現(xiàn)代企業(yè)管理思維變革探究
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摘要：從眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)失敗根源分析，產(chǎn)品競爭激烈、投資環(huán)境欠缺、資金流中斷等是創(chuàng)業(yè)失敗的主因，還有法律法規(guī)風險、市場營銷失敗、模式失敗、產(chǎn)品入場時機不對、客戶過于分散等都是現(xiàn)代公司倒閉的原因。企業(yè)的發(fā)展離不開變革，在現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展過程中，管理思維應(yīng)適應(yīng)當下，在管理中尋求變革，學會把企業(yè)做小、做精，并在自己擅長的領(lǐng)域堅定不移地鉆研下去，才會有燦爛的明天。
關(guān)鍵詞：企業(yè)；發(fā)展；變革
2022年，國際上發(fā)生了很多大事，對我國企業(yè)的影響是巨大的，這既是挑戰(zhàn)，也是機遇。中國的經(jīng)濟在新冠肺炎疫情的影響下，不退反進，成為全球一顆耀眼的明星，在國際的影響力不斷提升。企業(yè)作為一個國家經(jīng)濟發(fā)展的貢獻者，其發(fā)展的好壞對中國的經(jīng)濟影響是顯然易見的。在新時代下，企業(yè)的運營管理必然面臨來自各個方面的巨大壓力，在國際貿(mào)易自由化與經(jīng)濟全球化等發(fā)展趨勢的深入影響下，保持企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)濟實力，并使公司活下去，既需要企業(yè)家的超常眼界與決策能力，也需要企業(yè)家改變創(chuàng)新的勇氣。目前，公司轉(zhuǎn)型和變革管理，已成為國內(nèi)外公司日益關(guān)注的話題。
一、相關(guān)理論
管理學界對于公司轉(zhuǎn)型及變革管理的課題研究中，較為經(jīng)典的研究成果大多源自西方，而東方的研究成果則較多源自日本學術(shù)界。面對日漸興盛的國內(nèi)公司，甚少有適合國情的研究成果。在對企業(yè)變革管理的影響因素研究中，公司文化一直都被認為是一種主要的中介變量，我國企業(yè)和西方企業(yè)在企業(yè)文化和組織管理問題上，存在著一些根本性的差異。德裔美籍心理學家、拓撲心理學的奠基人庫爾特·勒溫（KurtLewin，1947）把社會變革流程分成三個發(fā)展階段：第一階段是現(xiàn)況的解凍，第二階段是改造行動的步驟，第三階段是經(jīng)歷改革轉(zhuǎn)化期后，達到新的狀況而后進行再封凍，以保持社會改革效果。庫爾特·勒溫的改革項目三步驟架構(gòu)通常被歸類于計劃性改革學派中，他的研究重點是使改革實踐界認識到，在實施改革方案之前，企業(yè)應(yīng)該注重于怎樣使團隊成員有計劃地結(jié)束當前現(xiàn)況，并且面對未來的改革起步點。除此以外，庫爾特·勒溫還希望企業(yè)領(lǐng)導階層不要在實現(xiàn)最初設(shè)計的改革項目目標之后，就停止所有的努力，從而忽略將改革成果貫徹于團隊文化中。在團隊轉(zhuǎn)型流程與影響因素的探討上，研究者約翰·科特（JohnP.Kotter，1995）首先指出了有關(guān)團隊轉(zhuǎn)型的八大問題，在約翰·科特的研究成果中，不僅僅標示出了這八個造成轉(zhuǎn)型失敗的因素，同時指出了最重要的團隊轉(zhuǎn)型八步。盡管，將庫爾特·勒溫三階段變革模式用于了解組織內(nèi)部變革的基本過程，是一種很通用的理論框架，但是，對這個模式最大的指責是它的適用范圍過廣。因此，也有許多研究者針對庫爾特·勒溫的改革模式加以改進，并使得其更具實務(wù)性。英國學者布洛克和巴頓（Bullock&Batten，1985）在檢視了超過三十個的計劃性改革模式之后，研發(fā)出了四階段計劃改革模式。學者布尼斯（Burnes，2004）則指出，這個四階段模式針對多數(shù)變革情境而言，具有高度的可適用性。在改革管理研究上，這些學者認為改革管理工作和傳統(tǒng)項目管理在功能方面有所不同，傳統(tǒng)是將項目限制為對一個較小的特定群體于技術(shù)方面與流程方面的管理工作，而改革管理工作則注重改革的人性面與企業(yè)中各層次的領(lǐng)導者(TATAConsultancyServices，2013)。在項目管理協(xié)會（PMI，2013）的調(diào)查中，在社會變化過程及關(guān)鍵因素上均存在著相似及不同的影響，并總結(jié)出了五個共同的社會特質(zhì)，分別為：創(chuàng)造變化的原因與能力；一種理想或由當前社會現(xiàn)況發(fā)展到未來所需的經(jīng)營成果及行動；評估社會現(xiàn)存的制度、過程或功能，并引導其發(fā)生改變；通過較低幅度的改變，來引導社會更大的變化；溝通的意義，特別在于獲取支援和參與。而在約翰·科特的后續(xù)研究中，更指出某個團體如果不能使足夠多的成員形成足夠高的緊迫感，將會降低團隊工作效率。
