度

要盡快熟悉和掌握國際上有關(guān)計算機網(wǎng)絡(luò)安全的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，以便我國互聯(lián)網(wǎng)金融在風(fēng)險防范上與國際接軌。大力發(fā)展先進的、具有自主知識產(chǎn)權(quán)的信息技術(shù)，建立網(wǎng)絡(luò)安全防護體系。此外，要建立災(zāi)難備份以保障互聯(lián)網(wǎng)金融系統(tǒng)在遭受到不可抗拒力量侵害后能及時恢復(fù)，并不斷采用新的安全技術(shù)確保業(yè)務(wù)信息在客戶和銀行之間及時準(zhǔn)確傳遞，營造一個可以信賴的良好的互聯(lián)網(wǎng)金融環(huán)境。加強計算機網(wǎng)絡(luò)方面的人才培訓(xùn)，引進具有國際視野的復(fù)合型人才，提高人才素質(zhì)，為互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展提供良好的技術(shù)與人才支持。

3.2建立和完善互聯(lián)網(wǎng)金融經(jīng)營安全運行機制

建立大型共享型互聯(lián)網(wǎng)金融數(shù)據(jù)庫，規(guī)避互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品本身的風(fēng)險。建立金融信息管理分析系統(tǒng)和金融科技風(fēng)險監(jiān)測、預(yù)警體系，逐步建立針對電子商務(wù)平臺的風(fēng)險評價和預(yù)警制度，加大對其經(jīng)營管理和風(fēng)險防控的指導(dǎo)與監(jiān)管力度，防范部分平臺的風(fēng)險暴露演變?yōu)閰^(qū)域性乃至系統(tǒng)性的金融風(fēng)險。針對金融產(chǎn)品研發(fā)的各個階段，應(yīng)建立產(chǎn)品設(shè)計子模塊間的共同管理模式，相關(guān)部門和多個子模塊負責(zé)人共同參與審核，確保并行工程的運轉(zhuǎn)效率，將復(fù)雜產(chǎn)品創(chuàng)新中多角度的風(fēng)險識別、評估和控制的任務(wù)進行必要的分解，分階段審核，并根據(jù)統(tǒng)一的各階段審核評價標(biāo)準(zhǔn)，明確產(chǎn)品創(chuàng)新各階段風(fēng)險管控和財務(wù)成本效益分析要求，從內(nèi)外部監(jiān)管、市場、技術(shù)、財務(wù)、運營等多視角加強產(chǎn)品創(chuàng)新風(fēng)險的識別、評估和預(yù)控管理。

第7篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

摘要：企業(yè)內(nèi)部控制的建立和完善對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有舉足輕重的作用。理論界和實務(wù)界對風(fēng)險管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系一直存在爭論，文章試著從風(fēng)險管理和內(nèi)部控制之間的關(guān)系，及我國企業(yè)內(nèi)部控制實施方面存在的主要問題進行探究，并基于風(fēng)險管理對內(nèi)部控制提出建設(shè)措施。 關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；風(fēng)險導(dǎo)向 