二、企業(yè)經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀
一、傳統(tǒng)企業(yè)的經(jīng)營模式
公司的發(fā)展過程就好像隊列，當排成縱隊時，大伙都陸續(xù)站起來，每人都可以看見他前邊的人的后腦勺，后邊的人或者更前邊的人他都看不見，這些人一旦搞小活動他也就無從察覺了。傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)鏈結(jié)構(gòu)是：廠商必須先要把商品銷售給經(jīng)銷商，然后經(jīng)銷商再銷售給二批商，最后二批商再透過各個零售商賣給消費者。所以，消費者本身對抗的是零售商，二批商對抗的是經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商對抗的則是廠家。這樣一環(huán)扣一環(huán)，信息是不對稱的，而且被層層阻隔，每一環(huán)都很難摸清整條產(chǎn)業(yè)鏈。主要的問題就來了，因為是一路縱隊，所以很輕易就可以產(chǎn)生塔羅牌的效果，如果前一段跌倒了，后邊的人也會跟著跌倒，某個環(huán)節(jié)被卡住就滿盤皆輸?，F(xiàn)在，人們的購買渠道出現(xiàn)了很多改變，社會購買力不旺。排在最前的零售商首先受到了沖擊，從而使得后面的產(chǎn)業(yè)鏈出現(xiàn)了連鎖反應(yīng)。對二批商而言，因為要和同行拼價錢，因此折扣銷售已經(jīng)成為慣例，需要通過多拿點貨來減少自己的成本，這也就造成了大量庫存。對經(jīng)銷商而言，盡管將品牌銷售給了二批商，可是由于二批商的回款沒有及時兌付，從而造成了巨大損失。對廠家而言，除應(yīng)收賬款越來越多以外，由于用工成本也越來越高，稅收負擔越來越重，再加上商品同質(zhì)化現(xiàn)象嚴重，產(chǎn)品缺乏附加值，生產(chǎn)利潤率也越來越低，工廠倒閉得越來越多。這也正是我們現(xiàn)在看到的狀況：每一條環(huán)節(jié)都越做越累、盈利也越來越少，每一條環(huán)節(jié)都急切想要改變，但是因為受到上下游環(huán)節(jié)的挾持，所以僅憑單方面的力量無法改變局面。
二、互聯(lián)網(wǎng)時代的經(jīng)營模式變化
還是以排隊為例，隨著市場信息的公開性不斷增強，不管你是哪一類環(huán)節(jié)，都能直面其他環(huán)節(jié)。隨著電子商務(wù)平臺、移動支付等電商工具的發(fā)展，消滅了信息鴻溝，大家能夠自如地進行互動，所以本質(zhì)變化就出現(xiàn)了：當這一路縱隊成為一路橫隊，大伙站在一塊，誰高誰矮、誰在做小動作都一目了然，這時中國傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈必將進行根本改革。網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)業(yè)鏈從縱向拉成了橫向，讓大伙平行、和諧地站在一塊，這是一次巨大的變化。傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈是一環(huán)吃一環(huán)，在商品流通的過程中，各個環(huán)節(jié)都是加價之后再出貨，這是單向的賺差額模式。上游環(huán)節(jié)到底賺取了你多少差額，你是不清楚的，因為上下游環(huán)節(jié)是一條相互侵吞的利益鏈條，此消彼長，所以大家都在相互保密。但是現(xiàn)在情況完全不一樣了，舉個最直觀的例子：由于電商的流行，使得不少消費者有機會直接和品牌方聯(lián)系，所以更多的消費者更喜歡跳過中間環(huán)節(jié)直接付款給品牌方，這樣，現(xiàn)金就會直接到了品牌方手中。那么在這時，中間的渠道方又該如何賺錢呢？答案是，所有人先有個約定，大家共同協(xié)定出一種分配比例，當品牌方收到錢以后，再根據(jù)這個約定將錢分攤出去。于是所有人都以合同條款為約束，形成一種全新的商業(yè)價值鏈，彼此協(xié)作。這樣，商品從研發(fā)生產(chǎn)再到用戶手中，整個流程就會變得更加公開。每一個環(huán)節(jié)能掙多少錢，也都越來越公平透明，而不是像過去那樣層層保密。面對這個越來越公平、公開的商業(yè)路徑，以前那些經(jīng)營利益層層盤剝、運營效益層層衰減的經(jīng)營縱隊模式，也勢必要陷入崩潰。
一、重人才、輕資產(chǎn)