中圖分類號： C93 文獻標(biāo)識碼： A

一、引言 企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項長遠工作。建立內(nèi)部控制管理的長效機制，將企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范落到實處，真正發(fā)揮內(nèi)部控制體系在企業(yè)管理中的重要作用，成為企業(yè)迫在眉睫的難題。隨著我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》和《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》的相繼，企業(yè)內(nèi)部控制制度的建立和實施開始提上工作日程，全國各地掀起內(nèi)部控制建設(shè)的新。 廣西財政廳《關(guān)于做好廣西柳工機械股份有限公司等企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系試點工作的通知》（桂財會[2010]72號）明確了廣西區(qū)域內(nèi)開展內(nèi)部控制規(guī)范體系試點工作的五家企業(yè)。中信大錳礦業(yè)有限責(zé)任公司（以下簡稱“中信大錳”）成立于2005年8月，是集采、選、冶于一體的錳系產(chǎn)品生產(chǎn)與研發(fā)大型企業(yè)集團公司，公司錳礦資源儲量位居中國之首，同時擁有海外高品質(zhì)礦產(chǎn)資源基地，是我國目前最大的錳生產(chǎn)商。2010年11月18日，中信大錳控股有限公司成功在香港主板掛牌上市，截止2011年12月底，中信大錳總資產(chǎn)89億港元，營業(yè)額36.55億港元，純利增長78.3%至4.09億港元。2011年，中信大錳被納入《廣西國民經(jīng)濟和社會發(fā)展“十二五”規(guī)劃綱要》重點建設(shè)的深加工項目之一，公司獨立承建的廣西錳業(yè)工程技術(shù)研究中心成為廣西區(qū)政府實施的“千億元產(chǎn)業(yè)重大科技攻關(guān)工程” 技術(shù)研究中心建設(shè)試點單位。 為了實現(xiàn)“綜合優(yōu)勢明顯、成為若干領(lǐng)域領(lǐng)先、具有核心競爭力的國際一流大型企業(yè)集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)，中信大錳一手抓企業(yè)內(nèi)部管理，一手抓企業(yè)長遠發(fā)展，以企業(yè)管理促進企業(yè)長遠發(fā)展，以企業(yè)長遠發(fā)展引領(lǐng)企業(yè)管理方向。2011年，中信大錳成為廣西內(nèi)部控制建設(shè)試點企業(yè)之一，該公司以內(nèi)部控制體系建設(shè)為契機推動企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級，不斷提高管理水平，爭取低成本、高效率、好效果地完成內(nèi)部控制體系建設(shè)工作，真正做到通過內(nèi)部控制體系建設(shè)來提高企業(yè)管理水平，為企業(yè)快速發(fā)展打下堅實的根基，不斷提升了企業(yè)核心競爭力。 二、中信大錳內(nèi)部控制管理創(chuàng)新 （一）以內(nèi)部控制體系建設(shè)為突破口，實現(xiàn)管理創(chuàng)新 中信大錳在快速發(fā)展的過程中，企業(yè)規(guī)模迅速擴大，業(yè)務(wù)量迅速增長，業(yè)務(wù)空間范圍迅速拓寬，管理層級迅速增多，管理難度越來越大。只有企業(yè)內(nèi)部管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐，企業(yè)才能發(fā)展得既“快”又“穩(wěn)”?；仡櫸鞣焦芾砝碚摰陌倌晔?，企業(yè)管理從最初的經(jīng)驗管理模式到20世紀初科學(xué)管理的理論管理模式、以及近年來的文化管理模式，理論管理模式直到近年來才受到挑戰(zhàn)。理論管理模式強調(diào)“硬”，通常意味著更嚴格的規(guī)章制度，從員工角度看就是“要我做，而且要按照規(guī)定做”；文化管理模式強調(diào)“軟”，通常是以文化來感染人、激勵人，從員工角度看就是“我要做，而且我知道怎么做才符合規(guī)定”。企業(yè)管理的最高境界是“無為而治”，即完全的文化管理模式。達到企業(yè)管理的最高境界的前提條件是員工需要明確有哪些規(guī)定。一個企業(yè)到底采用何種管理模式，取決于企業(yè)的文化環(huán)境和管理現(xiàn)狀。中信大錳經(jīng)過六年的發(fā)展，沉淀了一定的企業(yè)文化，積累了一定企業(yè)管理經(jīng)驗，但要為騰飛做準(zhǔn)備，尚需做實管理的根基。中信大錳以內(nèi)部控制建設(shè)為突破口，通過加強公司戰(zhàn)略及具體業(yè)務(wù)的相關(guān)制度的建設(shè)和實施工作，以強化對子公司、分公司的管控，實現(xiàn)“縱向到底、橫向到邊”的全員、全業(yè)務(wù)、全過程的有效管控。 （二）以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，全面布局內(nèi)部控制體系的建設(shè)進程 系統(tǒng)是指由相互作用和相互依賴的若干組成部分結(jié)合而成的、具有特定功能的有機整體。企業(yè)內(nèi)部控制是企業(yè)全員參與、涵蓋企業(yè)全范圍和業(yè)務(wù)全過程的管理活動，包括企業(yè)經(jīng)營理念、管理哲學(xué)、公司治理、組織架構(gòu)、企業(yè)文化、社會責(zé)任、人力資源、風(fēng)險管理、業(yè)務(wù)流程、信息化建設(shè)等多個方面，內(nèi)部控制體系建設(shè)是一項龐大的工程。