中國漢字中的企字很早就告訴了我們，企業(yè)的發(fā)展離不開人，有人就有企業(yè)，沒人就變成了止業(yè)。現(xiàn)在真心注重人才培養(yǎng)的大公司已不多見，一些老總寧可拿一百萬元買一套設(shè)備堆到工廠里，也不愿意定期出點錢聘請專業(yè)人員，出現(xiàn)了經(jīng)典的重固定資產(chǎn)、輕人才培養(yǎng)的通病。同時，不少公司愿意用聽話的員工，是因為領(lǐng)導覺得這些人很符合公司價值觀，符合領(lǐng)導胃口，但真正有實力的人員往往會被公司逼走。所以企業(yè)家要解決資產(chǎn)情結(jié)，及時清理掉不適合企業(yè)經(jīng)營目標的固定資產(chǎn)，并選擇較輕資產(chǎn)進行適當管理，以逐步提高固定資產(chǎn)的經(jīng)營效益。同時也要做好人員管理工作，不能單憑自身喜好評判人員的價值優(yōu)劣。
二、重效率、輕規(guī)模
我國商業(yè)傳統(tǒng)較為重視企業(yè)的規(guī)模大小，看企業(yè)好與不好，首先要看企業(yè)規(guī)模是大還是小。事實上，在未來不少企業(yè)必定是較為小型的企業(yè)，而小規(guī)模企業(yè)要想存活就必須在工作效率上比大公司更高，不然很快就會被大公司給消滅了。如果小企業(yè)的服務(wù)做得比大公司好一些、快捷一些、價格低一些、產(chǎn)品外觀漂亮一些、使用方便一些、更個性化一些，這樣的小企業(yè)就會活得更好。
三、重客戶、輕銷量
這兩年各個行業(yè)都遭遇產(chǎn)品價格戰(zhàn)威脅，缺乏資金支撐的老板們苦惱不已：跟著打產(chǎn)品價格戰(zhàn)，就要舍棄微薄的盈利；不跟著打產(chǎn)品價格戰(zhàn)，就要舍棄僅有的銷量。其實，要在競爭中勝出，就要把自身商品的最大價值體現(xiàn)出來，不要在價格上爭奪，要在價值上爭奪。企業(yè)在進行每一個產(chǎn)品訂單時，都必須清楚一點：由于我們的產(chǎn)品價值是有限的，產(chǎn)品的數(shù)量也是有限的，所以我們必須通過預測它的有限性，對能掙到的利潤做到心里有數(shù)。這也就要求我們的公司管理必須有明確的價值觀，要清醒認識到，公司的銷售究竟是出于效益考量，還是出于價值考量。
四、重市場、輕生產(chǎn)
人們認為，產(chǎn)品銷售是公司的生存之本，這是有一定正確性的，但是，它是大生產(chǎn)時代的思想結(jié)果。在信息時代，公司的命根不在于產(chǎn)品銷售，而在于技術(shù)和用戶。許多公司都沒有優(yōu)勢的專業(yè)領(lǐng)域和生產(chǎn)方面的專業(yè)人才，做產(chǎn)品銷售全靠老總個人認識和直覺。公司如果有了一定發(fā)展就應(yīng)該以品牌和用戶為引導，如此才可以維持公司長效的競爭力。品牌思想就是工業(yè)時代的基本思想，這個時候是以銷定產(chǎn)，是市場發(fā)展導向，是零存貨策略。這兩年，部分企業(yè)都營大于銷，經(jīng)營好了，也就是把產(chǎn)品定位好了，銷售就不是問題。
五、重發(fā)展、平臺化
網(wǎng)絡(luò)平臺化是企業(yè)發(fā)展壯大的必然途徑。網(wǎng)絡(luò)平臺化的實質(zhì)意義，是使本行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈由縱隊變?yōu)闄M隊，進而使本行業(yè)的企業(yè)形成一個合作生產(chǎn)的機制。而平臺化的真正含義，實際上是為企業(yè)乃至個人帶來了創(chuàng)造價值的機遇，并使其實現(xiàn)了一加一大于二的綜合效果。在中國，以后必然會有更多的平臺式企業(yè)出現(xiàn)，阿里和騰訊就是其中翹楚。騰訊公司利用自身流量把不少企業(yè)并入旗下，在微信上造就了無數(shù)自媒體人。阿里集團也并購了不少企業(yè)，淘寶造就了不少店主。此外還有各類直播平臺、自媒體平臺等，眾多個人或小集團都在這些平臺上崛起。公司首先要把資源集中于某一品類，以形成垂直打通、橫向融合的能力，包括原材料采購、產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)，再到整個營銷體系，以及后期的維護。而后，公司內(nèi)部需要整合運營，形成一個合作機制，要將相同的需求、資源、服務(wù)渠道歸類整合，以實現(xiàn)企業(yè)協(xié)同生產(chǎn)。
四、結(jié)語
現(xiàn)代企業(yè)的成長，離不開管理，離不開技術(shù)，離不開顧客，也離不開服務(wù)，更離不開創(chuàng)新。只有適應(yīng)企業(yè)生命周期規(guī)律，適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展規(guī)律，才能在全球競爭中立于不敗之地。
參考文獻
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作者:陳有毅 單位:廣東白云學院