內(nèi)部控制體系建設(shè)工作意味著管理變革，但不是重來的劇烈變革，而是適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的漸進式變革，是一項長期性的工作。中信大錳結(jié)合企業(yè)管理現(xiàn)狀，以系統(tǒng)論為基礎(chǔ)，將內(nèi)部控制分為“管理中的控制”和“控制中的控制”兩個層次，在兩個層次內(nèi)控的實施中建立了“三道防線”，采取“全面展開、分線進行”的工作方式，全面開展內(nèi)部控制體系建設(shè)工作。中信大錳建立的“三道防線”有：第一道防線是各業(yè)務(wù)部門及下屬單位業(yè)務(wù)流程負責(zé)人；第二道防線是由董事長及總經(jīng)理為首的風(fēng)險管理及內(nèi)部控制項目委員會，其下設(shè)風(fēng)險管理及內(nèi)部控制管理項目工作小組；第三道防線是審計委員會下屬內(nèi)部審計職能部門。 中信大錳創(chuàng)新了“全面展開、分線進行”的工作方式（見圖1）：首先根據(jù)18項指引以及企業(yè)需要的特殊指引，全面完善《企業(yè)管理制度手冊》，并將其固化為標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)制度手冊；其次，分解整合投融資、項目管理、財務(wù)、采購等重點流程，形成重點流程手冊；再次，建立重點風(fēng)險內(nèi)控手冊；完成重點內(nèi)控評價手冊；最后待重點流程運行平穩(wěn)后，再完善其他方面的流程、內(nèi)控和評價手冊。 （三）以成本效益為原則，整合資源，將各項管理工作融于內(nèi)部控制體系建設(shè)之中 中信大錳自2005年成立以來先后頒布了85項管理制度，這些制度散落于年度歸類中，不僅缺乏系統(tǒng)性，而且部分制度存在冗余或不全，更談不上為實施人員所熟知和應(yīng)用。內(nèi)部控制體系建設(shè)如何與前期管理工作相銜接？內(nèi)部控制體系建設(shè)如何與風(fēng)險管理、質(zhì)量管理、安全管理、上市監(jiān)管等要求相融合？中信大錳以成本效益為原則，充分考慮企業(yè)各方面的管理要求，在理清內(nèi)部控制體系建設(shè)與其他管理要求之間關(guān)系的基礎(chǔ)上，找到企業(yè)管理與企業(yè)實際情況的融合點，將各項管理工作融于內(nèi)部控制體系建設(shè)之中，對內(nèi)部控制體系的建設(shè)形成先“管理中的控制”、再“控制中的控制”兩個層次。通過內(nèi)部控制體系建設(shè)促進企業(yè)不斷創(chuàng)新管理，不斷提高企業(yè)管理水平。 “管理中的控制”包括兩個方面：一是對現(xiàn)有管理制度進行調(diào)整或優(yōu)化，形成統(tǒng)一的制度規(guī)范，制定《管理制度手冊》，制度手冊包括目錄索引、記分冊、崗位職責(zé)說明書、工作綜合表等內(nèi)容，保證職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)利匹配；二是按照制度手冊，系統(tǒng)梳理生產(chǎn)、經(jīng)營、管理業(yè)務(wù)流程，制定出流程（運行）手冊，包括流程地圖、流程操作手冊（相關(guān)表單工具及管理報告體系）、流程相關(guān)部門的業(yè)務(wù)考核指標(biāo)、模板工具、分級授權(quán)體系等。 “控制中的控制”突出企業(yè)風(fēng)險的控制和內(nèi)部控制的自身控制機制?！翱刂浦械目刂啤斌w現(xiàn)為兩個方面：一是建設(shè)風(fēng)險內(nèi)控體系，通過測試各項制度的執(zhí)行情況，識別關(guān)鍵風(fēng)險點，建立健全風(fēng)險評估機制，優(yōu)化風(fēng)險評估措施，形成《企業(yè)風(fēng)險內(nèi)控手冊》，該手冊索引查詢所關(guān)注的制度，或者通過制度也可以索引查詢相關(guān)的風(fēng)險內(nèi)控手冊；二是研究開展內(nèi)部控制的自我評價方法，建設(shè)和實施內(nèi)部控制評價工具和體系，形成《內(nèi)部控制評價手冊》包括診斷內(nèi)控體系、風(fēng)險評估報告、企業(yè)內(nèi)控自評報告等內(nèi)容，以增強內(nèi)部控制的自我評價能力。 內(nèi)控體系信息化是內(nèi)控體系建設(shè)的方向。適時引入信息系統(tǒng)工具，將內(nèi)控固化于內(nèi)控信息系統(tǒng)中，不僅可以提高信息溝通效率、提高企業(yè)管理效率和效益，而且可以增強內(nèi)控體系的執(zhí)行效果。但內(nèi)控信息化的建設(shè)成本也讓不少公司望而卻步。2012年2月，中信大錳公司啟動公司信息化總體規(guī)劃項目大會，要求把信息化規(guī)劃項目與公司正在開展的內(nèi)控體系建設(shè)項目充分結(jié)合，共同推進。只有當(dāng)“內(nèi)部控制體系建設(shè)以不斷提升企業(yè)核心競爭力為中心點”的觀念深入人心時，才能使企業(yè)全體員工在控制的同時具有全局觀念，才會達到“我要做，而且我知道怎么做才符合規(guī)定”的最高境界。 參考文獻： [1]劉好：《關(guān)于集團內(nèi)部控制建設(shè)的思考》，《金融經(jīng)濟》2011年 第12期。 [2]景方：《考核突圍》，中國經(jīng)濟出版社2009年版。 [本文系廣西教育廳科研資助項目“北部灣區(qū)域企業(yè)內(nèi)部控制調(diào)查研究報告”（批準(zhǔn)號：201012MS117）的階段性研究成果] 

第8篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

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[2]王珊，王會舉，覃雄派，周@.架構(gòu)大數(shù)據(jù)：挑戰(zhàn)、現(xiàn)狀與展望[J].計算機學(xué)報，2011，10：1741-1752.

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第9篇：金融風(fēng)控體系建設(shè)范文

【關(guān)鍵詞】內(nèi)部控制；風(fēng)險管理；公司治理；戰(zhàn)略管理

受美國2002年出臺的薩班斯――奧克斯利法案（以下簡稱SOX法案）的影響，我國所有赴美上市及計劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國監(jiān)管機構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評估報告。同時，隨著經(jīng)濟全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場、要素市場和金融市場的價格沖擊越來越大，各類風(fēng)險產(chǎn)生的擴張效應(yīng)和聯(lián)動效應(yīng)越來越嚴重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險管理方面的最佳實踐，提出整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想，以期對我國企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

（一）內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀70年代中期的“水門事件”引起了美國立法者和監(jiān)管團體對內(nèi)部控制問題的重視。美國國會于1977年通過的《反國外腐敗法》是美國在公司內(nèi)部控制方面的第一個法案。1980年后，美國COSO委員會將“內(nèi)部控制”定義為“一個組織設(shè)計并實施的一個程序，以便為達到該組織的經(jīng)營目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動分成五大組成部分，即：控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與交流和監(jiān)督評審。

2002年，美國成立的上市公司會計監(jiān)管委員會（簡稱PCAOB）明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評價的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國家和地區(qū)的資本市場也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國在2005年先后出臺了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個文件。上述兩個文件參照了美國SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

（二）風(fēng)險管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險管理理論發(fā)展大致分為三個階段。第一階段：以“安全和保險”為特征的風(fēng)險管理。100多年前航運企業(yè)風(fēng)險管理的主要措施就是通過保險把風(fēng)險轉(zhuǎn)移給保險公司。第二階段：以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險”為特征的風(fēng)險管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國1977年的《反國外賄賂法》要求公司管理層加強內(nèi)部會計控制；1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段：以“風(fēng)險管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險管理。風(fēng)險管理實踐表明，僅靠內(nèi)部控制難以實現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險管理整合框架》（簡稱ERM），提出了由三個維度構(gòu)成的風(fēng)險管理整合框架。

我國國務(wù)院國資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》（以下簡稱《指引》），標(biāo)志著我國中央企業(yè)建立全面風(fēng)險管理體系工作的啟動。

（三）內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動力則來自企業(yè)對風(fēng)險的認識和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營、財務(wù)報表的真實可靠和經(jīng)營結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險管理應(yīng)該達到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動作用，具體體現(xiàn)在以下兩個層面：

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評審體系以及內(nèi)控自我評估體系；而目前國內(nèi)外較為認可的企業(yè)風(fēng)險管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險管理整體框架。這兩個框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進工作的步驟層面，從國內(nèi)大型國有企業(yè)集團開展內(nèi)部控制和風(fēng)險管理的推進步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險管理的做法是符合我國國情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險管理除包括內(nèi)部控制的三個目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo)；全面風(fēng)險管理的八個要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識別和風(fēng)險對策三個要素。從二者的實質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項職能，而全面風(fēng)險管理貫穿于管理過程的各個方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險，側(cè)重于財務(wù)和運營；而全面風(fēng)險管理強調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實踐

寶鋼股份是寶鋼集團的核心子公司。公司從2005年增資擴股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理擔(dān)任組長的內(nèi)控評審項目開始啟動。

內(nèi)控項目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計占整個寶鋼股份合并報表范圍的80%以上。評審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個。在對12大流程風(fēng)險控制點辨識的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊，形成公司全面的內(nèi)控改進點報告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評估工作，形成公司內(nèi)控自我評估報告。

在項目實施過程中，公司組織了多場內(nèi)控培訓(xùn)會，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時，公司對發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點狠抓落實整改，并對各單位的問題匯總報告進行整理；評審項目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點和自身的業(yè)務(wù)進行對比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評審項目和常規(guī)審計工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險管理領(lǐng)域的實踐

寶鋼從2007年開始全力推進全面風(fēng)險管理體系建設(shè)，這既是資本市場的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團有限公司董事會確定的全面風(fēng)險管理的總體目標(biāo)是：圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，使風(fēng)險管理機制成為寶鋼經(jīng)營管理各個環(huán)節(jié)的有機組成部分。公司具體實施情況包括以下幾個方面：

（一）以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險管理體系建設(shè)的起點和保障，而董事會建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國資委所屬中央企業(yè)中首批董事會試點企業(yè)，在完善董事會試點的過程中優(yōu)化董事會成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會運作機制，初步形成了出資人、決策機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)和經(jīng)營層之間各負其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機制。

同時，寶鋼按照國資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險管理部門和內(nèi)部審計機構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè)：總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè)：總部層面成立由分管副總經(jīng)理擔(dān)任組長的“全面風(fēng)險管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運行改善部作為風(fēng)險管理的綜合管理部門，對全面風(fēng)險管理的日常工作進行協(xié)調(diào)和推進。第三道防線建設(shè)：審計部負責(zé)對風(fēng)險管理體系的建設(shè)情況及工作效果進行客觀、獨立的監(jiān)督評價。對各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評價，及時發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

（二）與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對策略性、全局性業(yè)務(wù)進行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)，對于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險管理體系分集團公司和各子公司兩個層面推進。集團公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險管理為重點，通過推進風(fēng)險管理文化建設(shè)、推動內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險的應(yīng)對策略、完善重大風(fēng)險預(yù)警和報告機制、強化風(fēng)險管理的檢查監(jiān)督機制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運營風(fēng)險的角度出發(fā)，重點推進四項工作：1.建立風(fēng)險管理的組織體系和工作機制；2.對重大風(fēng)險進行識別和評估，形成重大風(fēng)險清單，確定風(fēng)險管理的重點領(lǐng)域；3.針對重大風(fēng)險涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評估、完善內(nèi)控體系，并落實為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊；4.針對可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機制，制定應(yīng)急預(yù)案。

（三）建立了財務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財務(wù)風(fēng)險以及可能造成的損失可以通過財務(wù)指標(biāo)的計算和分析得到量化和預(yù)警

在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險管理框架設(shè)想

通過長期的工作實踐和思考分析，筆者認為：企業(yè)的風(fēng)險管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險管理整合系統(tǒng)如圖1所示：

（一）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進行整合

風(fēng)險管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動是風(fēng)險管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國內(nèi)部審計師協(xié)會（IIA）指出，企業(yè)風(fēng)險管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護和增強股東價值”。而公司治理則是董事會為了維護公司利害相關(guān)者的利益而對管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險管理的責(zé)任，董事會則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險管理活動，如在風(fēng)險管理的過程中對管理層進行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動。

（二）風(fēng)險管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中：

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險管理提供政策；而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險管理提供資源與支持。公司實施不同的戰(zhàn)略，會引起不同的風(fēng)險，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險應(yīng)對措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)增長，企業(yè)價值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價值客戶價值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長期股東價值的增長來自于客戶價值的增長。企業(yè)要獲得長期穩(wěn)定的客戶價值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險管理的政策；由高管確定風(fēng)險管理的偏好；由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險管理流程、文件和模型；在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動控制裝置，以促進事件的自動處理和報告的自動生成，并使用分析工具對這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進行分析，為決策者提供風(fēng)險應(yīng)對的信息。

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